Помоги проекту - поделись книгой:
ЗАЧЕМ ВЫ ТАК ДЕЛАЕТЕ
В бизнесе многие дистанцируются от своих клиентов не из-за чувства пренебрежения, просто такова их реакция на неизбежное сокращение личного времени по мере роста компании.
Поначалу, когда клиентов еще немного, вам легко сохранять баланс между запросами бизнеса и работой с клиентами. Однако по мере роста компании повышаются требования как к операционному, так и к клиентскому обслуживанию. Для решения внутренних вопросов необходимы сосредоточенность и стратегия, в то время как проблемы клиентов часто выходят из-под контроля. Вы ограничиваете доступ к ключевым сотрудникам, чтобы не перегружать их мелочами. Вы находите способы отвечать на досужие вопросы надоедливых клиентов с помощью раздела часто задаваемых вопросов и преданного персонала службы поддержки. А поскольку такие сотрудники воспринимаются как статья расходов, а не источник дохода, вы вынуждены регулировать их численность.
ПОЧЕМУ НАС ЭТО БЕСИТ
Мы думаем, будто знаем, в чем проблема, и у нас есть весьма неплохое представление о том, как мы хотели бы ее решить. Или у нас есть простой вопрос, но он не из разряда «часто задаваемых». Мы уверены: у нашей проблемы есть решение, а у вопросов — ответы, нужно лишь найти представителя компании, реального человека, с которым можно поговорить. И когда мы не можем с ним связаться… ну, вы догадались, каково нам.
КАК БЫЛО БЫ ЛУЧШЕ
Лучше всего — прятаться, оставаясь у всех на виду. В конце практически каждого обескураживающе длинного общения с автоответчиком, после того как нас отправили по девяти различным отделам, мы слышим: «Если вы хотите поговорить с оператором, нажмите ноль».
Вот оно. После того как вы намучились со всеми остальными вариантами, появится реальный человек. Просто необходимо время, чтобы добраться до него, — но так быть не должно.
Найдите способ помочь вашим жизненно важным клиентам (всем клиентам) обойти весь этот непролазный лес и добраться до реального человека. В любой ситуации необходимо давать клиентам возможность вести дела так, как хотелось бы
Даже если логистика и финансы не позволяют нанять достаточно персонала для обеспечения неограниченного доступа, есть выход получше, чем нелепое 45-минутное «висение» на телефоне. Внедряйте стратегии срочного набора персонала в часы высокой нагрузки, предлагайте онлайн-чаты и время от времени сажайте на звонки старший персонал, чтобы у каждого появилась возможность услышать вопросы клиентов и разобраться с их проблемами. Наконец, следите, чтобы на вашем сайте всегда были указаны номер телефона и адрес электронной почты.
Глава 6.
Не говорите, что это дождь, когда мочитесь мне на ногу
Обманешь меня раз — позор тебе! Обманешь меня дважды — позор мне!
В старину рукопожатие считалось столь же нерушимым, как и договор: мужик сказал — мужик сделал. (Прошу прощения за гендерность.) Обещание было надежным, как золото.
Поколениями люди уповали на крепкое рукопожатие и хороший зрительный контакт. Ну можно ли положиться на того, кому и руку-то подать противно? Рукопожатие «дохлая рыба» не внушает доверия и безнадежно портит отношения.
Честность служила основой взаимоотношений — как личных, так и профессиональных. На Диком Западе не подавали иски, а выхватывали револьвер. Украсть лошадь и не получить клеймо «грязного конокрада», став изгоем общества, — о таком и помыслить было невозможно. Смухлевав за карточным столом, вы легко схлопотали бы пулю. И дело отнюдь не в картах. Дело в том, что вы лжец и обманщик. То был неписаный, но общепринятый кодекс, и честный человек либо следовал ему, либо с ним мирился.
Кое-кто говорит, будто правда — мудрёная штука. Спросите у пройдохи-бухгалтера, сколько будет дважды два. В ответ он поинтересуется: «А сколько бы вам хотелось?» Но суть в том, что ничего мудрёного здесь нет: либо черное, либо белое. Серый — опасный цвет для бизнеса. За всей этой философией стоит непреложная истина: если вы хоть раз нам солгали, мы уйдем и никогда не вернемся — и поделом вам.
В бизнесе нет лжи во спасение. В наших личных отношениях — возможно. Например, можно солгать, чтобы пощадить чьи-то чувства: допустим, насчет того, почему мы не смогли (или не захотели) посетить вечеринку по случаю дня рождения. Или сказать приятелю, что эта рубашка превосходно маскирует его живот. Или похвалить прескверную пьеску, поставленную четвероклассниками, заверив своего десятилетнего ребенка, что это было лучшее представление, какое вы когда-либо видели.
Однако в бизнесе всё, что хоть немного не соответствует истине, подрывает доверие и заставляет сомневаться во всем, что вы скажете далее. Одно дело, когда вы не хотите обидеть человека, отказываясь принять его на работу, или говорите, будто изменили направление данного проекта, стремясь сохранить добрые отношения с поставщиком. Если вы просто опускаете некие факты, способные огорчить или ранить чувства, — это лишь проявление деликатности. Быть не слишком правдивым в существенных вопросах — совершенно иная ситуация.
Солгав клиентам, когда дела идут наперекосяк, вы выиграете время для поиска решения. Но в итоге собственная ложь по вам же и ударит. Сегодня в бизнесе, как и всегда, важна честность. И чтобы вы не думали, будто это очевидно, рассмотрим множество способов, при помощи которых нас обманывают компании.
Если у вас проблемы с платежами, не говорите, будто сотрудник, отвечающий за оплату счетов, заболел. Мы отнесемся к вашим словам с недоверием (и сможем отследить его активность в социальных сетях). Если доставка запаздывает, не говорите, что фабрика задержала отгрузку (разве что дела обстоят именно так). Скрыв правду, вы сохраните лицо сейчас, однако лишитесь доверия в долгосрочной перспективе.
Есть масса ситуаций, когда всё разваливается. Такое случается. Мы понимаем. Однако если это отражается на нас, пока мы ждем доставки, визита мастера или принимаем на себя финансовые обязательства, то мы не склонны прощать. Даже в стрессовых ситуациях честность не просто лучшая, а единственно приемлемая политика.
Сообщите реальную причину, по которой вы не погашаете свою кредиторскую задолженность; скажите, когда внесете платеж, а потом сдержите слово. Если доставка откладывается, объясните честно, почему так получилось.
В классической антиутопии Джорджа Оруэлла «1984» правительство для поддержания порядка извращало разговорные и общеупотребительные слова. Подменой понятий оно скрывало правду. Министерство мира отвечало за ведение войны, министерство правды распространяло пропаганду, а пожарные жгли книги. Если компания объявляет об изменениях в заводских квотах или распределении резервов, а обещанный рост в действительности ведет к сокращению, то, видимо, такая компания рассчитывает, что люди этого не заметят или не выскажут своего мнения.
Сегодня мы называем такие приемчики «газлайтингом». Это преднамеренное манипулирование, заставляющее людей усомниться в собственной памяти: то, что они знают, не соответствует действительности, а то, что помнят, — ошибочно.
Мы видим, как компании лицемерно превозносят собственную «ценность» в надежде, что мы глухи и слепы. Они повышают цену, а затем устраивают «распродажу» по стоимости, довольно близкой или даже превышающей первоначальную, и уверяют, будто это выгодная покупка, надеясь, что мы слишком заняты или невнимательны. Они уменьшают порцию, но кладут ее в прежний контейнер, оставляя старую цену и полагая, что мы либо не обратим внимания, либо не придадим этому значения.
Некоторые компании жонглируют требованиями к упаковке, чтобы обмануть нас. Они размещают информацию о низкой калорийности и полезных ингредиентах, как того требует закон, однако при ближайшем рассмотрении становится ясно, что банка колы должна утолять жажду двух с половиной человек, а 250 калорий порции макарон с сыром нужно помножить на четыре. Тут не то чтобы стопроцентная ложь, однако будьте уверены: вас пытаются ввести в заблуждение или откровенно надуть.
Когда авиакомпании отбирают у нас еду, одеяла, бесплатный провоз багажа и многое другое, а затем, повернувшись лицом, делают вид, что эти удобства можно приобрести по прейскуранту, мы понимаем: это просто обман. Они увеличили (или вернули себе) собственную прибыль, дав нам меньше, а затем заработали еще больше, содрав с нас деньги за товары, которые сами же и забрали. Они называют это «умным бизнесом». Мы называем такой бизнес теневым. Мы знаем, что авиакомпаниям на рынке приходится нелегко, но подобный обман не вызывает желания защищать их.
Не завидую компаниям с «умной прибылью». Будучи бизнес-оратором и консультантом, я непримиримый капиталист. По сути, в зарабатывании денег нет ничего плохого. Они позволяют гасить счета, кормить семьи, покупать подгузники младенцам и платить за отопление. Просто прекратите обманывать. Вы не настолько умны. Мы знаем, чт
Бизнес жесток, и следует с умом подходить к своим расходам. Это понятно. Но вы теряете наше доверие, когда представляете нечто не тем, что оно есть на самом деле. Если оно ходит как утка и крякает как утка… Каждый раз мы закатываем глаза, когда слышим ваши слова или оправдания, тем самым подавая сигнал об утрате нашего уважения и лояльности.
Когда ваш генеральный директор после очередной пиар-ошибки заявляет на камеру: «Мы ни при чем», — нам моментально мерещится подвох. Нет уж, позвольте, — еще как при чем! Иначе зачем оправдываться по телевизору? Мы не доверяем вашим уверткам. Мы стали циничными потребителями — и не без причины.
— Я звоню по оплате январского заказа. Мы с вами говорили в начале прошлой недели, и вы сказали, что платеж должен был пройти в пятницу.
— А… Да, извините. Его задержали, потому что бухгалтера не было на месте. Всё заплатим на следующей неделе. Извините за недоразумение.
Знакомая ситуация?
— Есть информация о рейсе в Детройт? — спрашиваем мы у дежурного. — На табло было написано, что он задержится на двадцать минут, а мы сидим уже целый час. Сколько еще ждать?
— Возникли технические проблемы.
— А дежурный у соседнего выхода уверял, что всё дело в погоде на Восточном побережье…
Господи, да скажите уж прямо!
Вы заявляете, будто любите преданных вам «лучших» клиентов, но с каждым годом им всё труднее воспользоваться заработанными льготами, и они чувствуют, будто их ввели в заблуждение.
Если вы говорите, что наш звонок «очень важен для вас», но при этом заставляете висеть на телефоне сорок пять минут, всё понятно: это пустая болтовня.
Мы уже привыкли к завышенной «звездности» гостиничных номеров и обманчиво дешевым авиабилетам. Как только добавляются разные курортные сборы, сборы за посадку и налоги, реальная стоимость может значительно превысить указанную. Заманивать нас ценой, которая не соответствует истине, нечестно.
Компания Southwest Airlines[14] извлекла выгоду из нашего недоверия и предложила более просто и честно взглянуть на пассажирские расходы. Они использовали это решение как конкурентное преимущество в маркетинговой кампании, рекламирующей их программу «TransFarency»[15]. Отличный ход!
Предупреждаю сразу: пиар и обман отнюдь не всегда идут рука об руку. Толковая и этично проведенная кампания становится эффективным способом общения с аудиторией. Хороший пиар помогает клиентам и всем остальным лучше понять, какую информацию хотят до них донести. Качественная кампания понятна, эффективна и впечатляюща.
С другой стороны, обман — преднамеренное изменение сценария, призванное усилить впечатление, которое на нас хотят произвести. Например, это могут быть тщательно отобранные факты, выставляющие компанию или частное лицо в выгодном для них свете и создающие ложный образ — или сообщающие правду, но в наиболее лестной версии.
Такое легко пронаблюдать после политических дебатов, когда «политтехнологи» приводят лишь позитивные высказывания кандидатов, часто игнорируя менее убедительные. Подобная предвзятость (или, как ее еще называют, предвзятость подтверждения)[16] порождает «истинно верующих», самых ярых поклонников, слышащих только то, что они хотят слышать, и ждущих послания от тех, кто даст им обработанную версию истины. Других же закон полярности заставляет не доверять абсолютно ничему — что бы они ни услышали. Мы живем в трудные времена.
Лучшее решение — выбор в пользу правды, прозрачности и честного рассказа о том, как обстоят дела. Ничего сверхъестественного.
ЗАЧЕМ ВЫ ТАК ДЕЛАЕТЕ
Вы лжете, выкручиваетесь, недоговариваете, мухлюете или занимаетесь газлайтингом, — и всё это по нескольким основным причинам: вы (или ваш сотрудник) облажались и хотите спихнуть на кого-нибудь вину; вы обманываете намеренно, чтобы максимизировать прибыль (вводящая в заблуждение упаковка или информация о продукте); вы боитесь трудного разговора, который может начаться, если сказать правду (самая распространенная причина); или вы просто лжец (не хотелось бы в это верить).
Большинство компаний не вполне честны, потому что правда выставляет их не в лучшем свете. Либо они не хотят признавать недостатки продукта или вскрывать причины низкой производительности, либо не могут или не хотят делать то, что должны. Итак, они оправдываются. В любом случае это проявление первобытного инстинкта самосохранения. Проблема в том, что нас так часто дурили или обманывали, что наш «брехометр» настроен на максимальную чувствительность.
ПОЧЕМУ НАС ЭТО БЕСИТ
Мы ненавидим, когда нам лгут, и это не просто факт, это правда. Когда ваши слова звучат подозрительно, мы пропускаем их через свой «брехфильтр». Даже когда вы полностью откровенны, это нас настораживает.
Доверие лежит в основе любых отношений, и неважно, деловые они или личные. Фальшь близких подавляет. В бизнесе обман или ложь заставляют нас ощущать себя не в своей тарелке, а подобное чувство не обещает длительных и плодотворных отношений с клиентами. Два главных преступления против деловых отношений — обман и недобросовестность — идут рука об руку в нашем худшем из миров.
КАК БЫЛО БЫ ЛУЧШЕ
Признайтесь. Признайтесь, что не всё сделали, как было нужно. Признайте свои недостатки. Будьте мужиком и возьмите вину на себя, только не повторяйте той же ошибки. Сделайте приверженность честности и прозрачности душой своей организации. Этому не учатся на тренингах, это обсуждают во время встреч с персоналом. Создайте список вероятных сценариев, с которыми вы и ваша команда можете столкнуться, и заранее договоритесь о том, как будете себя вести.
Клиенты воспримут искренность и готовность быть честным как нечто новое и привлекательное. На самом деле вы можете сделать открытость своей отличительной чертой, как и Southwest Airlines.
Глава 7.
Мы не хотим вести бизнес по вашим правилам
Довольный клиент — лучшая бизнес-стратегия.
Движущей силой стремительного улучшения бизнес-процессов в 1980-х и 1990-х годах стал серьезный анализ внутренних и рабочих процессов организаций. Было сказано: «Если мы хотим стать лучше, уменьшить количество ошибок, оптимизировать производство, увеличить доходы и повысить удовлетворенность клиентов, то должны действовать иначе».
Методики Six Sigma, Kaizen, TQM (Total Quality Management), CQI (Continuous Quality Improvement)[17] и другие предписывали организациям анализировать и контролировать процессы вплоть до мельчайших деталей, чтобы обнаружить области, требующие исправлений, стандартизации, устранения ошибок и улучшения качества. Предполагалось, да потом и подтвердилось, что улучшенный и предсказуемый процесс повышает эффективность, производительность труда, удовлетворенность работой и прибыльность.
В какой-то момент стало общепринятым разрабатывать внешний рабочий процесс с той же установкой, что и внутренний: «Если нам удастся направить клиентов по логичному и предсказуемому пути в процессе покупки и доставки, мы повысим вероятность того, что они будут взаимодействовать с нами, искать и покупать товар так, как того хотим мы». Обратите внимание на слова «так, как того хотим мы».
При этом никому не приходило в голову то, «как наши клиенты
Генеральный директор известной, но не очень крупной компании обратился ко мне после моего выступления на отраслевой конференции в Лас-Вегасе. Голосовое сообщение, которое он оставил, было неразборчивым, и помощница не расслышала номер телефона, хотя его имя и название компании прозвучали четко. Она зашла на веб-сайт фирмы и попыталась найти телефонный номер, но из этого ничего не вышло. Она поискала адрес электронной почты — и вновь безрезультатно. Тогда моя помощница нашла контактную форму. Да-да, ужасную контактную форму на сайте.
Проигнорировав ее (как поступило бы большинство из нас), она воспользовалась механизмами поиска в интернете (хитрые приемы), которым нас научил мой блестящий коллега Сэм Рихтер[18] (поищите его в сети!), и наконец-то нашла способ связаться. Мы дозвонились, и первое, о чем я спросил своего собеседника, — почему людям так трудно выйти на представителей компании.
— О, с нами может связаться любой, — пренебрежительно ответил он. — Просто нужно заполнить контактную форму.
— А если вам захотят позвонить или написать? — поинтересовался я.
— Ну, мы предпочитаем контактную форму, — повторил он.
— Это понятно, — заметил я. — Другого выбора нет. Но если всё же кому-то захочется позвонить или написать? Почему вы не указали номер телефона?
Он ответил предельно честно:
— Если мы укажем свой телефон, нам начнут звонить.
— Кто будет звонить? — обомлел я. — Клиенты?
— О, они будут названивать целый день! — сказал он раздраженно.
— Но разве это не говорит о том, что у них есть к вам дело? — спокойно уточнил я. — Ведь если люди, которые покупают ваши продукты и оплачивают ваши счета, хотят вам позвонить, почему вы не позволяете им этого сделать?
На другом конце телефона повисла пауза.
— Слишком много телефонных звонков отвлекает сотрудников, — наконец произнес он.
— Но разве работа с клиентами и готовность отвечать им — не самая важная задача для любой организации? — удивился я.
Излишне говорить, что этот разговор стал началом плодотворных деловых отношений обеих наших компаний.
Конечно, ответить на такие вопросы непросто. Необходимо учитывать кадровое обеспечение, распределение обязанностей, организацию процессов, финансовые возможности и другие обстоятельства, но вывод очевиден: если вы заставляете клиентов вести с вами дела так, как это угодно вам, у них есть три варианта действий — нехотя подчиниться, обойти ограничения или покинуть вас в полном разочаровании.
Важно понимать, что существуют продуманные и удобные процессы, ориентированные на клиента. Рестораны быстрого обслуживания так проектируют линию раздачи для ускорения и облегчения процесса выбора блюд и их оплаты, чтобы очередь двигалась быстрее. И это работает для всех. Компания IKEA переосмыслила клиентский опыт и увлекает нас в блестяще продуманное путешествие по комнатам наших домов и сферам жизни, единственная задача которого — перегрузить нас информацией и заставить приобрести всё выбранное.
Проблемы возникают, когда при разработке бизнес-схемы и организации обслуживания клиентов вы и ваша команда уделяете последним недостаточно внимания. Когда вы ограничиваете клиентам свободу или выбор и создаете условия, в которых вашим сотрудникам приходится работать менее усердно, вы обслуживаете команду за счет своего покупателя. И помните: клиенты не просто короли или королевы — они принцы, герцоги, особы голубых кровей. Ну, вы поняли ход моих мыслей.
Дело не в том, что клиент всегда прав. Дело в поиске правильного подхода. Если вы жертвуете желаниями клиентов в пользу своей команды, то допускаете ошибку. Не потворствуйте своим людям. Относитесь к ним очень, очень хорошо, но обслуживайте клиентов. Это может показаться грубостью, но ваша команда не платит вам деньги.
Я выступал на международной конференции и вместе с большой группой коллег отправился на ужин. Его организовали в классном ресторане, который находился в здании бывшей фабрики рядом с гаванью. Ресторан был очень велик, с обширным залом. Хозяйка подвела нашу группу из пятнадцати человек к четырем отдельным столам и на каждый положила меню.
Мы постояли, посмотрели друг на друга, подумали, кто с кем сядет, и просто начали сдвигать столы в один длинный, за который можно было усесться всем вместе. Официант, тряся головой, бросился расставлять их обратно.
— Двигать столы нельзя! — сказал он довольно резко.
— Ну пожалуйста, мы хотели бы сесть вместе, — обратилась к нему одна дама из нашей группы. Посетителей было немного, она извинилась перед официантом и добавила, что нас всего пятнадцать человек и мы не хотели бы разделяться.
— Нельзя, — повторил официант. — Сдвигать столы, а потом расставлять их обратно очень неудобно, — добавил он, изобразив на лице снисходительное «мне так жаль».
В итоге мы ушли из этого ресторана в другой, напротив. На выходе мы заметили, что зал наполовину пуст, хотя он выглядел красиво и все столы стояли на своих местах. Владельцы решили вести бизнес по-своему, мы же хотели — по-нашему. Удобство сотрудников перевесило желания клиентов. Для хозяев оказалось важнее не переставлять столы, нежели позволить пятнадцати посетителям сидеть так, как им хотелось. Безумие!
Неразумным было не наше требование, неразумными оказались владельцы деревенского ресторана. В том зале старой фабрики они выиграли битву, но проиграли войну.
Академия гимнастики, танцев и чирлидеров отлично работала с детьми. Начинающие гимнасты и танцоры учились, тренировались и нередко добивались больших успехов. Молодые инструкторы были квалифицированными, полными энтузиазма и любили заниматься со своими подопечными. Проблема заключалась в том, что ученики не задерживались в академии. Когда заканчивался один сезон и приходило время повторно записаться на занятия следующего уровня, родители учеников слишком часто отказывались. Почему?
Меня попросили прийти, взглянуть на академию, проверить классы, поговорить с родителями, опросить персонал и помочь определить проблему.
Я приехал во вторник во второй половине дня. Стоило зайти через парадные двери, как буквально за несколько секунд я понял, в чем проблема, — и сразу же стали ясны причины массового «исхода». Все стены, а особенно зона ожидания для родителей, были облеплены объявлениями, где напечатанными, а где и написанными от руки.
Повсюду висели предупреждения о том, чего родители не должны делать. «
Я попросил директора центра объяснить, к чему все эти объявления.
— А, да они для родителей! — отмахнулся он от вопроса.
— Это понятно, — сказал я. — Но какова их цель?
— Нам нужно учить родителей… — начал было он, но я его перебил:
— Погодите. Я думал, вы должны учить детей.
— Ну да, но… — Он замолчал.
— Почему вы штрафуете опаздывающих родителей? Да, порой они задерживаются. Не похоже, чтобы дети дожидались их под дождем. Они смотрят телевизор в холле или играют на своих мобильниках, — заметил я. — Какая разница, если ребенок посидит тут пятнадцать минут?
— На самом деле это вопрос уважения, — парировал мой собеседник.
— Согласен! — воскликнул я. — Но почему вы не уважаете занятых родителей, которым приходится много работать и которые доверяют вам своего ребенка, чтобы выкроить после работы время на себя или успеть купить продукты и приготовить обед, пока дети танцуют или занимаются акробатикой? Разве это уважение — ругать взрослых, которые платят вам кучу денег, но не имеют права опаздывать?
Ответа не было.
Поделиться книгой: