Помоги проекту - поделись книгой:
Здесь начинается поиск, результаты которого всегда позитивны. Например, могут прийти такие осознания: «Я не хочу больше разносить всех на планёрках, не хочу гневаться, мне становится плохо эмоционально и физически. Я не хочу увольнять людей, причиняя им и себе страдания. Не хочу больше видеть вокруг себя лентяев и мошенников, подозревая всех и каждого. Не хочу вызывать страх у подчинённых. Не хочу больше вывозить весь отдел на себе и находиться на работе двенадцать часов в сутки, не видя жену и детей. Я не хочу быть отличником-перфекционистом, не имеющим права на ошибки». Стоит разобраться в своей модели мира, в своём представлении о себе как руководителе и, ни в коем случае, не игнорировать его.
Не нужно употреблять алкоголь, переедать и пускаться во все тяжкие, чтобы заглушить голос души, зовущий к новым переменам. Также не нужно убеждать себя в незыблемости принятых ранее правил и принципов — они постоянно меняются. Не могут не меняться, иначе остановится сам процесс жизни. Не стоит апеллировать к прошлому опыту, мол, «раньше это работало и давало результат» или «меня всю жизнь так учили». Нужно изменить организующую мысль.
Изменится мысль — изменится судьба. Во Вселенную будет загружено новое задание, поменяется поле возможностей и событийный ряд. Вселенная — это совершенный механизм, у которого нет предпочтений. Модель мира будет выстроена в соответствии с новой коренной мыслью.
Мы все стремимся к добру и часто полагаем, что наши убеждения, принципы и установки служат нам и несут благо другим. Проблема в том, что мы не задумываемся о последствиях наших организующих мыслей. Мы свободны в выборе действий, но не в выборе последствий, которые часто оказываются не такими, как мы ожидали. Например, мысль человечества «выживает сильнейший», с одной стороны, означает стремление к росту, развитию, самосовершенствованию, а с другой, эта же мысль, прочитанная наоборот, звучит как «погибает слабейший». Именно это мы и видим в мире, наблюдая войны за ресурсы и влияние, смерти от голода, необходимость для большинства бороться за выживание и большую диспропорцию в уровне жизни людей.
Как изменить организующую мысль
Понимание, что что-то не так, что существующая модель мира больше не устраивает, чаще всего исходит от души. Разум и тело — не самые ярые сторонники перемен, особенно когда внешне всё устраивает. Поэтому первый вопрос, который стоит себе задать: «Какие божественные качества я хочу, но не могу пережить на опыте из-за своей организующей мысли? Что мне хочет сказать душа?»
Душа требует новых переживаний, впечатлений, нового состояния бытия. Сделать это можно, изменив свою точку зрения, изменив свои мысли по отношению к коллегам, подчинённым, начальству. Для этого не обязательно менять место работы, ведь душе не важно, что мы делаем, ей важно, кто мы есть, кем мы выбираем быть. Важно, в каком состоянии бытия происходит действие.
Счастье и радость — это решения, а не реакции на обстоятельства. Мы способны изменить свои установки, внешне ничего не меняя. Мы можем выбрать быть другими с тем же окружением, с той же зарплатой, на той же должности; можем в разы повысить эффективность отдела, никого не увольняя; можем построить великую компанию с теми же сотрудниками, просто изменив свое отношение к ним, поверив в них, приложив усилия к их обучению и развитию. Это может показаться невероятным, но это работает. Более того, только так это и работает. Это уровень мастерства — умение выбирать состояние бытия вне зависимости от внешних условий и окружения, после чего неизбежно меняются сами условия и окружение.
Есть несколько способов изменить организующую мысль:
Первое, что можно сделать, это перевернуть логическую цепочку Мысль-Слово-Действие. Действуем прежде, чем мы подумали. Буквально делаем, не думая. Например, мы осознали, что организующая мысль «денег не достаточно» или «денег много не бывает» порождает скупость или, скажем более мягко, бережливость в поступках. Допустим, мы редко оставляем чаевые официантам, не даём деньги заправщику на АЗС, проверяем чеки на кассе на соответствие товаров и тому подобное.
Так вот, обратить вспять процесс Мысль-Слово-Действие — значит, отдать чаевые, не задумываясь. Не надо анализировать, была ли вкусной еда, быстро ли обслужили, отдать 5 % или 10 % от чека…
Отдайте 15 %, а ещё лучше — 20 %. Не дайте вашему разуму восстановить последовательность Мысль-Слово-Действие. Поразите его поступком, который не укладывается в его модель мира, и эта модель начнёт меняться. Делаем, не думая. Расстаёмся с деньгами, не размышляя. Практикуя это постоянно, мы меняем организующую мысль с «денег много не бывает» на «у меня всегда достаточно денег».
Другой способ изменить коренную мысль — общаться с людьми, чьё представление о мире нам близко, и мы хотели бы его перенять; с людьми, у которых есть нужная нам организующая мысль.
Если, скажем, мы болезненно воспринимаем любую неудачу, в том числе финансовые потери, стоит общаться с теми, кто спокойно относится к неудачам и прошёл через большие финансовые потери. Чтобы заработать миллион, нужно быть готовым его потерять. Как гласит восточная мудрость: «Мы можем владеть только тем, что не боимся потерять».
Общение с такими людьми-примерами вдохновит нас заменить старую организующую мысль новой, более привлекательной.
Передавайте и объясняйте вашу новую организующую мысль знакомым, друзьям, коллегам, даже если сами в этом не вполне уверены. Кстати, сейчас я делаю то же самое на страницах этой книги. Рассказывая о своём понимании хорошего руководителя, я не могу сказать, что у меня всегда получается следовать ему на практике.
Мы учим тому, чему учимся сами. На божественном плане мы все одно, поэтому, рассказывая, обучая или отдавая что-то другому, мы на самом деле получаем это сами. Как говорится, пять раз объяснил — наконец сам понял. Это самый простой и быстрый способ изменения коренных мыслей — просто рассказать другому.
Если какая-то мысль буквально залипла в нашей голове, можно придумать какое-нибудь действие, неприятное телу. Например, ущипнуть себя за руку, как только негативная мысль вернётся. Поскольку тело и ум неразрывно связаны, ум быстро поймёт, что плохая мысль приведёт к телесному дискомфорту и будет препятствовать её проникновению в сознание.
Не переусердствуйте: не надо биться головой о стену или истязать свою плоть, как в средние века. Речь просто о кратком сигнале, чтобы передать через тело своё отношение к мысли, которая, как мы считаем, нам не на пользу.
Многим помогает повторение какого-то позитивного утверждения или молитвы. После многократного повторения начнёт просыпаться вера, что всё будет происходить так, как мы проговариваем. Повторять нужно не механически, а осознанно и убежденно.
Инструменты есть, и их гораздо больше, чем написано здесь. Было бы желание измениться. Будет желание — огромное, горячее, вдохновляющее — инструменты найдутся. Ещё раз скажу: у Вселенной нет других целей, кроме исполнения наших устремлений.
Всё движется. Наше представление о себе как о руководителе должно и будет меняться постоянно. Постоянство — не то, что нужно душе. Постоянство — это отсутствие роста, нового опыта и самосовершенствования.
Моё представление о себе как о руководителе меняется регулярно. Расскажу на примере функции контроля. Став руководителем, я был убежден, что каждый подчинённый нуждается в контроле. События подтверждали мою модель мира. В каждом отчёте, в каждом документе было что улучшать. Сотрудники к этому быстро адаптировались и уже не так прилежно работали, зная, что за ними всё перепроверят. Мой объём работ нарастал, а рабочий день удлинялся.
Эйфория от собственной эффективности вскоре сменилась усталостью, а потом раздражением. Я решил, что такое отношение к контролю меня больше не устраивает. Я начал ругать и депремировать сотрудников за ошибки, параллельно уменьшая проверку документов за ними. Ситуация улучшилась. Тем не менее я ещё долго продолжал полагать, что контроль — необходимая функция любого руководителя. Что-то вроде: «Природа подчинённого — совершать ошибки, природа руководителя — их исправлять. Подчинённый будет отлынивать от работы, если я не буду за ним присматривать».
Сейчас я считаю иначе. Контроль не создаёт добавленную стоимость, расслабляет подчинённых, порождает недоверие. Менеджер теряет драгоценное время, которое может использовать на развитие себя, сотрудников и подразделения. Контроль лучше встроить в систему внутренних контролей через регламентацию и автоматизацию.
Я стал спокойнее относиться к ошибкам подчинённых, которых можно было бы избежать, если бы осуществлялся промежуточный контроль. Правда, я начинаю выходить из себя, если ошибки повторяются. Меня буквально колотит, если обратную связь приходится давать два или три раза. Видимо, здесь мне тоже есть над чем работать.
Вселенная реагирует на каждое изменение моих взглядов о себе. Она посылает тех сотрудников, которые подтверждают мою модель мира. Возможно, не самых безупречных и внимательных, но быстро обучаемых и раскрывающих свой потенциал.
Подобная эволюция взглядов имела место буквально по каждой функции. Действительно, магия нашей жизни в том, что Вселенная укрепляет любое наше представление о себе. Она, как зеркало, отражает наши ценности и взгляды, выстраивая события нашей жизни, приводя одних людей и уводя других.
У нас нет шансов не меняться, вопрос только в том, как и когда это будет происходить. Можно меняться осознанно, отслеживая изменения в себе и задавая вопрос, нравится ли происходящее, на пользу ли наши организующие мысли. Можно меняться неосознанно, через плохое настроение, депрессию и болезни, которые вернут нас к целям нашей души. Душа не отступится от своего плана, хотя и может какое-то время подождать, пока тело и ум наиграются в «свои игрушки».
Итак, мы заканчиваем разговор об ответственности. Это удивительное качество, которое каждый понимает по-своему. И почти каждый считает себя таковым. Общее правило таково: чем больше ответственности мы готовы принять, тем больше можем изменить. И, конечно, лучше начать с себя, пересмотрев свои организующие мысли. Кто-то сказал: «Мы долго искали врага и наконец нашли. Оказалось, что он — это мы». Это про наши организующие мысли. Если есть что-то, что нас не устраивает, приносит боль и страдания, то проблема именно в них.
Нужно самому стать теми изменениями, которые мы хотим видеть на планете. А можем мы очень многое, ведь мы созданы по образу и подобию Бога. Ответственность не имеет границ, также как наше представление о себе. И они постоянно расширяются, эволюционируя от разделения к единству. Приближаясь к уровню мастерства, мы начинаем осознавать, что, принимая ответственность за себя, невозможно избежать ответственности за других, потому что нет никаких «других». Мы все одно, и не отделены друг от друга.
Глава 3. ЗАБОТА (о найме, развитии, заработной плате, наказании, увольнении и границах своего я)
Потребность заботиться о ком-то — одна из базовых потребностей человека. Это выражение любви к ближнему, её невозможно игнорировать и не проявлять. Каждый о ком-то заботится: муж — о жене и детях, командир — о солдатах, глава государства — о гражданах. Одинокие люди заботятся о домашних животных, кормят голубей, выращивают растения, ухаживают за садом.
Забота о подчинённом со стороны руководителя — это выражение его любви к ближнему. Возможно, это единственная цель спектакля под названием «Руководитель» — пережить на опыте эту любовь. Не выполнить план, не добиться устойчивого роста прибыли, не создать новые рабочие места, не построить компанию мирового масштаба и не войти в список «Форбс», а научиться любить ближних и заботиться о них — о тех, кто работает под нашим управлением.
Это не абстрактные «ближние», которых мы едва знаем или не знаем вовсе, а вполне конкретные — с которыми мы находимся в одном кабинете, обсуждаем общие задачи и решения, спорим, радуемся, творим. Некоторые из них могут нам не нравиться, вызывать раздражение или гнев, и тем не менее они и есть «ближние», ближе некуда. О них и стоит заботиться, их и нужно любить.
Эта цель настолько проста и сложна одновременно, что в её достижении все равны: и начальник небольшого отдела, и генеральный директор международной корпорации. Это замечательная цель. Взяв её за ориентир, нам нет нужды беспокоиться, какое место в организационной иерархии мы занимаем. Достигнув её, можно будет сказать, что мы блестяще справились с нашей ролью.
Забота о подчинённом — необходимое условие для создания команды и запуска процесса сотворчества. Кто-то сказал: «Людям нет дела до того, как много ты знаешь. Они хотят знать, есть ли тебе дело до них». Точнее не скажешь. Знания, профессионализм, образование и опыт вторичны по отношению к любви. Она — в основе всех отношений. Без любви ничто не имеет значение. Руководство людьми превратится в механику, в рутину, в набор действий. Это не то, к чему стремится наша душа. Мы ищем переживания любви во всех возможных ситуациях.
Забота о подчинённом — это внутренняя потребность настоящего руководителя, руководителя по призванию. Это его обязательство перед теми, кто от него зависит, и одновременно источник счастья, так же как забота о детях — одновременно обязательство и наслаждение для родителей. Забота — не дополнительная нагрузка и не то, что усложняет жизнь, это то, что утверждает жизнь.
Заботу легко проявлять по отношению к «отличникам», к тем, кто выполняет план, трудолюбив, проявляет инициативу, лоялен к клиентам и компании. Мы с радостью хвалим их, подписываем благодарственные письма, награждаем и выплачиваем премии. Сложнее проявлять заботу по отношению к тем, кому безразлична компания, неинтересна работа, тем, которые приходят ради денег и настроены пессимистично. Совсем нелегко сохранить заботливое отношение к тем, кто нарушает внутренние регламенты, разрушает корпоративную культуру, тем, кого нужно наказать или уволить.
Именно в этом и состоит задача: пережить на опыте безусловную заботу, испытать безусловную любовь. Тогда наше отношение к подчинённым не будет зависеть от их отношения к нам. Мы будем одинаково относиться ко всем (и к «двоечникам», и к «отличникам») с теплотой, заботой, вниманием и пониманием.
Наша внешняя реакция на поступки сотрудников может быть разной: кого-то мы будем хвалить, кого-то ругать — но внутреннее состояние не будет меняться. Иногда и детей приходится ругать, но это никак не влияет на нашу любовь к ним.
Способность к сопереживанию — удивительно полезный дар, бесценный способ приобретения нового опыта. Мы можем переживать мысли, чувства и эмоции всех людей, с которыми взаимодействуем, всех, кто реагирует на наши указания, советы, распоряжения и просьбы.
Забота о подчинённых даёт возможность посмотреть на ситуацию с разных позиций, увидеть, как наши идеи и указания воплощаются в мыслях, словах и поступках наших сотрудников. Мы можем быть одновременно руководителем, подчинённым и сторонним наблюдателем. Приобретение опыта ускоряется многократно, жизнь становится насыщенной и наполненной.
Далее мы рассмотрим проявление заботы в разных ситуациях и начнём с заботы при найме.
Забота при найме
Забота начинается с найма сотрудника. Иногда мы берём на работу неподходящего кандидата, и это наша ошибка: взяли человека, он не подошёл — ошиблись те, кто его нанял. Часто виновным представляется подчинённый, который почему-то перестал соответствовать ожиданиям. Но это же наши ожидания. Просто в момент приёма на работу мы не довели до него эти требования или не разобрались в его профессиональных и личностных качествах. Наши ожидания — это наши проблемы.
За редким исключением, на собеседовании почти все вопросы задаёт работодатель. Работник рассказывает о себе и отвечает на вопросы, руководитель — оценивает ответы и принимает решение. Работодатель определяет лиц (отделы), участвующих в собеседовании, готовит вопросники, тесты, кейсы, с которыми должен справиться кандидат. Работодатель, в лице отдела кадров или службы безопасности, собирает информацию о работнике из разных источников. На принятие решения по найму огромное влияние оказывает первое впечатление, которое, как клещ, впивается в сознание в первую минуту разговора и не даёт всесторонне оценить сильные и слабые стороны кандидата.
Не все компании тщательно подходят к найму людей. Мы ленимся позвонить предыдущим работодателям, попросить рекомендации, а зря. Перед вступлением в длительные отношения неплохо бы подумать об этом и собрать информацию. Мы берём на работу человека, который будет с нами минимум восемь часов пять дней в неделю — это больше времени, чем он проводит со своей семьёй и друзьями.
У нас часто не хватает времени на собеседование. В голове — куча задач, за дверью — срочные дела. Нам тяжело переключиться и полностью сконцентрироваться на кандидате. А между тем речь может идти о выборе человека, которому вместе с нами суждено создать что-то важное: реформировать отдел, вывести на новый уровень департамент, создать великую компанию.
Нам нужно разобраться в человеке, буквально настроиться на него. Логически и интуитивно понять, подходит ли он нам, совпадают ли у нас ценности, схожи ли наши характеры. Даже если мы уволим кандидата спустя три месяца работы или он уволится сам через неделю, всё равно есть какой-то смысл в произошедшем. Это случилось не просто так, а чтобы обогатить нас опытом, развить те или иные божественные качества.
Падения нужны, чтобы научиться не падать. Ошибки в найме нужны, чтобы мы в будущем не совершали ошибок, чтобы мы научились разбираться в людях, чтобы наша интуиция, наш внутренний голос звучали достаточно сильно, и мы могли расслышать их подсказки. По большому счёту, ошибок не существует, если мы можем извлекать из них уроки.
С развитием интуиции ошибок в найме будет меньше, а при работе над собой они практически исчезнут. Подчинённый, как и любой человек из окружения, отражает наши сильные стороны и наши несовершенства. Меньше собственных несовершенств — меньше несовершенных подчинённых.
Каждый сложный сотрудник должен заставить нас задать себе вопрос: «Что с нами не так?». Не в чём его проблема, а что не так с нами? Почему этот конкретный человек притянулся к нам? Какие качества в себе неплохо бы пересмотреть? Для чего нам этот опыт?
Почему наши подчинённые ленивые? Возможно, мы перетягиваем на себя большую часть работы отдела, тем самым расслабляя их.
Почему они безынициативны? Возможно, мы не верим, что они могут предложить что-то путное, и считаем себя единственным достойным солистом в этой группе.
Почему сотрудники тщеславны и заинтересованы только в деньгах? Возможно, денежные вопросы и для нас очень болезненны. Например, мы считаем, что высокую зарплату можно заслужить только тяжёлыми усилиями, и требуем этого от них.
Совершенствуя себя, мы придём к совершенным подчинённым. Вообще-то они и сейчас совершенны, только мы не всегда это видим. Но как только увидим, именно такими они и будут. Если не поверим — не увидим.
Пока этого не произошло, будем помнить, что в каждом нерадивом сотруднике, в каждом уволенном подчинённом есть ответственность начальника, ответственность за ошибку, допущенную при найме.
Забота об условиях труда
Джеймс Гуднайт как-то сказал: «Каждый вечер 95 процентов всех активов моей компании разъезжаются на машинах по домам. Моя задача — создать такие условия труда, чтобы на следующее утро у всех этих людей возникло желание вернуться обратно».
Первое, о чём нужно позаботиться руководителю, — это создать условия работы. У подчинённого должно быть своё рабочее место, кабинет должен убираться, помещение вентилироваться. Сложно ожидать продуктивной работы от человека, которому душно или холодно, которому неудобно сидеть, у которого старый компьютер и западают клавиши на клавиатуре.
Чистота и порядок в офисе или на производстве формируют отношение к работе. Это своего рода внешний вид компании, как для человека поглаженная рубашка, опрятный костюм, чистая обувь, вымытая голова. Внутреннее соответствует внешнему. Если руководитель подразделения не может обеспечить чистоту рабочих мест, производственных и офисных помещений, то он вряд ли сможет добиться порядка и порядочности в отношениях с сотрудниками, поставщиками и клиентами.
Самый лучший способ оценить контрагента — это посмотреть на его производство, организацию процесса, внешний вид сотрудников, чистоту рабочих мест, освещение, условия хранения сырья, материалов и готовой продукции. На основании увиденного можно многое сказать о перспективах этого контрагента, его платежеспособности и даже честности во взаимоотношениях.
Некоторые руководители стесняются требовать лучших условий работы для своих подчинённых. Им кажется, что этим самым они показывают небережливое отношение к расходам. Они ведут себя как хорошие подчинённые, готовые терпеть лишения и неудобства ради лояльности к компании и своему начальнику, но одновременно становятся плохими руководителями, которые не заботятся о своих сотрудниках, не выполняют минимальные обязательства перед ними.
Как-то мне рассказали такой случай. В зале, где сидел отдел маркетинга, не было кондиционера. Температура летом поднималась выше тридцати градусов, и сотрудники изнемогали от жары. Они просили своего руководителя пойти к генеральному директору, чтобы согласовать приобретение кондиционера. Но ей было неудобно просить, и она под разными предлогами откладывала разговор. Когда стало совсем жарко, сотрудники решились на отчаянный шаг. Они принесли из дома градусник, сфотографировали его в кабинете и отправили фотографию генеральному директору. Градусник показывал тридцать два градуса. В результате, кондиционер оперативно установили, начальник отдела получила нагоняй от директора и сильно обиделась на подчинённых.
Руководитель просит не для себя, а для своих людей, забота о которых является важным опытом и необходимым условием для развития его личностных качеств. По сути, он просит, чтобы компания выполнила свои обязательства перед наёмными сотрудниками, которые определены трудовым кодексом и минимальными требованиями к комфорту.
Когда клиенты компании не платят за товар, менеджеры продаж не стесняются позвонить и переговорить с ними. Почему же мы стесняемся отстаивать интересы сотрудников подразделения перед вышестоящим руководством? Не нужно бояться просить для других, наградой станет уважение и поддержка, а они стоят больше, чем затраты на создание условий труда.
Я не знаю ни одной компании, которая бы разорилась, инвестируя в улучшение быта персонала. Я также не встречал компанию, которая бы процветала за счёт экономии на условиях работы.
У меня были ситуации, когда мне казалось, что нет средств на создание комфорта сотрудников. Не думайте — создавайте. Даже если проект окажется неудачным и принесёт убытки, по крайней мере, подчинённые не проклянут вас за то, что вы не выполнили свои обязательства по элементарному обустройству рабочего места. И если проект будет убыточным, пусть лучше это произойдёт раньше, чем он протянет на месяц больше за счёт экономии на людях.
Забота о подчинённом также предполагает, что руководитель защищает его от неблагоприятного вмешательства из внешней среды. Чувство защищённости — это базовая потребность. Её нужно удовлетворить, чтобы сотрудник мог спокойно работать.
К внешней среде относятся все, кто находится за рамками подразделения: работники других отделов, вышестоящие руководители, поставщики, покупатели, кредиторы, инвесторы и другие. Сотрудника могут постоянно дёргать из соседних подразделений, забрасывать запросами, критиковать. Если он сам не может справиться, то начальник должен вмешаться.
Иногда мне приходилось говорить: «Это мой подчинённый. Если у вас есть замечания к его работе, высказывайте их мне, а не ему. Мы вместе подумаем, как их исправить». Или: «Мой сотрудник не справляется с увеличивающимся потоком запросов. Пожалуйста, направляйте их через меня. Мы вместе с ним распланируем работу и расставим приоритеты».
Претензии к подчинённому со стороны — не важно, обоснованы они или нет — это претензии к его руководителю. А реакция руководителя на них — отражение его понимания ответственности за сотрудника и заботы о нём. Если реакции и защиты нет, то и заботы тоже нет.
Защита от внешней среды нужна, когда подчинённый в этом нуждается. Если же он сам может разобраться с окружением, то вмешательства начальника не требуется. Оно даже может навредить и испортить уже выстроенные отношения. Не нужно насильно опекать и защищать. Ограждение от неблагоприятного вмешательства внешней среды может превратиться в другую крайность — создание тепличных условий, ведь все проблемы разрулит начальник. Когда всё гладко и нет конфликтов, не будет и развития.
Забота о достатке
Забота о подчинённом — это в том числе забота о его достатке. Чтобы творить, человек должен удовлетворить базовые потребности. Сложно созидать, если есть беспокойство хватит ли заработной платы, чтобы накормить семью, заправить машину и оплатить коммунальные расходы. Этот минимум должен быть обеспечен в любом случае. Человек слишком великое создание, чтобы свести смысл своей жизни к борьбе за выживание.
Обеспечение необходимого минимума дохода — задача непосредственного руководителя. Он редко единолично принимает решение о повышении заработной платы или выплате премии. Есть служба персонала с штатным расписанием и тарифными сетками, есть финансовый департамент, который оценивает влияние каждого решения на чистую прибыль, наконец есть генеральный директор, который необязательно придёт в восторг от предложения повысить зарплату всем в подразделении. Ничего страшного. Всё преодолимо, в этом и есть забота в действии. Не думать и рассуждать, а пойти, убедить и добиться поднятия оклада или выплаты премии. Не важно, как и через кого, главное — подчинённый не должен выживать, беспокоясь о еде и крове. За ориентир можно взять среднерыночный уровень вознаграждения в регионе. Уж точно зарплата не должна быть ниже, а лучше на 20–30 % выше.
Не переживайте по поводу утраты конкурентоспособности. Заработные платы, которые выше среднерыночных на 20 или 30 % не могут нести угрозы бизнесу. Если такое повышение зарплаты поставит подразделение на грань выживания, то это либо фундаментально бесперспективный бизнес, либо бесперспективно слабый менеджмент. И в первом, и во втором случае акционерам лучше что-то предпринять.
Более того, подразделение не может быть конкурентоспособным и долгосрочно успешным с заработными платами ниже рынка. Низкие заработные платы — высокая текучесть кадров; высокая текучесть — слабая корпоративная культура, а значит — слабый дух.
Конкурентная стратегия «низкие издержки — низкая цена на готовую продукцию» не работает, если лидерство в затратах достигается за счёт экономии на заработной плате. Автоматизация, регламентация и другие способы упрощения труда не заменят отношение людей к продукту, не исправят энергетику подразделения.
Итак, платить больше полезно по нескольким причинам.
Во-первых, экономия на сотрудниках разрушает подразделение. Экономить на оплате труда — это всё равно что экономить на здоровом питании и копить на лекарства, чтобы поправить здоровье.
Во-вторых, при найме от кандидата в основном требуется правильное поведение, а не правильное сознание. Условие, чтобы подчинённый имел высокие моральные качества и способности созидать, — нечастое требование работодателя. Требуем больше, чем рынок, — значит, и платим больше, чем рынок.
Наконец, в-третьих (а по значимости — прежде всего), отдавая больше другим, мы приобретаем больше сами. Мы все одно: отдаём другим — получаем сами; не умеем отдавать — вряд ли что-то получим. Увеличение достатка подчинённых — это прямой посыл Вселенной: «У меня, у моего отдела, департамента или холдинга всё прекрасно с доходами», а Вселенной известно только одно слово — ДА. И она ответит ДА, формируя обстоятельства и события, которые подтвердят модель мира, полную изобилия и достатка.
Забота проявляется в простом внимании к житейским мелочам: поздравить с днём рождения, отпустить пораньше с работы, согласовать отпуск, когда удобно сотруднику, отметить годовщину работы в компании, спросить о самочувствии после болезни, поинтересоваться о семье и детях, даже просто похвалить, выслушать, понять. И сделать это искренне, не дежурно.
На собеседовании я иногда спрашиваю кандидата, каким должен быть его начальник, или какие качества у идеального руководителя. Удивительно, насколько нетребовательны кандидаты. Они явно не избалованы хорошим отношением. Умение выслушать — этого часто уже достаточно, чтобы подчинённый почувствовал себя комфортно. А если руководитель спокоен, предсказуем, может логически обосновать свою точку зрения и ещё проявляет заботу, то сотрудник чувствует себя на седьмом небе от счастья. Воистину, как мало надо, чтобы сделать человека счастливым. Как мало нужно усилий со стороны руководителя, и как много можно получить взамен.
Забота о подчинённом также означает заботу и о его семье, готовность помочь при возникновении трудностей, которые могут касаться самых разных сторон жизни. Например, помощь в организации лечения родителей, устройство ребёнка в детский сад или школу, привлечение службы безопасности и юристов для защиты имущества и обеспечения безопасности сотрудника.
Компании это почти ничего не стоит, а для человека это может быть чрезвычайно важным вопросом. И, пожалуйста, пусть наша забота не сдерживается мыслями: «А если все придут за помощью?», «Если все попросят займ?», «Если все обратятся за материальной поддержкой?» или «Если каждый будет ожидать помощи юристов?».
Во-первых, все не придут, но точно все оценят. А, во-вторых, даже если все придут, мы здорово обогатим себя, принеся пользу другим, при очень небольших издержках.
Забота о развитии
Развивая личностные и профессиональные качества сотрудников, руководителю нужно быть предельно аккуратным. Проблема в том, что нам всем (или почти всем) нравится поучать. Буквально хлебом не корми — дай «облагодетельствовать» нашей мудростью подчинённого.
Отношения Учитель-Ученик (мы обсуждали их в главе «Качества») — наиболее привлекательные в вертикальных отношениях. Каждый руководитель хочет, чтобы его воспринимали как наставника, учителя, как «отца родного», а не просто как формально вышестоящего начальника. Поэтому многие менеджеры и ведут себя как учителя: поучают, наставляют, делятся мудростью при любых обстоятельствах. Ученики-подчинённые никуда не денутся, они обречены терпеть нравоучения руководителя и соглашаться с ними, а ещё лучше (для начальника), делать это с благодарностью.
Многие руководители лелеют в себе дар учителя. Это нормально и даже где-то неизбежно. Некоторые мои знакомые (да и частенько я сам), выступая перед подчинёнными на собраниях и оперативках, больше походили на миссионеров, распространяющих христианство среди язычников. На одних совещаниях могли использоваться аргументы о неотвратимости наказания за грехи и отлучения особо провинившихся. На других — аргументы, что все выиграют от слаженной работы, всё будет замечательно и в итоге все попадут в рай.
Невозможно подавить в себе дар учительства. Давайте только помнить, что роль учителя — не привилегия, а ответственность. Что подчинённый — это человек, пришедший в компанию, чтобы работать. Не все хотят, чтобы их учили жизни и промывали мозги; не всем нравится смеяться над шутками руководителя, делая вид, что они смешные; не все получают удовольствие от банальных сентенций и разговоров ни о чём.
Поделиться книгой: