Помоги проекту - поделись книгой:
■ сплотить свои войска – заставить всех двигаться в одном направлении;
■ сконцентрировать ресурсы и решить проблемы с тем, чтобы компания могла двигаться в желательном для нее направлении.
Заявление о миссии также должно пояснять:
■ каким бизнесом вы занимаетесь, какова ваша цель, например «мы занимаемся прокатом автомобилей и пытаемся увеличить свое присутствие на рынке Великобритании»;
■ какие конкретные цели вы должны реализовать в ближайшее время, чтобы этого добиться, например «в течение следующих двух лет мы создадим рентабельное агентство по прокату автомобилей в Лондоне»;
■ какие конкретные цели вы хотите реализовать в более долгосрочной перспективе, например «в течение четырех лет мы создадим региональную сеть». Более подробно цели компании рассматриваются в гл. 3;
■ как вы хотите вести дела – ваши моральные ценности, например «мы будем всегда уважать клиентов и ценить сотрудников».
Характеризуя нынешнее положение, вы должны сказать о том, что считается важнейшими активами любой успешной компании, – о своих сотрудниках. Вы должны помнить, что когда банки, венчурные капиталисты и другие инвесторы делают вложения в какую-то компанию, они прежде всего поддерживают ее управленческую команду. Одного моего многоуважаемого коллегу часто спрашивали, на что он особенно обращает внимание, когда хочет сделать инвестиции в компанию. Он отвечал очень просто и всегда одно и то же: во-первых, на людей, во-вторых, на людей, в-третьих, на людей и, в-четвертых, на продукцию и услуги. Он всегда инвестировал в людей и, только поверив в них, смотрел на товар или услугу, которую они предлагали.
Составляя «доклад о положении в стране», вы должны подробно описать управленческую команду и ключевых работников. Но это не должно напоминать благодарственную речь на церемонии вручения «Оскара», когда награжденный упоминает всех, начиная от своих родителей и кончая мальчиком, который подавал ему чай. Вы должны быть более избирательны.
Управленческая команда – это директора и начальники функциональных отделов (например, отдела продаж, производства, маркетинга и финансов). Под ключевыми сотрудниками обычно понимают технических специалистов и других работников, без которых компания не добилась бы нынешних успехов.
Если ваша компания небольшая, у вас может и не быть управленческой команды, и когда вы будете писать этот раздел, это выяснится. Страшного в этом ничего нет, но вы должны учесть, что инвестор немедленно это заметит и начнет задавать вопросы типа: «А как вы занимаетесь планированием замещения в должности?», «А что случится, если вы заболеете?» или «Если ваша управленческая команда так невелика, то как вы будете управлять, когда вырастете?» На это, конечно, можно ответить: «Да, мы это понимаем, и вы увидите из бизнес-плана, что через полгода мы собираемся нанять главного управляющего, а через год – финансового директора».
Так что же вы должны сказать о всех этих людях? Приведите их тщательно отредактированные биографии, нынешние обязанности и достигнутые в этой компании успехи, а также навыки, релевантную квалификацию и релевантный прошлый опыт. Если вы собираетесь включить эту информацию в основной текст бизнес-плана, то каждому человеку следует посвятить не более десяти строк. Если биографии будут длиннее, включите их в приложения, а в этом разделе бизнес-плана приведите только основные сведения.
Конечно, любая команда хороша ровно настолько, насколько хороша управленческая структура, в которой она работает. Какова структура вашей компании? Если это небольшая компания, то, скорее всего, у нее плоская или неиерархическая структура, т. е. между начальником и основной рабочей силой всего несколько уровней. Возможно, на высшем уровне управления находятся директора и партнеры или же только вы, а между вами и вашими работниками может находиться только один мастер или бригадир. Если же вы работаете в крупной открытой акционерной компании, то ее организационная структура может быть иерархической. У нее может быть основной совет директоров, дополнительный совет, руководители отделений, руководители отделов, управляющие и простые служащие. Что характерно для вашей компании, известно только вам. Нередко организационная структура компании зависит от ее размера, но иногда решающим фактором может быть сложность бизнеса, которым вы занимаетесь.
Я знаю успешного бизнесмена, в компании которого работают 600 человек, проживающих в разных городах, но у этой компании плоская структура управления: между ним и основной рабочей силой всего два уровня управления. И эта структура его вполне устраивает, так как он активно участвует в управлении, а его бизнес очень прост.
Нужно, чтобы вы могли начертить схему организационной структуры компании. Составляя эту схему, вы сможете оценить, насколько хорошо она управляется. Если схема покажет, что все в компании подчиняются непосредственно вам, возможно, вам пора ввести еще один уровень управления, чтобы освободиться от текучки и сконцентрироваться на решении стратегических вопросов.
В последней части анализа состояния компании вы должны дать ее краткую финансовую историю и описать основные достижения. Начнем с основных достижений. По сути, вы должны рассказать об истории компании до настоящего момента. Здесь можно указать:
■ когда компания была основана, кем и где (небольшое помещение на первом этаже, маленький заводик и т. д.);
■ почему она была образована, какие рынки первоначально обслуживала;
■ важнейшие достижения и неудачи – новые виды продукции, новые рынки, изменения курса компании и т. д.;
■ прочие важные события – новые пункты размещения или новые предприятия, новые собственники, крупные долевые инвестиции или банковские кредиты, количество служащих и т. д.
Это покажет читающему, как компания развивалась. С ростом все компании должны меняться. Если вы сможете показать, что компания успешно менялась по мере изменения запросов клиентов, то читающий ваш бизнес-план посчитает это важным достоинством. Возможно, пока ваша компания так юна, что этот раздел будет состоять всего из одного параграфа, но это не страшно.
Наконец, вы должны дать определенную и бесспорную финансовую информацию о том, как ваша компания работала в последние годы. Это нужно сделать по двум причинам: а) читающий увидит, чего ваша компания добилась в плане роста продаж, рентабельности, улучшения финансового положения и управления денежными ресурсами; б) вы увидите, насколько удачно или, наоборот, неудачно работала компания.
Наиболее разумный способ предоставить такую информацию – включить в этот раздел сводные финансовые данные, а в приложения – аудированную отчетность за три последних года. Сводные финансовые данные не должны быть подробными, их задача – оставить какое-то впечатление (хорошее или плохое). Необходимо привести следующие ключевые показатели:
■ продажи (за последние пять лет);
■ валовая прибыль в процентах от продаж (за последние пять лет);
■ чистая прибыль (за последние пять лет);
■ чистая прибыль в процентах от продаж (за последние пять лет);
■ некоторые ключевые коэффициенты (за последние пять лет), например рентабельность использованного капитала, коэффициент долговой нагрузки, коэффициент покрытия процентов, дебиторская задолженность в днях, запас в днях и добавленная стоимость на одного служащего.
Более подробно эти показатели рассматриваются в гл. 5, поэтому не волнуйтесь, если пока вы плохо с ними знакомы. Однако они очень важны, поскольку помогут определить финансовое положение компании в настоящее время, прежде чем вы приступите к реализации своего бизнес-плана.
Выводы
Из этой главы вы узнали, что:
■ не надо составлять бизнес-план, который вы вряд ли сумеете выполнить, – определите сильные стороны и постарайтесь на них сыграть;
■ существуют различные правовые формы компаний – какую-то из них вы можете использовать сейчас, а другие – в будущем, когда вырастете и вам потребуется больше денег;
■ миссия и цели – это не просто то, о чем говорят в школах бизнеса. Миссия – это предназначение вашей компании, а цели – это промежуточные вехи на вашем пути туда, куда вы хотите прийти. Проследите за тем, чтобы они нашли отражение в бизнес-плане;
■ главное для успеха вашей компании – ее люди и организационная структура. Кто помогал вам добиваться успехов в прошлом, не потребуется ли больше людей в будущем?
■ с цифрами не поспоришь, потому что они говорят о том, как вы работали раньше. Но цифры – не только прошлое, но и будущее, если только вы не сделаете что-то, чтобы изменить свой подход к работе. Не забудьте включить в бизнес-план последние финансовые показатели.
Глава 5
О чем говорят цифры
Какие разделы бизнес-плана рассматриваются в этой главе
Язык финансов как иностранный
Я знаю, что некоторые читатели хорошо знакомы с финансами и составлением финансовых прогнозов. Но также я знаю, что кто-то из вас сейчас, возможно, собирается с силами, как будто ему придется участвовать в забеге на милю. Не волнуйтесь. Хотя эта книга и не претендует на то, чтобы быть учебником по бухучету, вы найдете в ней простое руководство по подготовке финансовой информации, которая потребуется и вам, и вашей целевой аудитории. Вообще-то у меня было искушение превратить эту главу в небольшой учебник по финансам, но я устоял. Если же, читая эту главу, вы все же столкнетесь с определенными трудностями, то я бы посоветовал следующее:
■ если чувствуете, что вам сложно, обратитесь за помощью к своему бухгалтеру. Возможно, вам придется за это заплатить – либо деньгами, либо услугой. Но зато вы будете уверены, что сделаете все правильно;
■ если вы полагаете, что справитесь сами, но вам нужно разобраться в нескольких терминах, то найдите себе хороший справочник.
Какие-то финансовые прогнозы придется составить обязательно – их от вас ожидают. Они помогут показать, насколько выгодно (или невыгодно) ваше деловое предложение, каким будет денежный поток, когда именно потребуется дополнительное финансирование (и в каких размерах), на что именно вы потратите деньги компании и своих инвесторов.
Почему прогнозированием нужно заняться именно теперь?
Я знаю, что кое-кто из вас думает, что на этом этапе, когда мы еще даже не взглянули на сбыт, продажи, производство, людей и т. д., финансовым прогнозированием заниматься рано. Вы можете спросить, где вы возьмете цифру продаж, если еще не проводили исследования рынка и не знаете, каким спросом будет пользоваться ваша продукция или услуги. И будете совершенно правы: у вас не будет такой цифры продаж, в которой вы были бы уверены на 100 %, но можно сделать допущение и из него исходить. Что, если в первом году мы продадим товаров на 100 тыс., во втором – на 120, а в третьем – на 150 тыс. ф. ст.? Какой будет рентабельность, сколько денег потребуется, чтобы этого добиться?
Я считаю, что приступить к составлению финансовых прогнозов вы должны именно сейчас по следующим причинам:
■ вы уже установили какие-то цели – давайте их проверим и убедимся, что они разумны. Обеспечат ли эти продажи необходимый объем прибыли? Выяснить, что цели неверны, конечно, лучше заранее – прежде, чем вы потратите массу времени на выполнение плана, который окажется бесполезным. Рекомендую составить прогноз прибыли, задав себе вопросы: «А что, если…», чтобы понять, насколько достижимы ваши цели;
■ если вы быстро обнаружите, что запланированные продажи не позволят реализовать цель в области прибыли, то сможете заняться поиском других стратегий повышения прибыли. В частности, вы можете попытаться повысить рентабельность и (или) сократить накладные расходы;
■ каким будет денежный поток? Возможно, что при тех продажах и целях в области прибыли, которые вы наметили, неожиданно возникнут серьезные проблемы с денежным потоком. Это может заставить вас пересмотреть цели, особенно если вы знаете, что вряд ли сумеете получить дополнительное финансирование;
■ как будет выглядеть баланс, если компания вырастет? Почему вас должно это интересовать? Потому что баланс отразит рост всех ваших активов (основных и оборотных) и покажет вашу способность выполнять свои краткосрочные обязательства. Он позволит вам определить, хватит ли финансов, и проанализировать некоторые основные показатели деятельности, например рентабельность использованного капитала. Задав вопрос: «А что, если…», вы сможете обнаружить, что работаете слишком плохо, чтобы получить необходимое финансирование.
Конечным результатом этого беглого анализа ожидаемой прибыли, денежных потоков и показателей баланса будет то, что вы себе скажете: «Мне это нравится, но как добиться, чтобы так все и получилось?» Затем вы сможете сосредоточиться на остальной части бизнес-плана и описании путей достижения целей. Или же вы получите прибыль и денежные потоки, которые вам совсем не понравятся, и тогда придется в корне пересмотреть деловое предложение. В любом случае значение этих первоначальных расчетов нельзя недооценивать.
Одно предостережение: этот подход к прогнозированию с точки зрения «желаемого результата» может также обернуться тем, что я называю «взбесившимися таблицами». Возможно, вы с ними уже знакомы – это такие таблицы, в которых вы указываете все более и более высокие цифры продаж и получаете все более высокую прибыль и денежный поток. У вас будет большое искушение зайти слишком далеко, но не делайте этого! Не забудьте подвергнуть свои финансовые проектировки тесту на здравый смысл: например, вы не можете продать больше, чем произведете, или если вы форсируете рост производства и продаж, то у вас возникнут дополнительные затраты и потребность в финансовых ресурсах.
Учтите также, что читающий бизнес-план может подвергнуть ваши прогнозы тесту на логичность и быстро обнаружить нереалистичные цифры. Тогда вам придется ответить на вопросы типа: «Я вижу, валовая прибыль увеличивается у вас с 40 % в прошлом году до 50 % в году 1, но не понимаю, как вы собираетесь этого добиться. Не могли бы вы объяснить, как произойдет это маленькое чудо?»
Кое-какие азы, прежде чем мы начнем
Прежде чем мы приступим к рассмотрению финансовых прогнозов, возможно, нам будет полезно вспомнить о некоторых важных принципах и понятиях бухгалтерского учета.
Баланс – это «моментальная фотография» компании, сделанная в какой-то момент времени (обычно на конец финансового года), которая показывает, «откуда компания берет деньги» и «куда она их расходует». Это если говорить попросту, но мы, бухгалтеры, сумели все усложнить, разработав собственный язык. Раздел баланса, который показывает, откуда компания берет деньги, называется «Финансирование» или «Обязательства», так как компания берет деньги у посторонних лиц. В числе этих лиц акционеры и кредиторы, предоставляющие долгосрочные кредиты, и они обеспечивают долгосрочное финансирование. На короткий срок компания может получить финансирование у торговых кредиторов, налоговых органов, специалиста по VAT и т. д. Это краткосрочные (текущие) обязательства.
На другой стороне баланса показывают, на что компания расходует свои деньги, и это называется активами – либо основными, либо оборотными. Основные активы – это такие активы, которые мы покупаем только потому, что хотим заниматься своим бизнесом: земля и постройки, машины и оборудование, транспортные средства и т. д. Они используются длительное время. Оборотные – это такие активы, которые постоянно меняются: запасы, дебиторы, денежные средства.
Конечно, это упрощенный взгляд на баланс, но в общем дело обстоит именно так. Еще нужно знать, что если ваша компания зарегистрирована как плательщик VAT, то все цифры в балансе указывают без VAT, за исключением торговых кредиторов и торговых дебиторов. Если же вы не зарегистрированы как плательщик VAT, то все цифры в балансе тоже указывают без VAT, за исключением всех приобретенных вами активов.
Этот прогноз нередко сравнивают с кинофильмом, поскольку в нем приведен показатель прибыли или убытков за какой-то период (обычно за финансовый год). Если ваша компания зарегистрирована как плательщик VAT, то все указываемые в прогнозе прибылей и убытков цифры не должны включать VAT. Если вы зарегистрированы как плательщик VAT, то все затраты должны указываться с VAT, который входил в цену, когда вы делали закупки.
Важно правильно понимать, что такое износ. Износ – это способ признания того, что со временем активы начинают стоить меньше, чем вы за них заплатили. Это сумма, вычитаемая из прибыли за пользование основными активами. Это вовсе не деньги, которые вы откладываете для замены основных активов. Существует два способа расчета износа, о которых вы должны знать: линейный и метод уменьшающегося остатка. Применение обоих этих методов иллюстрирует приводимый ниже пример.
Как видим, линейный метод начисления износа предполагает ежегодное списание одинаковых сумм – в нашем примере активы списываются полностью за четыре года. А метод уменьшающегося остатка никогда не позволяет списать активы полностью, и через четыре года на балансе все еще остается около трети их первоначальной стоимости. Используются оба метода, но метод уменьшающегося остатка нравится бухгалтерам больше. Реальная норма износа зависит от вида активов и срока их полезной службы.
Между прочим, хотя износ и влияет на ожидаемую прибыль, он никогда не влияет на налогооблагаемую прибыль. Чтобы получить последнюю, налоговые органы приплюсуют износ к чистой прибыли. Взамен они могут предоставить вам налоговые скидки, которые часто меньше вашего износа.
Вам необходимо также знать о существовании ряда принципов и методов бухучета, из-за незнания которых у непосвященных нередко возникают проблемы.
Принцип реализации. В основном он влияет на доходы от продаж (цифра верхней строчки прогноза прибылей и убытков) и означает, что здесь нужно показывать стоимость товаров (услуг), поставленных (оказанных) клиентам за рассматриваемый период. Обратите внимание, что это не обязательно то, за что вам уже заплатили.
Принцип начисления. В основном он означает, что вы соотносите доходы с расходами за тот же период. В некоторых случаях это может повлиять на прогноз прибылей и убытков. Представьте, что в начале июля, составляя июньский отчет о прибылях и убытках, вы получили квартальный счет от телефонной компании за апрель, май и июнь. Правильно ли будет отнести все эти затраты на июнь? Нет, не правильно, потом что их нужно отнести на каждый из месяцев (апрель, май и июнь). Обычно компании пытаются предвидеть такие ситуации и в каждом месяце заранее начисляют какие-то расходы.
Корректировка себестоимости реализованной продукции. Наконец, будьте осторожны, рассчитывая показатель себестоимости реализованной продукции. Этот показатель, как следует из его названия, должен отражать истинную стоимость осуществленных за период продаж. Поэтому вы должны сделать корректировку на все изменения запасов и незавершенное производство, которые могут повлиять на фактическое потребление сырья и материалов при производстве проданной за этот период продукции. Приводимый ниже пример показывает, как это учитывается при составлении прогноза прибылей и убытков.
Это уникальный документ, который показывает приток и отток денежных средств компании за определенный период и их влияние на остаток ее денежных средств в банке. Он отличается от прогноза прибылей и убытков (хотя по форме они похожи), так как отражает расходы только тогда, когда они уже оплачены (задачу увязать расходы с доходами при этом никто перед собой не ставит). Все цифры включают VAT, независимо от того, зарегистрирована компания как плательщик VAT или нет. Также этот документ показывает платежи за приобретенные и поступления за проданные активы, уплату VAT и других налогов, платежи по государственному страхованию и т. д. Наконец, он не показывает износ (который нужно показать в отчете о прибылях и убытках), поскольку износ не предполагает денежных расходов.
На сколько лет вперед?
На этом наш бухгалтерский ликбез окончен, и теперь, я надеюсь, вы больше подготовлены к составлению прогноза. Следующий ключевой вопрос, на который нужно ответить: «На какой период следует составить финансовые прогнозы?» Я знаю, этот ответ может показаться вам слишком расплывчатым, но я всегда отвечаю: «На период, который потребуется вам, чтобы добиться желаемого результата». А желаемого результата вы достигнете тогда, когда компания будет получать прибыль, когда у нее будет желаемый уровень рентабельности, когда ее денежный поток будет положительным, когда овердрафт будет погашен, когда компания будет в состоянии выплачивать хорошие дивиденды и т. д.
Обычно я советую составлять прогнозы на один год, если вы готовите заявку на участие в тендере или заявку на аренду для крупной открытой компании или для внутреннего пользования; три года, если вы хотите попросить об увеличении овердрафта; пять лет, если вы хотите взять долгосрочный кредит или привлечь долевые инвестиции. Следующий вопрос: «Насколько подробными должны быть прогнозы?» Конечно, для первого года вы должны показать прибыль, убытки и денежный поток за каждый месяц. Если по окончании первого года компания не будет прибыльной или ее денежный поток не будет положительным, то и для второго года вам придется показать данные за каждый месяц. В противном случае данные за все годы, кроме первого, могут быть поквартальными.
Использование электронных таблиц значительно ускорит процесс, особенно если вы хотите провести анализ «а что, если». Если вы создадите собственную электронную таблицу (даже если это сделает за вас кто-то другой), то, пожалуйста, проверьте свои расчеты хотя бы выборочно. Мне довелось видеть таблицу, которая показала годовую прибыль 105 тыс. ф. ст., но когда мы сложили показатели прибыли за 12 месяцев, то получили только 55 тыс. ф. ст.! Если электронные таблицы для вас темный лес, то обратитесь за помощью к одному из своих коллег или запишитесь на краткосрочные курсы, чтобы быстро научиться. Чтобы составить рассматриваемые в этой книге прогнозы, вам не потребуется никаких особых навыков – большинство пользователей электронных таблиц вполне могут с этим справиться.
В конце этой книги вы найдете формы таблиц, которые можно использовать при подготовке всех необходимых прогнозов. Вы можете скопировать их на ксероксе и увеличить до размера А4. В идеале вы должны иметь свои прогнозы в печатном виде, и электронные таблицы помогут в этом лучше всего. Вы можете скачать все эти таблицы бесплатно на странице в Интернете www.paulbarrow.co.uk. Таблицы легко изменить, поскольку все они не защищены. Все таблицы можно распечатать на бумаге А4. Я надеюсь, это поможет вам сэкономить время.
Прогнозы прибылей и убытков
Это будет ваш главный прогноз, поэтому именно с него и нужно начинать. Но на самом деле только с него и можно начать, поскольку основные данные этого прогноза понадобятся вам при составлении прогноза денежных потоков. Однако одновременно с разработкой этого прогноза я бы посоветовал вам провести анализ безубыточности. Почему? Потому что потребуются одни и те же данные, и оба эти документа будут содержать очень важную информацию. Итак, давайте начнем с того, что выясним, какую основную информацию вы должны включить в прогноз прибылей и убытков.
В конечном счете вы получите эту цифру из своего подробного прогноза продаж (гл. 8), но поначалу можно взять прошлогодние продажи и скорректировать на какой-то фактор роста. Доходы от продаж будут показывать стоимость товаров или услуг, которые вы надеетесь продать за год. Помните, что, какую бы цифру вы здесь ни указали, придется использовать ее в дальнейшем и при анализе безубыточности.
В итоге вы получите эту цифру из своих подробных расчетов производственных затрат (гл. 9), но поначалу можно ориентироваться на прошлогоднюю цифру. Не забудьте, что это себестоимость проданных за определенный период товаров, а чтобы получить правильную цифру, необходимо сделать корректировку на запасы (о которой мы говорили в этой главе ранее). В большинстве компаний стоимость реализованной продукции складывается из стоимости сырья и материалов и заработной платы. Помните, что, какую бы цифру вы здесь ни указали, вам придется использовать ее в дальнейшем и при анализе безубыточности.
Это разница между доходами от продаж и себестоимостью реализованной продукции. Однако, по моему мнению, это важнейший показатель работы любой компании, показатель эффективности производства или оказания услуг. Вы должны стремиться к тому, чтобы максимизировать валовую прибыль, постепенно увеличивая ее каждый год. К сожалению, в конечном счете вся ваша валовая прибыль уйдет на маркетинг, управление и финансирование.
Это общее наименование всех затрат, которые компания несет в процессе работы. К ним относятся арендная плата, процентные ставки, страховые расходы, расходы на рекламу, заработную плату, износ и затраты на финансирование.
После того как все расходы компании будут оплачены, у нее останутся либо убытки, либо прибыль, которую мы называем прибылью до вычета налогов. Это разница между валовой прибылью и общими расходами. Она облагается налогом по ставке, которая зависит от размера чистой прибыли.
Прогнозы денежных потоков
Когда вы составите прогноз прибылей и убытков, настанет время сосредоточиться на денежном потоке. Должен сказать, что типичный бизнесмен относится к прибыли и денежному потоку совсем не так, как типичный банкир. Обычно бизнесмены внимательно следят за рентабельностью своей компании и хорошо знают, какая у них валовая прибыль, расходы и чистая прибыль. Однако они не очень разбираются в денежном потоке. Обычно они считают, что компания находится на самофинансировании, даже если она очень быстро растет. Им не нравится взыскивать с клиентов задолженность, фактически они могут даже не знать, как быстро расплачиваются клиенты! Вот почему у них обычно бывают проблемы с денежным потоком.
А банкиры обычно внимательно следят за тем, сколько компания тратит денег. Каждый день они видят по документам, что компания постоянно осуществляет платежи, но средства клиентов поступают на ее счет очень медленно. Они знают, что каждый месяц компания переживает кризис наличности – особенно если она должна платить налог на добавленную стоимость. Они знают, что если компания растет, то банку придется финансировать этот рост – хотя во многих случаях его об этом даже не попросят (поскольку иногда растущие компании не определяют дополнительную потребность в деньгах). Единственное, в чем банкиры не особенно разбираются, – это рентабельность компании, поскольку обычно бизнесмены ее с ними не обсуждают.
Денежный поток имеет огромное значение. Вполне рентабельные компании могут разориться не из-за нехватки прибыли, а из-за нехватки наличности. Цель подготовки прогноза денежных потоков – предсказать, когда именно компании потребуется дополнительное финансирование, сколько денег ей понадобится. Если, по вашему прогнозу, дополнительное финансирование потребуется компании, скажем, через два месяца, то начинайте переговоры с банком уже сейчас. Тогда он охотнее согласится помочь, чем если вы оставите все на последнюю минуту и он начнет возвращать ваши чеки.
Для тех, кто все еще не считает, что прибыль и денежный поток – это разные вещи, я приведу один пример. Джефф Подмор – электрик, которого местная строительная компания пригласила для выполнения двух заказов. Чтобы их выполнить, ему придется купить материалы, пригласить помощников. Деньги он получит после выполнения заказов. У Джеффа имеется следующая информация:
Также известно, что, пока Джефф не приступил к выполнению заказа 1, у него на счете в банке было 1,5 тыс. ф. ст. Заказом 2 он займется только после того, как выполнит заказ 1. Пока Джефф очень рад этим заказам, так как за шесть месяцев сможет заработать 9 тыс. ф. ст. Но давайте рассчитаем его ожидаемую прибыль и денежный поток. Посмотрим сначала на прогноз прибылей и убытков.
Прогноз прибылей и убытков, ф. ст.
Не забывайте, что каждый месяц он будет оплачивать труд и материалы, но в месяцах 1, 2, 4 и 5 эти расходы покрываться не будут, так как не будет продаж. Эти расходы будут увеличивать незавершенное производство. Пока все хорошо и все кажется разумным. Но каким будет денежный поток?
Прогноз денежных потоков, ф. ст.
Увы! Теперь картина уже далеко не такая радужная. Похоже, Джеффу придется немедленно обратиться в банк, чтобы получить овердрафт по крайней мере на 9,5 тыс. ф. ст., чтобы возместить недостаток собственных денежных средств. Конечно, в месяце 7 все встанет на свои места – при условии, что клиент расплатится вовремя. Для обозначения того, что произойдет с компанией Джеффа, нередко используют эвфемизм «овертрейдинг»: его продажи (которые сначала составят 10 тыс., а потом 20 тыс. ф. ст.) вырастут так быстро, что денежный поток отстанет от них. Его денежный поток окажется недостаточным потому, что по каждому заказу он будет сам финансировать незавершенное производство (это было бы видно из перспективного баланса, если бы он его составил), т. е. оплачивать из собственных средств материалы и труд.
Перспективный баланс
История с Джеффом наглядно показывает, как быстрый рост может довести компанию до беды. Ожидаемая прибыль оказалась хорошей, а денежный поток – нет. Интересно было бы посмотреть, каким был бы баланс Джеффа в квартале 1, 2 и 3, при условии, что ему вовремя заплатят и он не будет выполнять другие заказы. Предположим, что до выполнения заказа 1 у него был фургон и инструменты стоимостью 20 тыс. ф. ст. Не забудьте, что также у него на счете было 1,5 тыс. ф. ст.
Все это у него было благодаря тому, что первоначально он вложил в свою компанию с ограниченной ответственностью 100 ф. ст. и за эти годы получил 21 400 ф. ст. прибыли. Какими были бы его балансы?
Поделиться книгой: