Помоги проекту - поделись книгой:
Поэтому нельзя сказать, что мы внедряем Outlook. Мы им живем. Я вообще не представляю современную бизнес-коммуникацию без Outlook. Это самый мощный инструмент, который позволяет планировать, организовывать деятельность, вести электронную переписку, фиксировать задачи, организовывать встречи.
Например, для организации совещания я никому не звоню, не нагружаю поручениями секретаря. Я просто использую Outlook. Я рад, что меня окружают коллеги, продвинутые с точки зрения использования электронных средств, и никто не сомневается в том, что это именно та вещь, которая позволяет эффективно работать.
Пунктуальность – одна из важнейших добродетелей. Не уставайте повторять это своим подчиненным и вообще всем нижестоящим.
Еще одна замечательная вещь – объединение Outlook и 1С. У Глеба Архангельского и у меня есть последователь – Глеб Горюнов, наш IT-директор. Он как раз отвечает за развитие 1C и, если можно так выразиться, буквально творит чудеса. Например, у нас в 1С внедрена система протоколов. То есть для документооборота нет дополнительного программного обеспечения, и мы частично используем 1С. И вот когда в 1С создается протокол, автоматически уходит сообщение каждому сотруднику в Outlook: появился такой-то протокол, в нем такие-то и такие-то решения. Одним нажатием кнопки десятки людей получают оповещения и задачи из 1C, могут видеть, что происходит, следить за всем процессом в компании… Очень, очень удобно. Еще Глеб Горюнов сделал такую вещь: допустим, человек планирует какую-то задачу, скажем, готовит результаты к тотальному отчету. В 1С предусмотрена кнопка «Регулировать время» – с ее помощью планирующий задает конкретные промежутки времени для «жестких встреч», как это называется в ТМ. И это опять же очень удобная вещь.
ТМ для лидеров
С 2001 г. наработано много, мы стали одной из ведущих компаний на своем рынке. Сыграло ли в этом свою роль управление временем? Сложно поставить ТМ отдельной строкой, потому что в любом процессе действует совокупность факторов, начиная с предлагаемых рынку продуктов (какой бы у тебя ни был ТМ, если у тебя нет хорошего продукта, ничто не поможет) и кончая логистикой, которую нужно организовать в целом по компании. ТМ – это один из инструментов, которые позволяют более эффективно работать конкретным людям, применяющим его методики.
Мы – в лидерах, и я верю в то, что ТМ – это инструмент, который позволяет нам работать эффективнее, чем многие-многие другие фирмы. Наши клиенты отзываются о нас положительно: у нас порядок с точки зрения отгрузки, у нас минимальный процент брака. Сказать, что здесь есть прямая связь с ТМ, нельзя, но я думаю, что взаимосвязь существует.
Распространители «ТМ-бациллы»
Интересно, что генеральный директор и коммерческий директор MC-Bauchemie Russia сами прошли обучение по программе подготовки корпоративных тренеров ТМ. Теперь они лично проводят ТМ-семинары в своей компании. Почему они не поручили это отделу персонала, как принято в большинстве других фирм?
Александр Мондрус:
– Если честно сказать – просто потому, что мне это очень нравится. Мне нравится как сама тема ТМ, так и ее преподавание.
Может быть, это во мне говорят корни, потому что мое первое образование – педагогическое. Правда, я почти не работал учителем – сразу после института ушел в бизнес.
К тому же я верю, что могу донести информацию до моих сотрудников гораздо лучше и эффективней, чем многие коллеги из отдела персонала. Они свою работу делают очень хорошо, и есть темы, в которых они разбираются гораздо лучше меня, но – не в тайм-менеджменте.
Я провел два тренинга по ТМ, получил совершенно потрясающие отзывы, отправил их Глебу Архангельскому…
Очень важно, чтобы люди узнали, что такое культура ТМ. Чтобы они поняли, что управление временем – это не только «не опаздывать», что ТМ – это целая совокупность различных договоренностей, инструментов, правил, идиом, которые позволяют сделать нашу жизнь более эффективной.
После первого же тренинга, который я провел, мне сказали: «О, мы даже не подозревали о том, какая это глубокая тема и как много в ней того, о чем мы никогда не задумывались».
И второй очень значимый момент – люди должны научиться этим пользоваться. Из множества людей, которые обучены ТМ, и создается та атмосфера, сама ТМ-культура, как ее называют, «бацилла», наличие которой позволяет сказать, что в компании есть система эффективного управления временем.
Олег Медведев,
руководитель управления делами, «МегаФон-Поволжье»
В настоящее время мы все больше используем возможности Microsoft Outlook и Microsoft Exchange Server.
Первое и самое большое удобство – в том, что у нас в компании менеджеры теперь могут видеть друг у друга календари Outlook, включая календарь генерального директора. Сложно оценить, для кого это нововведение полезнее: для генерального или для его подчиненных? Скорее – второе. Например, мне сейчас стало значительно удобнее работать: я могу оценить рабочий день руководителя, понять, насколько он загружен. И в зависимости от того, сколько свободного времени я вижу в его плане, могу принять решение: какие вопросы мы можем обсудить сегодня, что стоит отложить как менее срочное. Мне очень удобно работать таким образом. Кстати, задачи, которые стоят передо мной, я тоже веду в Outlook.
Система контроля поручений генерального директора, которая была разработана в ходе ТМ-проекта, строится на базе «Задач» Outlook. Поручения, которые даются подчиненным, делятся на категории в зависимости от источника задач.
1. Зафиксированные в протоколе оперативных совещаний при генеральном директоре – категория «Планерка».
2. Сформулированные генеральным директором для того или иного сотрудника в письменной (электронное сообщение) или устной форме. Мы получаем копии либо устные уведомления о том, что такое-то поручение дано такому-то сотруднику.
Это не заменяет, а удачно дополняет сложную корпоративную систему электронного документооборота, где регистрируются все входящие и исходящие письма, приказы, распоряжения.
Планировщик задач на Outlook помогает сотрудникам подразделений решать и рутинно-бытовые вопросы, например такие, как подготовка совещаний. Ничего не забывается; существуют определенные формы для заполнения, в которых нужно просто отметить галочками отдельные подзадачи. Когда вся форма будет заполнена – совещание подготовлено.
Также здесь нужно упомянуть о таком удобном механизме, как выбор времени для совещания. Вопрос, который легко решался, пока компания была небольшой, усложнялся по мере ее роста. В планах у нас внедрить полный функционал интеллектуального «Помощника по планированию» Outlook. У него есть специальная функция, которая позволяет выбирать «хорошее» и «приемлемое» время для совещаний. Что это значит? Бывает так, что на совещание могут прийти все сотрудники, но кто-то, например, не может присутствовать до конца или кто-то придет, но опоздает. Помощник Outlook на основе календарей сотрудников сам предлагает варианты даты и времени совещания по категориям «хорошее» и «приемлемое».
А еще лично для меня очень полезными оказались «Правила уважения ко времени», о которых я узнал от Глеба Архангельского. Мы размножили копии этих правил, раздали их менеджерам, и, конечно же, я пользуюсь ими сам. Они действительно помогают в работе. Самое главное – если придерживаться их правил, то всем вместе: я уважительно отношусь ко времени моих коллег, они точно так же относятся к моему.
Например, один из пунктов правил: «Срочное – лично, остальное – в имейл». Если вопрос несрочный, совершенно необязательно звонить по телефону и отрывать человека от дел. Надо просто написать электронное сообщение, и человек займется вашим вопросом, выбрав удобное время.
Что касается Microsoft – от них мы переняли идею того, что в рабочем процессе бумажные документы могут почти совсем не использоваться. «Политики» компании можно разместить на внутрикорпоративном сайте (в Интранете). Электронное письмо считается официальным документом, равноценным бумажному с подписью.
Мы постепенно вводим эту систему и у себя. Здесь очень важно изменить как нормативную базу, так и сознание сотрудников, их отношение в вопросу. Я думаю, в нашей компании это произойдет уже в ближайшее время.
Методика внедрения ТМ-стандарта
Когда необходима разработка ТМ-стандарта
Все возрастающие темпы изменений бизнес-среды требуют передачи сотрудникам организации больших полномочий, принятия ими самостоятельных решений и самостоятельной организации и планирования своей работы.
В классической индустриальной модели управления сотрудник получал задачи в основном от непосредственного руководителя, который полностью определял структуру его рабочего времени и порядок решения задач. В наше время сотрудник сталкивается со множеством внешних запросов – от клиентов, поставщиков, субподрядчиков и т. п. Эти запросы, обращенные непосредственно к сотруднику, требуют от него самостоятельной расстановки приоритетов, без обращения к руководителю в условиях ограниченности во времени.
Верное средство рассердить и озлобить человека – заставить его долго ждать.
Особенно это актуально для мультипроектной деятельности, когда, кроме выполнения основных функциональных обязанностей, сотрудник компании вынужден распределять свое время между различными, неожиданными, часто противоречащими друг другу запросами, связанными с его участием в разных проектах.
Итак, если руководитель не может «стоять над душой» у каждого сотрудника, распределяя для него приоритеты и составляя распорядок дня, если сотрудник должен самостоятельно планировать свое время и принимать решения – его персональная эффективность становится жизненно важна для подразделения и компании.
И если специфика вашей компании или управляемого вами подразделения такова – вам необходимо разработать ТМ-стандарт, который сделает персональную эффективность сотрудников прозрачной и управляемой.
Техники и инструменты, подлежащие стандартизации
Пройдя базовый тренинг или цикл индивидуальных консультаций по тайм-менеджменту, руководитель часто говорит: «Пора заняться тайм-менеджментом подчиненных, обяжу всех вести хронометраж!» Это – распространенная ошибка, от которой следует предостеречь.
Практика показывает, что тотальный учет времени подчиненных – не та технология, с которой следует начинать стандартизацию тайм-менеджмента в подразделении или компании. Эта технология достаточно тяжеловесна, требует значительных затрат времени, сил и «административного ресурса», часто вызывает активное сопротивление. При грамотном применении хронометраж дает хорошие результаты, но это не «быстрорастворимое» средство.
По опыту корпоративных проектов, реализованных компанией «Организация Времени», наиболее удачные инструменты для первых шагов стандартизации следующие:
1. Алгоритм планирования рабочего дня.
2. Стратегическая картонка.
3. Делегирование и пересылка задач с помощью Outlook.
На врезке «Правила ведения ежедневника» вы видите корпоративный стандарт, написанный для одной из московских компаний и применявшийся с теми или иными вариациями в ряде корпоративных проектов. Стандарт умещается на страничке формата А4 и состоит из нескольких частей.
1. Мотивирующая часть, объясняющая значение личного планирования в корпоративном контексте. Личный тайм-менеджмент – это не личное дело сотрудника, поскольку именно по организованности сотрудника клиенты и партнеры компании судят о ней.
2. Общие принципы планирования в ежедневнике. Показаны важность материализации задач, недопустимость планирования «в голове», важность аккуратности в обзоре дел и внятной фиксации всех внешних контактов.
3. Алгоритм планирования дня, который отрабатывается на ТМ-тренинге в ходе решения специального кейса.
4. Небольшое завершение, подчеркивающее, что план дня – не жесткая рамка, в которую нужно себя загонять, но инструмент, который необходимо применять гибко.
Конечно, грамотное планирование дня не гарантирует того, что работа сотрудника автоматически станет эффективной. Можно аккуратно и грамотно вести ежедневник и при этом не добиваться высоких результатов. Для повышения личной и командной эффективности, внедрения командного тайм-менеджмента, нужна грамотно выстроенная система шагов. Корпоративный стандарт планирования дня является одним из таких шагов – как правило, вполне удачным для начала.
При планировании тренинга в торговой сети «Электрофлот» президент компании в качестве одной из задач обозначил: «Научить сотрудников грамотному повседневному планированию». Для этого был разработан нижеследующий стандарт планирования дня (в привязке к обычному бумажному ежедневнику).
Стандарт: правила ведения ежедневника
Организация времени сотрудника компании – это не его «личное дело».
Ваша организованность – это мера вашего уважения к коллегам и клиентам.
Ваша пунктуальность – это верный признак, по которому судят о ваших деловых качествах.
Приходить на встречи вовремя, перезванивать, именно когда договорились, укладываться в намеченные сроки – это такой же признак культурного человека, как ежедневно чистить зубы.
Правила планирования в ежедневнике
1. «Самая острая память тупее самого тупого карандаша». Все ваши встречи, задачи и контакты в обязательном порядке «материализуйте» в письменном виде.
2. Неряшливость в обзоре дел – признак неряшливости в голове. Пишите четким, разборчивым почерком, применяйте разные цвета. Если используете условные обозначения, обязательно перечислите их на первой странице ежедневника.
3. Контакты – валюта бизнеса. Любую контактную информацию фиксируйте не на оборванных бумажках, а в специальном разделе ежедневника. Обязательно указывайте полные тему контакта, фамилию, имя, отчество, компанию, должность, рабочий и мобильный телефоны, электронный адрес и т. п.
Алгоритм ежедневного планирования
1. На сетке времени отметьте «жесткие» встречи, по которым уже известно точное время. Планируя встречи, закладывайте резервы на непредвиденные обстоятельства.
2. Составьте список «гибких» задач, т. е. не имеющих жесткого времени исполнения. Используйте результато-ориентированные формулировки: не «созвониться с Ивановым», а «дожать до заказа», «получить информацию» и т. д.
3. Выделите ярким цветом те задачи, которые нужно выполнить в первую очередь. А именно: значимые для исполнения других задач («узнать время сегодняшней презентации», «дать поручение подготовить материалы»); неприятные, давно откладываемые; «работающие» на ключевые стратегические цели.
4. «Забюджетируйте» время на крупные «гибкие» задачи. Отметьте, сколько примерно времени потребуется на их исполнение, либо рядом с ними, либо на графике дня. Помните: планировать и бюджетировать более 60–70 % рабочего дня – нереалистично!
5. По ходу дня аккуратно вычеркивайте выполненное. Невыполненное помечайте значком к переносу на следующий день.
Сверяйтесь с планом в течение дня и корректируйте его при изменении обстоятельств. План – не закон. План – инструмент ориентирования в обстановке. ПЛАН – ИНСТРУМЕНТ ДОСТИЖЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ.
«Компьютеризация» ТМ-стандарта
Нужно ли привязывать корпоративные ТМ-стандарты к компьютерным системам планирования времени, используемым в компании? 85 % наших заказчиков отвечают на этот вопрос утвердительно.
Действительно, в XXI в. невозможно говорить о каком-либо управлении, в том числе об управлении временем сотрудников, не имея в виду компьютеризацию этого управления. В компаниях для этой цели чаще всего используются Microsoft Outlook, Lotus Notes, реже – Mind Manager. Функционал, позволяющий организовать планирование персональных встреч и задач, как правило, присутствует в CRM-системах. При этом в профессиональных системах он может быть интегрирован с календарем и задачами Outlook (например, в CRM-модуле SAP, в SalesLogix, в Microsoft Dynamics CRM).
Поэтому в корпоративных ТМ-проектах ТМ-стандарт, как правило, разрабатывается в привязке к используемому для персонального планирования IT-решению – чаще всего это Microsoft Outlook.
Чтение делает человека знающим, беседа – находчивым, а привычка записывать – точным.
Несомненно, стандартизация, обязательность компьютерного планирования создает некоторую нагрузку на сотрудников, привыкших пользоваться бумажными ежедневниками. Но эти расходы времени и сил окупаются – электронное личное и командное планирование на несколько порядков эффективнее бумажного.
Направления ТМ-стандартизации
Корпоративный ТМ-стандарт, как правило, содержит несколько основных разделов.
1. Правила планирования и подготовки встреч.
2. Правила постановки задач и контроля за их выполнением.
3. Правила эффективного использования электронной почты.
4. Правила работы с контактной информацией.
Нетрудно заметить, что основные разделы стандарта привязаны к наиболее активно используемым в корпоративной практике разделам Outlook. Если стандарт разрабатывается в привязке к бумажным носителям, его общая структура бывает похожей, но содержание, естественно, будет иметь свои особенности.
Например, в стандарте постановки задач и контроля за их выполнением могут быть формализованы следующие моменты.
1. Как используются признаки важности задач.
2. Какие категории срочности задач используются, каковы стандарты сроков выполнения для различных типов задач.
3. Какие пользовательские представления используются для отбора и сортировки задач при контроле и мониторинге их выполнения.
4. Какие категории назначаются задачам, как должны называться категории, чтобы при пересылке задач было обеспечено правильное их понимание коллегами.
5. Какие ключевые слова должны использоваться при создании задач для удобства их обзора и сортировки.
6. Как используется поле «Комментарии» в задаче, какие подробности должны указываться при постановке задач.
7. Какие относящиеся к выполнению задачи файлы вкладываются в нее или даются в виде гиперссылки и т. п.
В целом стандарт представляет собой брошюру, излагающую принятые в компании правила планирования времени. Если стандарт разрабатывался в привязке к Outlook, приложением к брошюре могут быть технические инструкции, помогающие ответственному за это специалисту IT-департамента настроить в Outlook сотрудника необходимые представления.
Руководитель одного из подразделений «Альфа-банка» на корпоративном ТМ-тренинге поделился следующим стандартом, существующим внутри подразделения. «Если в электронном письме есть адресованная вам просьба, вы обязаны в течение суток отреагировать одним из следующим способов:
– выполнением просьбы и уведомлением об этом;
– обозначением сроков выполнения просьбы;
– отказом выполнить просьбу».
В одном из ведущих российских системных интеграторов, компании IBS, принят следующий корпоративный стандарт: на обычные имейлы отвечать в течение дня, на срочные (с красным значком приоритета) – в течение часа.
«Институционализация» тм-стандарта
Для того чтобы корпоративный ТМ-стандарт работал, недостаточно грамотно написать его, в ходе ТМ-тренинга эффективно довести до сотрудников и проследить, чтобы он исполнялся.
Держать все свои вещи на своих местах, для каждого занятия иметь свое время.
Необходимо его институционализировать, включить в систему управления компанией или подразделением механизм отслеживания соблюдения, изменения, дополнения и развития ТМ-стандарта. Есть несколько типичных форм такой институционализации:
1. Функция, выполняемая определенным сотрудником. Как правило, это специалист HR– либо IT-подразделения (при привязке стандартов к Outlook) или отдела менеджмента качества, отдела стандартизации, отдела развития бизнес-процессов, иного аналогичного подразделения.
2. Регулярная рабочая группа, состоящая из представителей нескольких подразделений, собирающаяся с периодичностью не реже раза в месяц.
В обоих случаях необходимо разработать описание соответствующей функции либо положение о рабочей группе, которые позволят формализовать процесс работы с ТМ-стандартом.
Сам стандарт, как правило, утверждается приказом первого лица компании либо руководителя подразделения.
Следует заметить, что при юридически грамотно разработанных документах несоблюдение ТМ-стандарта подпадает под понятие «несоблюдение норм труда», предусмотренное Трудовым кодексом как одно из оснований для увольнения или применения иных санкций.
Владимир Шмыков, заместитель руководителя Северо-Двинского государственного управления водных путей и судоходства (Севводпуть), начальник службы пути
Основная задача, которая стоит перед нашим управлением и ради которой оно создавалось в 1937 г., – обеспечение безопасности судоходства на водных путях бассейна, охватывающего реки на территории Архангельской и Вологодской областей, Республики Коми и Северо-Двинской шлюзованной системы. Огромные территории, обслуживаемые управлением, небольшой штат (около 1500 человек) и большая ответственность – мы обеспечиваем безопасность судоходства в районах, где водный и речной транспорт до сих пор остается главным, а иногда и единственным средством пассажирских и грузовых перевозок, а значит, отвечаем за жизни людей. Это во многом определяет специфику нашей работы. По большей части деятельность жестко регламентирована. Наша система государственная и уходит корнями в советскую организацию труда, в том числе и в области управления временем.
Штат управления у нас небольшой, все всегда «на виду», поэтому автоматизированных систем контроля и учета прихода на работу нет. У нас просто не принято нарушать трудовую дисциплину. Хотя у каждого сотрудника есть возможность планировать свой рабочий день в соответствии с теми задачами, которые перед ним стоят. В некоторых подразделениях деятельность планируется согласно утвержденным нормативам и технологическим схемам выполнения работ.
На судах рабочее время планируется в соответствии с «Уставом службы на судах». Это нормативный документ, где расписано время несения вахт командного и рядового состава, определены права и обязанности каждого члена экипажа, основные положения организации службы, в том числе повседневная служба, и распорядок жизни экипажа. Так, например, для экипажей судов устанавливается типовой распорядок дня.
Одним из главных условий правильной организации службы можно назвать отдых. Усталость командного и рядового состава не должна влиять на эффективность несения вахты. Личный состав заступающей вахты должен получать достаточный отдых (не менее четырех часов). Человек в состоянии сильной усталости к несению вахты допускаться не должен. А лица командного состава не должны принимать вахту до тех пор, пока заступающий не адаптируется к условиям работы.
В уставе прописан каждый шаг членов экипажа. Учитывая специфику нашей деятельности и высокую ответственность, это необходимая мера для обеспечения безопасности судоходства. И если в области организации времени сотрудников управления, административного аппарата есть возможность применять новые подходы к организации рабочего дня, то от экипажей судов требуется четкое исполнение регламентов, устава и утвержденного расписания. Это не та сфера деятельности, где каждый может выбирать какой-то свой путь, удобный лично ему. Здесь требуется жесткая дисциплина и самодисциплина в целях обеспечения безопасности грузов и пассажиров.
Стандарты: исторический экскурс
Царь навуходоносор: стандарты сроков хранения. VII в. до н. э.
Система производственного контроля на текстильных фабриках и зернохранилищах впервые была введена царем Навуходоносором II (605–562 гг. до н. э.). Впервые стали использоваться цветные ярлыки для определения сроков поступления и хранения пряжи.
http://upravlenie.fatal.ru/d4.htm
Артхашастра: стандарт организации совещаний. IV в. до н. э. – III в. н. э.
Раздел 11. Значение совещания.
Всякое начало (дела) предваряется совещанием.
Место совещания должно быть закрыто, из которого не истекают разговоры, куда не могут заглянуть и птицы. <…> Поэтому к месту совещания пусть никто непричастный не подходит.
Совещание может быть предано жестом и выражением лица посла, министра, царя. Жест – это измененное движение. Выражение лица – это принимание определенного вида. Совещание должно быть скрыто, следует наблюдать за причастными к нему людьми до выполнения намеченного на совещании. <…>
Поэтому пусть другие не знают ничего о том, что он намеревается сделать, а исполнители пусть знают о деле только тогда, когда к нему приступлено или когда оно завершено. <…> Никем не должен он пренебрегать и должен слушать мнение каждого. Мудрый должен как следует воспринять речь даже ребенка. <…>
Если информация централизована и контролируется, тот, кто ею обладает, становится необычайно влиятельным.
Способ приступания к делам, наличие достаточного числа людей и материалов, определение времени и места, противодействие неудачам, счастливое завершение дела – это пять элементов совещания. О них пусть царь спрашивает каждого [советника] отдельно или всех вместе. Мудрый, пусть он вникает в суждения каждого в отдельности, [продумывая их] доводы. Восприяв суть дела, пусть не медлит. Пусть долго не совещается и не защищает тех, кому собирается нанести вред. <…>
http://www.pseudology.org/artkhashastra/index.htm
Г. Гантт: графические средства стандартизации. XX в.
Генри Гантт быстро уловил и понял сущность работы Тейлора и, несмотря на отдельные разногласия, стал его главным учеником. Как бывший преподаватель, Гантт ориентировался на передачу данных посредством графических средств. Одним из его ранних объектов графического отображения была «установка привычек промышленности» через горизонтальные полоски, показывающие прогресс рабочих в достижении уровня нормы. График служил помощью в контроле как для менеджмента, так и для рабочего. Прогресс в работе цеха или отдела может увидеть каждый как диаграмму, содержащую все более сплошные черные линии. Поскольку этот метод диаграммирования помог в повышении производительности, Гантт распространил свои наглядные пособия в область ежедневного баланса производства, контроля над уровнем издержек, количества работы на каждой машине и количества работы на человека по сравнению с первоначальными оценками и т. п. Однако его главное достижение в создании графиков относится ко времени, когда он служил консультантом в Отделе армии, во время Первой мировой войны. Первая созданная Гантом диаграмма изображала пять изделий военных материалов и планирование требуемых заказов, выполнение заказов, а также наличие остатков на складе. В управленческой мысли того периода графические пособия Гантта были революционными для планирования управления и самого управления. На готовой графической форме можно было увидеть, как выполнялись планы, и предпринять необходимые действия, чтобы контролировать их выполнение вовремя и их бюджет. Все последующие доски и диаграммы контроля по производству были заимствованы у Гантта.
http://www.humanities.edu.ru/db/msg/2423
План заключается не только в том, сколько нужно сделать столов и стульев. План – это тонкое кружево норм и отношений.
Дисциплина в средневековье и промышленное время
Поделиться книгой: