Помоги проекту - поделись книгой:
— Пожалуйста, прокомментируйте вот это объявление: «Никакого попкорна в зрительской зоне», — попросил я.
— Ох, от попкорна так много мусора, а персоналу приходится убирать его, — ответил он.
— Хорошо, — сказал я. — И? — Молчание. — Ладно, давайте начистоту, — предложил я. — У вас есть машина для попкорна.
— Да, — подтвердил он.
— Вы продаете попкорн родителям, — продолжал я. — Они любят попкорн и покупают его у вас, но им нельзя есть попкорн, который им только что продали. — Я уже и не пытался скрыть иронию.
— Ну, они могут есть, но не в зрительской зоне, — сказал он.
— Но родители хотят сидеть именно здесь, чтобы наблюдать за своими детьми! — констатировал я очевидное. — Кому вы оказываете услуги? Своим сотрудникам или клиентам, которые вам платят?
Облегчение жизни сотрудникам было явно важнее интересов клиентов. Детям было очень весело, а родителям не очень,
Короче говоря, объявления упразднили. Все до единого. Перекусывать разрешили везде, лишь бы не на полу в спортзале. Уборщики пылесосили два раза в день, что входило в их обязанности и было той ценой, которую они платили за продажу попкорна, пиццы и многого другого. Штрафы тоже ликвидировали. Преследование родителей прекратилось, ограничения, непосредственно не влиявшие на учебу или безопасность детей, отменили. В этом гостеприимном месте, где заботились о детях, наконец-то позаботились и о родителях. Стоит ли говорить, насколько выросло количество тех, кто начал записывался повторно.
Когда вы — порой открыто, а порой исподтишка — пытаетесь заставить нас вести с вами дела так, как угодно вам, мы расстраиваемся и чаще всего уходим. Когда вы предлагаете воспользоваться кассами самообслуживания и сокращаете количество персонала на обычных кассах, поскольку
Короче говоря, мы всегда учимся самым лучшим способам вести бизнес. Постоянное улучшение должно быть непрерывным. Однако следите за тем, чтобы новый процесс не стал облегчением для вас и проблемой для нас. Ваше право решать, как вы хотите, чтобы мы связывались и общались с вами, покупали у вас, — но не забывайте, что мы сами решаем, играть ли по вашим правилам.
ЗАЧЕМ ВЫ ТАК ДЕЛАЕТЕ
Когда-то по какой-то причине вы настроили свои внутренние и внешние бизнес-процессы именно так. Вы работаете над улучшением ситуации, решением проблем, сокращением времени ожидания, повышением эффективности и предсказуемости, занимаетесь вопросами персонала, жалобами клиентов и многим другим. Но слишком часто вам не удается переосмыслить прошлые решения, чтобы понять, по-прежнему ли они действенны и разумны.
Готов поспорить: вы даже не знаете, когда и почему принимались те или иные решения, но всё равно придерживаетесь их и каждый день приходите на работу с сознанием, что делать надо именно так. Никому не хочется раздражать своих покупателей и потенциальных клиентов или причинять им неудобства, но порой такое случается.
ПОЧЕМУ НАС ЭТО БЕСИТ
Дети скажут просто и понятно: «Ты мне не начальник!» Мы знаем, чего хотим, когда хотим и, в целом, как. И это не значит, что наши запросы необоснованны. Наоборот, мы будем соблюдать ваши правила, когда это имеет смысл, — и чаще всего именно так и бывает. Когда же это бессмысленно, неудобно или вынуждает нас ждать, мы начинаем искать альтернативу.
КАК БЫЛО БЫ ЛУЧШЕ
Лучше всего спросить, а как было бы лучше. Продолжайте спрашивать. Чаще всего вы и не будете знать о какой-то проблеме, пока вам о ней не расскажут. Не ждите жалоб. (Но и не игнорируйте их.) Пройдите путем своего клиента, окиньте его свежим взглядом. Попросите людей, представляющих вашего идеального клиента, пройти через весь процесс. Что им понравилось? Что разочаровало, оказалось неудобным, сбивающим с толку или трудным? Соберите целевую группу или совет потребителей. Спросите их: если бы вы могли взмахнуть волшебной палочкой и с нуля создать идеальный путь клиента в нашей компании или отрасли, то как бы он выглядел? А потом выслушайте ответ.
Глава 8.
Не наказывайте всех за проступок одного
Какое одиночество бездоннее, чем одиночество неверия?
Когда мне исполнилось шестнадцать лет, я получил водительское удостоверение, а с ним и новую степень свободы. Теперь я мог пойти куда угодно и когда хочу, учитывая разумные ограничения, наложенные моим отцом. Однажды субботним утром на той же неделе папа вошел в мою спальню, едва я проснулся, и присел на край кровати. У нас состоялся разговор, который оказал большое влияние на всю мою дальнейшую жизнь.
— Дэвид, — начал отец. — Тебе уже шестнадцать. В любом случае ты еще не мужчина, так что не задавайся, — добавил он с улыбкой. — Но ты достаточно взрослый, чтобы принимать самостоятельные решения. Я одинокий отец шестерых детей, и мне довольно сложно присматривать за твоими младшими братьями и сестрой. Предлагаю сделку. Больше никакого комендантского часа для тебя. Можешь гулять с друзьями или не спать всю ночь. Дело твое. Но ты всё равно должен каждый день ходить в школу, продолжать учиться и выполнять работу по дому. Если собираешься остаться на ночь у приятеля, просто дай мне знать, где находишься, чтобы я не волновался.
Затем он произнес фразу, обращенную к моему сердцу, моей совести и моим моральным устоям: «Я доверяю тебе до тех пор, пока ты этого заслуживаешь». Я знал, что произойдет, если не оправдать его доверия. Снова вернутся ограничения. Но также я знал, каким это станет разочарованием, и понимал, что вернуть отцовское расположение будет очень непросто.
Мне, шестнадцатилетнему юноше, столь высокое уважение высказал человек, которого я сам очень уважал. Он недвусмысленно заявил: «Я жду не того, что ты меня разочаруешь. Наоборот, я ожидаю, что ты дашь мне повод гордиться тобой, что ты поступишь правильно, сделаешь верный выбор и оправдаешь мое мнение о тебе». Его уверенность окрылила меня, сразу захотелось стать хорошим человеком и доказать, что отец был прав, доверяя мне.
Чего вы ждете от своих клиентов и покупателей? Что они окажутся искренними, добропорядочными гражданами и будут честны с вами? Или вы ожидаете, что они стащат что-нибудь с полки магазина, обманом вернут товары и предъявят необоснованные претензии? Такое тоже случается, но сколько людей на самом деле способны на это?
Прежде чем вы начнете приводить статистические данные о ежегодных объемах мошенничества и воровства в своей отрасли, знайте: с вами никто и не спорит. Нам, владельцам бизнеса, очень важно защищать свои продукты и процессы от тех, кто может нанести урон. Эта глава посвящена тому, как ваши подозрения и меры предосторожности влияют на подавляющее большинство клиентов, которые и в мыслях не держали ничего предосудительного. Подобно полицейским, патрулирующим окрестности, нам надо сочетать необходимость охранять с обязанностью служить.
Когда вы применяете протекционистскую политику, чтобы защититься от одного процента тех, кто может воспользоваться вами или попытаться вас обмануть, то зачастую оскорбляете 99% тех, кто никогда не станет этого делать. Если компании проверяют нашу личную информацию до совершения покупки, мы знаем: они делают это, чтобы защитить нас. Почему же некоторые решают проверить наши покупки
Полицейским для обыска требуется веская причина. Милый дедушка Эрни сидит у выхода из Costco и высматривает магазинных воров среди сорокалетних работающих мамочек. Вы серьезно? Я преспокойно потратил сотни долларов на гигантские до абсурда банки майонеза, небрендовые джинсы, стильные кастрюли, восемьдесят рулонов туалетной бумаги и таблетки ибупрофена, которых хватит лет на десять! Я прошел на кассу в десяти ярдах от Эрни и заплатил за всё, а теперь иду с тележкой на выход. Вы действительно думаете, будто я что-то украл? Конечно, я не стану скандалить, так как люди всего-навсего делают свою работу, но мне больше хотелось бы не стоять в очереди еще раз, а просто отвезти покупки прямо к машине.
Мы понимаем разумные меры, на которые идут компании, чтобы сократить количество краж и снизить затраты, но с каких пор вы начали относиться ко всем как к потенциальным преступникам или вандалам? Ваши сети расставлены не только на плохих ребят: в первую очередь туда попадаются хорошие люди (платежеспособные клиенты), единственный источник вашей прибыли.
Я гулял по магазину одежды в пригороде Канзас-Сити и всё время, пока был там, чувствовал себя некомфортно (и не только потому, что 90% одежды мне, пятидесятипятилетнему мужчине, совершенно не подходило). Едва я вошел внутрь, как почувствовал себя под наблюдением, — и
— Сколько у вас вещей? — спросила молодая женщина, когда я пошел в кабинку.
— Четыре рубашки, две пары брюк и пара ботинок, — ответил я.
— Разрешается брать только три вещи, и в кабинках не примеряют обувь, — сказала она, вероятно, двадцать восьмой раз за этот день.
— Но я хотел бы всё примерить и посмотреть, подойдут ли ботинки, — возразил я самым, на мой взгляд, любезным тоном.
— Не-а, — протянула девушка, надувая жвачку. — Максимум три. Можете повесить лишнюю одежду здесь. Примерьте часть, затем верните, и я отдам вам остальное. Потом можете присесть тут и примерить ботинки.
Она же просто выполняла свою работу и говорила именно то, что ей было велено? Ага, именно. Но ведь кто-то велел ей это говорить. Кто-то решил сделать так, чтобы любому покупателю — вне зависимости от его возраста, внешнего вида и времени суток — было очень, очень трудно их обворовать!
Похоже, здесь больше беспокоились о том, что они могут потерять, нежели о том, что могли бы фактически продать! Вот так и теряют покупателей, понимающих, что у них есть выбор. Состоятельные клиенты просто не потерпят такого. Они уйдут и унесут свои денежки с собой. Останутся те, у кого, допустим, недостаточно средств. У кого нет машины либо возможности покупать в другом месте.
Здесь нет никаких предубеждений или расового подтекста. Я не это имел в виду. Я и не думаю предлагать ввести иные правила для тех, у кого денег больше. Дело в том, что каждый на любом уровне социальной лестницы заслуживает уважения. Каждый! Люди достойны того, чтобы с ними не обращались как с преступниками. Примите разумные меры предосторожности для предотвращения краж, но относитесь к своим клиентам — ко всем своим клиентам! — по-человечески. Относитесь к ним так, будто от них зависит ваш бизнес: ведь так оно и есть!
И хотя в Америке убытки компаний от магазинных краж, пропажи товаров, нехватки наличности и т. д. приближаются к 45 миллиардам долларов в годI, статистика ясно показывает, что 43% всех потерь компаний приходится на кражи со стороны персоналаII. Почти половину этих преступлений совершают сотрудники! Так что юная леди, не позволившая мне взять более трех предметов в примерочную, с той же вероятностью могла спрятать товары за мусорным контейнером, чтобы потом забрать их оттуда.
Даже если вы эффективно боретесь с воровством, то на самом деле теряете продажи и клиентов из-за столь ограничительного и оскорбительного подхода. Вы даже не представляете, сколько клиентов потеряли, сколько несостоявшихся покупок и будущих продаж «вышло за дверь», потому что покупатели так решили. Возможно, расходы уменьшились, но ваш доход также снизился, я гарантирую. Разумный компромисс? Не уверен.
Повторяю: я не большой оптимист в плане угроз, с которыми сталкиваются владельцы бизнеса, но и против того, чтобы меня «мели общей метлой». Ваши клиенты не хотят, чтобы с ними обращались как с потенциальными преступниками, чтобы над ними нависало облако недоверия. Такое не нравится никому. И то, что испытал я, меркнет по сравнению с повседневным отношением компаний и их сотрудников к тем, кто выделяется из общей массы, к различным меньшинствам. Это не просто оскорбительно — это трагично.
Я позвонил в итальянский ресторан, чтобы сделать заказ на общую сумму в 600 долларов для домашней вечеринки. Набрав безумное количество еды для моей огромной семьи, я попытался расплатиться кредитной картой, но они не принимали карты по телефону.
— Вам надо предъявить кредитную карту, когда придете за заказом, — ответил мне работник ресторана.
— Но за заказом приеду не я: мой брат всё заберет завтра днем.
— Тогда ему нужно будет расплатиться своей карточкой, — последовал ответ.
— Но я не хочу, чтобы он платил за еду. Я за всё плачу сам, — возразил я.
— Тогда и за заказом нужно будет прийти вам лично, — отрезал он.
— Но я буду готовиться к вечеринке в пятнадцати милях от вас, а он живет рядом. Я хотел бы заплатить за всё немедленно и попросить его забрать заказ завтра, — повторил я немного раздраженно. — И с радостью заплачу прямо сейчас. Просто примите мою кредитку.
— Извините, но вы можете прийти сегодня со своей кредитной картой, — предложил он, словно это была хорошая идея.
— Не могу. Я работаю. Вот почему я заказываю по телефону накануне. Послушайте, это заказ на 600 долларов — и мне нельзя оплатить его заранее?!
— Нельзя, пока мы не увидим карту. Сожалею.
— Тогда отмените мой заказ. Я закажу в другом месте, — вздохнул я.
— Э-э-э, позвольте, я поговорю с менеджером, — растерялся он. Две минуты спустя: — Хорошо. Мы пойдем вам навстречу, но только в виде исключения.
Ответ верный. Однако суть в том, что они должны это сделать и в следующий раз, и в последующие разы, причем для всех.
Они настолько беспокоились — вдруг их обворуют, что едва не упустили меня с заказом на 600 долларов! Они усложнили всё для тех, кто выбрал их среди других компаний недешевого кейтеринга. Это неслыханно! Конечно, они должны себя защищать, но разве нельзя просто проверить, прошел ли платеж, прежде чем клиент заберет еду? Очевидное решение.
«Спасибо, что позвонили в корпорацию "ЁКЛМН". Обращаем ваше внимание, что разговор записывается, поэтому у нас будут доказательства на случай, если вы впоследствии попытаетесь о чем-нибудь солгать».
Бизнес изменился, доверие и уважение выкинули на обочину. Разве вы не хотите, чтобы в конце дня ваши клиенты чувствовали: им рады, их ценят, — и им нравилось бы работать с вами?
ЗАЧЕМ ВЫ ТАК ДЕЛАЕТЕ
По большей части защитные меры принимают от безысходности. Кто-то расплатился ворованной кредиткой, и потому вы не принимаете карты без подтверждения личности. Кто-то крадет в магазине, и вы ясно даете понять, что будете преследовать воровство. Вы хотите избежать искаженной интерпретации телефонных разговоров, и потому их записываете. Вам не хочется, чтобы дети трогали блузки своими испачканными в шоколаде пальцами, и вы запрещаете проносить в магазин еду и напитки. Я всё понимаю, но вашим добропорядочным клиентам такое не нравится. Так, к слову.
ПОЧЕМУ НАС ЭТО БЕСИТ
Мы не собираемся вас обворовывать, обманывать или судиться с вами. Кто-то так поступает, но только не мы. Вы в этом уверены? Нет. Но вы также не знаете наверняка, что приятели ваших детей — не преступники или что ваши соседи не подадут на вас в суд. Однако вы их ни в чем не подозреваете. Вы относитесь к ним как к друзьям и соседям. Вы можете сказать, что все эти запреты нас не касаются, однако создается впечатление, будто они касаются всех. Когда мы собираемся потратить у вас деньги, то ожидаем, по крайней мере, что вы будете благодарны и отнесетесь к нам доброжелательно и с уважением, а не как к потенциальным злоумышленникам.
КАК БЫЛО БЫ ЛУЧШЕ
Доверяйте людям, пока они того заслуживают. А еще лучше — доверяйте, но проверяйте. Простые механизмы проверки решат большинство проблем с кражами и мошенничеством. Разумно требовать от покупателя чек для возврата денег. В противном случае обменяйте товар на такой же. Закройте проход между кассой и выходом, чтобы точно знать, что все выходящие расплатились. Подсчитайте количество предметов одежды, с которыми люди входят и выходят из примерочной, даже если их больше трех. Смотрите в оба! Проверьте оплату до того, как отдать товар или предоставить услугу. Не ходите за нами и не следите сквозь стеллажи с одеждой, дабы убедиться, что мы не крадем. Просто повесьте камеры. С нами всё в порядке. И, наконец, относитесь так же к своим сотрудникам. Честным бояться нечего.
Все понимают, что проверки нужны для защиты бизнеса, но никому не нравится быть под подозрением во время шоппинга. Это проявление неуважения, а в большинстве случаев еще и совершенно излишне. Воспринимайте своих клиентов не как потенциальную проблему, а как покупателей, готовых сделать покупки. Так вы заработаете намного больше денег. Обещаю.
Глава 9.
Разберитесь со своим сайтом
Витрины магазина похожи на лендинги.
На момент написания этой книги в интернете насчитывалось почти два миллиарда веб-сайтов. И ваш — лишь один из них. Один из — только вдумайтесь! — двух миллиардов.
На заре существования Всемирной паутины простое присутствие в интернете вас и вашей рекламы было конкурентным преимуществом. Затем началась борьба за самый роскошный веб-сайт с анимацией и множеством крутых наворотов и прибамбасов. Сегодня сетевые лидеры предлагают привлекательные, лаконичные, удобные для навигации онлайн-ресурсы. Теперь легко и просто найти или купить решительно всё. Самым посещаемым сайтом стал Google. Разве у них навороченная домашняя страница?
Проблема в том, что люди следуют не передовому опыту и рациональной практике, а своему чутью. Веб-сайты большинства компаний пытаются воспроизвести то, что есть в их рекламе или проспекте. Зачастую содержательные и высокофункциональные сайты настолько головоломны и перегружены, что непреднамеренно отталкивают клиентов, ибо там сложно что-либо найти.
Компании не представляют, сколько потенциальных клиентов они теряют из-за некачественной работы в интернете, хотя аналитики могли бы дать толковые советы даже после беглого изучения подобных сайтов. С другой стороны, отдельные недостатки носят преднамеренный характер, чего не скажешь об их последствиях.
Например, всплывающие и раскрывающиеся окна нужны для того, чтобы мы не ушли, не оставив контактной информации. Нам эти окна не нравятся, а разработчикам сайта всё равно.
Компаниям нужны контактные формы, чтобы получить сведения о нас и позволить нам обращаться к ним так, как они того хотят. Мы же хотим позвонить или написать по электронной почте. А им всё равно.
Они обещают нам то, что мы ищем, предлагая просто кликнуть по кнопке. Затем нас перенаправляют туда, куда им хочется, а не туда, куда мы надеемся попасть. Слишком распространенная приманка.
Мы с моей ненаглядной Лорел искали участок в горах возле нашего дома недалеко от Денвера, штат Колорадо. Нам всегда хотелось иметь убежище, поэтому мы и решили, что лесная хижина в горах предоставит нашей семье отличную возможность для отдыха, в том числе и от моих частых командировок.
Осенним субботним утром мы с Лорел поехали в район, расположенный менее чем в часе езды от нашего дома, и нашли несколько хороших вариантов. Мы подумывали о достаточно большом участке, чтобы в последующие годы была возможность расшириться и возвести несколько зданий: например, домик для внуков, типично мужскую «берлогу»-мастерскую для меня, дом для брата и его семьи и многое другое. Приятно немного помечтать.
Тем же вечером дома мы решили поискать в интернете компании, которые занимаются срубами. Изучив несколько веб-сайтов, мы нашли очень классную компанию, специализирующуюся на подобных постройках. Великолепный дизайн, множество картинок и вариантов. Они не только продавали деревянные дома, но и предлагали услуги строительных бригад для выполнения всех работ. Когда мы нашли модель, которая нам действительно понравилась, я выбрал опцию «Кликните, чтобы узнать цену».
Как вы думаете, они указали цену? Конечно, нет! Кнопка отправила нас в контактную форму. Сплошное расстройство! Даже не так: бешенство! Было совершенно невозможно узнать стоимость, пока ты не заполнишь эту форму. Побоявшись, что нас отпугнет цена,
Запомните: основная задача любой маркетинговой кампании — обеспечить потенциальному клиенту возможность напрямую связаться с вами, узнать о ваших продуктах или услугах. Если мы сумеем привлечь аудиторию, то получим неплохой шанс превратить потенциальных клиентов в реальных. Такую связь можно установить четырьмя основными способами:
Заставить их прийти к вам.
Лично встречаться с клиентами на их территории, за чашкой кофе и т. д.
Общаться с ними по телефону или в видеочате.
Заманить их на свой сайт.
Если вы в состоянии добиться от потенциального клиента выполнения любого из этих действий перед совершением покупки, первая битва выиграна. Вы должны уметь превращать львиную долю потенциальных клиентов, проявивших к вам интерес, в реальных клиентов. Если кто-то зашел на ваш сайт, чтобы просто узнать цену, — это уже огромный успех. Таковы с трудом завоеванные победы в битве за клиентов, которыми нельзя разбрасываться.
Единственное,
Поясню еще раз: меня интересовала цена очень дорогого продукта — нового дома, а они ввели меня в заблуждение, расстроили и испортили хорошее к ним отношение. Они завели меня туда, куда хотели, а потом и вовсе разозлили. Полный абсурд!
Прекрасно понимаю ход их мыслей. Причины переадресации совершенно очевидны: им хотелось, чтобы я им позвонил; они выяснили бы мои потребности, предварительно оценив и финансовые ресурсы; рассказали бы о вариантах, способных наилучшим образом удовлетворить мои пожелания, а затем предоставили бы заманчивое предложение с учетом этих самых пожеланий и получили бы контакты, чтобы быть со мной на связи. Я понял. И гарантирую: именно на этом и настаивал их отдел продаж во время встречи с разработчиками сайта.
Однако есть одна проблема. Я увидел надпись: «Кликните, чтобы узнать цену». Это ложь. А ведь на странице можно было бы разместить такую информацию: «Диапазон цен — от 220 000 до 280 000 долларов в зависимости от строительных материалов, вариантов и доработок. Мы с радостью ответим на ваши вопросы и расскажем, как складывается цена на наши красивые и доступные дома, а также как можно спроектировать их таким образом, чтобы они отвечали вашим желаниям и потребностям. (У нас есть несколько очень интересных вариантов!) Кликните здесь, чтобы сообщить наиболее удобный для вас способ связи, и наш специалист по дизайну ответит тогда, когда вам будет удобно».
Я знаю, кое-кто не считает редирект со страницы сайта серьезной проблемой. Вероятно, не у всех клиентов такая же реакция, как у меня. Но, возможно, многие из вас ежегодно теряют миллионы долларов, упустив потенциальных покупателей, которых попросту разочаровали. И вы понятия не имеете о происходящем!
Конечно, самый неприятный недостаток веб-сайта — отсутствие контактной информации или ее затрудненный поиск. Черт, нам досадно, если что-то нелегко найти. В книге постоянно говорится о недоступности, поскольку это общая проблема современного бизнеса.
Миновали те дни, когда мы брали толстенную телефонную книгу и, нашептывая алфавит, пролистывали тысячи страниц чтобы отыскать вас и переписать номер вашего телефона. Теперь мы рассчитываем легко и быстро находить контактную информацию. Мы избалованы? Мой ответ всегда будет один тот же: да. И что? Да, мы ждем именно этого, вне зависимости от вашего мнения о том, куда нас завели общество и технологии.
Если на вашем сайте, переполненном контентом и интерактивом, с выпадающим меню в пятнадцать уровней и труднопроизносимым названием, трудно найти и вас, и то, что мы ищем, — вы нас потеряете. По крайней мере, если вы не единственный поставщик, мы просто закроем вкладку — потому что можем это сделать.
Проблема в том, что вы гораздо лучше знаете свой сайт. Окажись мы с вами лицом к лицу, вы бы открыли свой ноутбук в ответ на нашу жалобу о трудностях поиска и очень быстро показали бы, где что находится.
— Взгляните. Всё очень просто, — сказали бы вы. — Перейдите на домашнюю страницу и прокрутите вниз, сюда, к надписи «Адрес». Кликните по ней — и выберите свой штат. Выбрав штат, введите справа почтовый индекс, и сайт выдаст список всех офисов в радиусе двадцати миль. Нажав на любой офис из списка, вы перейдете на его домашнюю страницу. Разве не круто? Итак, покликав на домашней странице, вы сможете посмотреть сотрудников, ассортимент, разные предложения, получить дополнительную информацию и даже сделать заказ. Вот ссылка на часто задаваемые вопросы, поэтому вам даже не нужно звонить. Просто прокрутите вниз, чтобы найти свой вопрос. Здесь всё в порядке. Если вы войдете в систему под своим паролем, сайт откроется прямо на странице с вашими прошлыми заказами, где можно выставить собственные настройки.
Вот начистоту: откуда, черт возьми, я должен был всё это узнать? Вы действительно полагаете, что ваши клиенты потратят сорок пять минут, чтобы разобраться, как ориентироваться на вашем «понятном» веб-сайте? Они перестали существовать для вас после того, как всплыло окно «Перейдите с домашней страницы»!
Скорее всего, вашей команде потребовались месяцы, чтобы создать этот добротный веб-сайт, наполненный всем, о чем только можно узнать и спросить. Однако он не должен быть обо всем том, о чем кто-то решит узнать и спросить, — он нужен лишь для одного: помочь вашим потенциальным клиентам найти искомое или желаемое, чтобы они могли узнать о вас, связаться с вами или купить у вас быстро и легко. Сайт не должен делать всё, он должен лишь подсказывать клиентам, как попасть туда, куда им надо.
Ежедневно срываются миллионы сделок, потому что люди уходят с непонятных им сайтов. Как долго вы останетесь на веб-сайте, если не сможете быстро найти то, чего хотите? Не очень долго. И никто не остается.
На самом деле есть организации с отличными сайтами, и это не компании веб-дизайна, пытающиеся получить ваш заказ. Я имею в виду розничных продавцов, консалтинговые фирмы, университеты, рестораны, компании по продаже акций и т. д. Есть удивительные, функциональные сайты. Ищите их. (Перечислять нет смысла: спустя какое-то время данные устареют, сейчас всё так стремительно меняется.)
Конечно, полным-полно нефункциональных, громоздких и незаконченных веб-сайтов. Помните: если вы не обновляли сайт в течение двух лет, он, вероятно, сильно устарел. Некоторые рекомендуют обновлять его ежегодно или каждые полтора года, хоть это и может быть накладно.
На самом деле создание привлекательного и эффективного веб-сайта вряд ли обойдется дороже, чем создание дрянного. Множество веб-разработчиков не согласятся с этим, но задумайтесь вот о чем: миллионы талантливых людей по всему миру делают отличную работу за справедливую плату. Конечно, то, что справедливо в Индии, сильно отличается от того, что справедливо в Чикаго. Вы сотрудничаете с кем хотите, но в любой ценовой категории есть доступные варианты. Такие ресурсы, как Upwork.com, Fiverr.com, 99designs.com[21] и другие, дают доступ к миллионам талантливых специалистов по всему миру.
Поделиться книгой: