Помоги проекту - поделись книгой:
Как правило, первые шаги по выработке таких правил делаются еще на базовом ТМ-тренинге, но особенно – в ходе посттренинговой поддержки, когда участники уже имеют опыт применения полученных на тренинге технологий. Простые принципы и договоренности рождаются в ходе свободного обсуждения и принимаются общим голосованием участников.
Для закрепления таких договоренностей, внедрения их в практику работы, как правило, больше всего подходят игровые и неформальные методы, то, что в одной компании назвали «шутка с намеком».
Бывает полезно сформулировать командные договоренности в форме единого списка правил, как, например, было сделано на тренинге в одном из подразделений компании «Вимм-Билль-Данн». Список этих правил см. ниже
Если для поддержания актуальности и работоспособности корпоративного ТМ-стандарта необходима его институционализация, наличие соответствующей функции или рабочей группы, то для поддержания правил уважения ко времени нужен личный пример руководителей, соблюдающих эти правила не на словах, а на деле.
На тренинге в одном из подразделений компании «РУСАЛ» участники договорились: каждый опоздавший на совещание, пока оно не закончится, сидит с табличкой «Тормоз». Никто никого не депремировал, но отнимать чужое время своим опозданием при такой перспективе уже не захочется…
В хабаровской торговой сети «Контур будущего» договорились: опоздавший на совещание проводит его стоя. Не вписался в регламент – получай бедж «похититель времени» и носи его весь оставшийся день.
В банке «УРАЛСИБ» руководитель одного из подразделений после ТМ-тренинга ввел доску контекстного планирования и в каждом столбце поместил фотографию соответствующего сотрудника. Простая и изящная материализация принципа: приклеивая стикер, ты взаимодействуешь с живым человеком, поэтому подумай и выстави задаче разумный приоритет и реальный срок.
В «Вимм-Билль-Данне» директор по юридическим вопросам в ходе ТМ-тренинга предложил следующее решение: юрист, пропустивший регламентированные сроки ответов на запросы коллег из других подразделений, получает беджик «Далекий от народа юрист», с которым должен в течение недели появляться во всех публичных местах (столовая и т. п.).
В «Банке Москвы» руководитель подразделения предложил, чтобы каждый опоздавший на работу в этот день мыл за всеми коллегами чашки.
В компании «Danone-Большевик» на тренинге была принята командная договоренность: на встречи все приходят не позднее, чем за пять минут до начала, чтобы успеть подготовиться и отключить телефоны. А опаздывающий, входя, говорит: «Кукареку!»
Мы договорились ценить время друг друга – наш невосполнимый капитал, из которого сделана жизнь. Мы придерживаемся простых правил:
1. Считай время, как деньги. Будь готов к тому, что за ошибку во времени лишишься денег.
2. Телефоном – срочное, остальное – почтой.
3. Все, что можешь, делай сам. Приходи не с вопросом, а с вариантами решения.
4. Не пытайся переложить свою проблему на другого. Будь готов услышать твердое «нет».
5. Отправляя имейл, обязательно укажи актуальную тему письма и его важность.
6. Перед тем, как дернуть коллегу, – подумай. Запиши вопрос и задай несколько вопросов разом.
7. Опоздание – зло. Но если уж опаздываешь – предупреди.
8. Готовься к планерке заранее. Приноси мысли на бумаге.
9. Получив от коллеги информацию (регламент, презентацию) – прочитай и храни. Второго раза не будет.
10. Фаза активного внимания твоего слушателя длится полторы минуты. Практикуй краткость – сестру таланта.
11. В любом запросе указывай реальные сроки исполнения. Не завышай их, как цену на базаре.
12. Критикуешь – предлагай свое решение. Критика без варианта решения не принимается.
13. Приходи редко. Проси мало. Уходи быстро.
14. Точи топор.
Измерители в области времени
Когда базовые принципы уважения ко времени внедрены в компании или подразделении, необходимо сделать следующий шаг – ввести практику использования количественных оценок в персональном и командном тайм-менеджменте.
Здесь тема ТМ-культуры тесно смыкается с темой ТМ-стандарта, поскольку некоторые из этих количественных оценок могут быть предусмотрены ТМ-стандартом. Разница состоит в том, что ТМ-культура предполагает самостоятельное использование сотрудниками количественных показателей, даже если стандарт не обязывает их делать это.
Например, довольно часто используемый в таких случаях количественный показатель – время на «слона». «Слонами» в тайм-менеджменте принято называть крупные, долгосрочные, «неподъемные» проекты, как правило, относящиеся к категории «важных, но несрочных». В условиях засилья срочных задач на них бывает непросто выделить время, и до «слона» руки доходят только в ситуации аврала, когда сроки уже поджимают.
«Начну выделять время на "слонов"» – об этом многие участники ТМ-обучения пишут в анкетах обратной связи после ТМ-тренинга. При этом специфика управленческой и интеллектуальной работы такова, что невозможно в рамках корпоративного ТМ-стандарта принудительно задать жесткие параметры работы над «слонами». Если для поиска ценной идеи человеку необходимо полчаса пить кофе, еще полчаса курить и затем полчаса перебирать бумаги по проекту на столе – только он сам может судить, были ли эти полтора часа поглотителем времени или же он использовал их с пользой для работы над «слоном». Попытка внешнего контроля в данном случае приведет только к имитации бурной деятельности и неправдоподобным, подогнанным цифрам в хронометраже.
По этой причине измерители, связанные с интеллектоемкой работой специалистов и трудноформализуемой менеджерской работой, нецелесообразно включать в корпоративный ТМ-стандарт. Их необходимо продвигать в культуру компании, в практику персонального тайм-менеджмента сотрудников с помощью личного примера руководителей, грамотно построенного ТМ-обучения и т. п.
Специалист компании Shell после пройденного ТМ-семинара поделился опытом использования количественного показателя в личной работе. Благодаря простой наглядной фиксации среднее ежедневное время работы над «слоном» – проектом описания и реструктуризации ряда бизнес-процессов подразделения – за две недели удалось увеличить более чем вдвое.
При реализации корпоративного ТМ-проекта в компании «Биайна» (торговая марка Henderson) рабочая группа проекта определила нижеследующий набор количественных показателей в корпоративном тайм-менеджменте. В отличие от интеллектоемкой работы над «слоном» эти показатели легче проверяются и при необходимости могут быть сделаны частью корпоративного ТМ-стандарта.
Обращение с временем как с ресурсом
Когда количественный подход к времени стал для сотрудников привычен благодаря применению персональных показателей, пора сделать следующий шаг. Необходимо выработать подход к времени как к измеримому, осязаемому ресурсу.
В журнале «Компания» рассказывалось о председателе правления банка, поставившем на входе в кабинет считыватель пластиковых карт и раздавшем всем подчиненным, с которыми он чаще всего общался, карточки с определенным лимитом доступа. Сотрудники сами могли планировать, сколько времени руководителя потратить на тот или иной проект. Более того, сотрудники стали обмениваться карточками, то есть начал складываться рыночный механизм управления рабочим временем руководителя! А из экономической науки хорошо известно, что рыночные механизмы распределения ограниченных ресурсов эффективнее централизованных, командных.
Естественно, не каждый руководитель может организовать столь формализованный подход к своему времени и времени коллег. Но стремиться к этому можно и нужно. Во врезке «Корпоративный опыт» вы найдете несколько примеров такого превращения времени в осязаемый ресурс. Как правило, в ходе реализации корпоративного ТМ-проекта подбирается несколько простых решений такого рода, максимально соответствующих корпоративной культуре и специфике работы компании.
В ходе внедрения подобных механизмов необходимо помнить, что время менеджеров и специалистов не может оцениваться так линейно, как время «синих воротничков», рабочих, занимающихся физическим трудом.
Один из ведущих российских специалистов по проектному менеджменту делился с автором следующим наблюдением: при планировании проекта у ряда заказчиков опытным путем было установлено, что восьмичасовой рабочий день в бюджетном планировании времени проекта нужно закладывать как шесть часов.
Оказалось, что как минимум два часа уходят на неформальное общение, не работающее напрямую ни на одну из целей проекта (и поэтому не учитываемое в бюджетах времени по конкретным работам), но крайне важное для общего успешного продвижения проекта. Попытки изгнать этот неуправляемый процент времени заканчивались плачевно – пробуксовкой проектов из-за нарушения горизонтальных связей.
Почти в любой компании определенный процент времени уходит на социальную и интеллектуальную «смазку», не относящуются напрямую ни к одной из деталей корпоративной машины, ни к какой конкретной цели или проекту, но позволяющую всем деталям работать более слаженно. Об этом нельзя забывать, внедряя экономические механизмы управления временем в компании.
В компании «ОГК-5» руководитель одного из подразделений после ТМ-тренинга решил использовать отрывные бумажные купоны, задающие лимит доступа в его кабинет.
В компании SAB Miller («ТрансМарк») несколько руководителей договорились о том, что пересылаемые между подразделениями документы при необходимости будут снабжаться красной наклейкой «Срочно». При этом каждое подразделение получает ограниченное количество таких наклеек на месяц и вынуждено осмысленно расходовать приоритетное внимание коллег.
В компании Cisco на ТМ-тренинге руководитель предложил такой ход: в конце месяца сформировать статистику звонков друг другу на мобильные телефоны и создать рейтинг сотрудников по степени частоты отрывания коллег от дела. Эта мера была направлена на то, чтобы избавиться от одного из самых распространенных офисных поглотителей времени, когда десять вопросов задают по очереди, каждый раз отвлекая коллегу от работы, вместо того чтобы записать их и затем обсудить единым блоком.
В компании «Гидро ОГК» на ТМ-тренинге руководитель сформулировал простое правило: «На столе у меня будет стоять стеклянная банка. Если меня неоправданно оторвали от дела – положите в нее 10 рублей».
Корпоративная система экономического учета времени
Все предыдущие шаги были направлены на выработку уважения к своему времени и времени коллег, на ощущение «материализованности» времени как ресурса.
Завершает этот процесс окончательная интеграция системы учета времени, распределения его как ресурса, в систему управления компанией. Эта интеграция заключается в следующем.
1. Система персонального планирования сотрудников интегрирована с системой учета времени: учет времени либо формируется из системы планирования автоматически, либо формирование «факта» из «плана» требует минимальных усилий.
2. Система учета времени интегрирована с корпоративной системой управленческого учета, позволяет анализировать время сотрудников в любых интересующих руководство разрезах, в том числе финансовых.
В практике корпоративных проектов компании «Организация Времени» эти принципы, как правило, реализовывались в трех формах.
1. В компаниях среднего бизнеса (от нескольких десятков до нескольких сотен человек) планирование и автоматически получаемый из него учет времени ведутся в Outlook; управленческий экономический анализ проводится с помощью экспорта данных учета в Excel.
2. В компаниях проектного типа, активно использующих системы управления проектами (Microsoft Project, Primavera, Spider Project и т. п.), в эти программы заложены и планирование времени, и учет, и использование времени как имеющего цену ресурса.
3. В крупном бизнесе налаживается интерфейс между Outlook и существующей в компании системой управленческого учета или CRM-системой. Например, если Outlook интегрирован с модулем управленческого учета SAP, плановые и фактические данные из Outlook могут быть «одним кликом мыши» переданы в систему управленческого учета. IT-специалист, проведя два часа в подразделении и осуществив техническую поддержку, или юрист, консультировавший другое подразделение, могут нажать соответствующую кнопку в Outlook, и данные о потраченном времени попадут в управленческий учет в SAP, на бюджет соответствующего подразделения.
В некоторых компаниях система учета времени дополнительно интегрируется с системой контроля приходов-уходов. Например, в «Организации Времени» и некоторых компаниях-клиентах используется система BioTime (разработка компании BioLink Technologies), фиксирующая приход и уход сотрудника по отпечатку пальца. В этом случае вольности и подтасовки, возможные в системах на основе пластиковых карт, полностью исключены. При этом система позволяет строить самые разнообразные отчеты (в том числе табели государственного утвержденного образца – табель приходов/уходов и т. д.) и при необходимости интегрируется с Outlook.
В «Организации Времени» планирование и учет ключевого для компании временного ресурса – загрузки тренеров и консультантов – производится с помощью Outlook в общих папках Microsoft Exchange. Все сотрудники, имеющие доступ к папке «График тренеров», могут забронировать время тренера или консультанта. В обычном календарном представлении это выглядит так:
Разные тренеры обозначены разными цветами. Несколько встреч, назначенных на один день (например, вторник, 19-е), означают, что три разных тренера в этот день проводят тренинги в различных компаниях.
Каждая такая встреча ассоциирована с контактом компании-клиента и контактом лица, отвечающего за тренинг со стороны клиента. Внутри встречи могут содержаться комментарии, схема проезда и другие подробности; как правило, в нее копируется также список участников тренинга. Все это позволяет даже через несколько лет после проведенного тренинга восстановить при необходимости все организационные подробности – кто отвечал за тренинг со стороны «Организации Времени», кто – со стороны заказчика, кто проходил обучение и т. д.
Названия тренингов и консультаций имеют определенный стандарт. Например, запись «Корпсем: Российские коммунальные системы: =Лукашенко =АМ» означает, что корпоративный семинар в компании РАО РКС проведен тренером Лукашенко, организован менеджером Алексеем Максаковым (тренеры в системе обозначаются фамилиями, административный персонал компании – инициалами).
Строгая система наименований и возможности настройки представлений Outlook позволяют «одним кликом мыши» получить, к примеру, выборку всех тренингов, проведенных за определенный период определенным тренером:
Обратите внимание: это представление имеет табличную форму, информацию из него можно простым копированием перенести в Excel и проанализировать в любом интересующем нас разрезе – по клиентам, проектам, типам консультационных продуктов и тренингов и т. п. Таким образом из системы планирования времени можно «одним кликом мыши» получить всю информацию о расходе времени, необходимую для экономического анализа.
Оценка стоимости времени
К сожалению, не существует общей методики, позволяющей легко и быстро оценить стоимость времени того или иного сотрудника компании. Есть несколько подходов, на основе которых такая оценка проводится в корпоративных ТМ-проектах. Первый и самый очевидный – затратный подход: фонд оплаты труда плюс накладные расходы (аренда и т. п.). Он дает нижнюю границу стоимости времени сотрудника, его, так сказать, «себестоимость» для компании.
Второй подход – «доходный». Здесь подсчет стоимости времени зависит от специфики работы. По степени убывания сложности оценки можно распределить виды деятельности следующим образом.
1. Подразделения, непосредственно «продающие время» сотрудников. Экономия времени аудитора, консультанта, юриста и тому подобных специалистов напрямую выражается в деньгах, а сумма зависит от стоимости часа работы этого специалиста для клиента.
2. Отделы продаж. При уменьшении расходов времени менеджеров по продажам на вспомогательные операции и увеличении – на непосредственное общение с потенциальными клиентами – можно прогнозировать практически линейное увеличение объемов продаж (возможны исключения, обусловленные рыночной ситуацией). Также целесообразна оценка скорости реагирования на запросы потенциальных клиентов и сравнение ее с аналогичными параметрами работы конкурентов.
3. Сервисные подразделения, непосредственно взаимодействующие с клиентами. В данном случае при эффективной организации времени растет качество обслуживания, что может быть связано с финансовыми показателями через ценовую политику, политику скидок, сравнение с ценовой политикой и уровнем сервиса конкурентов.
4. Внутренние подразделения, не взаимодействующие с клиентами. В данном случае связь временных показателей с финансовыми может быть проведена через размеры фонда оплаты труда либо уровень лояльности персонала (более организованная и предсказуемая деятельность, меньшее количество стрессов и «переработок» повышают лояльность сотрудника, которую нетрудно связать с финансовыми показателями в условиях недостаточного качества предложения на рынке труда).
Человек, который не знает, что ему делать со своим временем, бессовестно отнимает чужое время.
Отдельно стоит говорить об экономической оценке времени топ-менеджеров. Здесь также возможен «затратный» подход, учитывающий размеры компенсации. «Доходный» подход в даном случае может выражаться в оценке скорости продвижения ключевых проектов, через установление связи между увеличением еженедельного бюджета времени, которое топ-менеджер может уделять руководимому им проекту, и снижением сроков реализации этого проекта. Скорость реализации проектов, направленных на развитие компании (внедрение новых систем управления, запуск новых продуктов и т. п.), как правило, допускает установление прямой либо косвенной связи с финансовыми показателями работы организации.
Дмитрий Дякин, управляющий партнер московского офиса «Магистр & Партнеры»
Для планирования мы используем Outlook. При этом применяем специальную биллинговую систему, позволяющую с точностью до 0,1 часа учитывать, а потом анализировать трудозатраты юристов по каждому клиенту, проекту, виду деятельности.
Много времени у юристов уходит на предварительную работу с потенциальным клиентом, когда важно показать свою квалификацию. Разумеется, такая работа фирме не оплачивается, при этом до контракта дело может и не дойти. Мы боремся с этой «дырой», оптимизируя процедуры и разрабатывая шаблоны – писем, предложений, отчетов, презентаций.
Эффективность сотрудника, а значит, и его карьерные перспективы зависят от количества часов, которые партнер выставляет ему на клиента. У лучших юристов оно достигает 2000 в год и даже больше. Выставить за ту или иную работу больше часов, чем она реально должна занимать, фирме не позволят этика, да и сам клиент. Если же партнер фирмы видит, что количество часов в отчете юриста неправдоподобно велико и тот отработал неэффективно, он всегда спишет лишнее время. Следовательно, если юриста оценивают по количеству часов, он сильно замотивирован на эффективную работу. Это дисциплинирует и партнера, и юриста.
Мне нравится эффективная биллинговая политика международных юридических фирм, производительность труда их сотрудников. Число списанных часов там минимально, практически каждый проведенный на рабочем месте час оплачивается клиентом. И к этому нужно стремиться.
ТМ-культура: исторический экскурс
Царь Алексей Михайлович: личный пример руководителя. XVII в.
Примечательно также и упоминание о том, как готовился царь Алексей Михайлович к заседанию Боярской думы: «…Он не только записал, какие вопросы предложить на обсуждение бояр, но и наметил, о чем говорить самому, как решить тот или другой вопрос. Кое о чем навел справки, записал цифры; об ином он еще не составил мнения и не знает, как выскажутся бояре; о другом он имеет нерешительное мнение, от которого откажется, если станут возражать. Зато по некоторым вопросам он составил твердое суждение и будет упорно за них стоять в совете». Впечатляющая схема для XVII века. Царь Алексей Михайлович демонстрировал редкое умение работать самому и давать работать другим.
http://mx4.ru/morgunov_uprpers/18/20/
Тимофей Прохоров: корпоративные правила. XIX в.
Понимая, что отношения с грамотными, квалифицированными работниками нужно выводить на совершенно новый уровень, Тимофей Васильевич Прохоров, создатель Трехгорной мануфактуры, ввел диковинное для своего времени новшество. В те годы не существовало никаких законов, регулировавших отношения фабриканта с рабочими. Тимофей Васильевич составил правила распорядка на фабрике. Действовали они с 1833-го по 1854-й – год его смерти. Это был первый в России договор фабриканта с рабочими. Полномочия хозяина были, конечно, достаточно широки, но и рабочие тоже имели права. Так, они были вправе требовать со стороны хозяина «попечительства об их спокойствии и благосостоянии». Интересна еще одна статья, согласно которой «народ фабрики» был вправе «претендовать на хозяина за какую-либо обиду, наложение напрасного штрафа». Рабочим гарантировали обеспечение удобным инструментом и помещением для работы, хорошим материалом. В противном случае штраф за порчу изделий они могли оспаривать.
Если хочешь похвалить человека, сделай это письменно, а если хочешь задать ему взбучку, обойдись телефонным звонком.
Особого внимания заслуживает статья о десятичасовом рабочем дне. Это был самый короткий рабочий день на предприятиях России не только в первой, но и во второй половине XIX века. Оговаривалось, что хозяин не может заставить рабочих трудиться в выходные и праздничные дни. Система наказаний включала штрафы, увольнения, а также записи в журнале и на «постыдных досках». Существовала и система штрафов за проступки в общественную кассу. За особые способности и усердие ученикам фабрики-школы Прохорова назначалось жалованье до 200 рублей в год. Это было очень много: даже в начале XX века квалифицированные рабочие Путиловского завода получали в год 100 рублей. Тем, кто мечтал о высшем образовании, хозяин всячески помогал преодолеть трудности, приглашая учителей за собственный счет. Таким отеческим отношением к своим рабочим Тимофей Прохоров задал тон, которому следовали последующие поколения Прохоровых – хозяев «Товарищества Трехгорной мануфактуры».
http://goldgrad.ru/archives/656
Ф. Плевако: восприятие времени. XIX в.
Случилось это в дореволюционной России. Однажды Федор Никифорович Плевако, один из самых известных российских адвокатов, защищал полуграмотную владелицу небольшой лавчонки. Торговка нарушила правила о часах торговли и закрыла лавку на двадцать минут позже, чем было положено, накануне религиозного праздника. Заседание суда по ее делу назначили на десять утра. Суд вышел с опозданием на десять минут. Все были налицо, кроме защитника – Плевако. Еще минут через десять он, не торопясь, вошел в зал и спокойно уселся на месте защиты. Председатель суда сделал ему замечание за опоздание. Тогда Плевако вытащил часы и заявил, что на них только пять минут одиннадцатого. Председатель указал ему на стенные – двадцать минут одиннадцатого.
Плевако спросил председателя:
– А сколько на ваших часах, ваше превосходительство?
Председатель ответил:
– Пятнадцать минут одиннадцатого.
Плевако обратился к прокурору:
– А на ваших часах, господин прокурор?
Прокурор ехидно отозвался, что на его часах уже двадцать пять минут одиннадцатого.
Судебное следствие закончилось очень быстро. Свидетели все подтвердили, прокурор просил признать подсудимую виновной. Слово было предоставлено Плевако. Речь длилась две минуты. Он заявил:
– Подсудимая действительно опоздала на двадцать минут. Но, господа присяжные заседатели, она женщина старая, малограмотная. А мы с вами? И как у вас обстоит дело с часами? Когда на стенных – двадцать минут, у господина председателя – пятнадцать, а на часах господина прокурора – двадцать пять. Конечно, самые верные часы у него. Значит, мои отставали на двадцать минут, и поэтому я опоздал, хотя всегда считал свои часы очень точными. Опоздал и суд. Но можно ли тогда требовать, чтобы малограмотная торговка имела лучшие часы и лучше разбиралась во времени, чем мы с прокурором?
Присяжные совещались всего минуту. Подсудимую оправдали.
http://www.trdn.ru/bank/news/full/news_1172036448.html
Э. Феррари: «работая без отдыха…» xx в.
Сорок лет назад на один из заводов, принадлежавший Энцо Феррари, приехал тогдашний президент Италии Джованни Гронки. Осмотрев предприятие, он сказал владельцу: «Вы засиживаетесь здесь допоздна. Зачем?» Легендарный бизнесмен ответил: «Работая без отдыха, не успеваешь думать о смерти». Феррари не лукавил. Он прожил 90 лет и успел увидеть, как бренд его имени стал культовым в мире автогонок.
http://goldgrad.ru/archives/663
Говоря об управлении временем как материальным ресурсом, не стоит забывать о том, что не все в жизни измеряется деньгами. В том числе – не всякое время. Об этом – притча (цитируется по www.livejournal.ru):
«Несколько недель назад я приготовил себе кофе, взял утреннюю газету и сел послушать радиоприемник. Я поворачивал ручку настройки, пока вдруг мое внимание не привлек бархатный голос одного старика. Он что-то говорил о "тысяче шариков". Я заинтересовался, сделал звук погромче и откинулся на спинку кресла.
– Хорошо, – сказал старик, – могу поспорить, что вы очень заняты на работе. Вчера, сегодня, завтра. И пусть вам платят много. Но за эти деньги они покупают вашу жизнь. Подумайте: вы не проводите это время со своими любимыми и близкими. Ни за что не поверю, что вам нужно работать все это время, чтобы свести концы с концами. Вы работаете, чтобы удовлетворить ваши желания. Но знайте, что это замкнутый круг – чем больше денег, тем больше хочется и тем больше вы работаете, чтобы получить еще больше. Нужно суметь в один момент спросить себя: "А действительно ли мне так нужна еще одна кофточка или машина?" И ради этого вы готовы пропустить первое танцевальное выступление вашей дочери или спортивное соревнование вашего сына? Позвольте рассказать кое-что, что реально помогло мне помнить о том, что главное в моей жизни, и сохранить это.
И он начал объяснять свою теорию "тысячи шариков".
– Смотрите, в один прекрасный день я сел и подсчитал. В среднем человек живет 75 лет. Я знаю, некоторые живут меньше, другие больше. Но живут примерно 75 лет. Теперь я 75 умножаю на 52 (количество воскресений в году) и получается 3900 – столько воскресений у вас в жизни. Когда я задумался об этом, мне было 55. Это значило, что я прожил уже примерно 2900 воскресений. И у меня оставалось только 1000. Поэтому я пошел в магазин игрушек и купил 1000 небольших пластиковых шариков. Я засыпал их все в одну прозрачную банку. После этого каждое воскресенье я вытаскивал и выбрасывал один шарик. И я заметил, что, когда я делал это и видел, что количество шариков уменьшается, я стал обращать больше внимания на истинные ценности этой жизни. Нет более сильного средства, чем смотреть, как уменьшается количество отпущенных тебе дней! Теперь послушайте последнюю мысль, которой я хотел бы поделиться сегодня с вами, перед тем как обнять мою любимую жену и сходить с ней на прогулку. Этим утром я вытащил последний шарик из моей банки… Поэтому каждый последующий день для меня подарок. Я принимаю его с благодарностью и дарю близким и любимым тепло и радость. Знаете, я считаю, что это единственный способ прожить жизнь. Я ни о чем не сожалею. Было приятно с вами поговорить, но мне нужно спешить к моей семье. Надеюсь, еще услышимся!
Я задумался. Действительно было, о чем подумать. Я планировал ненадолго смотаться сегодня на работу – нужно было делать проект. А потом я собирался с коллегами по работе сходить в клуб. Вместо всего этого я поднялся наверх и разбудил мою жену нежным поцелуем:
– Просыпайся, милая. Поедем с детьми на пикник.
– Дорогой, что случилось?
– Ничего особенного, просто я понял, что мы давно не проводили вместе выходные. И еще, давай зайдем в магазин игрушек. Мне нужно купить пластиковые шарики…»
Диагностика ТМ-культуры в компании
Выберите, пожалуйста, в вариантах ответов один пункт. Если это вариант A, запишите себе один балл; вариант B – два балла; вариант C – три балла; если в компании не делается ничего из перечисленного – ноль баллов.
1. СУЩЕСТВУЮТ ЛИ В КОМПАНИИ (ПОДРАЗДЕЛЕНИИ) КОМАНДНЫЕ ТРАДИЦИИ, ПРАВИЛА И ПРИНЦИПЫ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА ЭКОНОМНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВРЕМЕНИ ДРУГ ДРУГА?
A. Фактически нет, это оставлено на усмотрение сотрудников.
B. Есть отдельные неписаные правила уважения ко времени друг друга.
C. Есть правила уважения ко времени, зафиксированные в письменном виде, регулярно обновляемые и известные сотрудникам. Невыполнение некоторых из этих правил грозит санкциями в форме «шутки с намеком».
2. КАК РУКОВОДСТВО ПОДДЕРЖИВАЕТ СОБЛЮДЕНИЕ ПРАВИЛ УВАЖЕНИЯ КО ВРЕМЕНИ?
A. Соблюдение принципов уважения ко времени оставлено на усмотрение сотрудников.
B. Руководство время от времени напоминает о необходимости ценить время друг друга.
C. Руководство активно поддерживает правила уважения ко времени личным примером, регулярно обращает внимание сотрудников на необходимость их соблюдения.
3. СУЩЕСТВУЮТ ЛИ В КОМПАНИИ ТЕХНИКИ И ПРИЕМЫ, ПОЗВОЛЯЮЩИЕ МАТЕРИАЛИЗОВАТЬ ВРЕМЯ?
A. Нет.
B. Есть некоторые приемы, позволяющие относиться ко времени как к измеримому ресурсу.
C. Существуют активно используемые сотрудниками персональные ТМ-показатели, а также приемы «материализации» времени в командной работе.
4. ДАЕТ ЛИ СИСТЕМА ПЕРСОНАЛЬНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ВОЗМОЖНОСТЬ АНАЛИЗИРОВАТЬ РАСХОДЫ ВРЕМЕНИ СОТРУДНИКОВ, ДЕЛАТЬ ПЛАН-ФАКТ-АНАЛИЗ И Т.П.?
A. Нет.
B. Из системы планирования можно получить данные для фактологического анализа, но это требует определенных усилий и не делается автоматически.
C. Система планирования полностью интегрирована с системой учета времени, учетные данные автоматически получаются из системы планирования.
5. КАК СИСТЕМА УЧЕТА ВРЕМЕНИ ПЕРСОНАЛА СВЯЗАНА С СИСТЕМОЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА?
Поделиться книгой: