Помоги проекту - поделись книгой:
Удачная технология, неудачное время
В ПОСЛЕДНИЕ 30 ЛЕТ ИСТОЧНИКОМ ВДОХНОВЕНИЯ для лучших бизнес-школ и журналов, подобных этому, было «творческое разрушение». Граничащий с одержимостью интерес к этой теме неудивителен, если принять во внимание постоянно меняющийся нескончаемый список трансформационных угроз, к которым сегодня можно отнести интернет вещей, 3D-печать, облачные вычисления, персонализированную медицину, альтернативные источники энергии и виртуальную реальность.
Наше понимание перемен, которые подрывают предприятия, отрасли и целые сектора экономики, за последние 20 лет существенно улучшилось. Мы уже намного больше, чем раньше, знаем о том, как идентифицировать эти изменения и какие опасности для участников рынка они несут в себе. Однако временной график технологических перемен остается тайной. Одни технологии и организации появляются как будто внезапно (сервисы совместных поездок и Uber, социальные сети и Twitter), а другим на постепенное проникновение в нашу жизнь требуются десятки лет (ТВ высокого разрешения, облачные хранилища). Для компаний и их руководителей это оказывается проблемой: мы уже достаточно хорошо научились понимать, представляет ли та или иная инновация для нас угрозу, но нам катастрофически не хватает методов определения того, когда произойдет конкретное преобразование.
В первую очередь мы боимся, что опоздаем и пропустим революцию (вспомните Blockbuster, который провалился именно потому, что проигнорировал переход от видеопроката к стримингу). Но кроме этого нам, вероятно, стоит опасаться и того, что мы опередим события и истощим свои ресурсы, прежде чем революция начнется (вспомните компании-доткомы, которые рухнули после технологического кризиса 2001 года лишь для того, чтобы увидеть, как их идеи возродятся несколько лет спустя в виде прибыльных предприятий Web 2.0). Этот страх преждевременных действий свойственен как давним участникам рынка, оказавшимся под угрозой разрушительных перемен, так и инновационным стартапам, несущим флаг этих перемен.
Чтобы разобраться, почему некоторые новые технологии быстро вытесняют предшественников, а другие занимают свое место постепенно, нужно научиться иначе воспринимать две вещи. Во-первых, мы должны рассматривать не только технологии как таковые, но и более широкие экосистемы, которые их поддерживают. Во-вторых, мы должны осознать, что может существовать конкуренция между новыми и старыми экосистемами, а не между самими технологиями. Эта перспектива поможет руководителям лучше прогнозировать время преобразований, вырабатывать более согласованные стратегии расстановки приоритетов в сфере угроз и возможностей и в конечном итоге принимать более мудрые решения о том, куда и когда распределять организационные ресурсы.
Вы хороши ровно настолько, насколько хороша ваша экосистема
Чтобы реализовать свои ценностные предложения, любым инициативам, как устоявшимся, так и разрушительным, нужен набор дополнительных элементов – технологий, услуг, стандартов, регуляторных мер. Сила и зрелость этих элементов, составляющих экосистему, играют важнейшую роль в успехе новых технологий – и в сохранении актуальности старых.
Проблема
За последние 20 лет мы научились хорошо прогнозировать, заменит ли новая крупная технология предыдущую, но пока еще не можем предсказать, когда именно это произойдет.
Идея
Если для поддержки новой технологии не требуется новая экосистема – то есть она соответствует принципу «подключи и работай», – то ее принятие и распространение, скорее всего, окажется очень быстрым. Но если для ее внедрения требуются дополнительные элементы, темпы технологических преобразований будут медленнее, пока не решены сопутствующие задачи. Еще больше замедлить перемены может ситуация, когда старая технология получает поддержку благодаря усовершенствованиям в своей экосистеме.
Что делать
Стартапам нужно задуматься не только о том, жизнеспособны ли их инновации, но и о том, какие могут возникнуть внешние ограничивающие факторы. Более старым стабильным компаниям стоит использовать переходный период для усовершенствований – и выработки стратегии долговременного выживания.
Оценивая потенциал новой технологии, в первую очередь нужно разобраться, будет ли она удовлетворять нужды потребителей и лучше, чем старые, создавать ценность. Чтобы ответить на этот вопрос, инвесторы и топ-менеджеры обычно углубляются в детали. Сколько еще дополнительных разработок понадобится, прежде чем технология будет готова к коммерческому запуску? Какой будет экономика ее производства? Сможет ли она конкурировать с другими по своей стоимости?
Если, исходя из ответов, можно сделать вывод, что технология оправдает возлагаемые на нее надежды, то предполагается, что она завоюет рынок. Однако важно отметить, что эти ожидания оправдаются только в том случае, если новая технология не будет критически зависима от других инноваций. Например, технология, которая обеспечивает прямое включение новой электрической лампочки непосредственно в уже существующую розетку, может сразу же дать ожидаемый результат. В таких случаях, то есть когда ценностное предложение не связано с внешними факторами, удачное исполнение продукта напрямую ведет к успеху.
Однако многие технологии не относятся к группе «подключи и работай». Их способность приносить прибыль зависит от развития и коммерческого развертывания других критически важных частей экосистемы. Возьмем, к примеру, HDTV, которое не могло набрать обороты, пока не стали коммерчески доступны камеры с высоким разрешением, новые стандарты вещания и обновленные процессы производства и постпродакшен. Пока вся экосистема не была готова, технологическая революция, обещанная HDTV, откладывалась, несмотря на весь потенциал улучшения зрительского опыта. Пионерам, разработавшим технологию HDTV в 1980-х годах, их верное видение принесло мало пользы в последующие 30 лет, которые потребовались для появления целостной экосистемы.
И усовершенствованная лампочка, и HDTV зависят от экосистем дополнительных (комплементарных) элементов. Разница между ними в том, что лампочка подключается к уже имеющейся экосистеме (существующим сетям производства и поставок электроэнергии), а для телевидения необходимо успешное развитие сопутствующих инноваций. Таким образом, усовершенствование лампочки представляет ценность для потребителя прямо сейчас, а способность ТВ создать ценность ограничена доступностью и прогрессом прочих элементов его экосистемы.
Успешные, устоявшиеся технологии по определению уже преодолели трудности начального этапа и внедрены в успешные устоявшиеся экосистемы. Продвижению новых технологий могут мешать их экосистемы, а существующие технологии способны увеличивать свою ценность благодаря усовершенствованиям своих экосистем, даже если сама технология никак не меняется. Например, несмотря на то что базовая технология штрихкодов не менялась десятилетиями, их функциональность растет с каждым годом благодаря тому, что поддерживающая их ИТ-инфраструктура позволяет извлекать из них все больше информации. В 1980-х штрихкоды позволяли считывать цену товара; в 1990-х собираемые через штрихкоды данные о транзакциях (за день или за неделю) изменили представление об учете запасов; сегодня эти данные используются для управления запасами и каналами поставок в реальном времени. Аналогичным образом усовершенствования технологии DSL (цифровых абонентских линий) позволили продлить жизнь старым телефонным линиям с медными проводами, которые сейчас способны поддерживать скорость загрузки 15 Мб в секунду, составляя конкуренцию более поздним кабельным и оптоволоконным сетям.
Война экосистем
Когда новая технология не является простой заменой старой по принципу «подключи и работай», то есть если для ее использования требуются значительные изменения в экосистеме, начинается гонка между экосистемами старой и новой технологий.
Что определяет победителя? Для
Таким образом, темпы замещения определяются успешностью преодоления экосистемой новой технологии проблем, связанных с ее появлением, относительно успешности, с которой экосистема старой технологии использует свои возможности расширения. Чтобы рассмотреть взаимодействия этих сил, мы разработали схему, которая поможет руководителям оценить, насколько быстрыми могут оказаться разрушительные изменения в их отрасли (см. рис. «Схема для анализа темпов замещения технологии»). Здесь существует четыре возможных сценария: творческое разрушение, функциональная устойчивость, функциональное сосуществование и иллюзия устойчивости.
Мы развивали и изучали идеи, изложенные в этой статье, в ходе пятилетнего исследовательского проекта, посвященного темпам замещения в экосистеме производства полупроводников.
Весьма впечатляющий прогресс, достигнутый в этой отрасли за последние 60 лет, стал возможным благодаря инновациям в литографической технологии, используемой в производстве. Мы изучили сменявшие друг друга поколения литографического оборудования и отметили одну особенность: в некоторых случаях новая технология начинала доминировать на рынке уже через 2–5 лет, а в других этот процесс продвижения серьезно замедлялся, а иногда и вовсе не достигал успеха. При этом каждое новое поколение оборудования обеспечивало улучшение производительности, даже с учетом изменения цены.
Чтобы проверить гипотезу о том, как именно проблемы возникающих экосистем и возможности для расширения уже существующих влияют на темпы замещения технологий, мы вначале собрали и проанализировали подробные данные обо всех продуктах и компаниях, участвовавших в появлении нового поколения технологии. Затем мы дополнили эту информацию развернутыми интервью с топ-менеджерами различных компаний, входящих в экосистему.
Наш статистический анализ показал, что 48 % вариабельности в темпах замещения связаны с традиционными факторами – различиями в производительности, количеством конкурентов на рынке и сроком существования старой технологии. Когда мы добавили особенности динамики экосистем, изложенные в этой статье, то смогли объяснить 82 % вариабельности!
Более подробно о нашем исследовании можно прочитать в статье: Ron Adner and Rahul Kapoor. “Innovation Ecosystems and the Pace of Substitution: Re-examining Technology S-Curves,”
Когда проблемы, связанные с появлением экосистемы для новой технологии, невелики и возможности для расширения старой технологии тоже невелики (квадрант 1 на схеме), можно ожидать, что новая технология быстро достигнет доминирования на рынке (см. точку А на графике «Насколько быстро новая технология заменит старую?»). Способность новой технологии создавать ценность не сдерживается узкими местами экосистемы, а потенциал старой технологии к усовершенствованию в ответ на угрозу ограничен. Этот квадрант соответствует концепции творческого разрушения – идее о том, что новички с успешными инновациями могут быстро похоронить давно существующих на рынке конкурентов. Старая технология может еще долгое время продолжать обслуживать определенные ниши (см. Ron Adner and Daniel C. Snow. “Bold Retreat,”
Когда баланс сдвигается в одну сторону, то есть экосистема новой технологии сталкивается с серьезными трудностями, а у экосистемы старой есть хорошие возможности для усовершенствования (квадрант 4), темпы замещения будут очень низкими. Можно ожидать, что старая технология будет продолжать процветать и удерживать лидирующие позиции достаточно долго. К этому квадранту зачастую относятся технологии, которые представлялись революционными при появлении, но впоследствии оказались переоцененными.
Хорошим примером могут служить штрихкоды и чипы радиочастотной идентификации (RFID-чипы). Эти чипы способны хранить гораздо больше данных, чем штрихкоды, однако их повсеместное использование затруднено медленным развертыванием подходящей ИТ-инфраструктуры и отсутствием единых для всех отраслей стандартов. Тем временем, как уже говорилось, усовершенствования в сфере ИТ расширили возможности использования данных со штрихкодов, поэтому RFID-чипы пока применяются лишь в ограниченных нишах и так и не совершили ожидавшейся когда-то революции. Вполне возможно, что когда-то им удастся преодолеть эти проблемы, а возможности для расширения экосистемы штрихкодов иссякнут. Если такое произойдет, динамика сменится с четвертого на другой квадрант, и темпы замещения ускорятся. Но это послужит слабым утешением компаниям и инвесторам, которые сделали ставку на радиочастотную идентификацию уже не одно десятилетие назад. Издержки ожидания готовности системы могут означать, что опережение на 10 лет обойдется дороже, чем полный отказ от участия в революции.
Когда замещение идет медленно, это отражается и на требованиях к уровню эффективности новой технологии (см. точку D на графике). Например, каждый раз, когда очередное усовершенствование в ИТ улучшает возможности штрихкодов, порог качества для технологии RFID-чипов повышается. Таким образом, ожидаемая от инновации эффективность каждый раз поднимается на новую ступень, а ее широкое внедрение тормозится недостаточным развитием экосистемы.
Когда проблемы, связанные с появлением экосистемы для новой технологии, невелики, а у экосистемы старой технологии, напротив, существуют возможности для расширения (квадрант 2), будет наблюдаться здоровая конкуренция. Новая технология будет постепенно продвигаться на рынок, но улучшения в экосистеме старой позволят традиционным игрокам защищать свою долю рынка. Долгое время они будут существовать параллельно. Возможности для расширения экосистемы старой технологии вряд ли смогут до бесконечности препятствовать появлению на рынке новой, однако замедлят ее путь к доминированию.
Поучительным примером может служить конкуренция между гибридными (бензиново-электрическими) и традиционными двигателями внутреннего сгорания в автомобилях. В отличие от полностью электрических двигателей, для продвижения которых требуется наличие поддерживающей сети станций зарядки, гибридам не мешают проблемы, связанные с появлением новой экосистемы. Однако в то же время традиционные бензиновые двигатели становятся все более экономичными и экосистема этой традиционной технологии также совершенствуется, так что бензиновые двигатели становятся все лучше интегрированы с другими элементами автомобиля, например системами подогрева и охлаждения.
Период функционального сосуществования может быть весьма привлекательным с точки зрения потребителя. Эффективность обеих экосистем повышается, и чем лучше становится экосистема старой технологии, тем выше планка для новой (точка В на графике).
Когда у новой экосистемы существенные проблемы, а возможностей для расширения старой немного (квадрант 3), мало что изменится, пока новая экосистема не разрешит свои затруднения. После этого процесс замещения пойдет очень быстро (точка С на графике). Примерами могут служить HDTV против обычного телевидения или электронные книги против печатных. Обе эти революции откладывались не из-за усовершенствования старых экосистем, а исключительно из-за проблем, связанных с созданием новых.
Отраслевой анализ сценариев в этом квадранте, скорее всего, покажет, что старая технология сохраняет бо́льшую долю рынка, но находится в застое. Доминирование старой технологии очень неустойчиво, так как смена ролей произойдет очень быстро, как только новая технология достигнет своего потенциала создания ценности. Старая технология пока поддерживается не благодаря своему прогрессу, а исключительно за счет трудностей, с которыми сталкивается новый конкурент.
Что делать
После того, как вы осознали, что в гонке за доминирование экосистемы столь же важны, как и технологии, вы сможете поразмыслить о том, насколько быстро могут произойти перемены и какого уровня эффективности вам следует достичь. Далее мы разберем, как решить эти вопросы, но сначала давайте рассмотрим несколько общих истин, которые вытекают из этой перспективы.
● Если ваша компания хочет внедрить потенциально трансформирующую инновацию, ее ценность не будет реализована в полной мере, пока вы не справитесь со всеми узкими местами экосистемы. Возможно, вам стоит чуть меньше фокусироваться на совершенствовании технологии и чуть больше – на решении наиболее насущных проблем экосистемы.
● Если вы – давний участник рынка, оказавшийся под угрозой, то вам стоит проанализировать не только саму инновационную технологию, но и поддерживающую ее экосистему. Чем серьезнее у нее проблемы, тем больше у вас времени на то, чтобы укрепить свои позиции и повысить эффективность.
● Укрепление позиций может означать совершенствование старой технологии, а может – совершенствование аспектов поддерживающей ее экосистемы.
● Каждый раз, когда эффективность старой технологии растет, повышается и порог эффективности для новой.
Учитывая все эти факторы, давайте теперь разберемся, как использовать эту схему для анализа стратегии вашей технологии. Мы рекомендуем обсудить с вашими топ-менеджерами два главных вопроса: в каком квадранте сейчас находится ваша отрасль и как это должно отразиться на распределении ресурсов и других стратегических решениях?
Такие вещи удобно оценивать задним числом, но в отсутствие этого преимущества вам придется полагаться на верность собственных суждений. Кто-то, взглянув на электромобили в 2016-м, сказал бы, что они пока застряли в четвертом квадранте (куда мы и поместили их на схеме), отметив, что инфраструктура станций подзарядки и эффективность аккумуляторов недостаточны для масштабного внедрения. Другие бы поместили их на границу второго квадранта на основании того, что охват этой технологии растет и что улучшенные аккумуляторы делают возможными более длительные поездки без подзарядки. Но наверняка нашлись бы и те, кто с уверенностью отнес бы электромобили ко второму квадранту, утверждая, что успехи продаж Tesla и переполненность ее листов ожидания убедительно говорят о том, что ничто более не сдерживает коммерческий потенциал этой технологии.
Во врезке «Насколько велика угроза новой технологии?» предложены некоторые аспекты, которые стоит учесть при обсуждении того, в каком квадранте вы находитесь. Часть вопросов относится к новым технологиям, часть – к старым, но, вероятно, вам стоит рассмотреть их все, вне зависимости от того, каково ваше положение на рынке. Не думайте, что все члены вашей команды будут едины в ответах. Но извлечь максимум пользы из коллективного обсуждения можно только тогда, когда будут высказаны все точки зрения.
Нахождение в том или ином квадранте оказывает определенное влияние на решения о распределении ресурсов. И поскольку рынки не трансформируются все сразу, попадание в определенный квадрант также предполагает возможные способы позиционирования во время переходного периода.
В квадранте 1 (творческое разрушение), где старая технология пребывает в застое, а новой ничто не мешает, новаторы должны агрессивно вкладываться в новую технологию. Традиционным участникам рынка стоит следовать стандартным рекомендациям принятия перемен, чтобы противостоять ветрам творческого разрушения. К таким рекомендациям, в частности, относится поиск нишевых позиций, где старая технология сможет просуществовать еще достаточно долгое время. Так, например, пейджеры в основном уже давно вытеснены сотовыми телефонами, однако их до сих пор используют аварийно-спасательные службы.
В квадранте 2 (функциональное сосуществование) старые компании могут продолжать вкладываться в старую технологию и агрессивно совершенствовать экосистемы, зная, что новая и старая технологии смогут сосуществовать еще долго. Как и при нахождении в квадранте 1, им стоит искать нишевые позиции, где старая технология сможет еще долго использоваться, однако в данном случае необходимость этого не настолько срочна. Новаторы должны стремиться как можно быстрее усовершенствовать свои технологии, а также дополнения к ним – в том числе тестировать и совершенствовать свои предложения на первых пользователях и потенциально восприимчивых сегментах рынка.
Прогнозирование темпов замещения требует анализа конкуренции между экосистемами старой и новой технологий. Шесть вопросов помогут новаторам и давним игрокам оценить свои позиции и стратегии.
Вопросы о новой технологии
Эти вопросы (они взяты из книги «Широкий взгляд» (The Wide Lens), написанной в соавторстве с Роном Аднером) относятся к проблемам экосистемы новой технологии. Ответы на них помогут новаторам решить, как лучше скорректировать стратегию.
1. Каковы
2. Каковы
3. Каковы
Чем выше уровень риска по каждому из этих аспектов, тем больше проблем придется преодолеть и тем длиннее будет ожидаемая отсрочка широкого внедрения технологии.
Вопросы о старой технологии
Эти вопросы относятся к перспективам повышения конкурентоспособности существующей технологии. Ответы помогут давним участникам рынка определить потенциальные возможности.
1. Можно ли повысить конкурентоспособность старой технологии дальнейшим совершенствованием ее самой?
2. Можно ли сделать это с помощью усовершенствований комплементарных элементов экосистемы?
3. Можно ли сделать это, позаимствовав что-то из инноваций новой технологии и ее экосистемы?
Чем более позитивны ответы на все эти вопросы, тем выше возможности для расширения у старой технологии.
В квадранте 3 (иллюзия устойчивости) пионерам новых технологий стоит направить ресурсы на решение проблем экосистем и развитие дополняющих элементов, не поддаваясь искушению в первую очередь заняться развитием и совершенствованием самой технологии. Если основным препятствием для широкого внедрения является именно экосистема, а не технология, не стоит в данный момент делать ставку на движение по пути технологического прогресса. Со своей стороны, старые участники не должны обманывать себя, считая, что сохранение их положения на рынке обусловлено достоинствами их технологий. Издатели бумажных дорожных атласов могут подтвердить: на этом этапе еще можно пожинать плоды успеха и реализовать какие-то мелкие улучшения, но нужно осознавать, что закат близок и удваивать усилия по совершенствованию старой технологии уже нет смысла.
Наконец, в квадранте 4 (функциональная устойчивость) давно существующие компании должны агрессивно инвестировать в улучшение своих предложений и активно поднимать планку, которую должны преодолеть новички, чтобы пробиться на рынок. Разумеется, новаторам нужно ясно осознавать необходимость решения проблем, связанных с их экосистемой. Но в то же самое время они должны понимать и непрерывный подъем планки для их ключевой технологии. Поэтому им требуются, с одной стороны, значительные вложения, а с другой – достаточно терпения для того, чтобы дождаться, когда эти вложения окупятся. Новаторам вряд ли удастся преобразовать сектор в обозримом будущем, поэтому лучше продумать экономические условия удовлетворения запросов тех потребителей, с которыми они могут добиться хотя бы ограниченного успеха.
Если вы хотите больше узнать о взаимоотношениях между технологиями и их экосистемами, см. следующие материалы:
Ron Adner. “Match Your Innovation Strategy to Your Innovation Ecosystem,”
Ron Adner. “A Sad Lesson in Collaborative Innovation,” HBR.org, May 9, 2012.
Ron Adner.
Daniel Snow. “Beware of Old Technologies’ Last Gasps,”
Ron Adner and Rahul Kapoor. “Value Creation in Innovation Ecosystems: How the Structure of Technological Interdependence Affects Firm Performance in New Technology Generations,”
И последнее замечание о динамике перемен. Любой новатор хочет попасть в квадрант 1, чтобы разыграть классический сценарий творческого разрушения. Но есть разные варианты этого пути. Гипотеза, которая предсказывает переход от квадранта 4 к квадранту 3, а затем к квадранту 1, основана на предположении о естественном упадке старой технологии. Для новатора это означает, что нужно сосредоточиться на усовершенствовании экосистемы новой технологии и при этом можно не слишком заботиться о повышении ее эффективности. Если же мы возьмем другой путь, от квадранта 4 к квадранту 2, а затем к квадранту 1, то он подразумевает конкуренцию с давним участником рынка в сфере совершенствования экосистем. В этом случае новатору нужно постоянно повышать эффективность своей технологии и одновременно улучшать экосистему.
Редко какой современной компании удается не столкнуться на своем пути с настоятельной необходимостью инноваций. Но когда речь заходит о стратегии революции, вопрос «будет ли» часто влечет за собой вопрос «когда». К несчастью, если вы сумеете верно ответить на первый, но не на второй, это может привести к провалу. Синдром «удачной технологии в неудачное время» – кошмар для любой инновационной компании. Более пристальный анализ взаимоотношений между конкурирующими технологиями (готова ли новая экосистема для развертывания? Остался ли у старой экосистемы потенциал для совершенствования?) проливает больше света на вопрос времени. А правильное определение темпов преобразований повышает эффективность и продуктивность инновационных усилий, которые столь важны для выживания и успеха.
Как нам выжить в экономике хабов
ГЛОБАЛЬНАЯ ЭКОНОМИКА ОБЪЕДИНИЛАСЬ ВОКРУГ нескольких цифровых сверхдержав. Мы наблюдаем рождение мира, где победитель получает все, мира, в котором небольшое число компаний-хабов – среди которых Alibaba, Alphabet/Google, Amazon, Apple, Baidu, Facebook, Microsoft и Tencent – занимает центральные позиции. Создавая реальную ценность для пользователей, эти компании также захватывают непропорциональную и постоянно растущую долю рынка, что формирует наше коллективное экономическое будущее. Те же самые технологии, которые обещали демократизировать бизнес, теперь угрожают монополизировать его.
Помимо доминирования на отдельных рынках, хабы создают и контролируют ключевые связи в сетях, которые пронизывают нашу экономику. Android от Google и связанные с ним технологии создают узкие места для конкуренции; иначе говоря, они имеют первичный доступ к миллиардам пользователей мобильных устройств, навязывая условия другим поставщикам товаров и услуг. Google может не только взимать плату за транзакции, но и влиять на поток информации и собираемых данных. Торговые площадки Amazon и Alibaba также связывают огромное число пользователей с розничными продавцами и производителями. Платформа обмена сообщениями WeChat компании Tencent объединяет миллиард пользователей по всему миру и служит важнейшим посредником между потребителями и компаниями, предлагающими онлайн-банкинг, развлечения, транспорт и прочие услуги. Чем больше пользователей присоединяются к этим сетям, тем более привлекательными (и даже необходимыми) они становятся для предприятий, предлагающих свои продукты. Увеличивая объем продаж, при этом контролируя критически узкие места в конкурентной борьбе, эти цифровые сверхдержавы могут стать еще сильнее, извлечь непропорциональную прибыль и окончательно изменить мировой конкурентный баланс.
Фирмы-хабы не конкурируют традиционным образом, соперничая за счет улучшения функций продуктов или снижения стоимости услуг. Они берут сетевые активы, которые уже достигли доминирующего масштаба в одной отрасли, и используют их, чтобы зайти в другую, реорганизуя под себя ее конкурентные условия – то есть преобразовав их из товарных в сетевые. Хабы создают в смежных отраслях «бутылочные горлышки» конкуренции и затыкают их своими пробками.
Например, Ant Financial, дочерняя компания Alibaba, не просто предлагает более качественные платежные услуги, улучшенную кредитную карту или надежное управление инвестициями; она опирается на данные обширной пользовательской базы Alibaba для превращения в массовый товар традиционных финансовых услуг и пересборки значительной части финансового сектора Китая вокруг платформы Ant Financial. Сервис, существующий всего несколько лет, уже имеет более полумиллиарда пользователей и планирует выйти далеко за пределы Китая. Точно так же автомобильная стратегия Google не просто ориентирована на создание улучшенного автомобиля; она использует технологии и преимущества данных, полученных от миллиардов мобильных пользователей и миллионов рекламодателей, чтобы изменить структуру самой автомобильной промышленности. (Информируем, что мы оба работаем или работали с некоторыми из фирм, упомянутых в этой статье.)
Ситуация
Несколько цифровых супердержав, или хабов, захватывают непропорционально большую и все продолжающую расти долю ценности, создаваемой в мировой экономике.
Проблема
Эта тенденция угрожает усугубить и без того опасный уровень неравенства в доходах, подорвать экономику и дестабилизировать общество.
Решение
Пока у компаний, зависящих от хабов, существуют способы отстаивать свои интересы, хабы будут вынуждены делиться экономической ценностью и поддерживать своих стейкхолдеров.
Если текущие тенденции сохранятся, экономика хабов будет распространяться на новые отрасли, что приведет к дальнейшей концентрации данных, ценностей и власти в руках небольшого числа компаний, использующих мизерную долю всех существующих трудовых ресурсов. Несоответствие стоимости компаний и личных благосостояний их владельцев уже вызывает возмущение широкой общественности. Со временем мы можем ожидать, что потребители, регулирующие органы и даже общественные движения будут все более и более враждебно относиться к такой насыщенной концентрации материальных ценностей и экономического влияния в руках небольшой группы. К сожалению, после создания беспрецедентных возможностей для мировой экономики цифровизация бизнес-процессов и тенденции, которые она породила, могут усугубить и без того опасный уровень неравенства в доходах, подорвать экономику и даже привести к социальной нестабильности.
Можно ли обратить эти тенденции вспять? Мы считаем, что вряд ли. Экономика хабов пришла не для того, чтобы сразу уйти. Но большинство компаний не станут хабами, и им придется отвечать на растущую мощь этих компаний принятием дальновидных решений. Цифровизации операционных возможностей будет недостаточно. Например, платформы для обмена электронными сообщениями уже нанесли удар по поставщикам телекоммуникационных услуг; инвестиционные консультанты продолжают испытывать угрозу со стороны финансовых онлайн-сервисов. Чтобы оставаться конкурентоспособными, компаниям необходимо будет дифференцировать свои активы и возможности, трансформировать свой основной бизнес, развивать новые прибыльные направления и определять области, которые можно защитить от вторжения как самих хабов, так и фирм, мигрирующих из уже захваченных ими секторов экономики. Некоторые компании уже пошли по этому пути – например, Comcast, с его новой платформой Xfinity, – но большинство предприятий, особенно в традиционных секторах, все еще не до конца осознают последствия сетевой конкуренции.
Крайне важно, чтобы сами хабы, которые преобразовывают нашу экономику, стали частью решения проблемы – для этого их лидеры должны принять смелые решения. Как отметил Марк Цукерберг в своем выступлении в Гарварде в мае 2017 года, «такой уровень неравенства доходов вредит всем». Виноват в этом, как обычно, бизнес. Примите также во внимание обеспокоенность общественности ролью Facebook и Twitter в президентских выборах в США в 2016 году, проблемы Google с глобальными регулирующими органами, критику культуры и операционной политики Uber, а также жалобы на то, что аренда через Airbnb носит дискриминационный характер и наносит ущерб муниципальным жилищным фондам, арендной плате и ценовой политике.
Продуманные стратегии хабов создадут эффективные способы распределения экономической ценности, управления коллективными рисками и поддержания сетей и сообществ, от которых мы все в итоге зависим. Если автомобилестроители, крупные ритейлеры или медиакомпании продолжат разоряться, это приведет к серьезным экономическим и социальным потрясениям. А поскольку правительства и общественное мнение все больше озабочены этой проблемой, то и стратегии, способствующие более стабильной экономике и объединяющие общество, будут создавать дифференциацию и между самими хабами. Мы воодушевлены реакцией Facebook на общественные протесты по поводу «фейковых новостей» – наймом тысячи специализированных сотрудников, закрытием десятка тысяч фальшивых аккаунтов, работой с источниками новостей, чтобы выявить ложные заявления, – и опубликованные руководства по обнаружению ложной информации. Аналогичным образом YouTube – подразделение Google – инвестирует в разработку, искусственный интеллект и человеческие ресурсы, а также сотрудничает с неправительственными организациями, чтобы своевременно блокировать политические видеоролики экстремистского и террористического толка.
Сейчас для ведущих компаний существует реальная возможность по-настоящему взять руководство нашей экономикой. Это потребует от хабов прогнозирования долгосрочного воздействия их решений на общество и определения их этических обязанностей перед крупными экономическими экосистемами, которые все больше зависят от них. В то же время остальные из нас – будь то на существующих предприятиях или в стартапах, учреждениях или сообществах – должны будут следовать системе сдержек и противовесов, помогая формировать экономику хабов, критикуя их, внося предложения и при необходимости бойкотируя.
Эффект цифрового домино
Появление экономических хабов основано на трех принципах цифровизации и теории сетей. Первый принцип, или закон Мура, гласит, что вычислительная мощность компьютеров удваивается примерно каждые два года. Это означает, что повышение производительности продолжит стимулировать расширение возможностей и полную замену человека цифровыми инструментами. Все отрасли, в процессы которых интегрированы компьютеры, а таких большинство, испытывают это на себе. И достижения в области машинного обучения и облачных вычислений только усилили эту тенденцию.
Второй принцип предполагает возможность соединения. Большинство компьютерных устройств сегодня имеют встроенную сетевую связь друг с другом. Современные цифровые технологии позволяют обмениваться информацией с почти нулевыми затратами, и цифровые сети быстро распространяются. Закон Меткалфа гласит, что ценность сети возрастает с увеличением количества узлов (точек подключения) или пользователей – динамика, которую мы называем сетевыми эффектами. Это означает, что цифровые технологии обеспечивают значительный рост стоимости всей нашей экономики, особенно благодаря тому, что открытые сетевые коммуникации позволяют рекомбинировать бизнес-предложения подобно переходу от платежных инструментов к более широким финансовым услугам и страхованию, который мы наблюдали в Ant Financial.
Но в то время как полезность создается для всех, распределение ценности становится все более искаженным и сконцентрированным. Это связано с тем, что в сетях трафик порождает больший трафик и, поскольку некоторые узлы используются более интенсивно, они привлекают дополнительные вложения, что еще больше увеличивает их важность. Это подводит нас к третьему принципу, менее известной динамике, изначально изложенной физиком Альбертом-Ласло Барабаши, – идее о том, что формирование цифровой сети естественным образом приводит к появлению петель положительной обратной связи, которые создают все более важные, тесно связанные узлы. Поскольку цифровые сети осуществляют все больше экономических транзакций, расширяется и экономическая мощь сетевых хабов, которые связывают потребителей, фирмы и даже отрасли промышленности друг с другом. Как только хаб становится тесно интегрирован в какой-либо сектор экономики (например, в сферу мобильных телекоммуникаций) и начинает накапливать все большую отдачу от своего масштаба, он получает решающее преимущество для вторжения в новый сектор (например, в автомобилестроение). Это, в свою очередь, может подтолкнуть все больше и больше рынков склоняться перед ним, и вот уже многие игроки, конкурирующие в традиционных обособленных отраслях, опускают руки перед несколькими хабами, которые захватывают все большую долю создаваемой экономической ценности, – своего рода эффект цифрового домино.
Это явление не ново, но в последние годы высокий уровень цифровой связи значительно ускорил преобразования. Всего несколько лет назад на рынке традиционных продуктов, где сетевые эффекты не были так заметны, производители сотовых телефонов конкурировали друг с другом за лидерство в отрасли. Конкуренция привела к инновационной и дифференцированной бизнес-модели, обеспечивающей масштабную прибыль для дюжины или около того основных конкурентов. Но с появлением iOS и Android отрасль начала переходить от аппаратного обеспечения к сетевым структурам, основанным на этих многосторонних платформах. Платформы подключали смартфоны к большому количеству приложений и сервисов. Каждое новое приложение делает платформу, на которой оно расположено, более ценной, создавая мощный сетевой эффект, в свою очередь выстраивающий более сложный барьер для входа новых игроков. Сегодня Motorola, Nokia, BlackBerry и Palm не занимаются мобильными телефонами, а Google и Apple извлекают львиную долю прибыли этого сектора. Прибыль, полученная подавляющим большинством сопутствующих компаний – разработчиками приложений и сторонними производителями, – обычно в лучшем случае скромна.
Мы видим, как эффект домино распространяется на новые сектора и набирает скорость. Музыка уже полностью отдана Apple, Google и Spotify. Электронная коммерция идет по аналогичному пути: Alibaba и Amazon захватывают все большую долю и уже переходят в традиционные реальные секторы, такие как продукты питания (Amazon приобрела Whole Foods). Мы уже отметили растущую мощь WeChat в сфере обмена сообщениями и связи; наряду с Facebook и другими она бросает вызов традиционным поставщикам телекоммуникационных услуг. Локальные решения для компьютеров и программного обеспечения уступают место облачным сервисам Amazon, Microsoft, Google и Alibaba. В сфере финансовых услуг крупными игроками являются Ant, Paytm, Ingenico и независимый стартап Wealthfront; в домашних развлечениях доминируют Amazon, Apple, Google и Netflix.
Куда мощные хабы могут двинуться дальше? Здравоохранение, промышленные товары и сельское хозяйство – вот три основных претендента. Но давайте рассмотрим, как цифровой эффект домино может проявиться еще в одном кандидате на захват – автомобильном секторе, который в одних только Соединенных Штатах обеспечивает более 7 млн рабочих мест и приносит годовой объем продаж, близкий к $1 трлн.
Реорганизация автомобильного сектора
Как и многие другие товары и услуги, автомобили теперь подключены к цифровым сетям, по сути превращаясь в информационные узлы и узлы транзакций. Эта коммуникация изменяет структуру автомобильной промышленности. Когда автомобили были просто автомобилями, их продажи были главным призом. Но теперь появляется новый источник ценности – связь с потребителями в пути. Американцы тратят в среднем ежедневно почти час на дорогу до работы и обратно, а сама поездка становится все длиннее. Производители автомобилей, отвечая на потребительский спрос, уже предоставили хабам доступ к экранам приборной панели во многих автомобилях; водители могут использовать приложения Apple или Google на встроенном дисплее автомобиля, а не на своих смартфонах. Один час доступа к пользователям беспилотных автомобилей во время поездки может стоить сотни миллиардов долларов, и это только в США.
Какие компании смогут извлечь выгоду из этого освободившегося у пассажиров часа? Компании-хабы, такие как Alphabet и Apple, стоят первыми в очереди. У них уже есть заготовленные узкие места, такие как карты и масштабируемые рекламные сети, и обе готовы создавать суперрелевантную рекламу, точно таргетированную на пассажиров и местоположение автомобиля. Одной из дополнительных логических функций для беспилотных транспортных средств будет кнопка «Поехать туда», сопровождающая рекламу (как это уже происходит в приложении Google Waze); нажатие на нее заставит машину направиться к рекламируемому месту назначения.
В будущем, когда люди перестанут рулить, им станут важны не столько функции управления, сколько приложения и услуги, предлагаемые автомобилями во время поездки. Помимо снижения количества автомобилей, которые фактически станут развлечением, уменьшится их дифференциация, и само транспортное средство вполне может стать коммерциализированным. Это поставит под угрозу основной бизнес производителей: автомобильные функции, больше всего интересующие покупателей, – программное обеспечение и сети – будут в значительной степени вне контроля автопроизводителей, а их ценовые надбавки снизятся.
Преобразование также разрушит целый ряд соседних секторов, включая страхование, ремонт и техническое обслуживание автомобилей, строительство дорог, органы безопасности дорожного движения и инфраструктуру, поскольку цифровые домино продолжат падать. (См. врезку «Экосистема подключенных к сети автомобилей».)
Для действующих автопроизводителей картина мрачная, но не безнадежная. Некоторые компании изучают модель повременной оплаты за использование своих автомобилей и приобретают, создают или налаживают партнерство с поставщиками каршеринга. GM, например, инвестировала $500 млн в сервис совместных поездок Lyft, а ее подразделение лакшери-автомобилей предлагает услугу ежемесячной подписки. Daimler запустил каршеринговый бизнес под названием car2go. Несколько производителей уже инвестировали в собственные исследования беспилотных транспортных средств или сотрудничают по этому вопросу с внешними поставщиками.
Помимо экспериментов с бизнес-моделями, автопроизводителям наряду с хабами нужно будет показать конкурентоспособность своих платформ, чтобы отвоевать долю в этом секторе. По крайней мере на данный момент альтернатив Google и Apple почти не существует. Одним из примеров является OpenCar – платформа, недавно приобретенная Inrix, традиционным автопоставщиком. В отличие от Apple CarPlay и Google Android Auto, которые ограничивают индивидуальные настройки для автопроизводителей и требуют доступа к частным данным автовладельцев, платформа OpenCar полностью контролируется производителем. Чтобы успешно бороться с гигантами, на наш взгляд, OpenCar и Inrix придется разработать эффективную рекламную или коммерческую платформу или какую-то другую стратегию косвенной монетизации, для чего им, вероятно, потребуется партнерство с компаниями, обладающими такими возможностями.
Чтобы достичь масштаба, необходимого для конкурентоспособности, автомобильным компаниям, которые когда-то были непримиримыми конкурентами, возможно, придется объединиться. Здесь интересным примером являются технологии, обеспечивающие точное картографирование данных и предоставляющие услуги определения местоположения. Корни этих технологий уходят в Navteq – одну из первых онлайн-картографических компаний, которая была сначала куплена Nokia, а затем приобретена консорциумом Volkswagen, BMW и Daimler (цену в несколько миллиардов долларов не осилил бы ни один из этих отдельно взятых автопроизводителей). Технология предоставляет сторонним разработчикам комплексные инструменты и API для создания рекламы на основе местоположения и другие услуги. Компания представляет собой попытку производителей автомобилей собрать «интеграционную» платформу и тем самым нейтрализовать угрозу потенциального узкого места в конкурентной борьбе, контролируемого Google и Apple. Консорциум может сыграть существенную роль в предотвращении полного захвата автомобильного рынка существующими хабами.
Конечно, успешное сотрудничество зависит от общей решительной политики. Поэтому, готовясь к борьбе, традиционные предприятия должны понимать, как именно изменилась конкурентная динамика в их отраслях.
Растущую отдачу от масштаба победить непросто
Конкурентное преимущество во многих отраслях обесценивается падением отдачи от масштаба. В традиционных продуктах кривая создания ценности обычно выравнивается по мере увеличения числа потребителей, как мы видим на графике «Выгода от растущей клиентской базы». Фирма не получает никаких особых преимуществ, когда ее пользовательская база продолжает расти за пределами некоего эффективного уровня, который позволяет сосуществовать нескольким конкурентам.
Однако некоторые цифровые технологии демонстрируют непрерывный рост отдачи при увеличении масштаба. Локальная рекламная платформа становится все лучше и лучше, так как растущее число пользователей привлекает все больше и больше рекламы. По мере того как увеличивается количество объявлений, увеличивается и возможность ориентировать объявления на пользователей, делая их более ценными. Рекламная платформа, таким образом, аналогична программным платформам, таким как Windows, Linux, Android и iOS, которые демонстрируют рост отдачи пропорционально масштабу – их всевозрастающая ценность для потребителей увеличивает количество доступных приложений, в то время как ценность для разработчиков приложений увеличивается с ростом числа пользователей. Чем больше потребителей, тем больше стимул для разработчиков создавать приложения, и чем больше приложений, тем больше мотивированных ими потребителей цифровых устройств.
Эти соображения важны для понимания природы конкуренции хабов. Традиционная экономика, доходы которой падают, позволяет нескольким конкурентам сосуществовать и обеспечивать дифференцированную ценность для привлечения клиентов. Например, в автомобильной промышленности множество производителей конкурируют друг с другом, предлагая разнообразные продукты. Но увеличение прибыли цифровых активов, таких как рекламные платформы (или, возможно, беспилотные технологии), усилит преимущество конкурента с самым большим масштабом, самой большой сетью пользователей или наибольшим количеством данных. Именно поэтому хабы будут использовать свое растущее лидерство, чтобы аккумулировать свою ценность.
В отличие от рынка традиционных товаров и услуг сетевые рынки, демонстрирующие рост отдачи пропорционально росту масштаба, со временем будут сведены к еще более узкому кругу игроков. Это означает, что если традиционному бизнесу с убывающей доходностью (скажем, телекоммуникациям или СМИ) угрожает конкурент нового типа, чья бизнес-модель обеспечивает всевозрастающую доходность, то путь его будет нелегким. С увеличением отдачи от масштаба цифровая технология может стать узким местом для всего промышленного сектора. И если не противодействовать этому, конкурентные узкие места окончательно сместят распределение ценности от традиционных компаний к хабам.
Вытеснение
Поделиться книгой: