Помоги проекту - поделись книгой:
В этом состоит искусство управления обсуждениями. Мы сможем уладить спор, разрешить конфликт и в конечном итоге объединить людей, если мнение другого для нас будет не менее важным, чем наше. Точка зрения каждого подчинённого становится бесценным пазлом во всеобщей картине истины. Картина обязательно сложится, у неё нет шансов не сложиться, ведь во Вселенной нет противоречий, ей неведомо слово ИЛИ.
Пересматривайте свою правду, не считайте её незыблемой. Мы столько сил тратим на её защиту, что задача отстоять становится важнее того, что мы отстаиваем. Пусть всегда остаётся место для сомнения в собственной правоте и желания усовершенствовать правду.
Представление о себе, наши принципы, установки, моральные ценности не могут не меняться. Иначе остановится эволюция, душа прекратит получать опыт, а это просто невозможно. Наша правда обречена на изменения. Вопрос только в том, когда мы примем эту трансформацию и согласимся, что наши ценности, правила и установки устарели настолько, что уже не служат нам. Лучше сделать это раньше, пока шёпот любви не превратился в рупор страданий.
Замечательно, когда у руководителя нет предвзятого отношения ни к ситуации, ни к подчинённым. Когда нет своей правды, он готов к любой правде, где бы и как бы она не проявилась. Когда мы честны и слышим совесть, своя правда исчезает, растворяется. Каждое мнение становится интересным, в каждой позиции видится зерно истины. Отсутствие своей правды позволяет выходить за пределы убеждений, быть открытым любому источнику информации и ценить точку зрения собеседника не меньше, чем свою. Возникает способность разговаривать и управлять обсуждениями без стремления отстоять своё мнение и подавить оппонента. Появляется умение интегрировать точку зрения собеседника в свою, проводить диалог так, чтобы у всех было удовлетворение процессом и принятие результата.
Способность услышать другое мнение позволяет руководителю управлять масштабными обсуждениями с количеством участников в несколько десятков и сотен человек. Часто такие обсуждения превращаются в балаган или в выступление одного оратора. Сохранить конструктивность обсуждения и вовлечённость каждого участника — один из редких навыков менеджера.
Чтобы развить его, нужна правдивость, искренность и непривязанность к своему мнению. Обучение публичным выступлениям, ораторскому мастерству, искусству презентаций — полезные вещи, но без правдивости они обучат, скорее, манипулированию аудиторией, чем сотрудничеству и сотворчеству с ней. Аудитория многое простит выступающему, если почувствует его искренность и честность.
Генри Форд говорил: «Мой секрет успеха заключается в умении понять точку зрения другого человека и смотреть на вещи и с его, и со своей точек зрения». Действительно, способность слушать и слышать свих подчинённых является необходимым качеством любого руководителя. В конце концов, для чего нам была дана роль руководителя, если у нас нет намерения слушать и слышать сотрудников?
Последствия честности
Честность даёт много преимуществ. Прежде всего, она рождает бесстрашие. А чего бояться, если мы не цепляемся за свою позицию, сформированную умом? О чём беспокоиться, если наша совесть, наш внутренний консультант, безошибочно подскажет, как правильно поступить? Божественные знания всегда с нами. Любые новые аргументы, неудобные вопросы, агрессивная позиция собеседника будут восприниматься спокойно и с благодарностью, ведь они расширяют границы нашего понимания.
Бесстрашие даёт огромную внутреннюю силу. Эта сила спокойна и величественна. Человек становится самодостаточным, он не зависит от мнения других, будь то коллеги, подчинённые или вышестоящее начальство. Он всегда на связи с Богом, его совесть — самый строгий судья и самый мудрый учитель. Его сила чувствуется другими, честность никого не оставит равнодушным. Каждый хочет установить контакт со своей совестью, чтобы научиться жить в гармонии с собой и Вселенной. Когда в компании появляется такой человек, признание и авторитет ему обеспечены, люди интуитивно потянутся к нему.
Мне встречались такие сотрудники. Они могут отстаивать свою точку зрения перед кем угодно, одинаково излагая своё мнение рабочему в цехе и президенту корпорации. Они не кичатся своим положением, разговаривая с теми, кто ниже по статусу, и не заискивают перед теми, кто выше. Их влияние в компании огромно. Их любят и ценят даже самые взбалмошные руководители, а коллеги часто обращаются к ним за советом и помощью. Кстати, сами они не считают своих руководителей взбалмошными, потому что в правде такого начальника тоже содержатся крупицы истины.
Они не боятся быть честными, не боятся говорить правду и поступать в соответствии с правдой. Но их правда не судит других и не досаждает им. Они не из тех, кто рубит «правду-матку» и говорит, что думает. Их правда питается добротой и ответственностью за мысли, слова и поступки, они обладают внутренней убеждённостью в том, что справедливо, а что нет. Это чувствуют окружающие и питают к ним уважение, даже будучи несогласными с их точкой зрения.
Честность добра и ответственна. «Что на уме, то и на языке» или «правда глаза колет» — это не про честность. Если мысль, слово или действие разрушает других, честность становится самодурством, скрывающимся под маской принципиальности. Человек, рубящий «правду-матку» направо и налево, возможно, и честен в своих глазах, но, вероятно, испытывает серьёзные проблемы с коммуникациями.
Для многих сказать правду — это выпустить пар, поделиться своим плохим настроением, сорвать на ком-то злость. Один человек остроумно заметил: «Если у вас плохое настроение, нужно сказать кому-нибудь какую-то правду». Высказались — стало легче, настроение улучшилось.
Доброта — необходимое условие, чтобы правда созидала, а не разрушала. Правда — не обличает, не критикует, не стремится наказать. Нет смысла в честности, если она не исцеляет. Честность внимательна и заботлива, терпелива и сострадательна. Как сказал Иосиф Бродский: «Истинная правота — доброта». Честность означает, что мы смотрим на ситуацию глазами Бога, спокойно, беспристрастно, ничему не отдавая предпочтения, но заинтересовано и, конечно, с любовью.
Негативность и критика не являются признаками окончательной истины. Утверждение собственной правды возможно и более целесообразно без обвинения других. Чтобы убедить других в своей точке зрения, не обязательно их критиковать и указывать на недостатки. Лучше спокойно и доброжелательно излагать свои аргументы, а также стараться найти общую позицию, объединяющую все точки зрения.
Честному человеку можно доверять. Ему хочется доверять. Для многих собственников этот критерий при выборе топ-менеджера важнее, чем профессионализм и опыт. Я знаю много случаев, когда руководитель, не обладая выдающимися способностями и знаниями, возглавлял подразделение, потому что был честен, и ему полностью доверяли.
Честный руководитель склонен больше доверять своим сотрудникам. Делегирование — лакмусовая бумажка зрелости начальника. Только научившись делегировать, мы сможем развиваться личностно и профессионально. Мы сможем двигаться вверх по карьерной лестнице и справляться с руководством всё большим количеством подчинённых. Подозревая и не доверяя сотрудникам, делегировать не получится: всё придётся делать самому.
Психологи уже давно отметили, что нам нравятся те люди, качества которых похожи на наши, так же как нас раздражает в других то, что несовершенно в нас самих. Правдивый руководитель видит вокруг себя таких же правдивых подчинённых. Как сказал древнегреческий философ Цицерон: «Чем честнее человек, тем меньше он подозревает других в бесчестности».
Честность привержена фактам, всем фактам, без исключения. Ложь в сокрытии или искажении неудобных фактов — та же ложь. В жизни руководителя довольно много ситуаций, где нужно не поддаваться эмоциям, а исследовать факты. Честность позволяет удержаться от того, чтобы занять ту или иную сторону в споре, пока не будут исследованы факты, пока не будет собрана вся необходимая информация для вынесения заключения.
Это качество особенно важно при наказании и увольнении подчинённых, где нужно показать логическую связь проступка и наказания, чтобы у сотрудника не возникло чувство обиды и ощущение несправедливости.
Собирать факты не всегда приятно. Это может занять время, потребовать напряжения ума для обработки данных и анализ. Но это лучше, чем принять эмоциональное решение. Когда эмоции бушуют, совесть безмолвствует. Время даст возможность успокоиться и принять взвешенное решение с учётом проведённого анализа.
Способность не поддаваться эмоциям и воспринимать входящую информацию спокойно имеет ещё одно важное следствие: ЧТО говорят становится важнее, чем КТО и КАК.
Обычно мы общаемся с нашими подчинёнными не так как с коллегами, а с коллегами — не так как с вышестоящим начальством. С подчинёнными мы более расслаблены, иногда надменны, безразличны, раздражительны. С коллегами — более дружелюбны, остроумны, раскованы. С начальством — более собраны, внимательны, предупредительны. Содержание и форма передаваемой информации может сильно отличаться в зависимости от того, КТО перед нами: у нас будут разные слова, выражения, интонация, мимика и жесты.
Ещё большее значение имеет то, КАК общаются с нами. В большинстве случаев мы обижаемся или гневаемся не из-за содержания переданного послания, а из-за формы. Многие проблемы в организации, да и не только в ней, связаны с чересчур внимательным отношением к тому, кто и как с нами разговаривает. Мы бережно охраняем наше чувство собственного достоинства и защищаем его при любых нападках. Мы нетерпимы к критике и претензиям со стороны коллег. Мы не выносим повышения голоса, надменного взгляда, обидной шутки или язвительного замечания.
Отсутствие своей правды, непредвзятое отношение к ситуации наделяет руководителя важной способностью общаться со всеми одинаково и не зависеть от статуса, должности и положения собеседника. Это способность не обращать внимание на форму и целиком сосредоточиться на содержании. Не важно, КТО и КАК говорит, важно — ЧТО говорит. При этом свою правду лучше доносить с оглядкой на восприятие подчинённого, для которого КТО и КАК может быть важным.
Справедливость
Честность вместе с властью и полномочиями рождает справедливость. У слов «с
Справедливый руководитель — одна из наивысших похвал со стороны подчинённых. Это честность, проявленная в поступках. Конфуций сказал: «Оценивая мирские дела, благородный муж ничего не отвергает и не одобряет, а всё меряет справедливостью». Неплохо бы так поступать нам всем — ничего не отвергать и не одобрять, а оценивать происходящее, исходя из справедливости. Именно так и произойдёт, когда мы будем честны перед собой и будем на связи с Божественным внутри нас.
Справедливость означает равное и ровное отношение к подчинённым без бурной радости и неуправляемого гнева; без сюсюканий, заигрываний и молчаливой обиды; без любимчиков и изгоев. Это одинаковое отношение ко всем. Это использование единых принципов в оценке, мотивации и наказании сотрудников.
Стивен Кови в своей книге «Семь навыков высокоэффективных людей» сказал: «Ключом к сердцам девяноста девяти человек является наше отношение к сотому — тому, кто испытывает наше терпение и портит нам настроение. То, как вы относитесь к одному, говорит о том, как вы относитесь к остальным девяноста девяти, поскольку в конечном счёте каждый из них — единственный».
Часто справедливость видится как реакция на несправедливость. Мы вспоминаем про справедливость, когда возмущены бесчестностью, и отправляемся на борьбу с её источником. Нам нужно победить его, призвать к ответу, наказать, не допустить повторения. Конечно, мы так поступаем не ради себя, ни в коем случае. Мы делаем это «во имя справедливости». Она становится наказанием за несправедливость, а каждое наказание — одой во имя её.
«Ради справедливости», вероятно, второй по распространенности аргумент в конфликтах между людьми на Земле. Первый — «во имя Бога». Второй — «во имя справедливости». Фактически, это один и тот же аргумент, одна и та же организующая мысль человечества. Наш Бог строг и справедлив, он судит и наказывает, поэтому мы делаем то же самое друг с другом.
Но Бог не судит и не наказывает, Бог любит. Если уж и делать что-то во имя Бога, то лучше любить, чем наказывать и восстанавливать справедливость. Когда мы изменим наше представление о Боге, мы поменяем наше представление о себе и других, и мир изменится, костры инквизиции наконец погаснут.
Ещё раз скажу: не страшно, что у каждого своя правда, и все мы по-разному понимаем высшую истину. Плохо, когда мы отстаиваем свою правду любой ценой и обижаемся, если кто-то с нами не согласен. Когда мы реагируем на несправедливость, мы боремся с правдой другого человека, порождая ещё больший конфликт, провоцируя другую сторону выдвигать всё новые аргументы в защиту своей «справедливости».
Вместо искоренения несправедливости лучше с самого начала поступать по справедливости. Торжество справедливости — это само действие, а не наказание другого за его действие; это решение, выбор, а не реакция.
Важно понять, что никто не совершает ничего дурного, исходя из своей модели мира. Нет людей, которые бы осознанно творили зло. Они творят добро так, как его понимают. Например, маркетолог, безрезультатно потративший миллионы на продвижение компании, не считает себя виновным. Он уверен, что если бы не было этих затрат, выручка бы упала. Он работал из благих побуждений на развитие бренда.
Сотрудник налоговой инспекции, выписывающий требование, которое убьёт компанию, выполняет план и служит государству. Закупщик, берущий откаты, соизмеряет их с экономией, которую он приносит предприятию. В его глазах это всего лишь справедливое вознаграждение за эффективную работу.
Чиновник, осуществляющий контрольно-проверяющие функции, не может сказать, что у компании всё нормально. Его вознаграждение зависит от количества найденных нарушений. Если их нет, тогда ему нечем доказать свою полезность обществу. В его модели мира чтобы быть хорошим, нужно уметь находить плохое в других.
Даже самые закоренелые преступники оправдывают свои поступки. Убийства, грабежи, изнасилования совершаются потому, что в модели мира преступников, чаще всего несправедливого, они имеют право поступать таким образом. Настоящее раскаяние — довольно редкое явление. Недаром говорят, что раскаявшийся грешник сразу попадает в рай.
Когда мы знаем, что никто не делает ничего дурного, исходя из своей модели мира, прощение заменяется пониманием. За что прощать, если такова его правда, и почему она обязательно должна совпадать с нашей? В прощении нет нужды, не нужно никого прощать, некого прощать.
Это не значит, что ко всем людям нужно относиться одинаково и не давать оценки событиям. Это не значит, что не нужно реагировать на несправедливость, потакать агрессорам и не замечать обмана. Мы определяем, что для нас хорошо, что плохо, что в нашей модели мира добро, а что зло, что мы ценим в себе и других, а чего хотели бы избежать. Находясь в мире двойственности, нам придётся определить для себя ориентиры, сформировать наши ценности, наше представление о себе и с этими мерками взаимодействовать с миром и людьми.
В мире Бога всё совершенно, и нет ничего случайного, мироздание буквально соткано из нитей справедливости.
Управляемость и дисциплина
Что же всех прощать, никого не наказывать? Внутренне — да, всех прощать, ни на кого не обижаться, никому не мстить; понимать — у каждого своя правда. А внешне действовать сообразно обстоятельствам и осознанности окружения.
Руководитель стоит у руля подразделения, и оно должно быть управляемым, так же как вождение автомобиля: повернул руль вправо — машина должна повернуть направо, нажал на газ — должна ускориться, на тормоз — замедлиться. Если этого не происходит, то в такой автомобиль лучше не садиться.
Управляемость подразделения означает простые вещи: указания начальника исполняются, регламенты работают, дисциплина не нарушается, все сотрудники слаженно трудятся, как единый организм. Механизм управления должен быть исправным по умолчанию. Разница между подразделениями с высоким уровнем развития и низким только в том, ЧТО является мотиватором для сотрудников.
При низком уровне указания начальника исполняются из-за страха схлопотать выговор или лишиться премии. Дисциплину нарушать нельзя по той же причине, а количество регламентов довольно велико, чтобы учесть и исключить все ситуации нежелательного поведения подчинённых. В основе управляемости преимущественно страх и принуждение. Но это лучше, чем то же самое и отсутствие управляемости, что, к сожалению, зачастую встречается.
В подразделениях с высокой осознанностью управляемость есть следствие желания сотрудников вместе трудиться на благо общего дела. Нет принуждения и страха быть наказанными, всё происходит естественно и радостно. Людям работа доставляет удовольствие, они внимательны к коллегам и не могут их подвести. Регламентов мало, потому что в них нет нужды. Нежелательное поведение исключается самими людьми. Наказаний нет. Есть обратная связь, цель которой — изменить сознание человека к лучшему. Работа в таких компаниях — это заявление сотрудников о том, какими они выбирают быть: радостными, трудолюбивыми, внимательными, осознанными, создающими продукт, приносящий благо другим людям.
Есть такая притча, когда человек попросил Бога показать, чем отличается рай от ада. В начале он попадает в ад и видит: стоит большой стол с множеством всевозможных яств. Люди за столом перепачканы, в синяках, дерутся друг с другом, чтобы схватить себе кусок побольше. Затем он перемещается в рай: там тот же стол, те же блюда и напитки, но всё мирно и душевно — люди сидят за столом и угощают друг друга.
Если в управление нам досталось подразделение с низким уровнем осознанности (кстати, такое не может произойти случайно, видимо, нам необходим этот опыт), первое, что нужно сделать, — это добиться управляемости, добиться, чтобы указания руководителя исполнялись, даже если для этого потребуются не совсем гуманные методы в виде депремирований и увольнений. Добились управляемости — начинаем работать над повышением уровня осознанности — взращиваем корпоративную культуру.
Великий русский полководец Александр Суворов говорил, что «дисциплина — мать победы». Давайте не забывать эти слова, а также то, что Суворов не проиграл ни одного сражения. Великие полководцы прошлого: Александр Македонский, Чингисхан, Темур (Тамерлан), А. В. Суворов и многие другие — были чрезвычайно дисциплинированны. Кроме стратегического мышления, необходимого для управления войском в бою, они отличались высокой требовательностью к себе. Они тренировались с солдатами, воевали вместе на поле боя, часто жили и питались как простые воины. Их готовность терпеть лишения поражала, и только она позволяла им требовать того же от солдат. Невозможно ожидать от других большей дисциплины, чем мы готовы продемонстрировать сами. Слова, какими бы красноречивыми и убедительными ни казались, если не подтверждены личным примером, не имеют энергии, и это чувствуется окружением.
Присутствие командира на поле боя всегда вдохновляло солдат. Так же и в компаниях. Сложно работать по десять часов в день, когда видишь начальника, который не напрягается и работает восемь. Сложно следовать призывам самоотверженно трудиться на благо подразделения, если руководитель не демонстрирует самоотверженность. Сложно не нарушать трудовой распорядок, когда сам начальник регулярно его нарушает.
Дисциплина — важный фактор успеха как в сражении, так и в управлении отделом, компанией, холдингом. Она — не ограничитель свободы и творчества, а условие или признак собранности, концентрации, осознанности, внутреннего тонуса и ответственности.
В будущем, когда мы все станем Мастерами, в наказании, в его нынешнем понимании, не будет нужды. Уровень честности возрастёт, а люди перестанут обманывать и воровать. Дисциплина не будет напрягать, а доставлять удовольствие, так же как физические нагрузки доставляют радость телу.
«Всё искусство управления состоит в искусстве быть честным», — сказал выдающийся американский президент Томас Джефферсон. Пожалуй, сильнее всего подчинённый хочет увидеть в своём руководителе качества честности и справедливости. Начальник может быть строг, может быть даже жесток, но обязательно справедлив.
Справедливость руководителя рождает сильную корпоративную культуру. Здесь становятся невозможными пересуды, сплетни, интриги, подковерные игры, манипуляции. Открытые обсуждения и приверженность фактам уничтожают бюрократизм, поощряют горизонтальное взаимодействие, устраняют функциональные барьеры. Правым становится не тот, кто главный, а тот, кто говорит дело.
Подчинённые обретают уверенность, что справедливый начальник разберётся с проблемой, услышит и поймёт все точки зрения. Они видят, что он руководствуется совестью, а не личной выгодой или желанием продемонстрировать свою власть. Они испытывают защищённость и благодарность, зная, что с ними не поступят несправедливо. Они чувствуют, что руководитель стремится к истине, является её проводником.
Что ни говори, каждому приятно работать в справедливой компании и общаться с честными и искренними людьми. У нас есть возможность создать такую атмосферу в своём подразделении, всего-то надо быть честным с собой и другими.
Глава 6. НАСТОЙЧИВОСТЬ (о терпении, упорстве, процессном управлении, результатах, вере, сомнениях и времени)
Связь усилий и результата
Почему кто-то добивается процветания, а кто-то нет? Почему при схожих стартовых условиях одни компании успешны, а другие едва сводят концы с концами? Почему во время кризиса одни банкротятся, а другие становятся сильнее?
Многие книги по бизнесу дают ответ на этот вопрос. В них говорится про важные факторы: сплочённую команду и лидерство, продуманную стратегию и выстроенные процессы, инновации и сбалансированные показатели, сильную дисциплину и корпоративную культуру; приводятся примеры и доказательства; выстраивается логика событий и объясняется закономерность результата.
Всё так. Команда, лидерство, стратегия — немаловажные вещи. Но мы вспоминаем об этом, когда успех или неудача уже пришли — по факту. Мы можем объяснить всё что угодно, если событие произошло. Мы хорошо анализируем прошлое и выстраиваем причинно-следственные связи. Для объяснения успеха мы найдём причины успеха, для неудач — причины неудач. Для подтверждения своих выводов мы приведём примеры других компаний, выявим ключевые факторы успеха, создадим теорию. Нам начинает казаться, что раз мы так хорошо разобрались с прошлым, так логически выверенно определили факторы, приводящие к тому или иному результату, то предсказать будущее не составит труда: нужно просто применить всё то же самое в настоящем — и успех не заставит себя ждать.
Я тоже так думал. Заняв должность руководителя, я был уверен в предсказуемости результата. Ведь до этого я работал консультантом и советовал руководителям, что им надо делать. Сделайте то-то — и получите то-то; проведите такие-то изменения — получите такой-то результат. Скажем: измените мотивацию продавцов, усильте работу с возражениями — ваши продажи вырастут; внедрите информационную систему — и вы сможете быстро принимать управленческие решения на основе полной и достоверной информации; запустите проекты по обмену опытом — и начнётся процесс инноваций; уменьшите объём регламентов, введите наказание за нарушение — и регламенты заработают; используйте принципы бережливого производства — и производительность труда возрастёт.
Когда я стал директором, оказалось, что всё не совсем так. Дело было в том, что результат оказался непредсказуем. «Делай А — получишь Б» не работало! Связь усилий с результатом не прослеживалась. В один год запредельные усилия сопровождались посредственными темпами роста. В другой год при обычной нагрузке и без особого напряжения темпы роста поражали и превосходили все оптимистические прогнозы.
Сейчас, конечно, можно сказать, что это был результат тех усилий, которые были приложены годом ранее. Но это только сейчас, по факту, когда ум начинает выстраивать причинно-следственную связь. А тогда, в процессе работы, была определённая растерянность и недоумение по поводу отсутствия связи действий и результата.
Почему наши усилия не приводят к желаемому результату? Сколько ждать результата? Нужно ли проявить терпение, или изменить направление усилий, признав, что мы двигались не туда? Давайте разберёмся.
Есть такие слова в Ветхом Завете: «Всему своё время, и время всякой вещи под небом: время рождаться, и время умирать; время насаждать, и время вырывать посаженное; время убивать, и время врачевать; время разрушать, и время строить; время плакать, и время смеяться; время сетовать, и время плясать; время разбрасывать камни, и время собирать камни; время обнимать, и время уклоняться от объятий; время искать, и время терять; время сберегать, и время бросать; время раздирать, и время сшивать; время молчать, и время говорить; время любить, и время ненавидеть; время войне, и время миру».
В работе руководителя есть усилия, для получения результата от которых нужно время. Просто требуется время! Например:
— Можно назначить нового начальника, но для приобретения авторитета у подчинённых ему нужно время;
— Можно указать сотруднику на его недостатки и определить области для развития, но, чтобы он развил в себе требуемые качества и навыки, нужно время;
— Можно создать новый отдел, но, чтобы он сработался с другими подразделениями, требуется время;
— Можно быстро разработать новую систему мотивации, но, чтобы подчинённые поверили в неё и изменили своё отношение к работе, нужно время;
— Можно создать миссию и описать ценности компании, можно заставить выучить их каждого работника. Но чтобы люди начали действовать в соответствии с ценностями, нужно время.
Всему своё время, в том числе время для хороших результатов и для посредственных; время для ощущения совершенства во всём и время, когда мы выбираем не замечать совершенства; время для дружбы со временем и для борьбы с ним; время для мастерства и для ученичества.
Если речь идёт только о своих действиях, результат проявляется быстрее, и его связь с усилиями очевиднее. Когда речь идёт о коллективном опыте, требуется больше времени. Требуется время и иногда немалое, чтобы провести фундаментальные изменения и преодолеть инерцию отдела, компании или холдинга.
Каждое тело обладает инерцией. Отдел, компания или холдинг — это тело, инерция которого зависит от количества сотрудников. Чем многочисленнее подразделение, тем выше масса и больше инерция. Поэтому добиться изменений в отделе численностью пять человек можно за две-три недели, в компании в сто человек достаточно несколько месяцев, а чтобы изменить корпоративного гиганта размером десять или сто тысяч работников, может понадобиться несколько лет. Сроки зависят от того, насколько наша цель расходится с текущим вектором движения (насколько кардинальны изменения), сколько людей поддержат изменения, и насколько события из внешней среды будут помогать или мешать нам.
Когда мы строим планы в отношении большого количества людей, итоговый вектор развития становится менее предсказуемым. Ведь он складывается из сотен и тысяч векторов внутри компании и вне её; сотен и тысяч мыслей, реакций, отношений и действий сотрудников, членов их семей, учредителей, контрагентов, конкурентов, регулирующих органов и других участников экосистемы.
Время
Время — интересная вещь и мы относимся к нему не лучшим образом. Оно нас напрягает, нервирует, угнетает, его всегда не хватает. «Время не ждёт», «время — деньги», «время не вернёшь». Наши организующие мысли враждебны времени и поэтому работают не в нашу пользу: мы боимся не успеть, боимся опоздать, боимся упустить. Жизнь представляется нам песочными часами, где песок рано или поздно закончится и, что особенно неприятно, закончится неожиданно для нас. Но он не закончится, потому что душа никогда не умирает.
В ряде источников говорится, что времени не существует, есть только единый для всех момент настоящего. Наша душа вечная и ей некуда спешить. Не могу сказать, что мой опыт полностью подтверждает эту мысль. Скорее, она мне понятна и близка теоретически. Практически я также завишу от времени и часто излишне его ускоряю, напрягая себя и подчинённых.
Великий момент настоящего существует вне времени. Он вне чувств и разума. То, что мы видим, слышим, осязаем, всё, что приходит из внешнего мира и касается наших органов чувств, уже не является настоящим. Это прошлое, поскольку миллисекунды требуются, чтобы световой луч, отражающий предмет, достиг глаз, чтобы звук проник в систему слуха. Потом ещё миллисекунды требуются на обработку информации мозгом, после чего возникают чувства и мысли как следствие работы мозга. Это чувство описывает реакцию на событие, которого фактически уже нет, оно существовало несколько миллисекунд назад. Мы обрабатываем мозгом прошлое.
Кроме обработки и анализа прошлого, разум также отвечает за наше представление о будущем. Мы любим о нём размышлять, прогнозировать, мы можем предвкушать будущее или опасаться его.
О настоящем нельзя размышлять. Великий момент настоящего можно ощутить только соединившись с душой, полностью погрузившись в себя, когда мы буквально оказываемся вне разума, когда нет мыслей. В этом состоянии можно прочувствовать отсутствие времени и пространства.
Время, как и пространство, созданы Творцом, чтобы сформировать контекст отделённости. Когда есть пространство, появляется разделение: Здесь и Там, Я и Другой, Верх и Низ. И чтобы попасть из Здесь в Там нужно время. Пространственно-временной континуум и есть мир относительности, наш материальный мир. Только в нём мы можем, переживая события, выбрать между здесь и там, верхом и низом, горячим и холодным, добром и злом, любовью и страхом, щедростью и скупостью.
Время и пространство заставляют нас забыть, кто мы, и поверить, что мы отделены друг от друга. Мы начинаем с разделения, чтобы прийти к единству. Только так мы можем пережить становление и ощутить единство со всем сущим. Отделённость и двойственность дают возможность выбора, а выбор рождает переживание и опыт. Время и пространство — необходимые условия, чтобы испытать единение со всем сущим, к чему мы все подсознательно стремимся.
Например, одно дело — знать, что такое безусловная любовь (у души есть такое знание), другое — испытать её на опыте. Чтобы пережить любовь, нужно выбрать её из вариантов, где, кроме любви, есть противоположности в виде страха, злобы, ненависти. Нужен контекст или пространство отсутствия любви.
Жизнь формирует контекстуальное поле, в котором возможен выбор. В духовном мире нет времени и пространства, и нет отделённости. В духовном мире есть абсолютные знания, абсолютное величие духа, гармония и блаженство. Материальный мир позволяет пережить знания на опыте. Так происходит эволюция души: из духовного мира — в материальный и обратно, и так много раз. В каждом воплощении человек переживает всё новые и новые божественные качества.
Не время течёт — мы двигаемся сквозь время. Мы можем заметить, что иногда время замедляется, иногда ускоряется. Секунда может казаться вечностью, а годы пролететь как мгновение. Можно наблюдать ход времени и чувствовать себя наблюдателем времени, а значит, время — это объект, а не субъект.
Когда-нибудь мы поймём, кто мы по отношению ко времени, и научимся управлять им, или, по крайней мере, не зависеть от него. Мы сможем увидеть в нём проявление великого замысла Создателя, цель которого — испытать единство со всем сущим, пережить достаток во всём, понять, что мы ни в чём не нуждаемся, особенно во времени.
Выигрывает тот руководитель, кто научился исключать фактор времени из процесса принятия решений или как минимум принимать решения не под давлением времени.
Это не просто объяснить. Мы принимаем решения не потому, что на нас давит время, а потому что чувствуем, что решение созрело. Ум может кричать, что время уходит, страх и негодование могут требовать ответить на ситуацию здесь и сейчас. Но мы ждём, ждём, пока не возникнет внутреннее ощущение, что решение правильное и наконец пришло время его принимать.
Нам кажется, что успешный управленец должен быстро принимать решения, и вообще всё делать быстро: быстро собирать и анализировать данные, быстро нанимать и увольнять сотрудников, быстро думать, говорить и действовать, и даже быстро обедать. Гораздо труднее не принимать решение, когда его все ждут, а руководитель чувствует, что нужно подождать, и сама жизнь подскажет время его принятия.
В жизни руководителя немало ситуаций, где полезно подождать с решением, так сказать, дать ему пройти проверку временем. Время — наш друг, а не враг, почему бы не воспользоваться его услугами? У меня было много случаев, когда решение, казавшееся по началу срочным, важным и очевидным, уже через день не выглядело таким уж безотлагательным, а через неделю вообще казалось сомнительным и надуманным.
Проверка временем нужна для большинства решений, где нет алгоритма или регламента, где нет прописанных правил. Например, это решения об увольнении и найме подчинённых, о вступлении в партнерство с другой компанией, об инвестициях в новые направления, об исследованиях и разработках, о выводе новых продуктов, о ценообразовании. А также большинство решений, в которых есть конфликт — начало или его дальнейшая эскалация. Например, подача судебного иска; переманивание менеджеров из других компаний; информационные нападки на конкурентов; лоббирование своих интересов, если они ущемляют интересы других участников экосистемы.
Лучше «пожить», побыть наедине с такими решениями, убедившись, что это единственно возможный вариант. Помните, что путь, в котором мы провоцируем или продолжаем конфликты, не самый быстрый путь эволюции.
Чем выше позиция, тем больше решений, где нет алгоритма. У генерального директора крупной компании почти все решения требуют подключения интуиции и максимальной осознанности. Можно сказать, что каждое решение требует времени на медитацию, погружение в себя и соединение с душой. Найдите в себе мужество не принимать решение, если нет согласия в душе. Потерпите, иногда нужно время, чтобы правильное решение созрело.
Все решения «по алгоритму» можно формализовать регламентами и делегировать подчинённым. С такими решениями лучше не затягивать. Не нужно согласовывать договора неделями, не стоит придираться к мелочам и отправлять проекты решений на доработку, чтобы доказать эффективность и важность своей работы. Такое порой встречается среди подразделений, осуществляющих контрольные функции (юридический отдел, служба безопасности, финансово-экономический блок, бухгалтерия, внутренний аудит). Работа по принципу «нет замечаний — значит, плохо отработал» — признак слабой корпоративной культуры и разобщенности между подразделениями.
Не на пользу руководителю затягивать решение, скрывая от подчинённого настоящие причины. Например, я наблюдал ситуацию, когда сотрудник просил отправить его на дорогостоящее обучение, а начальник постоянно откладывал решение, говоря, что не может согласовать его с вышестоящим руководителем, или что нет бюджета. Тогда как настоящими причинами были недостаток трудолюбия и ответственности сотрудника, а также его не самое лояльное отношение к компании.
Поделиться книгой: