Помоги проекту - поделись книгой:
Я встречал нескольких руководителей, которые искренне верили в своё педагогическое призвание. Они считали, что их манера общения с подчинёнными (даже когда в ней преобладали ругань, ор и язвительные замечания) несла благо сотрудникам: мол, «кто, если не я, скажет им правду» или «они будут мне благодарны, когда станут настоящими специалистами».
Под маской заботы могут скрываться внутренние проблемы самого руководителя, например, сложности с делегированием работ, придирки к мелочам, постоянный контроль, недоверие, боязнь самому остаться без работы. Непросто заметить и признать в себе эти недостатки, а если они замаскированы под заботу, признавать и исправлять личные проблемы не нужно, заботой можно только гордиться.
Не стоит оценивать подчинённых по тому, как быстро и полно они впитывают нашу мудрость. Не забывайте, что наша умозаключения не обязательно является мудростью для других. В результате стремления причинить добро («я столько для него сделал, буквально вложил душу, а он так ничему и не научился») может возникнуть разочарование или обида на сотрудника, а эти эмоции нарушают принцип справедливости, принцип ровного и равного отношения ко всем подчинённым.
Любая поддержка, помощь, содействие в развитии сотрудника — это своего рода констатация факта, что у него есть проблемы, ему чего-то не хватает. Не хватает качеств, знаний, опыта, интуиции, кругозора, он — неполноценный.
Люди, которым оказывается помощь, чувствуют это и в ряде случаев сопротивляются ей, сопротивляются любви, наставлениям, заботе, состраданию, опеке. Они чувствуют организующую мысль помогающего: «У тебя проблемы, но ничего, я помогу тебе, я знаю, как лучше. Я дам тебе всё, что нужно, чтобы преодолеть твою неполноценность, — поделюсь советом, уделю время, поддержу деньгами».
Особенно это чувствуют дети, которых излишне опекают родители. В ответ подросткам хочется крикнуть: «Да у меня нет проблем! Я сам со всем разберусь, не нужна мне ваша помощь! Займитесь уже своими проблемами, а не моими!»
Для начала, давайте согласимся, что неполноценных нет. Можно ли сказать, что первоклассник неполноценнее десятиклассника или что трехлетняя яблоня, которая пока не приносит урожай, хуже восьмилетнего обильно плодоносящего дерева? Является ли молодой сотрудник более ущербным, чем генеральный директор? Ответ очевиден: все полноценны, просто находятся на разных стадиях роста.
Каков же критерий эффективной помощи? В чём секрет успешного наставничества? Как руководитель должен понять, что подчинённый достаточно развился? Когда Мастер может признать, что ученик готов?
В книге Нила Дональда Уолша «Беседы с Богом» есть замечательная фраза, объясняющая цель развития: «Истинный Мастер — не тот, у кого больше учеников, а тот, кто сделает Мастерами большинство из них. Истинный лидер — не тот, у кого больше последователей, а тот, кто воспитает лидеров из большинства. Истинный король — не тот, у кого больше подданных, а тот, кто взрастит из них королей. Настоящий учитель — не тот, кто больше всех знает, а тот, кто побудит к познанию остальных. И настоящий Бог — не Тот, у Кого больше всех служителей, а Тот, Кто больше всех служит, тем самым делая Богами всех остальных». Продолжая эту мысль, можно сказать, что настоящий руководитель — это тот, кто воспитает руководителей из большинства подчинённых.
Главный критерий действенной помощи — движение в сторону уменьшения помощи и в конечном итоге к её прекращению. Помощь эффективна, если увеличивается самодостаточность и самостоятельность того, кому помогают. Цель каждой помощи, каждого развития, каждого наставничества — сделать объект помощи способным обходиться без неё.
Помощь должна приводить к повышению самостоятельности. Она должна закаливать, а не расслаблять. Она должна взращивать веру в себя, способствовать становлению духа. Истинная помощь уменьшает зависимость от помогающего, а не увеличивает её.
Слово ЗАБОТА в старославянском языке состоит из нескольких буквиц (слогов): ЗА — вместе, вместо или после кого-то; БО — Бог, Высшие силы; «Т» (буквица Твердо) означает твёрдость, решимость, опору, стержень; «А» (Азъ) — человек. То есть забота — это вместе с Богом придание другому человеку стрежня, внутренней опоры, передача твёрдости, решимости, самостоятельности.
Помогающий в некотором смысле похож на врача, у которого только одна цель — научить пациента самоисцеляться, чтобы в будущем врача вызывали как можно меньше или вообще не прибегали к его помощи. К слову сказать, в древнем Китае врач получал жалованье, когда император был здоров, и лишался его, если правитель заболевал. Помогающий похож на родителей, которые внимательно следят, как ребёнок делает первые шаги, совершая сотни падений. Они знают, что задача — научиться ходить, а также падать и вставать самостоятельно, а не ходить за ручку с родителями до старости. Интересно, что маленький ребёнок инстинктивно стремится к самостоятельности, чувствуя себя самодостаточным, и старается как можно раньше вырваться из крепких, порой удушающих, объятий родителей.
Настоящая забота требует внимательности. Она интуитивна, добра и целительна. Нужно увидеть грань, где наши советы, обучение, время или деньги уже не на пользу, когда помощь воспринимается как само собой разумеющееся и ведёт ко всё большей зависимости.
Я наблюдал руководителей, которые годами обучали своих подчинённых одному и тому же, давали одни и те же советы, наставляли по одним и тем же темам. Сотрудники годами шли с одними и теми же вопросами к начальнику. Не потому, что они сами не могли найти ответ, такова была игра. Руководитель бы обиделся, если бы с ним не посоветовались, он утратил бы чувство значимости, если бы подчинённые не пришли за помощью.
Игра Врач-Больной в компаниях может длиться месяцами, годами и даже десятилетиями. Начальник в роли врача регулярно лечит больных, а больные постоянно уточняют у него своё состояние. Правила игры устанавливает Врач, и только он может их изменить или отменить.
Итак, настоящая забота руководителя состоит в том, чтобы обеспечить наилучшие условия для становления и карьерного роста своих подчинённых, сделать их независимыми, зрелыми, самодостаточными, уверенными в себе, чтобы они не нуждались в нашей заботе.
Не все сотрудники захотят стать руководителями. Но те, которые захотят, обязательно ими станут под руководством внимательного наставника. Хорошо, когда компания сможет предоставить им возможности для внутреннего карьерного роста. Если не сможет — не страшно. В любом случае, сотрудник, ощутивший внутреннюю готовность возглавить подразделение, будет с теплотой вспоминать это место работы и своего начальника, проявившего искреннюю заботу, и открывшего в нём настоящего управленца.
А что же делать самому руководителю, у которого большинство подчинённых ощущает в себе силы и желание стать начальниками? Вдруг кто-то из них окажется более способным, более талантливым, чем он? А если компания не сможет предложить новые карьерные возможности для сотрудников, так и своё место не долго потерять? И это замечательный вопрос. Это вопрос-проверка.
Великий руководитель идёт в заботе о подчинённом до конца. Он может сам предложить замену себе, если почувствует, что это на благо сотруднику и компании. Он понимает, что мы все одно: делая добро другому, мы делаем его себе.
Я видел несколько таких примеров и никогда такой человек не покидал компанию, если только сам того не желал. Кто захочет уволить человека, который способен взращивать прекрасных руководителей? Таких людей переводили на другие участки работы, иногда специально под них придумывали новые должности, часто повышали статус и зарплату.
Говоря о конкурентных преимуществах в бизнесе, мы обычно имеем в виду превосходство в продукте, технологиях, маркетинге, исследованиях и разработках. А между тем способность растить кадры и поддерживать рост организации за счёт внутренних ресурсов является не меньшим конкурентным преимуществом, чем все вышеперечисленные.
Компания, в которой руководители способны открывать таланты, развивать подчинённых и взращивать менеджеров, чаще всего обречена на рост. Вселенная просто не сможет пройти мимо таких компетенций, не предоставив возможности по их реализации в виде расширения бизнеса.
Забота при наказании
Наказание — важный инструмент заботы. Его цель — исправить, можно сказать, исцелить сотрудника. Это единственная цель. Нет смысла в наказании, которое разрушает или демотивирует подчинённого.
Что сможет создать, сотворить униженный, обиженный, злой сотрудник? Каждая обратная связь, приводящая к таким результатам, — это разрушение компании изнутри, а заодно и нас самих. Не забываем, что каждая мысль творит, а повторяющаяся мысль униженного человека творит сильнее. Эти проклятия, как стрелы, пронзают наше энергетическое поле и корпоративную культуру компании.
Наказание — способ развития подчинённого, способ достижения взаимопонимания и нужного поведения. Само слово «наказание» несёт негативный оттенок, оно предполагает вину. Вины в действительности нет, есть опыт, обучение и развитие. Правильнее использовать вместо «наказания» термин «обратная связь».
Ошибки неизбежны. Это часть свободы, а свобода — необходимое условие для творчества. Как сказал Махатма Ганди: «Свобода ничего не стоит, если она не включает в себя свободу ошибаться».
Все совершают ошибки. Не ошибается тот, кто ничего не делает. Всегда есть человеческий фактор. Иногда человек ошибается просто потому, что не может сконцентрироваться на работе, отвлекается и допускает ошибки. Можно многое простить человеку, узнав, что накануне вечером он был у врача и ему сообщили о неизлечимой болезни, или у него умер близкий человек. Он мог попасть аварию, поссориться с женой, у него могут быть проблемы с детьми или с родителями — всякое может случиться.
Хуже, если подчинённый повторяет одни и те же ошибки. Значит, предыдущая обратная связь от руководителя ни к чему не привела. Оба потратили время — взаимопонимание не достигнуто. Лучше разобраться в ситуации, чтобы ошибки не повторялись.
Серьёзные ошибки, которые не предотвращены регламентами и системой внутренних контролей, — это ошибки системы управления, а значит, за них отвечает руководитель. Сама система должна быть выстроена таким образом, чтобы не допустить возможности больших потерь. Регламенты, инструкции, правила для того и создаются, чтобы минимизировать риски. Например, система внутренних контролей должна помочь избежать заключения крупных договоров без согласования со стороны службы безопасности, экономистов и юристов; предотвращать воровство со склада из-за отсутствия или небрежной инвентаризации; избегать травм на производстве вследствие грубого нарушения техники безопасности и непроведения планово-предупредительных ремонтных работ.
Забота при наказании состоит в отсутствии злобы и агрессии со стороны руководителя. Аристотель как-то сказал: «Каждый может разозлиться. Это легко. Но разозлиться на того, на кого нужно, и настолько, насколько нужно, и по той причине, по которой нужно, и так, как нужно, — это дано не каждому».
В наказании не должно быть злобы и унижения. Должно быть сострадание, понимание и внутреннее спокойствие. Помните: мы играем роль руководителя, где в сценарии возможны эмоциональные сцены гнева и наказания. Сцена закончилась — снимите маску, не дайте ей прилипнуть к вашему лицу. Что бы ни происходило, в каждом проступке сотрудника есть часть ответственности начальника, так же как в каждом успехе есть часть успеха руководителя.
Не стоит критиковать подчинённого по мелочам и цепляться к нему. Многие наши беды случаются из-за мелочей. Мы слишком серьёзно относимся к ним. Эндрю Маршалл, консультант по вопросам семьи и брака, сказал: «Я считаю, что опасаться стоит не образования любовного треугольника или душевного кризиса, а маленьких вспышек гнева, крошечных разногласий, скрытых разочарований и постепенно развивающегося чувства отчуждения. Вот настоящие убийцы семейных уз». Я бы добавил: «И не только семейных!»
«Отчёт не в том формате», «презентация плохо визуализирована», «почему не отвечал на телефон», «почему нельзя заранее спланировать» — поток претензий льётся рекой на головы подчинённых. Лучше сказать, как надо, а потом требовать. Если есть претензии и недовольство работой, говорим об этом редко, но жёстко. Лучше один раз собраться и выяснить отношения, чем каждый день сыпать упрёками, высказывать претензии и накапливать обиды. Я не встречал сотрудников, которые бы считали своим долгом завалить каждое поручение. Они не диверсанты в тылу врага и не злостные вредители, просто у них что-то не получается, но они хотят нормального взаимодействия с начальником — без криков, ругани и придирок.
Сложнее давать обратную связь подчинённому, чьё поведение не соответствует моральным нормам. Я говорю не об очевидных случаях, за которыми следует увольнение, как, например, появление на работе в пьяном виде или драка с коллегой. Сложнее наказать за неуважительное отношение к сотрудникам, за грубое общение с коллегами, за раздражительность, за неумение контролировать свои чувства, за нежелание брать ответственность на себя, за пессимизм, за сопротивление новому, за неспособность слышать собеседника и понять его точку зрения.
У каждого своё понимание моральных норм. Для одного уважительное отношение друг к другу будет означать не осуждать даже в мыслях, для другого — не грублю, и за это скажите спасибо. Ответственность для одних — это взаимовыручка и поддержка, переживание за всё, что происходит в компании, для других — приход на работу без опозданий к 9:00 и уход ровно в 18:00.
Какое же понимание правильное? Такое, какое есть у руководителя. Не потому, что оно правильное в абсолютном смысле. А потому что он отвечает за результат и за корпоративную культуру, он является её хранителем и проводником. Он, со своими моральными качествами, со своим пониманием добра и зла, занимает этот пост и играет эту роль. Он будет наказывать и поощрять подчинённых в соответствии со своим пониманием и своей системой ценностей. Если вдруг его ценности не соответствуют корпоративной культуре, для этого есть вышестоящие руководители (вплоть до генерального директора и акционеров), чтобы исправить его поведение.
Поэтому в одних компаниях кодекс корпоративного поведения или кодекс этики работает, а в других — декларируется только на бумаге. В одних за грубость сотрудника увольняют, в других — это остаётся незамеченным.
Забота при увольнении
Увольнение — важный момент в отношениях между руководителем и подчинённым. Увольнение — это стресс для увольняемого, это удар по его самолюбию, чувству собственного достоинства, удар по его эго. Что руководитель может получить в ответ? Тоже удар, только мысленный — в виде обиды, гнева, страха, раздражения или чего-то другого. Можно сказать, что он получит небольшое проклятие в свой адрес. А если мы увольняем грубо, неожиданно и при этом унижая сотрудника, то, может, и большое.
Представьте, что нас проклинают все, кого мы уволили в своей жизни — десять, сто, тысяча человек. Каждый думает о нас и желает нам того же, что получил сам — остаться без работы, лишиться стабильности, поставить под угрозу образование и здоровье детей. С таким багажом мы долго не протянем, скорее всего, начнём курить, пить, станем более раздражительными с подчинёнными и близкими, станем хуже спать, будем искать новые наслаждения, чтобы отвлечься от работы. В общем, можем сильно деградировать. Это результат тех ударов, которые мы получаем от своих сотрудников, от тех, кто обижается, гневается на нас, испытывает страх, неуверенность, депрессию или апатию, кто обвиняет, видя в нас причину своих проблем.
Для руководителя увольнение подчинённого — это в некотором смысле поражение. Это напрасно потраченные силы и время на то, чтобы развить и обучить сотрудника. Это признание, что мы ошиблись в человеке, не разобрались в его компетенциях и характере, когда брали на работу. Это недополученная прибыль, невыполненный план или другой показатель, которого не смог достичь работник. Это ухудшение корпоративной культуры в подразделении, если причиной увольнения стали качества характера подчинённого. Однако на глобальном, метафизическом уровне каждый опыт ценен и наполнен смыслом, нет ничего бесполезного и потраченного впустую.
Увольнение является крайней мерой. Сотрудника увольняют, если не получилось его изменить: развить, обучить, перевоспитать. Когда начальник приложил все усилия к тому, чтобы изменить подчинённого, и у него не получилось, то увольнение в этой ситуации будет благом для обеих сторон. Для сотрудника — поскольку в другой компании он сможет найти более подходящего для себя руководителя, например, менее требовательного или более выдержанного. Для руководителя — это возможность найти подходящего подчинённого, скажем, более трудолюбивого или менее конфликтного.
Хороший руководитель долго идёт к решению об увольнении, до последнего пытаясь изменить подчинённого. Ключевым моментом в процессе увольнения является подготовленность к нему обеих сторон. В идеале оно должно явиться логичным, единственно возможным решением, к которому пришли обе стороны. Если для подчинённого увольнение явилось неожиданностью, то это серьёзная вина начальника.
Когда же сотрудник написал заявление, и это стало неожиданным для начальника, — это также проблема руководителя. Он должен понимать, чувствовать, как относится подчинённый к своей работе, всё ли его устраивает, не ищет ли он другое место.
Наша основная ошибка в том, что мы не готовим сотрудника к увольнению. Мы воспитываем, ругаем его и копим недовольство: «сделай то», «исправь это», «сколько можно тебе говорить», «опять с тобой те же самые проблемы» — и всё в таком духе. Наше терпение лопается, и мы объявляем ему об увольнении, которое почему-то выглядит совершенно неожиданным для работника.
Представьте себе ребёнка, который рисует фломастером на стене. Один из родителей говорит ему, что «так делать не надо», «ты делаешь плохо», «перестань сейчас же». Говорит раз, другой, третий, четвёртый. На пятый раз он вскакивает, хватает ребёнка, шлёпает его и ставит в угол. С точки зрения ребёнка, поведение родителя, мягко говоря, неадекватно и лишено логики. В чём разница между вторым замечанием и третьим, третьим замечанием и четвёртым. Разницы никакой нет: «Родитель говорит, что этого не надо делать, но я продолжаю рисовать, и вроде бы ничего не меняется. Значит, рисование фломастером не так ужасно. Почему же вдруг на пятый раз, он как с цепи сорвался? Ведь я продолжал рисовать так же, когда он делал первое, второе и последующие замечания». Ребёнок не готов к такому развитию событий, он пугается, родители кажутся ему непредсказуемыми.
То же самое и с подчинёнными. Если мы регулярно критикуем сотрудника, при этом ничего не предпринимая, у него вырабатывается иммунитет. Он привыкает к критике. Ему кажется, что не он плохо работает — просто у его начальника стиль управления «быть вечно недовольным или периодически взбадривать, напрягать». Как говорится, начальников не выбирают, поэтому приходится мириться с его манерой поведения. Чувство, что им недовольны, притупляется и переходит в привычку. Подчинённый думает: «Руководителю не нравится моя работа, но он ничего не предпринимает. Значит, не такой уж я плохой работник, или, по крайней мере, мои минусы не перевешивают плюсы».
В таких ситуациях увольнение происходит как гром среди ясного неба, человек не может понять, за что его уволили, ведь он не менял стиль работы всё это время, и, если всё устраивало тогда, почему уволили сейчас. Для него неочевидно, что недовольство руководителя возрастает и чаша терпения вот-вот переполнится.
Понятность действий руководителя, логичность и предсказуемость его поведения являются ключевыми факторами в подготовке сотрудника к увольнению. В распоряжении управленца есть много инструментов, которые можно применить, чтобы показать подчинённому неудовлетворенность его работой. Можно повысить голос (при этом внутри оставаясь спокойным), можно сделать замечание или предупреждение, можно объявить выговор, можно оштрафовать или лишить премии. Эти инструменты нужно использовать, чтобы сотрудник понимал, недоволен им руководитель или нет, а главное — увеличивается недовольство или уменьшается.
Каждый последующий разговор с подчинённым должен быть жёстче, чем предыдущий. Мало сказать, что он делает плохо, нужно сказать, что будет, если он не исправится в следующий раз. Например, в первый раз можно мягко указать на недочёты в работе и выразить надежду, что они больше не повторятся. Во второй раз нужно сказать, что недочёты не исчезли, подчеркнуть, что это второе замечание, и предупредить, что в следующий раз придётся лишить его премии. В третий раз нужно лишить его премии, выразить сожаление, что пришлось это сделать, и обязательно обратить внимание, что так долго продолжаться не может, компании не нужны работники, которых она постоянно лишает премии. В четвёртый раз можно объявить выговор и сделать предупреждение об увольнении, обозначив условный испытательный срок на исправление недочётов. В пятый раз придётся уволить сотрудника.
Перед каждым таким разговором я стараюсь тщательно готовиться: продумываю аргументы, подбираю слова, выписываю в блокнот претензии и замечания к сотруднику. Если он понимает всю логику действий руководителя — как развивались взаимоотношения, как росло его недовольство, как через механизм обратной связи и наказаний он пытался исправить подчинённого — то такой сотрудник примет увольнение, внутренне соглашаясь с ним и не обижаясь. В крайнем случае обида быстро исчезнет и не будет сопровождать человека месяцы или годы после увольнения, а руководитель избежит проклятий в свой адрес.
Мы нанимаем человека за опыт и знания, а расстаёмся за качества. За ошибки и незнание не увольняют, увольняют за повторяющиеся ошибки, нежелание обучаться, недостаток трудолюбия, ответственности и честности, за сложности в коммуникациях, за несоответствие ценностям и разрушение корпоративной культуры.
Можно ли не увольнять? Уверен, что да, хотя у меня так пока не получается. Некоторый прогресс отмечается в том, что я стал увольнять гораздо реже и в исключительных случаях, таких как воровство, неэтичное поведение по отношению к коллегам и клиентам, несоответствие ценностям компании.
Когда уровень сознания на Земле повысится, а мы и наши сотрудники станем более развитыми людьми, в увольнении не будет смысла. И мы, и подчинённые будем чётко понимать, что совместная работа не идёт нам на пользу, у нас не получается сотворчество не потому, что кто-то из нас плохой, просто мы не вполне подходим друг другу. В совместной работе мы не полностью реализуем свой потенциал, поэтому лучше разойтись.
Забота — интересное качество. Всем нужно о ком-то заботиться. Мы не можем жить без любви, и мы не можем жить без заботы о ком-то. Забота отражает границы нашего Я, нашего представления о себе. Чем больше людей, о которых мы заботимся, тем шире наше представление.
Мы начинаем эту жизнь с заботы о членах своей семьи: родителях, братьях и сестрах, дедушках и бабушках. Потом наша забота распространяется на мужа или жену, детей, друзей. Став руководителем, мы начинаем заботиться о подчинённых.
Круг заботы постоянно расширяется. Он не может не разрастаться, потому что забота — это форма любви: чем её больше, тем полнее душа. Душа стремится к Богу, ко всё большей и большей любви — это цель и процесс нашей эволюции. В этом пути нет конца. Забота — это проявление общности, утверждение единства друг с другом.
Отличительной чертой Мастера является большое количество людей, о которых он заботится, и с которыми чувствует общность. У него гораздо шире понимание границ своего Я, оно выходит за рамки семьи, деревни, города и даже нации. Великие святые чувствуют своё единство с каждым и проявляют заботу и сострадание ко всем живым существам.
Мы тоже на это способны. Примеры святых вдохновляют и воодушевляют. Роль руководителя — хорошее начало, чтобы попробовать. Пусть каждый, с кем мы соприкасаемся, почувствует, что он чего-то стоит, что он бесценный дар просто потому, что он человек. Пусть почувствует, что он создан Творцом по Его образу и подобию, что он гораздо больше того, кем сам себя считает. Вот они сто, двадцать, десять, а может быть, пять человек, которые входят в наше подразделение, для кого мы являемся прямым начальником, те, кто зависит от наших решений, и те, по отношению к кому мы можем проявить прекрасное божественное качество — заботу.
Глава 4. РАДОСТЬ (о драматических сценах, мире двойственности, открытости новому, единстве в многообразии и лидерстве)
В старославянском языке слово РАДОСТЬ состоит из двух слов — РА, что означает божественный свет, и ДОСТЬ, что значит достать, дотянуться, доставлять. Получается Радость — это прикосновение к божественному свету. Или РА в достатке. Мы радостны, когда в нас достаточно божественного света. Другое прочтение — доставлять РА. Мы радостны, когда делимся, доставляем божественный свет другим.
Великий русский святой Серафим Саровский, обращаясь к пришедшему к нему человеку, говорил: «Радость моя». По отзывам тех, кто к нему приходил, они чувствовали огромную благодать, умиротворение и тихую радость, которая исходила от старца.
Радость — это энергия самой жизни, энергия Бога. Самая высокая наша мысль — всегда та мысль, которая содержит радость. Самое возвышенное слово — то, которое несёт радость. Самая приятное дело — то, которое наполняет радостью.
Наши организующие мысли формируют нашу судьбу. Поэтому не помешает задуматься, доставляют ли они радость. Это хороший тест на проверку организующей мысли. Если мысль радостна, то она нам на пользу и не нуждается в пересмотре. Если мы не испытываем радости, то, скорее всего, мысль стоит изменить. Радость — это высочайшее проявление коренной мысли о самой жизни и процессе творения, о Вселенной и о Боге.
Недостаток радости
В наших ценностях и установках, к сожалению, мало радости. Наши религии утверждают, что жизнь — это страдание. В конце неё нас ждёт суд и подведение итогов. Лишь единицы попадут в рай, большинство отправятся в ад. В некоторых религиях запрещается петь и танцевать. Как можно танцевать, когда скоро конец света? Смех не приветствуется, ведь к жизни, полной грехов, нужно относиться серьёзно.
Наши политики, за редким исключением, тоже серьёзны. Шутки и смех перед камерами позволяют себе единицы. Все в галстуках и строгих костюмах. Посмеяться — значит принизить значимость своей работы. Как же можно шутить и радоваться, если речь идёт о серьёзных и важных вопросах?
Одна из организующих мыслей человечества: «жизнь — это тяжкий труд». Так считают многие взрослые и своим примером подавляют чистую радость маленьких детей. Радость, с которой рождается малыш, постепенно исчезает, и уже к десяти-двенадцати годам дети перенимают безрадостную манеру поведения взрослых и их отношение к жизни. Организующая мысль «жизнь безрадостна» медленно вползает в сознание ребёнка и формирует его отношение к событиям. Возникают страхи, сомнения, вина, стыд, готовность к борьбе с другими — сперва за отметки, за одобрение учителя, потом за успешную сдачу ЕГЭ, место в институте, престижную работу, за продвижение по карьерной лестнице.
Поскольку жизнь трудна, получать радость от работы — привилегия избранных. Работа нужна не для радости, а для зарабатывания денег. И чем больше денег мы хотим заработать, тем меньше радости должны быть готовы испытать. Работа, приносящая радость, не может хорошо оплачиваться. Радость и деньги не совместимы — так думают многие.
Как часто мы видим радостного руководителя? Радостного — не в смысле экзальтированного восторга от того, что ему повысили зарплату, согласовали бюджет, одобрили инвестиции или утвердили расширение штатного расписания. А радостного — в смысле любящего свою работу и испытывающего умиротворение, покой, благодарность.
Наше внимание и организующие мысли больше о том, как добиться результатов, справиться с проблемами, больше заработать, стать успешным. Наша часто встречающаяся установка — «нам многого не хватает»: не хватает времени, денег, любви; не хватает внимания, заботы, терпения; не хватает знаний, опыта, мудрости; не хватает отдыха, сна, удовольствий, острых ощущений; не хватает удачи и везения. Мы ощущаем себя неполноценными, несамодостаточными.
И чтобы это всё получить, нужно приложить немало усилий. Придётся попыхтеть, чтобы обеспечить себя всем необходимым. А уж чтобы получить всё одновременно, об этом даже не стоит и мечтать — или придётся работать, как каторжный. Жизнь — это борьба, ничего не поделаешь. Человек вынужден бороться, чтобы выжить. И из этой организующей мысли возникает ещё одна не менее разрушительная — «побеждает сильнейший». У неё много вариаций: «победитель забирает все», «победителей не судят», «кто сильнее, тот и прав», «хочешь жить — умей вертеться»…
Эта мысль буквально пронизывает всё общество. Мы любим рейтинги, любим сравнения, любим соревнования, наслаждаемся победами и стыдимся поражений. В нашем спорте нет игр, где побеждают все. Девиз современных Олимпийских игр: «Главное — не победа, а участие» — давно забыт. Спортсмен, не попавший в тройку призеров, почти неудачник.
Мы боимся показать слабость, мы хотим быть главными и часто воспринимаем других как соперников. Мы оберегаем свои активы, защищаем ресурсы, редко делимся. Это происходит не только между компаниями-конкурентами, но встречается и внутри одной компании, одного департамента и отдела. Такое может иметь место даже в рамках одной семьи, где не стихает борьба за власть и полномочия.
Поскольку борьба давно стала частью нашей жизни, мы научились получать удовольствие от борьбы. Как писал А. С. Пушкин:
Вселенная, как всегда, исполняет наши желания и воплощает в реальность наш выбор. Поэтому сражения нам гарантированы. Всегда найдутся те, с кем придётся сражаться. Всегда будут обстоятельства, которые нужно героически преодолевать; кризисы, из которых нужно выбираться; соперники или конкуренты, которых нужно потопить или, как минимум, обойти.
В самом принципе «побеждает сильнейший» заложено противоречие. Фактически это оксюморон (совмещение в одной фразе двух противоположных понятий, например, «горячий снег», «мёртвые души», «живой труп»), потому что нельзя быть сильнейшим, когда остаются слабые, нельзя быть сильным за чужой счёт. Мы можем стать сильнее только вместе со всеми, потому что едины.
Мы исказили понятие успеха. Интересно, что слово «успех» в русском языке имеет тот же корень, что и «успеть». Это логично, ведь мы решили, что время — самый ограниченный ресурс. Его всегда не хватает. Поэтому быть успешным — значит, везде успевать и успевать быстрее других. Быстрее думать, быстрее принимать решения, быстрее или дольше работать, больше зарабатывать.
В успех мы вложили концепцию превосходства. Чтобы быть уверенными, что мы действительно превосходим других, нам потребовался точный измеритель успеха. Таким измерителем стал уровень дохода. Чем выше доход, тем более успешен человек. Начальник более успешен, чем подчинённый, потому что он зарабатывает больше. Генеральный директор — по определению очень успешный человек, а список «Форбс» состоит из самых успешных людей.
В корпорациях мерилом успеха стала чистая прибыль или её производные — EBITDA, отдача на вложенный капитал, экономическая добавленная стоимость, капитализация.
Мы придумали целые отрасли, задача которых — проверить и подтвердить, что прибыль рассчитывается правильно. Аудиторы проверяют, как ведётся учёт, банки и рейтинговые агентства анализируют отчётность и дают рекомендации, что делать с акциями. Налоговые органы проверяют, правильно ли рассчитана налогооблагаемая прибыль и не занижены ли налоги.
Чтобы сравнивать прибыль компаний в разных странах были придуманы Международные стандарты финансовой отчётности (МСФО). Таким образом, штат бухгалтеров существенно вырос. Одни ведут отчётность по национальным стандартам, а потом другие перекладывают её на международные. Эту отчётность по МСФО тоже проверяют аудиторы, но уже другие — те, кто на них специализируется.
Прибыли подчинена почти вся деятельность бизнеса, и уже многим очевидно, что эта цель часто противоречит задачам развития человечества, так же как высокий доход никак не связан с уровнем счастья. Например, вырубка лесов Амазонии выгодна фермерам, которые разводят крупный рогатый скот. Для местных компаний это прибыльно, для человечества в целом — опасно, поскольку большая часть кислорода на планете производится в тропических лесах Амазонии.
Закапывать мусор в землю или сбрасывать в океан — прибыльно, а для экосистемы — опасно. Использовать консерванты и стабилизаторы, чтобы удлинить срок хранения продуктов на полке, — прибыльно, а для здоровья человека — опасно. Использовать химические удобрения — прибыльно, а для земли и людей — вредно.
Чтобы обратить внимание бизнеса на ответственность перед обществом за свою деятельность, был придуман отчёт о корпоративной и социальной ответственности. В нём крупные компании ежегодно рассказывают, что они сделали полезного, как заботились об окружающей среде и какие социальные проекты реализовали. В конечном итоге этот отчёт стал очередным инструментом в погоне за прибылью. Наличие отчёта увеличивает рейтинг качества корпоративного управления, который присваивается рейтинговыми агентствами, а он, в свою очередь, влияет на величину ставки по кредитам или стоимость акций на бирже. Выше рейтинг — дешевле кредиты и выше капитализация.
Мы чувствуем, что наше определение успеха не служит нам, так как никак не связано с радостью и счастьем. Неплохо бы пересмотреть концепцию успеха и убрать из неё организующую мысль о превосходстве сильнейшего. Но мы продолжаем убеждать себя, что счастье в деньгах, что нужно ставить измеримые в деньгах цели и их достигать.
Проблема не в конкретных руководителях компаний или их владельцах. Проблема в преобладающих у большинства людей организующих мыслях: «выживает сильнейший» и «прибыль или доход — надёжное мерило успеха». Изменятся мысли — изменится мир, поменяется сознание менеджеров — и компании начнут работать по-другому.
Однажды мы придем к пониманию, что учителя, врачи и священники должны хорошо зарабатывать, потому что их работа очень важна и ценна. Мы поймём, что фермеры, производящие органическую продукцию и не использующие химические удобрения, должны быть поддержаны государством и снабжены всем необходимым. Мы увидим, что медицина, где прибыль стоит во главе угла, приводит к болезнеохранению, а не к оздоровлению, и что профилактика заболеваний гораздо выгоднее для государства, чем борьба с болезнями. Наконец, мы осознаем, что деятельность, связанная со служением другим, является высшим способом самореализации и должна оплачиваться соответственно.
Организующая мысль «выживает или побеждает сильнейший» исчезнет, как только мы поймём, что нам всего достаточно. Нехватка — это иллюзия. На этой планете достаточно ресурсов, чтобы прокормить каждого. Проблема не в ресурсах, а в их распределении. Выживание должно быть гарантировано на уровне государства каждому. Потребности в еде и крыше над головой должны быть удовлетворены полностью и бесплатно. Принципы распределения дохода неплохо бы пересмотреть. Концентрация большей части мировых активов в руках небольшой горстки людей, очевидно, не на пользу нашей планете.
Организующая мысль о нехватке порождает задачу не только устранить нехватку, но и уберечь то, что есть. Мы видим угрозы везде — со стороны конкурентов, контрагентов, партнеров, изменений в технологиях, законодательстве, налогообложении. Да что уж там, от наших подчинённых тоже исходит серьёзная угроза: они могут решить уволиться, просто не выйти на работу, заболеть в неподходящий момент. Они могут сорвать сроки, наделать ошибок или испортить отношения с важными клиентами. Наконец, они могут претендовать на наше место, неся угрозу не только компании, но и лично нам.
Буквально каждый объект управления может вызывать у нас тревогу. А может, напротив, быть источником огромной радости. Вопрос «что мы выбираем?» — это единственный вопрос со стороны Вселенной. И каждый наш ответ запускает её работу по формированию событийного ряда, подтверждающего наш выбор.
Драматические сцены
Жизнь радостна, и задумана для переживания радости. В это не просто поверить, наблюдая то, что происходит вокруг. Почему в роли руководителя время от времени происходят драматические события? Почему подчинённые нас обманывают, подводят, предают? Почему нужно контролировать всех и каждого? Почему мы разрешаем бесконечные конфликты, некоторые из которых уже переросли в личную вражду? Почему приходится защищать отдел или компанию от внешних контролирующих органов, контрагентов или соседних подразделений? Почему приходится работать по десять-двенадцать часов в сутки и брать работу на выходные? Когда общаться с семьёй, если ребёнок ещё спит, когда уходишь на работу, и уже спит, когда возвращаешься? Быть руководителем — значит находиться в перманентном стрессе? Почему нам надо проходить через всё это? Какая уж тут радость? Где тут счастье?
Например, я был свидетелем ситуации, когда руководитель отдела получил сверху приказ сократить численность персонала на 20 %. К работе отдела претензий не было, напротив, подразделение работало эффективно, как слаженная команда, в чём, несомненно, была заслуга начальника. Акционеры решили бороться с затратами, потому что перед этими потратили много денег на неудачные инвестиционные проекты. Они решили сохранить дивидендный поток за счёт сокращения численности. При этом вся экономия в зарплате сокращаемого персонала отдела едва дотягивала до вознаграждения одного топ-менеджера, которого, по мнению начальника отдела, следовало уволить в первую очередь. Чувства такого человека понятны. Его переполняли негодование, злость, обида. Где здесь справедливость? В чём смысл испытания? Какая, к чёрту, польза и тем более радость для тех, кому нечем будет завтра кормить семью?
Это действительно сложные вопросы. Некоторые ситуации настолько болезненны, что любые рассуждения, вроде: «это нам на пользу» или «Бог испытаний не по силам не посылает» могут вызвать горькую усмешку или злость. В некоторых ситуациях довольно сложно сохранять радость и уж тем более принять, что сама жизнь — это отражение радости. Попробуем разобраться.
Во-первых, давайте согласимся, что ситуации так или иначе повторяются от компании к компании от отдела к отделу. Мы напрасно считаем, что наши проблемы уникальны, что наша болезнь особенная и нигде больше не встречается. Так же как большая часть болезней тела происходит из-за неправильного питания, недостаточного сна и избыточного стресса, так и у корпоративных болезней есть общие причины. Вот некоторые из них:
— противоречия в организационной структуре, нечёткость в распределении ролей, дублирование функций;
Поделиться книгой: