Взрывной рост продаж в розничном магазине

1. Купите неразлинованную доску.

2. Купите маркеры. Обратите внимание – на них должно быть написано «Маркер для белой доски»!

3. Внедряйте инструмент!

...

Спасибо вам большое!

Очень интересно было присутствовать на ваших семинарах. Честно говоря, не хотелось идти. Но в результате очень много узнала нового и полезного. Буду внедрять все.

Спасибо еще раз!

Лилия, салон цветов

Глава 10. План продаж. План по достижению успеха

Возможно, среди читающих эту книгу есть те, кто не использовал в своей работе план продаж. Однако мысль, вынесенная в заголовок этой главы, справедлива на 100%. И поэтому мы сейчас подробно рассмотрим все аспекты планирования продаж в цветочном бизнесе.

План продаж – это цифра в денежном эквиваленте (рубли, доллары, евро и т. д.), которой вы хотите достичь к концу определенного периода (месяц, квартал, год и т. д.). Какие методы планирования продаж существуют? Есть три распространенных подхода.

Первый подход – смотрим, сколько было в аналогичном месяце прошлого года, оставляем так же. Может быть, накинем 20 или 30%. В принципе, неплохо – какое-то обоснование есть. Но такой метод действует только в относительно стабильные экономические периоды. Случился кризис, все рухнуло – и это невозможно прогнозировать в плане продаж.

Второй метод — смотрим, сколько нам нужно заработать денег, чтобы отбить расходы и выйти в ноль, и ставим эту цифру. Иначе труба, иначе не выживем. Продадим больше – хорошо, но меньше нельзя.

Третий способ носит название «амбиции Альтенберга» – 2 миллиона, и все! Три-четыре-пять… десять! То есть цифра называется без какой -либо привязки. Амбициозный порыв вменяется в план, и гордо реет флаг – 2 миллиона! Никакой предварительной работы по уточнению плана не ведется. Соответственно по итогам планируемого периода мы топчемся где-то в начале пути, так и не дойдя до заветной красивой цифры. Это очень существенная ошибка в планировании продаж.

Если не достигать поставленной планки, для чего тогда вообще планировать? План продаж является адекватным, если по итогам месяца вы его либо чуть-чуть недовыполнили, либо перевыполнили. Точное выполнение бывает редко. Ну а если вы существенно перевыполнили план прямо по-стахановски, значит, неправильно планировали.

Так как же осуществлять правильное планирование? Когда и на какой период? Во-первых, я не рекомендую планировать больше чем на год. Это сложно. И на год сложно, но можно. А больше – слишком велика погрешность. Для цветочного салона актуальным будет блочное планирование, когда календарные периоды разбиваются на праздничные блоки и на «оставшееся» время. Можно устанавливать план на день, на неделю, месяц. Но излишне частить тоже смысла нет – лишние временные затраты на планирование.

Два подхода к планированию продаж

Итак, предположим, мы планируем продажи на год. Годовое планирование самое важное. Существуют два действенных подхода. Первый называется Bottom-Up, что в переводе с английского означает снизу вверх. Его суть выражается в следующем: сколько мы сможем заработать при имеющихся ресурсах, с тем, что имеем сейчас. При текущем количестве сотрудников, при их настоящем уровне, при текущем ассортименте, имеющейся на данный момент проходимости и всем остальном. Покрутив эффективность каждого элемента в отдельности, сколько мы сможем заработать? Альтернативный подход называется Top-Down – сверху вниз. Сначала мы определяем цифру, которую хотим заработать, например 3 миллиона. Дальше – что нужно сделать, какие ресурсы (денежные, финансовые, людские, товарные) надо подтянуть, чтобы выполнить этот план. И раз уж мы говорим об удвоении продаж, зафиксируйте ваш текущий оборот и поставьте себе целью удвоить его через год. Хотя с этой задачей можно справиться и за меньший срок.

Начнем с Bottom-Up. Обращаемся к срезам, о которых говорили в предыдущей главе. Заполняем таблицы, анализируем. Чем больше различных ракурсов, тем лучше.

Товары, рекламные носители, сотрудники, поставщики – старайтесь оценить все. Бывают региональные срезы и срезы по каналам сбыта. Вы можете добавить к анализируемым данным показатели интернет-магазина. После того как ваши таблицы готовы, вы собираете группу из трех-четырех ключевых сотрудников. В нее должны войти вы сами, сотрудник, ведающий финансами (бухгалтер или финансовый директор), руководитель продавцов, главный администратор (исполнительный директор). То есть те люди, которые влияют на принятие решений, могут что-то изменить и исполняют контрольную функцию. Самих продавцов приглашать в эту группу не надо! Это критическая ошибка.

Следующий шаг – вместе с ними вы рассматриваете конкретные показатели за какой-либо месяц, пусть это будет январь. Смотрим в срезе строку, к примеру «мобильные телефоны», проверяем показатели по ней: оборот, прибыль, количество проданной продукции, возможно, детализация по сортам. И задаем себе и группе вопрос: а что у нас было в январе прошлого года? А в прошлом январе мы продали телефонов на 30 000. Понятно, что январь вообще не слишком удачный месяц для продаж. И мы учитываем это. Смотрим, какие мероприятия у нас проходили. Предположим, была реклама по радио или спецакция, и за счет этого мы увеличили свой объем продаж. Затем мы решаем, сколько мы хотим продать мобильных телефонов в этом январе, учитывая, что у нас уже запланирована специальная акция. И так далее. А еще у нас хороший новый продавец. С его помощью мы продадим больше. Итак, год назад было 30 000, а сейчас мы планируем продать в январе на 40 000. Обязательно надо посчитать, сколько это будет товара в количественном выражении. Тут мы подходим к плану закупок. Но это отдельная тема, сейчас мы ее не касаемся. И так с группой надо пройтись по всем товарам. И в итоге получится общая цифра за январь, с разбивкой по товарным группам.

А как быть с новыми товарами ? Предположим, что аксессуары мы стали продавать только в конце прошлого года. Следовательно, показателей за прошлый январь по этой товарной группе у нас нет. В этом случае смотрим на прошлый месяц. Раз мы недавно начали продажи аксессуаров, смотрим на время разгона продукции, время разгона продавцов и обязательно учитываем это в плане. Начинаем с малого – пара тысяч, и постепенно наращиваем объем до 20, 25 и т. д. В те периоды, на которые приходятся массовые праздники, план немного завышаем. То есть суть метода заключается в том, что вы итоговую цифру делите на более мелкие, декомпозируете на отдельные ячейки и обсуждаете каждую из них.

Конечно, и в этом случае можно ошибиться. Но погрешность будет меньше. Именно за счет декомпозиции. То же самое следует проделать и с планом по продавцам. Изучаете соответствующий срез, смотрите, сколько у вас было продавцов в прошлом году, кто уволился, кто остался, кто пришел недавно и каково время разгона для него. Заполняете отдельно планы по продавцам и получаете общую цифру. Итоговая раскладка содержит данные по тому, на какую сумму должен продать каждый сотрудник в январе, феврале и т. д. Опять же все зависит от вашей терпеливости. Такое планирование – очень кропотливый труд. Если нет желания рассматривать каждый месяц отдельно, ограничьтесь кварталами. Но планирование по месяцам лучше, так как позволяет учитывать влияние различных мини-факторов. Распродажи, праздники, выездные фестивали, что-то еще. Многое может влиять на ваши продажи. Декомпозируя, вы все это учитываете. Суммируем месячные планы и получаем итоговую цифру за год.

Предположим, вы запланировали 1 200 000 по продуктовому срезу. Затем вы смотрите на работу продавцов, закладываетесь на их обучение, чтобы эффективность работы возросла. Предположим, их эффективность за квартал будет расти на 5%, это тоже надо заложить в план. Получаете следующую цифру – 1 260 000. По поставщикам – смотрите на стоимость закупки, какие-то особые условия, добавляете нового поставщика.

И вот тут можно совместить подходы и сделать вторую итерацию, используя Top-Down – сверху вниз. Вы ставите себе планку – а я хочу 2 000 000. Хочу, и все! Но чтобы получить эти 2 000 000, вы должны что-то добавить на нижнем уровне. Понимаете? Это значит, что вы будете вводить новые ассортиментные позиции. Изобретать новые специальные предложения и акции, пакетные и подарочные решения, о которых мы тоже поговорим. Возможно, для достижения нужной цифры плана вам потребуется открыть новую точку или нанять сотрудника. Вы смотрите время разгона прошлой точки и учитываете это в плане. Прогнозируете, каким будет оборот по новой точке. То есть подход другой – не от того, что есть сейчас и что будет, а от того, что вы хотите получить и что для этого нужно сделать.

Но чтобы такой план был достигнут, по каждой ячейке нужно прописать еще два листка. Первый называется «Ресурсы», второй – «Действия». В них тоже должна быть разбивка по месяцам. Вы решаете, что можно сделать в январе. Пусть будет промоакция. Соответственно в планах действий вы пишете: «Раз работать акцию для января, чтобы поднять продажи таких-то цветов». А что нужно для того, чтобы разработать и провести акцию? Нужны ресурсы. Нам может не хватить компетенций для подготовки акции, значит, нужен сторонний специалист – маркетолог. Для его привлечения нужны деньги. Пишете – сколько. Или вы решили, что пора запускать интернет-магазин. Соответственно в список действий на следующий год вы вносите: «Разработка интернет-магазина». И обязательно декомпозируете: найти подрядчика в январе, чтобы в марте интернет-магазин уже работал. А в плане продаж вы учитываете новый канал продаж, прикидываете в среднем его разгон и что уже к апрелю он будет давать вот такие цифры.

План действий и ресурсов дает нам недостающий остаток: 700 000, к примеру. И вам надо понимать, как вы эти 700 000 сможете заработать путем своих действий и акций. И надо достичь баланса, так чтобы все цифры сошлись. Сначала это очень сложно делать. Потому что непонятно, какого эффекта ждать от того или иного мероприятия, будет ли результативна выставка, если вам еще не приходилось в ней участвовать и никаких замеров нет. Поэтому мы советуем начинать не с года, а хотя бы с квартала. И да, поначалу вы будете ошибаться. Но с каждой новой итерацией плана ваша ошибка, погрешность, будет все меньше и меньше. А самое главное – это то, что, замеряя эффективность каждого мероприятия, каждой акции, каждого рекламного носителя, вы впоследствии точно сможете сказать, какой эффект они дают. Что билборд с освещением и стрелкой дает нам 10 звонков в день. А если магазин при текущей конверсии в 20% будет получать плюсом 10 звонков в день, то это 2 покупки с таким-то средним чеком, понимаете? Еще раз повторюсь, это сложно. Но есть такая фраза: «Fail to plan = Plan to fail», что в переводе с английского значит: «Провалить план означает планировать провал». Потому что без планирования вы не движетесь. А точнее, вы не понимаете, как вы это делаете. Помните про черный ящик?

Если вы не планируете свою работу, не предпринимаете никаких стратегических действий и инициатив – ваш бизнес не развивается. Если вы создаете сайт просто потому, что сайт завел ваш приятель и это не является частью плана по достижению конкретной цифры, то вряд ли он будет работать на прибыль. И не стоит рассчитывать на перемены к лучшему ни сейчас, ни через двадцать лет. Изменения могут произойти разве что в худшую сторону, если мы не будем планировать свое развитие.

Возвращаясь к системе планирования, начните с методики Bottom-Up. Напишите цифры снизу вверх – сколько вы сумеете заработать при текущем развитии, при текущей динамике, с текущими ресурсами. Смело удваивайте эту цифру. И оцените, что из имеющихся ресурсов вам надо подтянуть и какие действия предпринять, чтобы получить это удвоение.

План—прогноз—отчет

Есть еще один инструмент, который позволяет сделать планирование более точным. Он называется план– прогноз—отчет. В чем его суть? В начале месяца вы принимаете к исполнению план действий. Action Plan, то есть те действия и мероприятия, которые необходимо выполнить в начавшемся периоде. Пусть это будет декабрь. Вы пишете себе в план: «Срочно ввести систему учета. Уволить нерадивого продавца Гадюкина. Нанять взамен хорошего. Провести тренинг для продавцов. Запустить промоакцию по продвижению сотовых телефонов. Обновить информацию на сайте».

Дальше в зависимости от вашего опыта и умения делать прогнозы вы фиксируете свои ожидания от выше-обозначенных действий. При этом лучше оперировать показателями, которые мы с вами уже подробно изучили: средний чек, частота покупок, объем продаж, чистая прибыль. Можно указать, на сколько вы хотите увеличить конверсию или сколько новых клиентов вы привлечете. Допускается использовать качественные показатели вроде «решим проблему такую-то». А вот абстрактных, не поддающихся замеру «все будет хорошо, все будут счастливы» следует избегать. То есть все ваши действия должны привести к какому-то конкретному результату. Если прогнозы даются вам легко – вы можете расписать по строкам, что даст каждое действие вашего Action Plan в этих же показателях.

Дальше все просто. По итогам декабря вы просто сверяете свой план с фактами. Если какое-то запланированное мероприятие не дало ожидаемого результата – грустно, но сразу ищите ответ – почему. Что вы сделали неправильно? А бывает и так, что спланировали много, но ничего не сделали. Ну, в этом случае вывод очевиден. Нет действий – нет результата. А выполненным действиям обязательно надо дать оценку: «Это надо делать по-другому», «Это все-таки не работает» или: «А вот это работает, мотаем на ус и активно используем дальше».

И тут же по итогам месяца мы видим результат наших действий. Допустим, мы прогнозировали прирост звонков на 15%, а по факту плюс 8%, но прирост есть! И мы четко теперь представляем, что билборд или реклама на конкретной радиостанции дают нам столько-то новых клиентов. И в случае спада мы будем знать, какую акцию запустить, чтобы его выровнять. А вообще акции лучше проводить постоянно. Акция за акцией, акция за акцией. Один раз дать рекламу и успокоиться – это все равно что сделать сайт по примеру приятеля, а не потому, что он нам нужен. Если вы видите, что реклама дает эффект, надо наращивать мощность.

Помните: необязательно сразу использовать сложную систему показателей. Так можно надорваться и бросить благое начинание, едва начав. Все наши рекомендации можно использовать упрощенно. Например, не вводить все рассмотренные показатели разом. Начните просто с объемов продаж. Так будет проще. Мы тоже пришли ко всему постепенно. И сейчас используем всю эту сложную систему показателей, потому что отлично понимаем принцип работы каждого из них, умеем с ними обращаться. Поэтому начинайте с малого, с тех показателей, к которым привыкли. Как только вы поймете, что его нужно дополнить, – вводите новый. Так же постепенно начинайте работать со срезами. И не старайтесь внедрять систему продаж сразу после прочтения книги, дайте информации улечься, чтобы не было каши в голове. Также рекомендуем просмотреть другие наши курсы на более узкие темы, и работы других авторов. И дальше, шаг за шагом, ступенька за ступенькой начинайте процесс внедрения. Не бегите семимильными шагами – так можно и расшибиться.

Подводим итоги планирования: план продаж состоит из трех документов. Первый – итоговая цифра плана с декомпозицией по срезам. Она включает личные планы продавцов (сколько прибыли должен принести каждый), планы по товарным группам (какое количество телефонов и сопутствующих товаров вы хотите продать) и возможные планы по поставщикам. Эта цифра – деньги, которые вы хотите заработать по итогам периода планирования. Второй документ – список ресурсов, то есть что вам нужно, чтобы выполнить план. Это деньги, количество продавцов в торговой точке, рекламные объявления и т. д. Исходя из списка ресурсов вы составляете третий документ – список действий. Действия – это самое важное. Не будет третьего документа, не будет его исполнения – не будет результата.

Фактически в вашем бизнесе вам единовременно предстоит реализовывать три вида деятельности – текущую, проектную и стратегическую. Текущая деятельность – это работа с клиентами, продажи, закупки и т. д. Она длится непрерывно и не имеет четких контрольных точек. Проектная – реализация стратегических планов, на правленных на развитие бизнеса. Она выглядит так: на чало– процесс—конец—результат.

Всю вашу стратегическую деятельность предстоит реализовывать на фоне непрерывной операционной. Это все равно что оказаться без плавсредств в открытом море. Выбирать направление, ориентироваться по солнцу или звездам вам нужно будет, непрерывно двигаясь. Иначе пойдете ко дну.

Пересмотр своего пути, анализ соответствия выбранной нише, планирование действий по открытию новых торговых точек и увеличению эффективности уже имеющихся, пересмотр ценовой политики и т. п. лучше делать через определенные промежутки. Раз в месяц или раз в квартал назначайте собрания и обсуждайте эти вопросы. Вот так вы достигнете удвоения прибыли.

SMART

Теперь поговорим о достаточно известной методике SMART. Она относится к целеполаганию и помогает строить планы на будущее. Название является аббревиатурой пяти английских слов. Вы уже заметили, что в нашей книге много англоязычных терминов. Кого-то это может раздражать, но наша цель – познакомить вас с реально работающими, результативными методиками. А чьи они – американские, российские, китайские – не столь важно. Главное, чтобы методики были эффективными. Итак, какой должна быть правильная цель с точки зрения SMART :

S ( specific ) — это значит специфично, конкретно, четко, то есть цель должна быть сформулирована ясно и однозначно. «Я буду зарабатывать тридцать тысяч долларов в месяц» – это правильная формулировка, тогда как: «Мне бы хотелось, чтобы продажи увеличились» – слишком расплывчато. «Я хочу, чтобы меня любили мои клиенты» – это тоже не четкая цель. Что значит «любили»? Как замерить любовь? В чем это должно выражаться? Где-то в глубине души наши клиенты могут тепло к нам относиться, при этом не факт, что мы увидим какие-то внешние проявления их чувств. Будет ли достигнута в этом случае наша цель? Возможно, это выглядит как излишняя одержимость цифрами, но в бизнесе иначе нельзя.

М ( measurable ) – это как раз измеримость. Неважно, в чем – в денежных единицах, в мерах длины, веса, объема, в единицах времени и т. д., но любая цель, которую вы ставите, должна быть измерима, иметь четкие критерии, по которым вы оцениваете не только конечный, но и промежуточный результат.

А ( achievable ) – это значит, что цель должна быть достижима с точки зрения внешних и внутренних ресурсов. Если при текущем обороте в 600 000 вы ставите себе цель увеличить оборот до 10 000 000 уже в следующем месяце, но при этом вы и ваши сотрудники четко понимаете, что это невозможно, то эта цель не имеет смысла. И стоит ли тратить силы в попытке ее достичь? Надо проводить четкую границу между мечтой и целью. То есть achievable – это цель, достижимая в принципе. Поскольку данный параметр является субъективным понятием и для одного пятимиллионный оборот в месяц – из области фантастики, а для другого —дело завтрашнего дня, очень важно адекватно оценивать ситуацию и понимать, что требуется для реализации задуманного и в наших ли это силах. Весьма показательным в данном случае может быть пример со стороны.

R – мы трактуем эту букву как real desired (вы также мо жете встретить reward или relevant). Цель должна быть очень желанной и значимой. Такой, чтобы вызывала здоровый азарт и побуждала к действию. Предположим, речь идет об увеличении продаж на шесть процентов при изначальном небольшом обороте. Интересно? Да пускай себе идет как идет, авось да и увеличится сам. А что, если мы его удвоим или даже утроим? Вот это уже интересно. Ради этого можно и обучающий курс приобрести, и на перемены решиться.

Т ( timebound ) – это значит ограниченная по времени, имеющая точный срок. То есть какого числа, какого месяца, в котором часу вы увидите результат и сможете понять, выполнили вы эту цель или не выполнили. Если цель не привязана ко времени, если у действий нет сроков, если в плане нет четких дат, то это бесполезно. Забудьте про эту цель. Привязка цели ко времени – необходимый элемент эффективного целеполагания. Вы поставили себе цель открыть новую торговую точку. Сразу решайте, когда, и называйте точную дату. Да, можно промахнуться со сроками и в действительности открыть ее на неделю позже, но результат будет достигнут. Если же timebound будет звучать как «открыть в этом году», вы будете все время сдвигать начало активных действий дальше, еще дальше, пока не опомнитесь в декабре.

Я уже второй раз присутствую на семинаре и второй раз убеждаюсь, что информация, которую излагают на семинаре, очень полезна. Я и не думал, что в розничном бизнесе столько интересных стратегий и идей.

...

Огромное вам спасибо, что вы снабжаете людей такой полезной информацией.

P. S. Информаия (полезная) дороже денег!

Салех Агаев, студия флористики «Tani Star»,

г. Ярославль

Глава 11. Ассортиментная матрица. Как не упустить клиентов

Задумайтесь, как вы обычно подходите к выбору ассортимента? Чаще всего, если товар сам по себе пользуется хорошим спросом, вы продаете. Если нет – то нет. Вероятно, нередко вы «подсматриваете», как обстоят дела у соседей по рынку, копируете их продукты и начинаете демпинговать. Такой способ не работает.

Мы предлагаем системный подход, который получил название товарной матрицы.

Первый элемент товарной матрицы – так называемые товары-локомотивы. Их цель – завлечь клиента в магазин. Простой пример: недавно «М-Видео» развесил плакаты, где значилось, что плеер «Sony» можно купить всего за 800 рублей. Казалось бы, это нереально. Многие пошли в магазин. Что было дальше? А дальше клиентов переводили с этого плеера на другие товары. Еще пример: IKEA на всех билбордах в Москве разместила рекламу – «Подушки за 40 рублей». Вы же понимаете, что они не зарабатывают на подушках. Но в их магазинах такая продуманная и сложная система переходов из одного отдела в другой, что клиент о подушках забывает и покупает уже что-то более значимое.

Следующий элемент матрицы – товары для кросс-сейла. Кросс-сейл – это когда вместе с основным продуктом вы допродаете еще кое-что как бы «вдогонку». Простой пример: продается сотовый телефон по низкой цене, а вместе с ним – дорогая карта памяти.

Далее – товары для ап-сейла и даун-сейла. Это те товары (чуть более дорогие или чуть более дешевые, но высокомаржинальные), на которые вы переводите клиента с «локомотива».

Следующий элемент матрицы – так называемые товары для статуса. Дело в том, что многие бизнесмены опасаются выставлять напоказ в рекламе свои «локомотивы», считая, что это привлечет низшие слои аудитории своей дешевизной и отпугнет премиальных покупателей. Именно товары для статуса помогают избежать этого. К примеру, если вы работаете в рознице и продаете хлеб и молоко, то товаром для статуса станет винный отдел или холодильник с черной и красной икрой. Возможно, икра даже будет не настоящая, но сам факт ее присутствия в магазине сохранит планку вашего магазина.

Домашнее задание

1. Пересмотрите свой ассортимент. Что вы можете использовать как товар-локомотив? Выявите товар-локомотив.

2. Выберите, что дальше использовать – кросс-сейл, ап-сейл или даун-сейл. Или все вместе. Определитесь, что ближе вам, вашему ассортименту.

3. Не откладывайте работу с ассортиментом в долгий ящик. Сделайте это завтра.

4. Обязательно сделайте товар для статуса.

...

Встреча с вами и с вашими семинарами всегда праздник! Всегда все доступно, информационно, перспективно. В нашей компании ваши инструменты работают, хотя мы очень маленькие. Но стремимся стать больше.

Спасибо!

Трусова Наталия, ООО «Вереск»

Глава 12. Sales kit. Когда товар продает сам себя

Как бы вы ни выстраивали систему мотивации сотрудников, все равно много времени они будут проводить непонятно где. А ваши клиенты все равно иногда будут чувствовать себя одинокими. Впрочем, порой это даже хорошо, так как не всегда нужно им навязываться. Некоторые покупатели больше любят сами походить по магазину и сделать выбор без вмешательства продавца.

Именно это и позволяет сделать sales kit. Его цель – помочь клиенту определиться с покупкой без участия продавца.

Предлагаем вашему вниманию основные составляющие sales kit.

Самопродающие ценники

Обычно ценник выглядит так: «Ванна “Алла”, 17 900». Всё! Мы же предлагаем расписать его максимально подробно: указать все технические характеристики, все выгоды, которые получит клиент, и т. д. Составить буквально «досье» продукта. Цену лучше перечеркнуть и поставить рядом сниженную – тоже хорошо работает. А еще отлично сработает сравнение с другими товарами, например: чем данная ванна лучше душевой кабины, которая продается рядом?

Отзывы

Прочитайте главу об отзывах и расклейте их по стенам магазина. Таким способом вы повысите уровень доверия клиентов.

Информационные стенды

Часто поставщик снабжает магазин специальными информационными стендами о продукции. Если в ценнике помещается мало текста, то инфостенд высотой под два метра – отличная площадка для того чтобы максимально полно расписать товар. Здесь возможен не только текст, но и фотографии. Если покупателю сложно понять, почему один товар дороже другого, можно дать на инфостенде его изображение в разрезе, продемонстрировав, насколько он сложен технически и чем оправдывается высокая цена.

Оригинальные характеристики

Придумайте для своих товаров нестандартные характеристики. Например, мы однажды разработали пять типов массажных ванн. Один назвали «Lovers» – мол, это идеальная массажная ванна для влюбленных. Другой – «Health»: якобы форсунки в этой ванне расположены таким образом, что улучшают кровообращение, тонизируют организм и в целом улучшают здоровье.

Акции

Информируйте клиентов об акциях. Можно вкладывать информацию в ценники, можно делать отдельные инфостенды или помещать специальные наклейки на продукты.

«Завлекатели»

Это конструкции и инструменты, которые могут показать ваш товар в действии. Продавая пластиковые окна, мы однажды поступили следующим образом: в торговом центре сделали из пяти окон «комнату», в которой поставили магнитофон и включили громко музыку. Верхнее – «потолочное» – окно можно было открыть. Тогда звуки начинали разноситься по всему залу и привлекали людей. Затем окно снова закрывалось и наступала полная тишина. Таким образом мы продемонстрировали, какой звукоизоляцией обладают наши окна.

Один из наших клиентов, магазин сантехники, стал использовать «гидрокуб». Стеклянный квадрат, в котором работало разное гидромассажное оборудование, позволял клиентам лучше в нем разобраться и выбрать подходящее.

«Завлекатели» хороши еще и тем, что запускают «сарафанное радио».

Так в вышеописанные магазины стали приходить клиенты по советам знакомых и друзей.

Домашнее задание

1. Переделайте ценники.

2. Опишите выгодные стороны и технические характеристики каждого товара.

3. Поставьте инфостенды.

4. Придумайте «завлекатель».

5. Вывесите в магазине отзывы.

Отзыв о видеокурсе «Машина продаж»

Очень благодарна за ваши курсы!

...

Структурированно!

✓ Компактно!

✓ Применимо на практике!

✓ Оригинально!

✓ Легко воспринимается!

✓ Обсуждается!

✓ Полезно!

Лидия, магазин одежды, Москва

Глава 13. Гарантия. Эффективный способ подтолкнуть клиента к покупке

Что такое гарантия? Это когда клиент на все 100% уверен в качестве продукта.

Многие пользуются обычной рекламой, но из-за перенасыщенности рынка она перестает быть эффективной. Дать гарантию – отличный способ усилить и освежить действие рекламы. Гарантия напрямую влияет на показатель конверсии и переводит лиды в реальных клиентов.

Бывали случаи, когда гарантия становилась основным конкурентным преимуществом. Например, мы уже писали, как оконная компания гарантировала монтаж окна всего за час, и продажи увеличились в разы. В США компания Dominos Pizza гарантировала доставку пиццы в течение получаса – и прибыль возросла многократно.

Как правильно разработать гарантию? Выявите потребность клиента и идите от нее.

Многие начинают сомневаться: «Как же мы можем что-то гарантировать? А вдруг человек станет злоупотреблять этим? Мы скажем, что вернем деньги в случае, если покупатель недоволен, но при этом он воспользуется продуктом?» С таким возражением нам часто приходится работать. Надо понимать, что большинство потребителей все же адекватно, и за счет них вы покроете все возможные издержки от зло употреблений.

Кроме того, в разработке гарантии важен ипозитив. Например, гостиница могла бы выдвинуть такой тезис: «Гарантируем, что у вас не будет бессонницы!» И он сработает плохо, потому что у людей сразу возникают негативные ассоциации: неудобство, шум и т. п. Второй вариант: «Гарантируем, что вы выспитесь!» – сработает отлично, так как клиент начинает заранее представлять себе безмятежное состояние сна, а потом бодрость при пробуждении. Важно сформулировать предложение так, чтобы в нем была ощутима ценность.

Одна из распространенных ошибок заключается в том, что люди дают гарантию, но о ней не сообщают широкому кругу потребителей . Надо кричать и писать об этом – на сайте, в рекламных материалах и т. п.!

Существуют два типа гарантии – безусловная и условная. «Мы гарантируем, что если вам не понравится курс, вы можете получить обратно деньги» – это безусловная гарантия, работающая превосходно. А если сказать: «Мы гарантируем, качество курса очень высокое, но если вы внедрите 80% инструментов и в течение года не будет увеличения продаж, мы вернем деньги», – это уже условная. Какую выбрать, решайте сами исходя из особенностей своего бизнеса. Так или иначе, гарантия должна быть креативной, удивительной, запоминающейся.

Домашнее задание

1. Придумайте оригинальную гарантию, нестандартную для вашей сферы, отталкиваясь от ценности, которой ожидают клиенты.

2. В течение месяца измеряйте эффект от этой гарантии в денежном выражении.

...

Изначально был настроен скептически, занимался из любопытства.

По окончании курса осталось положительное впечатление, почерпнул для себя нужную информацию.

То, что рекомендуется в курсе, работает на практике!

Шилин Денис, «Студия цветов»

Глава 14. Отзывы. Как вызвать доверие клиентов