Помоги проекту - поделись книгой:
Столетиями религиозные ордена были учителями дисциплины: они были специалистами по времени, великими мастерами по ритму и регулярной деятельности. Но дисциплины изменяют методы упорядочения времени, из которых они произошли. Прежде всего они их совершенствуют. Начинают считать в четвертях часа, минутах, секундах. В армии систематически проводился хронометраж стрельбы, предложенный ранее Вобаном. В начальных школах разбивка времени становится все более дробной; все виды деятельности до мелочей регулируются приказами, которые должны выполняться немедленно: «При последнем ударе часов один из школьников звонит в колокол, и с первым его звоном все школьники становятся на колени, скрещивают руки и опускают глаза. По окончании молитвы учитель подает один сигнал, означающий, что ученики должны подняться, еще один – что они должны воздать хвалу Спасителю, и третий, приглашающий их сесть».
На фабриках предписывается: «Строго запрещается во время работы развлекать товарищей жестами или иным образом, играть в игры, есть, спать, сплетничать и смешить». И даже во время обеденного перерыва «не допускается никаких россказней, похвальбы своими похождениями или другой болтовни, отвлекающей рабочих от дела». Кроме того, «строго воспрещается под каким бы то ни было предлогом приносить вино на фабрику и выпивать в цехах».
http://paradigma.narod.ru/04/dmitriyev_genealogia.html
Секретариат политбюро: стандарты хранения информации. XX в.
Одна из самых важных комиссий ЦК – циркулярная. По всяким крупнейшим вопросам ЦК принимает директиву и рассылает ее местным организациям – это циркуляр ЦК. Циркулярная комиссия ЦК и создает текст этих циркуляров… Каждый день идут новые циркуляры.
Какие из них сохраняют силу, какие устарели, какие изменены ходом событий или новыми решениями, никому не известно. И как местные организации разбираются в этой накопившейся массе циркуляров? И как среди этих тысяч циркуляров найти то, что нужно? Я не питаю иллюзий насчет организационных талантов местных партийных бюрократов. Я кончаю тем, что беру всю массу циркуляров, выбрасываю то, что устарело, изменено или отменено; а все, что представляет годную директиву, собираю в книгу, сортирую по вопросам, темам, разделам, времени и по алфавиту. Так, чтобы можно было мгновенно по индексам найти то, что нужно. И прихожу к Кагановичу. Теперь он уже ждет от меня только серьезных вещей. Не без некоторого озорства я нахожу термин, который его пленит. «Товарищ Каганович, я предлагаю произвести кодификацию партийного законодательства». Это звучит торжественно. Каганович термином упоен. Пускается в ход вся машина. Молотов тоже чрезвычайно доволен. Это дает книгу на 400–500 страниц. Книга получает название «Справочник партийного работника». Типография ЦК ее печатает. Она будет переиздаваться каждый год.
http://chaikago.by.ru/ychoba/knigi/Moshkov3/MEMUARY/BAZHANOW/stalin.html
Илья Правский, руководитель проектов группы компаний «ПИК», участник Тайм-менеджерского сообщества
ТМ-тренинг ожидания оправдал. Всем было интересно, каждый что-то оттуда вынес. Конечно, объем того, что люди реально усвоили, – это вопрос, который каждый решает для себя сам.
Все те ТМ-проекты, которые уже были проведены, касались только наших внутренних дел, организовывались в пределах одного департамента. Поэтому мы планируем несколько расширить область работ.
Скорее всего, мы закажем Глебу еще один тренинг по управлению временем – у нас есть ряд департаментов, с которыми мы связаны общими проектами.
ТМ нужен в том числе для того, чтобы выполнять достаточно сложные проекты. В таких делах необходимо иметь уверенность в том, что люди по другую сторону стола говорят на одном с нами языке, что они настолько же эффективны, что у них, как и у нас, задачи не потеряются и все будет выполнено как надо и в срок.
Одна из частных задач, входящих в программу внедрения ТМ, – это обучение людей пользованию программой Outlook. Мы будем обучать их проектной коммуникации, такой, как составление писем, назначение встреч. Другой части сотрудников, которые уже знакомы с программой, требуется продвинутый курс – собственно «ТМ на Outlook».
У Глеба в этом смысле очень хорошая идея – он стал использовать Outlook для преподавания тайм-менеджмента.
Outlook есть в офисах подавляющего большинства компаний. Не нужно покупать специальный софт, тратить деньги на новые программы. Просто надо начать правильно использовать существующий в стандартном наборе Microsoft Office инструмент Outlook – для эффективности и простора. Эта мысль понравится любому руководству: не нужно никаких дополнительных вложений, только обучение.
Outlook для ТМ можно сравнить с ситуацией, когда человек сидел на груде золота, но не знал ей цену и не понимал, что с ней делать. Курс ТМ как раз этому и учит.
Диагностика тм-стандартов в компании
Выберите, пожалуйста, в вариантах ответов один пункт. Если это вариант A, запишите себе один балл; вариант B – два балла; вариант C – три балла; если в компании не делается ничего из перечисленного – ноль баллов.
1. В КАКОЙ ФОРМЕ В КОМПАНИИ (ПОДРАЗДЕЛЕНИИ) СУЩЕСТВУЮТ ПРАВИЛА ПЕРСОНАЛЬНОГО И КОМАНДНОГО ТАЙММЕНЕДЖМЕНТА?
A. Нет обязательных правил, персональный тайм-менеджмент сотрудников оставлен на их личное усмотрение.
B. Есть отдельные правила, связанные с планированием встреч, постановкой задач и т. п.
C. Есть единый свод правил, полностью охватывающий все аспекты персонального тайм-менеджмента сотрудников.
2. В КАКОЙ ФОРМЕ СУЩЕСТВУЮТ ПРАВИЛА ПЕРСОНАЛЬНОГО ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА СОТРУДНИКОВ?
A. Правила не зафиксированы (если и существуют, то в устной форме).
B. Отдельные правила зафиксированы в виде памяток, распоряжений и т. п.
C. Существует единый письменный ТМ-стандарт, доступный всем сотрудникам.
3. КАК КОРПОРАТИВНЫЕ ПРАВИЛА ПЕРСОНАЛЬНОГО ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА СОТРУДНИКОВ СВЯЗАНЫ С ПРИНЯТЫМИ ЭЛЕКТРОННЫМИ СРЕДСТВАМИ ПЛАНИРОВАНИЯ (OUTLOOK, LOTUS И Т.П.)?
A. Привязки к электронным средствам планирования нет.
B. Есть ряд общепринятых правил, связанных с электронными средствами планирования (например, «Встречи назначаются только через Outlook»).
C. Корпоративный ТМ-стандарт полностью привязан к электронным средствам планирования.
4. КАК НОВЫХ СОТРУДНИКОВ ЗНАКОМЯТ С ПРАВИЛАМИ ПЕРСОНАЛЬНОГО ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА, ПРИНЯТЫМИ В КОМПАНИИ?
A. Объясняются общие принципы организации рабочего дня, постановки задач и т. п.
B. До их сведения доводятся существующие отдельные правила, связанные с личным тайм-менеджментом.
C. До их сведения доводится единый ТМ-стандарт, проводится экспресс-тренинг по отдельным разделам (назначение встреч и задач в Outlook и т. п.)
5. КАКОВ МЕХАНИЗМ ИЗМЕНЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ТМ-СТАНДАРТА В КОМПАНИИ?
A. Единого ТМ-стандарта не существует.
B. Время от времени появляются новые правила, памятки и т. п., разными способами доводимые до сведения сотрудников.
C. Существует регулярная рабочая группа либо это входит в функции определенного сотрудника, что оформлено соответствующим приказом или положением.
ОТ 11 ДО 15 БАЛЛОВ. В вашей компании (подразделении) в целом разработаны и внедрены корпоративные стандарты планирования времени сотрудников. Следующий логический шаг – ТМ-автоматизация ключевых процессов.
ОТ 6 ДО 10 БАЛЛОВ. В вашей компании внедрены элементы корпоративных стандартов, но есть значительные резервы повышения с их помощью персональной эффективности сотрудников. Имеет смысл разработать и внедрить единый ТМ-стандарт, обязательный для соблюдения всеми сотрудниками.
ОТ 0 ДО 5 БАЛЛОВ. По всей видимости, сколько-нибудь оформленных правил персонального тайм-менеджмента сотрудников в компании нет. Целесообразно начать с проведения ТМ-обучения и формализации отдельных ТМ-инструментов в качестве общеобязательных и в дальнейшем увеличивать их число.
ТМ-культура
Время в стоимости компании
ОТНОШЕНИЕ КО ВРЕМЕНИ В КОМПАНИИ – обычаи, традиции, убеждения, неписаные нормы поведения, принятые в организации в области планирования времени, в том числе при взаимодействии людей.
УВАЖЕНИЕ КО ВРЕМЕНИ В КОМПАНИИ – наличие в корпоративной культуре убеждений, традиций и «обычаев делового оборота», способствующих бережному отношению ко времени друг друга.
КОРПОРАТИВНАЯ ТМ-КУЛЬТУРА – совокупность присутствующих в системе управления компанией и в корпоративной культуре инструментов, убеждений и традиций, позволяющая использовать время как измеримый управляемый ресурс.
В любой компании так или иначе существует сложившаяся культура отношения ко времени. Насколько допустимо опаздывать на работу и на совещания; что подразумевается под словом «срочно»; можно ли вызвать подчиненного словами «зайди ко мне» или принято заранее планировать встречу на точное время – все это элементы культуры отношения ко времени в компании.
Когда в организации реализуется программа обучения тайм-менеджменту, частью корпоративной культуры становятся
Высший пилотаж развития отношения ко времени в компании мы называем ТМ-культурой. Она подразумевает, что время в компании приравнивается к деньгам не на словах, как в поговорке «время – деньги», а в реальных управленческих механизмах. В первую очередь – в системе учета рабочего времени и его экономической оценки.
Настоящая глава посвящена тому, как вырабатывать уважение ко времени в компании, постепенно переводя его в стадию ТМ-культуры – отношения ко времени как к экономически оцениваемому ресурсу.
В большинстве компаний взаимодействие людей в области времени (взаимное планирование, «бронирование», использование времени друг друга) происходит на основе обычаев и традиций. Если в компании грамотно проводилась программа ТМ-обучения, эти обычаи содержат довольно много эффективных и полезных принципов и приемов.
В лучших, наиболее эффективных компаниях основой взаимодействия в области времени становятся, кроме обычаев, внятные экономические механизмы, помогающие более эффективно использовать время друг друга.
Корпоративное внедрение: национальный банк казахстана
Национальный банк Казахстана – это центральный банк страны, верхний уровень всей ее банковской системы.
Руководство государства ставит жесткие ориентиры, касающиеся сотрудников национального банка, – их численность строго фиксирована, но при этом, с развитием банка и республики, возрастает и объем задач национального значения. Чтобы успешно работать, банку необходимо было оптимизировать все ресурсы.
Комментирует Гульмира Тулешова, начальник управления мотивации департамента по работе с персоналом Национального банка Казахстана:
– Мне кажется, любая организация сталкивается с проблемой управления временем, так как эффективность в данном вопросе означает экономию и высвобождение ресурсов.
В нашем случае возникла необходимость оптимизировать численность персонала, так как банк развивался, появлялись новые задачи, а бесконечно увеличивать численность под растущие потребности не было возможности.
Поэтому однозначно встал вопрос оптимизации деятельности. Эффективный ТМ – это, очевидно, один из верных путей решения проблемы.
«Впечатления ошеломляющие – вдруг осознаешь: эффективность жизни зависит в первую очередь от тебя самого, и необходимо донести эту мысль до близких, друзей, коллег, потому что личная эффективность зависит от твоего окружения. Появляется заряд – не откладывать, попробовать, воплотить в жизнь».
ТМ как философия
В банке была внедрена система учета времени сотрудников – для выявления лишних функций и организации самой эффективной модели штатного расписания. Это и стало первым шагом навстречу ТМ. Далее возник вопрос о том, как развить культуру отношения ко времени, чтобы хронометраж не воспринимался как нечто чуждое и навязанное.
Выбрать компанию для реализации ТМ-проекта было очень непросто. Нас ничто не привлекало, так как все, что предлагалось, было просто декларативными вещами и не содержало той логики, которую мы искали.
На «Организацию Времени» я наткнулась случайно, в Интернете, и чисто интуитивно почувствовала, что тайм-менеджмент – это то, что мы ищем. И в первую очередь ТМ важен и нужен как особая философия: то есть не просто экономия времени, а эффективность самой жизни. Теперь эта мощная философия действительно вошла в сердца многих наших коллег и заметно поменяла их жизненные устремления и отношение ко времени.
Далее банком был проведен сложный многоступенчатый тендер, в результате которого и была выбрана «Организация Времени». Для компании это был первый крупный проект государственного уровня. Национальный банк Казахстана получил инструмент, позволивший решить проблему оптимизации ресурсов».
Обучение топ-менеджеров
После того, как была выбрана «Организация Времени», началась работа вплотную, и проводилась она в два этапа.
Первый этап – обучение топ-менеджеров, которое блестяще провел сам Глеб Архангельский. Наверное, только он смог бы «зажечь» наших вечно занятых топов. Отзывы были восторженные, понравилось всем, хотя наши топы – очень прогрессивные люди и удивить их крайне сложно. Самым главным для нас было то, что мы, как департамент по работе с персоналом (главные «узурпаторы», «не дающие» сотрудников или сокращающие их численность), стали разговаривать с руководителями подразделений на общем языке. А где есть понимание, там обязательно будет найдено и решение проблемы.
Корпоративные тренеры
Второй этап – обучение корпоративных тайм-тренеров, передача методики проведения тренингов от «Организации Времени». Тайм-тренеры были выбраны из числа сотрудников ДРП (департамента по работе с персоналом). Также это обучение прошли директор и замдиректора ДРП.
Мало сказать, что обучение просто понравилось. Это как раз было случаем трансформации философии ТМ в жизненную позицию обучавшихся.
Тренинг был не просто рабочим мероприятием. Мы восприняли его как нечто воодушевляющее.
Для нас стало позором тратить время бесполезно. Появилось желание поделиться этим чувством с другими.
И вот обученные тайм-тренеры провели тренинги в центральном аппарате и филиалах.
Учет времени и численность персонала
Работа департамента по работе с персоналом – это во многом поиск компромисса между объемом задач и количеством работников, которые могут принимать участие в их выполнении. Чтобы строго соблюсти регламент численности сотрудников, банк проводил исследования эффективности персонала, пользуясь статистическими и математическими методами.
Гульмира Тулешова:
– В числе прочих аналитических процедур банк практикует методы измерения времени. Хронометраж проводится по заданию руководства с помощью специализированной информационной системы.
Предварительно составляется перечень всех выполняемых функций, которые группируются по определенным параметрам: основная работа, дополнительная, поддерживающая, вспомогательная и т. п. Затем в течение месяца все работники регистрируют затраты времени по установленному перечню работ. Все это группируется в удобные для анализа отчетные формы.
После этого мы вырабатываем определенное мнение о состоянии организации труда в подразделении. Затем в ходе интервью с руководителями и работниками подразделений обсуждаем результаты хронометража и представляем руководству согласованное мнение – на самом ли деле нужно увеличивать численность сотрудников или можно решить задачу уже имеющимися ресурсами, усовершенствовав сам процесс.
И как правило, увеличения численности работников не требуется. Нужнее и важнее оказывается серьезная работа подразделения по оптимизации своей деятельности – исключение дублирующих и ненужных функций, дозагрузка отдельных работников, выявление поглотителей времени и т. п.
В системе хронометража, которую мы получили от «Организации Времени», для нас оказалось очень полезной практика самохронометража. У некоторых очень загруженных работников это стало серьезным аргументом при беседе с руководителем при составлении обзора задач.
ТМ-культура
Тайм-диагностика всех подразделений (методом соцопроса) была проведена социологом банка. Затем началось непосредственно обучение ТМ, проводившееся для работников центрального аппарата в группах численностью до 20 человек.
Занятия, которые провели наши подготовленные тренеры, продлились две недели.
Это стало событием в жизни банка. Чувствовался неподдельный интерес. Особенно позитивно тема была воспринята молодежью.
После обучения многие проводили самохронометраж рабочего времени – и им удалось сократить задержки на работе по вечерам.
Очень хороший практический отклик получили темы кайросов, гибкого планирования и структурирования внимания. Всем пришлись по душе темы о поглотителях времени, о легкости работы.
Во время поездок тайм-тренеров в филиалы на банковские семинары по производственным вопросам мы включали в программу и ТМ-обучение. И в филиалах очень ждали эти занятия.
Я оцениваю ТМ-проект как некий прорыв в сознании наших работников. Многие более пожилые сотрудники просили организовать такие же курсы для детей. И еще звучала идея провести обучение в масштабе Казахстана – для всей казахской молодежи.
Дмитрий Дякин, управляющий партнер московского офиса «Магистр & Партнеры»
Основная часть работы в юридическом бизнесе строится по проектному принципу, со строгим контролем сроков и ресурсов. Подавляющее большинство – 95 % – проектов имеют жесткие дедлайны, вследствие чего юристы бывают перегружены и нередко вынуждены работать ночами.
Другая особенность сферы профессиональных услуг – бизнесом управляют партнеры, которые перегружены всегда, ведь они и ведут практику, и взаимодействуют с клиентами, и выступают на мероприятиях, и координируют работу фирмы, и занимаются многими другими вопросами. Задача тайм-менеджмента – облегчить их работу. Для этого мы, в частности, широко используем ассистентов и административный персонал, делегируя им часть дел.
Мы ввели внутренний дедлайн по проектам, который, как правило, на день или полдня предшествует фактическому. Это позволяет подавать все документы в срок, выполняя задание клиента.
Для экономии времени мы сочетаем принцип открытых дверей (к нужному сотруднику можно зайти без промедления) с принципом «закрытых жалюзи» (чтобы не беспокоили, сотрудник может закрыть жалюзи стеклянной перегородки между его кабинетом и коридором – знак будет понят).
В компании действует правило: на все письма клиентов и коллег отвечать в течение двух часов, не позднее.
Скажу здесь и о вреде курения. Вреде, разумеется, в тайм-менеджерском смысле. Наш офис находится на 17-м этаже, а в здании курить запрещено – срабатывает пожарная сигнализация. К счастью, курят у нас буквально два человека – мы обращали на это внимание при подборе персонала, а теперь пожинаем плоды более высокой производительности труда.
Методика внедрения ТМ-культуры в компании
Правила уважения ко времени
Первый шаг, который необходимо сделать на пути к ТМ-культуре в компании или подразделении, – выработать общие правила, принципы и традиции в области времени.
Поделиться книгой: