Помоги проекту - поделись книгой:
Какова ваша Google-стратегия?
КОГДА РУКОВОДИТЕЛИ КОМПАНИИ Toys “R” Us в 2000 году подписали «эксклюзивное» соглашение с Amazon, им казалось, что это идеальное решение стоящей перед ними непростой задачи: создать розничный интернет-бизнес, который будет доминировать в своей категории и быстро станет прибыльным. Не справившись с самостоятельным запуском, они пришли к выводу, что им нужен опыт и знания Amazon. Они согласились выплачивать Amazon $50 млн ежегодно плюс проценты с продаж в обмен на создание виртуальной витрины Toys “R” Us на сайте компании и управление ею. Менее чем через четыре года сделка оказалась убыточной для Toys “R” Us, и компания подала на Amazon в суд, требуя компенсации в размере $200 млн.
Что же пошло не так? Чтобы подстегнуть собственный рост и прибыльность, Amazon привлекала небольших сторонних продавцов для прямой продажи игрушек и игр непосредственно через свой сайт. В ходе процесса, тянувшегося два года, Toys “R” Us утверждала, что Amazon нарушила эксклюзивность соглашения, допустив, чтобы другие продавцы удовлетворяли потребности покупателей, которые не могла или не хотела удовлетворять Toys “R” Us. В конце концов суд решил, что Amazon действительно нарушила соглашение; это позволило компаниям расторгнуть контракт, но ущерб Toys “R” Us возмещен не был.
Этот случай не единственный. Крупные и малые компании блуждают в потемках, пытаясь понять, как играть на поле, где появляется все больше таких многосторонних платформ (МСП), как Amazon. МСП – это продукты, услуги или технологии, которые объединяют различные типы потребителей друг с другом. Компании, выпускающие кредитные карты, и eBay связывают покупателей и продавцов. Поисковый движок Google связывает рекламодателей и пользователей его сервиса. У платформы Windows от Microsoft три стороны (разработчики приложений, пользователи и производители оборудования) – точно так же, как у стандарта DVD Blu-ray (провайдеры контента, производители DVD-плееров и потребители). Многосторонние платформы, которые еще довольно недавно были чем-то не слишком понятным с точки зрения стратегии, сегодня, благодаря возможностям интернета и связанных с ним технологий, приобрели огромное значение для всех компаний. По мере появления новых посредников, облегчающих поиск и снижающих транзакционные издержки, все больше компаний либо сами превращаются в МСП, либо начинают действовать на чужой платформе.
Для среднестатистической компании МСП – это палка о двух концах. С одной стороны, платформа может повысить эффективность компании или улучшить ее доступ к потребителю. Так, например, пользуясь рекламой на Google, компания получает доступ к аудитории, привлечение которой раньше обошлось бы слишком дорого. С другой стороны, присоединение к МСП, у которой есть большая потребительская база или которая предлагает услуги, существенно снижающие издержки, еще не гарантирует успеха. До того, как заключить сделку с Amazon, Toys “R” Us следовало бы задуматься, что долгосрочные интересы двух компаний противоречат друг другу. Успех платформы Amazon зависит от удовлетворения «длинного хвоста» запросов потребителей путем предложения любых продуктов в любой категории. Напротив, успех Toys “R” Us был обусловлен «коротким хвостом» игрушек: в основном «горячих» товаров, пользующихся высоким спросом. Toys “R” Us следовало ожидать, что как только ей удастся создать на платформе Amazon свою категорию игр и игрушек, Amazon начнет контролировать ситуацию и попытается выйти из договора об эксклюзивности. Вероятно, Toys “R” Us не стоило соглашаться на размещение своего онлайн-магазина на сайте Amazon. В крайнем случае нужно было настоять на лучших условиях (в том числе более жестких ограничениях на добавление на платформу других продавцов игрушек) на раннем этапе, пока Toys “R” Us обладала максимальным влиянием.
Многосторонние платформы (например, такие посредники, как Amazon или eBay, связывающие независимые группы потребителей) могут помочь вам снизить стоимость транзакций или открыть доступ к большему количеству потребителей. Но, как убедилась на собственном опыте компания Toys “R” Us при заключении партнерства с Amazon, если вы выберете платформу неправильно, конкуренция станет только жестче, и вы рискуете потерять контроль над собственными клиентами.
Чтобы выбрать правильную МСП для своего бизнеса, рассмотрите три важнейших вопроса:
● Стоит ли вам использовать существующую МСП или создать собственную платформу?
● Нужно ли вашей компании заключать партнерство с одной или несколькими МСП? Например, многие компании размещают свою рекламу как на Google, так и на Yahoo!.
● Какие особенности МСП вы должны принять (или отвергнуть), чтобы получить и поддерживать конкурентное преимущество? Например, Target сохранила свой бренд, выборочно используя сервисы Amazon на собственном сайте.
Если у компании нет четкой стратегии взаимодействия с многосторонней платформой, она рискует потерять контроль над клиентами или против своего желания стать для кого-то предметом потребления. В четком определении платформенной стратегии руководителям помогут несколько основных шагов:
● Во-первых, нужно решить, играть ли на существующей МСП, построить свою собственную или использовать оба варианта.
● Если вы считаете, что сторонняя МСП принесет пользу вашему бизнесу, определите, нужно ли вашей компании присоединиться к одной или нескольким платформам.
● Когда вы точно решили, на какой МСП строить бизнес, выясните правила игры: какие функции или сервисы вы должны принять, а какие отвергнуть, чтобы сохранить свое конкурентное преимущество.
Внимательно рассмотрите три решения:
Использовать ли существующую МСП – или построить свою собственную?
Существующая МСП может воспользоваться своей властью над вами, чтобы получить бо́льшую ценность для себя. Остерегайтесь следующих ситуаций:
● Навязывание повышения цен после того, как платформа стала успешной. Когда рынок ПК склонился в сторону Windows, Microsoft повысила стоимость лицензии для производителей оборудования.
● Вертикальная интеграция в бизнес участников платформы. Google стала включать больше приложений в свои основные предложения.
● Ослабление ваших связей с потребителями. Крупные продавцы, которые присоединились к Amazon, стали испытывать трудности с выделением своих брендов из общей массы мелких продавцов, собравшихся на сайте.
Учитывая все эти риски, вы можете решить построить МСП (закрытую или открытую) самостоятельно или с привлечением других участников. Это дорого. Поэтому это стоит делать, только если…
● Вы – стратегический игрок: у вас есть достаточно власти на рынке по сравнению с уже существующими МСП и другими игроками, так что вы сможете влиять на действия МСП.
● Вы можете объединиться с достаточным числом других игроков, чтобы создать новую МСП.
Стать партнером одной МСП или нескольких?
● Если МСП не требуют эксклюзивности: подумайте о присоединении ко всем, которые могут предложить вам позитивную сетевую ценность. Например, размещайте рекламу на Google
● Если МСП требует эксклюзивности: это тоже может стать для вас хорошей возможностью. МСП, которая нуждается в вас, может предложить деньги в обмен на эксклюзивные взаимоотношения.
Какие особенности МСП следует принять?
Используйте МСП так, чтобы вы могли…
● Выделяться на фоне конкурентов, ведущих бизнес на той же платформе.
● Снизить риск того, что МСП воспользуется своей властью вам во вред.
Играть или не играть?
Возможно, кажется очевидным, что все компании должны присоединяться к платформам, которые могут добавить ценность их бизнесу. Действительно, в некоторых отраслях других вариантов просто нет: если вы хотите писать приложения для ПК или игр, то должны работать на таких платформах, как Windows, Macintosh или PlayStation. Вы, вероятно, изначально рассматриваете присоединение к МСП по двум причинам: как возможность быстро сократить затраты на поиск и транзакции, а также избежать рисков, связанных с созданием собственной платформы. Но прежде чем бросаться на чью-то чужую, стоит тщательно проанализировать главную опасность – риск того, что компания (или компании), владеющая или контролирующая платформу, подставит вас, то есть использует свою власть для того, чтобы увеличить свою ценность, а не вашу.
Очень часто компании повышают цены после того, как их платформы становятся успешными. После того, как Windows заняла доминирующее положение на рынке ПК, Microsoft повышала стоимость лицензий для производителей оборудования практически каждый год на протяжении 20 лет. Кроме того, компания может использовать свою МСП для вертикального внедрения в бизнес участников платформы. Чем более успешен какой-то из них, тем больше искушение для МСП постараться забрать его прибыль себе. И у нее есть такая возможность: компания, контролирующая успешную МСП, контролирует и взаимодействия между участниками и конечными пользователями и диктует правила игры. Это очень часто встречается в технологичных отраслях, где водораздел между игроками и платформами легко пересечь. Практика Microsoft вторгаться на территорию других компаний, добавляя функции в Office и Explorer, хорошо известна, но это не единственный подобный пример: eBay расширилась до платежных систем, Google включает все больше и больше приложений в свои базовые предложения, а Facebook внедряет функции, которые раньше поставлялись третьими сторонами.
Чистые платформы
Платформы – это продукты, услуги или технологии, представляющие собой фундамент, на котором другие участники могут создавать дополняющие друг друга продукты, услуги и технологии. Чистые платформы не имеют никаких контактов с потребителями участников.
Чистые рыночные посредники
Рыночные посредники – это компании, которые зарабатывают на снижении затрат на поиск и транзакции для двух или более отдельных групп игроков. Такие компании обычно полностью владеют товарами и услугами, продажам которых они способствуют, или контролируют их.
Многосторонние платформы
МСП – одновременно и платформа, и посредник. МСП может внедриться между вами и вашими потребителями, хотя и не владеет продуктами, продажам которых способствует. МСП поддерживает взаимозависимых участников, которые создают непрямые сетевые эффекты.
Третий способ, которым МСП может вам навредить, – использовать свою силу, чтобы ослабить ваши отношения с клиентами, либо постепенно забирая в свои руки контроль над конечными потребителями, либо приглашая других участников для конкуренции в вашей категории продуктов. Очевидно, что это может очень сильно подорвать способность игрока получать выгоду. Помимо Toys “R” Us, и другие ритейлеры, в том числе Borders, Circuit City, Gap и HMV, захотели воспользоваться платформой Amazon в 2000–2001 годах, но спустя всего несколько лет осознали, что им с трудом удается выделять свои предложения из увеличивающейся массы более мелких продавцов, привлеченных сайтом Amazon. Постепенно все эти крупные ритейлеры покинули Amazon и завели собственные интернет-платформы. Но к тому моменту ценное время было уже потеряно.
Некоторые компании утверждают, что никогда не используют свои платформы для конкуренции с их участниками, но не стоит принимать такие заверения за чистую монету. Президент одного крупнейшего онлайн-ритейлера стоимостью миллиарды долларов, у которого мы брали интервью, воспринимает все адекватно. Он рассказал нам, что, хотя первоначальный рост продаж на платформе может показаться фантастическим результатом, «я всегда предполагаю, что они хотят нажиться на нас. Например, PayPal и Google хотят, чтобы мы пользовались их платежными системами, но для нас они самый настоящий троянский конь». Перед лицом таких рисков вы должны всерьез задуматься о возможности создания платформы самостоятельно или с помощью других игроков. Если вы обладаете существенной властью на рынке или можете объединиться с достаточным количеством других игроков, чтобы взять контроль в свои руки, выстраивание своей платформы может стать удачным вариантом. Проверить, достаточно ли у вас власти, можно, ответив на следующий вопрос: можете ли вы влиять на действия многосторонних платформ? Компании, которые на это способны, мы называем стратегическими игроками.
Стратегические игроки могут выбрать любой из двух подходов к самостоятельному построению платформы. Первый – создать закрытую платформу (в одиночку или с партнерами), чтобы извлекать из нее максимальную выгоду. Второй подход – создать открытую МСП, чтобы не позволить ни одной из платформ претендовать на исключительную ценность. Операционная система Android (для мобильных телефонов) и интерфейс разработки приложений (для социальных сетей) OpenSocial от Google – попытка сделать именно это. Поисковый гигант стремится не дать Symbian, Microsoft или Apple стать доминирующей операционной системой для мобильных устройств, а также не позволяет Facebook и MySpace доминировать в социальных сетях.
Решая, стоит ли играть на существующей МСП, компании часто допускают две типичные ошибки. Во-первых, они не в состоянии до конца разобраться в целях владельца МСП и в том, как эти цели могут измениться со временем, когда рост влияния МСП создаст возможности для получения большей выгоды от игроков. Так, например, обеспечение сторонних продавцов технологиями или сервисами по обработке и доставке заказов приносит Amazon лишь 5 % от общего дохода, но при этом 30 % чистой прибыли. Некоторым продавцам удалось разобраться в преимуществах и угрозах платформы Amazon и удачно разыграть свою карту. Так, Target решила не создавать свою витрину на Amazon.com, а вместо этого разработала собственный брендовый сайт, который использует некоторые из сервисов Amazon.
Вторая типичная ошибка состоит в том, что некоторые компании сильно преувеличивают свою способность убедить других игроков поддержать их платформы. В эту ловушку попала Nokia.
После появления смартфонов в 1996 году Nokia поняла, что ей нужна программная платформа, которая будет стимулировать разработку сложных приложений и мобильных сервисов. Вместо того чтобы положиться на Palm OS или Windows Mobile, Nokia предложила трем другим производителям мобильных устройств объединиться для создания Symbian, коммерческого консорциума для разработки новой операционной системы. Изначально у Nokia была самая большая доля в предприятии – около 40 %.
Symbian продавала своим акционерам и любым другим желающим производителям мобильных телефонов лицензии на использование своей ОС, и ее доля рынка составляла более 60 %. Но чтобы выделиться на рынке с жесткой конкуренцией, лицензиаты затем разработали индивидуальные, несовместимые версии операционной системы. Возникшая в результате фрагментация не дала платформе завоевать популярность у разработчиков приложений. За более чем семь лет на рынке было создано всего лишь около 5000 приложений. (Для ОС iPhone от Apple менее чем за год было разработано более 10 000 приложений.)
Вопросы, которые вам стоит задать себе, принимая решение о вступлении в игру:
● Какие аспекты нашего бизнеса, которые мы реализуем сами, было бы лучше осуществлять с использованием существующей многосторонней платформы?
● В чем из того, что нам стоило бы делать самим, мы полагаемся на МСП?
● Могут ли существующие платформы повысить ценность нашего бизнеса, снизив издержки или улучшив доступ к потребителю за разумную цену?
● Каков риск того, что МСП воспользуется своей властью против нас, чтобы получить больше ценности для себя?
● Какие условия могут позволить МСП со временем повысить цены?
● Существует ли риск того, что МСП попытается захватить контроль над нашими потребителями и отрицательно повлиять на наши отличия от других игроков?
● Стоит ли нам «сделать все самим» и построить собственную платформу?
● Какие реальные возможности построения собственной платформы (самостоятельно или в партнерстве с другими) у нас имеются?
● Стоит ли нам самим создавать платформу, чтобы получить ценность для себя или предотвратить ее получение другими МСП?
● Если мы создадим свою платформу, присоединятся ли к нам другие игроки? Сможем ли мы достичь желаемого масштаба, если не присоединимся к какой-либо существующей платформе?
Кроме того, ведущая доля Nokia в этом предприятии заставляла других участников опасаться, что она использует свою власть, чтобы получить преимущество над ними. В качестве страховки они стали поддерживать, помимо Symbian, различные версии Linux и Windows Mobile. Это дало огромную фору конкурентам, чтобы догнать Symbian, а новичкам, таким как Android от Google и iPhone от Apple, – чтобы включиться в гонку.
В последней отчаянной попытке спасти Symbian Nokia выкупила доли партнеров и в июле 2008 года превратила предприятие в консорциум с открытым доступом к приложениям. По сути, Nokia признала, что допустила ошибку, пытаясь использовать закрытую платформу для сдерживания конкурентов и стремясь одновременно извлечь выгоду для себя. Но она осознала это слишком поздно. Компаниям редко выпадает второй шанс стать лидером рынка.
К какой платформе нам стоит присоединиться?
Если вы решили, что вам стоит присоединиться к одной или нескольким МСП, то вы должны выбрать, к каким именно. Если говорить конкретнее: нужно ли пользоваться эксклюзивно какой-то одной платформой или установить отношения с несколькими?
Некоторые МСП могут не требовать эксклюзивности, и в этом случае вы должны рассмотреть вариант присоединения ко всем, которые предлагают вам прирост ценности. Например, так как ни Google, ни Yahoo! не требуют эксклюзивных соглашений, нет никаких причин не размещать свою рекламу и там и там.
Другие МСП могут требовать эксклюзивности, что также может оказаться удобной возможностью. Если МСП хочет привлечь вас и нуждается в вас, она может предложить денежную или иную форму компенсации в обмен на эксклюзивные отношения. Наиболее яркий пример из недавнего времени – битва между лагерями HD DVD во главе с Toshiba и Blu-ray во главе с Sony за доминирование в сфере DVD с высоким разрешением. Известно, что обе стороны предлагали крупные суммы Paramount, DreamWorks, Disney и другим студиям, чтобы убедить их присоединиться на эксклюзивной основе.
Аналогично производители популярного контента смогли очень много заработать, заставив конкурирующие радио- и телекомпании сражаться друг с другом за эксклюзивный доступ к этому контенту. Провайдер спутникового радио Sitius заплатил $500 млн за эксклюзивный пятилетний контракт с Говардом Стерном, чтобы обойти своего соперника XM.
В долгосрочной перспективе самыми важными вопросами для стратегических игроков, вероятно, будут следующие. Создадут ли эксклюзивные отношения с вами перевес на рынке в сторону той или иной платформы? Если да, хотите ли вы этого и позволите ли победителю получить все? Захват рынка желателен, если, например, принятие одного общего стандарта расширит рынок для всех игроков и при этом вы не позволите МСП обогатиться за ваш счет. В противном случае стратегический игрок должен не допускать подобных соглашений и продолжать поддерживать две или более конкурирующие МСП. Samsung и Motorola искусно пользовались этим подходом в индустрии мобильных телефонов и играли с разными МСП: Symbian, Windows Mobile, Linux и Palm OS. Эта стратегия имела для них смысл, так как тогда (и сейчас) было практически невозможно определить, какая платформа победит, и ни одна из них не была достаточно крупной, чтобы полностью подчинить рынок одной ОС. Конечно, у этой стратегии есть свои недостатки: дополнительные расходы на инженерно-технические работы, маркетинг и поддержку, необходимые для игры на нескольких платформах.
Нерешительность в выборе может дорого обойтись. По всей видимости, Time Warner совершила именно эту ошибку в войне стандартов DVD. Более двух лет компания поддерживала как HD DVD, так и Blu-ray. Изначально она по ряду причин надеялась, что победит HD DVD: у Time Warner доля контента на рынке HD DVD была выше, чем на рынке Blu-ray (50 % против 20 %); HD DVD-плееры были дешевле, что означало более быстрый рост рынка устройств и контента при доминировании этого стандарта; а кроме того, компания не желала поддерживать платформу, возглавляемую Sony, одним из своих основных конкурентов. Но, когда рынок поровну разделился между двумя стандартами, Time Warner не захотела ставить все на HD DVD – в первую очередь потому, что Sony, проиграв в 1980-е войну между VHS и Betamax и создав франшизу PlayStation 3 на основе Blu-ray, скорее всего, была готова сражаться до конца.
Со временем нежелание Time Warner помогать Sony сменилось опасением, что в долгосрочной перспективе возможности продаж DVD с высоким разрешением будут снижаться. Во-первых, сохраняющаяся неопределенность в отношении того, какой стандарт будет преобладать, замедляла продажи плееров с высоким разрешением. Во-вторых, скачивание цифрового контента быстро отбирало рынок у DVD-дисков. Со вторым фактором Time Warner практически ничего не могла сделать, но зато смогла сделать с первым, поспособствовав обращению рынка к одному стандарту. Понимая, что ее доля 50 % на рынке DVD-контента дает ей больше власти над судьбой стандарта, чем 20 % на рынке Blu-ray, в январе 2008 года Time Warner покинула лагерь HD DVD, который тут же объявил об уходе технологии с рынка.
Однако нерешительность Time Warner явно отрицательно повлияла на ее прибыли в долгосрочной перспективе. Для компании было бы лучше раньше заключить эксклюзивное соглашение – в обмен на достаточно крупную сумму в качестве компенсации за риск ошибиться в определении потенциального победителя. Time Warner следовало бы учесть все предыдущие случаи, когда затяжные конфликты стандартов открывали двери для новых технологий, которые в итоге опережали существующие.
Как играть
Выбирая, как играть на выбранной платформе, компании должны решить два главных вопроса. Что нам нужно сделать, чтобы выделиться на фоне конкурентов, ведущих бизнес на той же платформе? И как снизить или исключить риск того, что платформа начнет наживаться на нас?
Для нестратегических игроков, которым недостает власти, чтобы повлиять на действия МСП, решение о том, как играть, обычно сводится к выбору из меню соглашений, предлагаемых МСП. Например, после того как компания решила разместить рекламу на Google, ей остается лишь выбирать, сколько потратить и на какие ключевые слова сделать ставку. Но в некоторых случаях даже нестратегический игрок может принять решение, которое выделит его на фоне конкурентов, и избежать условий контракта, которые могли бы нивелировать эти отличительные особенности. LinkedIn определенно имела в виду это, принимая решения о том, как играть на платформе OpenSocial от Google.
Когда Google в 2007 году объявила о запуске OpenSocial – новой платформы для разработки приложений для всех социальных сетей, которые к ней присоединятся, LinkedIn нужно было решить, стоит ли играть с Google, и если да, то как. Решение о вступлении в игру было достаточно простым. LinkedIn, третьей по величине соцсети после MySpace и Facebook, нужно было расширить охват и по возможности снизить издержки, чтобы успешно конкурировать с лидерами. Главным вопросом было, как именно играть.
Вопросы, которые вам стоит задать себе, принимая решение, где играть:
● Требует ли многосторонняя платформа эксклюзивности или мы можем работать на нескольких МСП?
● Как улучшение доступа к потребителю при игре на нескольких МСП соотносится с повышением издержек на их поддержку?
● Можем ли мы получить от МСП компенсацию за эксклюзивные отношения? Перевесит ли она потерю доступа к части потребителей и гибкости, которые мы могли бы получить, играя на нескольких МСП?
● Поможет ли наше эксклюзивное соглашение с одной МСП склонить рынок в ее сторону?
● Нужно ли нам доминирование на рынке или мы хотим предотвратить это?
● Каковы выгоды и издержки доминирования на рынке?
● Каковы выгоды и издержки разделения рынка с другими игроками?
Мотивы Google при запуске OpenSocial были очевидны: привлечь лидеров отрасли, усилить конкуренцию между соцсетями в целом и облегчить себе продажу рекламы. Если такие закрытые сообщества, как Facebook или MySpace, станут более доступными для любого интернет-пользователя, появятся огромные возможности для продажи рекламы.
Осознавая эти риски, LinkedIn выработала стратегию, благодаря которой можно было воспользоваться преимуществами платформы и при этом защититься от большинства рисков. Она намерилась построить свою собственную платформу и пригласить независимых разработчиков приложений присоединиться к ней. Кроме того, она решила, что позволит не всем приложениям, разработанным для участников OpenSocial, работать в LinkedIn. Она продолжила предлагать свои собственные приложения и использовала OpenSocial для повышения их ценности. Например, добавила к своему уникальному приложению-календарю характеристику из OpenSocial, которая позволяла пользователям LinkedIn находить в этой и других соцсетях людей, интересующихся тем или иным событием. Не являясь стратегическим игроком в этом пространстве, LinkedIn сознательно предприняла шаги, чтобы избежать стандартизации и сохранить свою уникальность, смешивая и сочетая преимущества МСП со своими собственными продуктами.
Вопросы, которые вам стоит задать себе, принимая решение, как играть:
● Какие сервисы или характеристики многосторонних платформ помогут нам выделиться на общем фоне, а какие, наоборот, приведут к нивелированию этих отличий?
● Как условия, предлагаемые МСП, повлияют на наши конкурентные преимущества перед другими игроками на этой платформе?
● Сможет ли МСП благодаря этим условиям наживаться на нас?
● Стоит ли нам (и должны ли мы) выбрать что-то из меню контрактов, предлагаемых МСП? Можем ли мы выторговать себе особые условия, чтобы снизить риск захвата выгоды или стандартизации?
У стратегических игроков возможностей больше. Они могут либо выбирать из предложенного меню, либо использовать свою мощь, чтобы добиться индивидуальных условий. Хороший пример – Electronic Arts, крупнейший мировой разработчик и издатель видеоигр, который смог заставить подразделение Microsoft Xbox согласиться на свои требования в индустрии онлайн-игр.
Microsoft требовала от компаний – производителей игр использовать при разработке онлайн-версий только ее лицензируемые инструменты, в том числе такие стандартизированные функции, как голосовой чат и Gamertags (уникальные юзернеймы), и предоставлять Microsoft права на обслуживание клиентов, выставление счетов и администрирование. EA опасалась, что такие условия передадут в руки Microsoft слишком много контроля в отношениях с клиентами и уравняют шансы для разных разработчиков. Также компанию беспокоило, что это создаст неудачный прецедент, на основании которого Microsoft в будущем сможет выдвигать еще более кабальные условия. А кроме того, EA считала несправедливым отказ Microsoft делиться с разработчиками игр деньгами, полученными за подписку на Xbox Live. Поэтому компания отказалась от сделки. Чтобы надавить на Microsoft, EA включила онлайн-функционал в версии своих игр для Sony PlayStation 2, но не для Xbox. Поняв, что это ставит Xbox Live в крайне невыгодное положение, Microsoft уступила. Она позволила EA сохранить контроль над собственными данными пользователей, маркетингом и счетами и, как сообщалось, даже согласилась выплатить EA финансовую компенсацию.
Самая большая ошибка, которую вы можете совершить, принимая решение, как играть, – это согласиться на условия, выгодные для платформы, не подумав о том, как это повлияет на баланс сил в настоящем и будущем. Если вы не хотите, чтобы рынок полностью склонился в одну сторону, и не можете обеспечить себе пути отхода, то окажетесь в очень невыгодном положении, если подобное все-таки произойдет. Это стало болезненным уроком для музыкальных студий, работавших с Apple и iTunes. Чтобы избежать смертельной угрозы со стороны Napster и других файлообменников, в 2001 году многие студии поспешно присоединились к iTunes. В результате она стала доминирующей платформой для цифровой музыки; студии обнаружили, что оказались в полной зависимости от нее, а Apple смогла получать бо́льшую часть ценности бизнеса – преимущественно благодаря тому, что сохранила себе все доходы от очень прибыльных продаж iPod. Студиям стоило более тщательно рассмотреть возможные последствия решения присоединиться к iTunes и попытаться с самого начала выторговать себе более выгодные условия.
Игра на многосторонних платформах очень скоро станет повседневной практикой для всех компаний, больших и маленьких. МСП снижают затраты на поиск и транзакции и предоставляют компаниям гораздо более широкий доступ к рынкам, чем они могли бы получить самостоятельно. Но за последние 10 лет мы также стали свидетелями того, как обладающие большой властью владельцы МСП, такие как Microsoft, Google или Apple, извлекают максимум ценности из платформ для себя, поскольку компании, присоединившиеся к ним, недостаточно четко понимали их мотивы и операционные стратегии.
Поэтому мы призываем вас не подчиняться стадному инстинкту. Дважды подумайте, прежде чем присоединиться к популярной платформе. И не забывайте, что МСП – это движущаяся мишень, так что регулярно пересматривайте вашу стратегию. Google завтра вряд ли останется той платформой, которой является сегодня. Более того, сегодняшние игроки завтра могут сами стать платформами. До изобретения iPhone большинство компаний – производителей мобильных телефонов играли на платформах провайдеров сотовой связи. За последние два года сначала iPhone, а затем и другие производители смартфонов начали превращаться в платформы следующего поколения. Игроки должны постоянно искать возможность стать хвостом, который виляет собакой. Если вы действительно хорошо играете на МСП, то сможете даже диктовать правила игры.
Какова должна быть ваша стратегия в экономике экосистем?
КОГДА КОМПАНИЯ NESTLÉ ГОТОВИЛАСЬ запустить порционные кофейные капсулы Nespresso, она понимала, что пользователям нужна кофемашина, специально предназначенная для этих капсул. Поэтому Nestlé стала развивать сеть производителей. Она не предлагала потребителям покупать Jura, Krups или Braun, а просто приняла решение, какие производители попадают в ее список. А поскольку капсулы и заварочный модуль для них были запатентованы, другие производители не могли создавать совместимые с Nespresso машины без разрешения Nestlé.
Nespresso создал (разработал) экосистему: согласованную сеть, охватывающую разные сектора. Включенные в эту сеть компании работают в соответствии с общими стандартами, иногда на общей платформе, добиваясь совместимости своих товаров и услуг. Они создают между собой такую систему связей, в которую сложно пробиться посторонним.
Усиление влияния таких экосистем, как Nespresso, можно объяснить совпадением во времени трех важнейших структурных перемен в экономике. Первая – это беспрецедентная отмена регуляторных мер, ранее защищавших компании, которые имели исключительную привилегию удовлетворять конкретные потребности клиентов. Когда эта защита ослабела, организации в других сферах получили возможность свободно заключать партнерские соглашения для создания интегрированных предложений – например, когда команды бухгалтеров объединяются с юридическими фирмами. Вторая перемена – это сглаживание различий между товарами и услугами благодаря изменениям в законодательстве и цифровизации. Последняя также привела к появлению предложений с модульной структурой, которые допускают различные сочетания компонентов, что, в свою очередь, стимулирует появление комплексных товарно-сервисных предложений от сетей взаимосвязанных поставщиков. Третья перемена связана с технологической революцией, породившей совершенно новые способы обслуживания клиентов. Наша зависимость от мобильных устройств, а также влияние интернета на покупательские привычки очень сильно расширили возможности объединения ранее не связанных товаров и услуг, что подкрепило эффекты первых двух факторов.
С учетом всех этих перемен возможность того, что отдельные компании смогут предложить потребителю все элементы той или иной потребности (не говоря уже о том, чтобы экспериментировать с ними), становится все меньше. Поэтому экосистемы сейчас переживают подъем. Все в большем числе секторов экономики компании и даже целые отрасли перестают быть значимыми единицами стратегического анализа. Поэтому сейчас мы должны сфокусироваться на конкуренции между цифровыми экосистемами, которые выходят за рамки традиционных отраслей и создают комплексные товарно-сервисные предложения.
Традиционные стратегические схемы мало чем могут быть полезны при разработке такой экосистемы или участии в ней. Для построения системы, сфокусированной на экосистеме, а не на компании, необходимо ответить на пять вопросов.
1. Можете ли вы помочь другим компаниям в создании ценности?
В конкуренции экосистем важно не только самим внедрять инновации, но и помогать в этом другим организациям. Компании, построившие успешные экосистемы, часто осуществляют этот процесс пошагово, постепенно расширяя свои ценностные предложения и находя способы использовать их отдельные характеристики или функциональные возможности в ранее не связанных с ними товарах или услугах.
В качестве примера можно рассмотреть Google Nest – устройство, которое изначально создавалось как умный цифровой термостат с возможностью дистанционного управления. Затем к нему добавилась система сигнализации, и в результате получилось комплексное устройство, контролирующее как комфорт, так и безопасность. Затем, решив извлечь дальнейшую выгоду из возможностей цифровых связей, Google создала Works с экосистемой Next, которая позволила разным компаниям разрабатывать инновационные устройства и технологии при подсоединении к ней. Так, например, LIFX разработала совместимую с Next систему, реагирующую на дым или сигнал пожарной сигнализации включением LED-лампочек и буквально спасающую жизни слабослышащих людей. Фитнес-трекер Fitbit способен сообщать Nest о том, что вы проснулись, чтобы система могла повысить температуру в доме. Автомобили Mercedes-Benz умеют через GPS сообщать Nest о вашем скором приезде – также для того, чтобы прогреть дом. Эти дополнения и расширения создают гораздо лучшее ценностное предложение, чем все, что могла бы предоставить Nest сама по себе. (Недавно Google сообщила о скором прекращении работы Works с Nest и переходе на Works с Google Assistant, что сформирует еще более крупную и мощную экосистему.)
Такое предложение основано на объединении функций. Хотя Nest начиналась как термостат с дистанционным управлением, ее создатели понимали, что потребителям, скорее всего, захочется таким же образом контролировать различные услуги и товары в разных сочетаниях. Это понимание указало им путь к возможным комплементаторам[2], и постепенно Nest стала предоставлять удаленный доступ к целому ряду домашних систем и устройств.
Проблема
В настоящее время компании в самых разных отраслях перестают быть независимыми стратегическими игроками. Их успех теперь зависит от сотрудничества с другими организациями в рамках экосистемы, охватывающей различные сектора.
Почему это происходит
Растущая важность экосистем связана с совпадением во времени трех крупных структурных изменений в экономике: отмены многих регуляторных мер, стирания границ между товарами и услугами и появления технологий, в корне изменивших способы обслуживания клиентов.
Что с этим делать
Подход, сфокусированный на экосистемах, может помочь руководителям ответить на пять ключевых вопросов. Можете ли вы помочь другим компаниям в создании ценности? Какую роль вы должны играть? Каковы должны быть условия? Сможет ли ваша организация адаптироваться? Каким количеством экосистем вы должны управлять?
Определив важнейшие функции, которые можно объединить, создатели экосистемы должны рассмотреть стимулы и мотивацию для потенциальных комплементаторов. Как присоединение к вашей экосистеме выглядит с их точки зрения? Будут ли они удовлетворены положением поставщиков частей вашего предложения или захотят конкурировать с вами? Что, к примеру, Nest могла предложить Mercedes – то есть как участие в этой экосистеме могло улучшить положение, которое автомобили Mercedes занимают в повседневной жизни своих покупателей? Что это дало бы автопроизводителю по сравнению с другими возможностями, которые у него были?
Если вы не задумаетесь о потребностях партнеров, ваша экосистема зачахнет на корню, какими бы сильными ни были ваш бренд и положение на рынке; вероятнее всего, создатели какой-то другой экосистемы смогут предложить вариант получше. Предостережением может служить судьба Nokia. Хотя ее операционная система Symbian вначале фактически царила на рынке мобильных телефонов, очень скоро ее ждал провал, так как Nokia сосредоточилась лишь на своих узких нуждах. Разработчики приложений и другие партнеры, увидев, что с ними обращаются как с незначительными и второстепенными участниками цепочки поставок, быстро переметнулись к Android.
2. Какую роль вы должны играть?
Многие компании считают, что именно они должны быть центром и главным архитектором любой экосистемы, которую создают. Но это не всегда так; иногда лучше разделить эту роль с другими или даже просто остаться комплементатором.
Чтобы управлять экосистемой и продвигать ее, вам нужен превосходный продукт, который сложно повторить. Для этого требуется определенное сочетание прав интеллектуальной собственности, широкой пользовательской сети и сильного бренда. Как уже говорилось, Nespresso запатентовала свои капсулы. Приложения, на которых основана работа Uber и Facebook, настолько удобны в пользовании, что этим компаниям удалось очень быстро создать огромные клиентские базы. А защита патентов и база пользователей Apple подкрепляются сильным брендом и большим масштабом, что позволяет компании играть доминирующую роль практически во всех экосистемах, в которых она принимает участие.
Важную роль играют также организационные и культурные факторы. Большинство наверняка согласятся с тем, что «дирижерам» экосистем требуются гибкость и широкий спектр реакций на новые задачи, понимание нужд потребителей и видение, которое может вдохновить комплементаторов. Однако это не всегда оказывается очевидно; только представьте себе, как может повлиять на способность компании проявлять эти качества ее зацикленность на стоимости акций и контроле издержек. Организации с таким узким фокусом часто (и порой совершенно справедливо) обвиняют в том, что они стремятся не к созданию долгосрочной ценности, а к сиюминутным прибылям; если учесть, сколько времени необходимо для слияния частей экосистемы в успешное целое, такая ориентация может сильно повредить «дирижерским» способностям компании. Проблемы могут возникнуть и у организаций, чья идентичность основана на технологиях или системе управления. Например, одержимость контролем может помешать привлечению ученых-новаторов, а склонность к естественному, стимулируемому изнутри росту – привести к столкновениям с комплементаторами, которые столь же ревниво защищают свою территорию.
Если вам не хватает квалификации, чтобы построить экосистему, но у вас есть защищенные авторским правом товар или услуга, которые могут стать основой для нее, то, скорее всего, вам лучше попытаться привлечь интерес крупной компании, которая может вложиться в вашу идею или лицензировать ее. Если бы какая-нибудь небольшая фирма по установке домашних систем климат-контроля придумала термостат с дистанционным управлением, ей вряд ли удалось бы привлечь такую же экосистему комплементаторов, как Google. Но она могла бы предложить эту идею Google и сама стать комплементатором, при этом получая доход от продажи лицензий. Для компаний среднего размера ключевой стратегией должно стать участие в нескольких экосистемах. Так, например, LIFX контактирует с клиентами через Alexa от Amazon, Google Home и Apple HomeKit.
Даже если у вас есть замечательный продукт, а также организационные и культурные возможности для привлечения комплементаторов, возможно, имеет смысл заключить партнерское соглашение с другой компанией, чтобы достичь критической массы. Daimler и BMW недавно объявили о планах совместного создания экосистемы управляемой мобильности, объединяющей каршеринг, сервис совместных поездок, парковки и другие услуги. Автопроизводители, обеспокоенные угрозой со стороны таких компаний, как Uber и Lyft, активно продвигающих подход «мобильность как услуга» (mobility as a service – MaaS), решили совместно предоставлять качественные услуги, основанные на их брендах – то есть на том, что отличает их от прочих и составляет главный элемент ценности.
Большая компания также может вложиться в создание экосистемы, что особенно полезно, если этот вклад равноценен предложениям других организаций. Toyota недавно инвестировала $1,5 млрд в компанию совместных поездок Grab (Сингапур), решив, что MaaS будет стимулировать спрос на надежные недорогие автомобили. Toyota надеется, что это партнерство не только даст ей прямую выгоду как поставщику автомобилей, но и поможет понять шаблоны их использования, что обеспечит ей преимущество перед такими конкурентами, как Hyundai и Nissan.
И несколько предостережений для мейнстримовых компаний: даже крупная организация может пострадать от передела рынка такими технологическими гигантами, как Google или Apple, так что участие в одной из их экосистем может оказаться для вас выгоднее, чем попытка организовать собственную – особенно если вам сложно оценить, какое сочетание товаров и услуг удовлетворит конечного потребителя, или если спектр возможных сочетаний очень широк. В этом случае вы, вероятно, не будете нести ответственность за предпринимательскую или креативную составляющую; так, например, в индустрии видеоигр разработчики гибко организованы в экосистему на основе игровых «движков», и таким образом их предложения доходят до потребителя. И даже если вы в конце концов решите построить собственную экосистему, участие в другой поможет вам накопить опыт, получить понимание потребностей клиентов и комплементаторов и развить необходимые организационные навыки.
3. Какими должны быть условия участия?
Исследования управления экосистемами все еще находятся в зачаточной стадии. Однако провалы управления обнаружить очень легко. Мы уже рассказывали о том, как потерпела неудачу Symbian – отчасти потому, что Nokia не приняла во внимание интересы других сторон. Можете сравнить эту ситуацию с тем, как обходится Apple с разработчиками приложений.
Существует два ключевых варианта управления экосистемой.
На раннем этапе создателю экосистемы нужно решить, должна ли она быть
В целом, чем более открытой является система, тем легче привлекать комплементаторов и широкий ассортимент продукции – но при этом качество может быть весьма разнообразным. Степень открытости должна определяться отчасти тем, что важнее всего для конечного потребителя. Например, для платформы мобильных приложений с пестрой пользовательской базой обычно имеет смысл открытая экосистема, предлагающая большое разнообразие выбора. Но если возникают проблемы с качеством и безопасностью, определенные ограничения могут оказаться полезны. Возьмем DiDi, крупнейшую китайскую компанию, организующую совместные поездки. После того, как в 2018 году произошли два убийства пассажиров водителями ее сервиса Hitch, компания решила стать более закрытой; работа Hitch была приостановлена, и сейчас она очень тщательно проверяет кандидатов на участие в DiDi.
Определив, насколько доступной будет ваша экосистема, вы также должны подумать о том, насколько эксклюзивной будет связь комплементаторов с вами и насколько вы будете взаимозависимы. Для всех сторон в экосистеме имеются определенные компромиссы. Если ваша система сотовой связи запрещает разработчикам приложений адаптировать их для других платформ, то у них есть свой интерес в вашем успехе. Однако из-за подобных ограничений они могут решить не присоединяться к вам, если у них есть и другие варианты. И наоборот, если вы не ставите никаких условий по использованию приложений в других местах, вам будет легче привлечь разработчиков, но у них не будет сильной привязанности к вашей экосистеме.
Степень, в которой основатель экосистемы может привязать к себе комплементаторов, обычно зависит от его привлекательности и наличия альтернатив. Например, такая привлекательная компания, как Apple, способна связать разработчика приложений с широкой и лояльной сетью, поэтому может требовать большей преданности, чем новичок. По сравнению с Apple присоединиться к Android было легче; Google сделала это намеренно, желая вначале раскрутить свою систему, а уже потом наращивать масштаб. Symbian игнорировала альтернативы, имевшиеся у ее разработчиков, и в результате потерпела неудачу, когда они предпочли системы Apple и Google.
Сила и привлекательность, наряду с отсутствием альтернатив, исторически давали таким технологическим гигантам, как Apple и Google, относительную свободу для агрессивного управления доступом и связанностью в своих экосистемах. Но по мере того, как меняются технологии и настроения, растет популярность менее иерархичных экосистем. Космический взлет WeWork объясняется тем, что компания не только предоставляет общие офисные пространства, но и строит сообщества: приложение WeWork позволяет участникам сотрудничать и обмениваться услугами практически без постороннего вмешательства. Некоммерческие организации также часто строят неиерархические экосистемы; одним из примеров может служить CE100, сеть фонда Эллен МакАртур, которая поддерживает компании, продвигающие так называемую циклическую экономику. Некоторые более мелкие предприятия также движутся в этом направлении: новая, основанная в Лондоне платформа Common Objective объединяет компании из индустрии моды, не навязывая им свои правила игры.
Более радикальный пример – стремительный рост реестровых технологий, в частности блокчейна, которые открывают новые возможности для создания групп взаимосвязанных компаний. Участники таких экосистем связаны не через фирму-хаб, а через рассредоточенную систему – созданную, возможно, одной компанией, но используемую многими. Nekso от компании Blanc Labs, главный конкурент Uber в Мехико, отличается от последнего тем, что не подбирает индивидуальных водителей, связывающихся с клиентами через приложение, а создала интерфейс, позволивший таксомоторным компаниям объединиться в сеть, в которой пассажиры могут делать самостоятельный выбор. Это такой же комфортный опыт, как и в случае Uber, но предлагаемый через децентрализованную экосистему.
4. Может ли ваша организация адаптироваться?
Участники экосистемы должны быть способны быстро адаптироваться, так как потребности конечного потребителя, а также желание и способности комплементаторов к сотрудничеству могут стремительно меняться. Когда-то компания Nike создала FuelBand, один из первых фитнес-трекеров, связанный с другими продуктами Nike. После появления Fitbit и других конкурирующих продуктов Nike прекратила его производство; рынок теперь легко удовлетворял нужды потребителей, на которые был рассчитан FuelBand, так что добавочная ценность трекера, связанного с конкретным брендом, упала. Кроме того, компания не смогла защитить свое ПО и стала сторонним разработчиком, попытавшись спасти все, что еще было можно, с помощью сделки о совместной разработке версии Apple Watch. Как и многие другие традиционные, вертикально интегрированные компании, Nike слишком медленно осознавала неизбежное и лишилась шансов на создание экосистемы гаджетов для фитнеса и управление ею.
Успех Apple с iPhone, напротив, был обусловлен тем, что компания в 2008 году вовремя смогла понять, что ее первоначальная стратегия самостоятельного производства всех приложений для смартфона неверна. Стив Джобс, который вначале был против привлечения сторонних разработчиков, сделал впечатляющий разворот на 180 градусов, создав App Store для iPhone. Это позволило компании делиться доходами от продажи приложений и стимулировало других к поиску путей использования телефона.
Участие в экосистеме требует ориентированной вовне культуры и способности управлять отношениями с набором комплементаторов. Эти навыки нелегко даются традиционным игрокам, которые обычно склонны использовать лишь один из двух подходов: создавать вертикально интегрированную, жестко контролируемую сеть, как это сделала Nokia, или поспешить вслед за другими по пути открытых инноваций и производства, обеспечивая лишь платформу и оставив управление экосистемой другим. Риск здесь заключается в том, что без исходящего из центра толчка или стимула другие стороны могут отказаться от участия. Именно это произошло с Watson, платформой разработки ИИ от IBM: первоначальный энтузиазм разработчиков не перерос в реальную деятельность и вовлеченность.
В построении экосистемы нет никакой универсальной стратегии. Вы должны очень тщательно взвесить все за и против, выбирая, где и в чем быть открытыми, и адаптировать это к вашей конкурентной среде. Nest поступила правильно: будучи обеспокоенной тем, что открытая функция сигнализации подорвет ее способность контролировать дом, она приняла стратегическое решение заниматься сигнализацией и мониторингом самостоятельно, не связываясь с Alarm.com или Honeywell. Но в других, нестратегических областях она пригласила к сотрудничеству комплементаторов. При этом, когда Alarm.com вышла на рынок термостатов, она предпочла использовать систему подключения Nest; обладая меньшей базой и влиянием, чем Google, она сделала ставку на возможность более эффективного подключения большего количества домов – даже ценой своих амбиций в том, что касалось контроля.
Если выйти за рамки стратегии, то построение экосистемы требует и определенных изменений в вашей организации. Старая ее часть – которая приносит доход в настоящее время – будет стремиться удержать инновации под контролем компании и относиться к комплементаторам с подозрением, в то время как новые подразделения должны быть ориентированы вовне. Крупные компании часто разделяют эти структуры, воспринимая свою старую основу как инертный супертанкер, гарантирующий сохранение прибыли, и надеясь на то, что небольшой флот новых «скоростных катеров», часть которых будет заниматься управлением экосистемами, сможет вывести организацию вперед. Так, например, банки и страховые компании часто пытаются сохранить свои традиционные структуры и ИТ-системы в надежде, что немногочисленные дополнения смогут втащить их в цифровую эру экосистем. Но, чтобы достичь успеха, экосистемы должны быть лучше согласованы с базовой деятельностью.
Появляются новые организационные структуры, которые больше подходят для решения всех этих задач. Один из удачных примеров – модель Rendanheyi китайского производителя Haier. Ее структура представляет собой целый ряд независимо управляемых «микропредприятий», не все из которых принадлежат самой компании. Подразделение ИТ обеспечивает обмен данными и информацией между всеми остальными, и каждая такая единица становится в определенном смысле внутренней экосистемой с достаточно прозрачными границами, что позволяет компании в целом позиционировать себя в более широкой экосистеме.
5. Сколькими экосистемами вы должны управлять?
Некоторые успешные «дирижеры» управляют целым рядом синергетических экосистем, каждая из которых покрывает свою часть бизнеса и по-своему обеспечивает путь к экспансии.
Китайский гигант Alibaba вырос благодаря созданию расширяющегося набора связанных экосистем. Он начал с одного рынка и затем перешел на другие, накопив достаточно информации о потребителях и отточив свое понимание их нужд. Сначала существовала оптовая торговая площадка 1688.com, затем была создана площадка для С2С-транзакций Taobao, экосистема для независимых продавцов TMall и, наконец, платформа для продаж и маркетинга Juhua-suan. Кроме того, Alibaba владеет частью Ant Financial – самой дорогой в мире финансово-технологической компании, цель которой – «расширение своей экосистемы через проникновение все большего числа потребительских сценариев в повседневную жизнь».
Наиболее очевидное последствие такой динамики – растущее доминирование в национальной электронной торговле и услугах небольшого числа организаций. В Китае с Alibaba конкурируют почти равные ей по размеру и во многом схожие с ней Tencent и Baidu. Их западные эквиваленты – Google, Apple, Facebook, Amazon и Microsoft. Стремясь обеспечить единый сервис, эти компании захватывают все больше секторов, часто с помощью таких интерфейсов, как голосовые помощники, которые воспринимаются пользователями весьма органично. Транспортные компании делают примерно то же самое. Расширение Uber (Uber Eats и все прочие предложения компании) демонстрирует ее стремление интегрировать разнообразные экосистемы и управлять потребительским интерфейсом. Такие компании из Юго-Восточной Азии, как сингапурская Grab и индонезийская Go-Jek, также начали продвигаться в сектор платежей, намереваясь стать незаменимыми для конечного потребителя.
Как недавно отметили Марко Янсити и Карим Лакхани, подобные компании-хабы становятся опасными стратегическими узкими местами, которые способны направить львиную долю прибыли в свои карманы. Хотя может показаться, что будущее принадлежит крупным, устоявшимся компаниям с огромными ресурсами и технологическим мастерством, более мелкие новички (такие, каким была Alibaba меньше 20 лет назад) и нетехнологические компании тоже обладают определенным потенциалом. Китайский конгломерат страховых и финансовых услуг Ping An начинал с накопления технологических знаний и очень быстро сумел вторгнуться в смежные области – от здравоохранения до образа жизни, – в процессе став самой дорогой страховой группой в мире. Это стало возможным благодаря созданию таких сфокусированных экосистем, как Ping An Good Doctor, которая с помощью ИИ и обычных врачей предоставляет медицинские консультации, и Ping An Haofang, крупнейшей в Китае платформы по сделкам с недвижимостью. Кроме того, Ping An инвестировала в Autohome, крупнейшую китайскую платформу по продаже подержанных автомобилей, и в индустрию развлечений через союз с Huayi Brothers. Затем компания объединила эти вертикали с некоторыми из собственных подразделений, в том числе Ping An Bank и страховым бизнесом Zhong An, для создания учетной записи PingOne – предложения, которое призвано охватить все взаимодействия с клиентами.
Для комплементаторов разные экосистемы предоставляют разные пути на рынок – и большинство интеграторов являются комплементорами в экосистемах своих же конкурентов (вы можете найти Microsoft Word в Android, Google Maps в Apple, ПО Apple в системах Microsoft и т. д.). Компании выбирают экосистемы на основании того, что может предложить каждая из них, каковы затраты на повторное развертывание в других экосистемах и насколько выгоден кросс-экосистемный доступ к потребителю.
Роль компании в одной экосистеме может стимулировать ее участие (или управление) в другой, и пространство для стратегического планирования здесь огромно. Samsung, крупнейший пользователь экосистемы Android (он продает более 40 % телефонов с этой ОС), пригрозил создать собственную конкурирующую операционную систему, если Google не пойдет на определенные уступки. Компании достигли компромисса, однако продолжают конкурировать за такие функции, как цифровой помощник, и яростно оспаривать границы своих экосистем. В будущем подобные стратегические взаимодействия между компаниями и связанными с ними экосистемами станут только усиливаться.
От частной выгоды к общественному благу
Усиление конкуренции экосистем требует не только новых стратегических схем и организационных моделей; оно серьезно влияет на политику и законодательство. В частности, растущий успех интеграторов и их способность стать всемогущими «дирижерами» в экосистемах, которых становится все больше, поднимают серьезные вопросы о новой форме рыночной власти.
Правительства должны найти баланс, который одновременно поддерживал бы здоровую деловую среду и защищал их общества. Пока слишком сложно сказать однозначно, каким именно он должен быть. Быстрый рост многих китайских компаний обусловлен их неограниченным доступом к данным, в то время как в Европе подобная деятельность очень жестко регламентируется. Будет ли это тормозить экономический рост в Европе по сравнению с Китаем? Возможно, однако европейцы могут счесть, что это того стоит, если принять во внимание социальные преимущества защиты личных данных.
Какие бы социальные приоритеты ни устанавливались каждой страной, все они должны изменить аналитические основы законодательства о конкуренции, которые с давних пор были сфокусированы на управлении долями рынков отдельными компаниями. Как говорится в последнем отчете Казначейства Великобритании, нам требуется скорректировать подход к конкуренции и регуляции. В частности, необходимо изучить условия взаимодействия в экосистемах – то, как организаторы и интеграторы используют свои полномочия, какими данными о клиентах владеют и как взаимодействуют с комплементаторами. Существует всего одна Apple, но два миллиона разработчиков приложений. Судьба комплементаторов может иметь гораздо более далеко идущие социальные последствия, чем успех или неудача организатора, и, планируя новые законодательные меры, мы должны учитывать управление экосистемами, правила участия в них и благополучие множества более слабых де-факто комплементаторов. Кроме того, мы должны задаться вопросом, насколько стремление компаний к расширению своего охвата и контролю над все более широким спектром деятельности ограничивает конкуренцию. В этой связи необходимо очень тщательно изучить сделки по слиянию и поглощению в экосистемах.
Решая эти задачи, законодатели должны избежать ловушки обращения со всеми появляющимися экосистемами как с коммерческими монстрами, требующими жесткого контроля. Экосистемы могут открыть новые пути для построения мостов между частной выгодой и общественным благом. Портфолио циклической экономики CoLab от компании IDEO помогает компаниям текстильной и пищевой промышленности находить способы повторного использования ресурсов и снижения количества отходов. My Local Token от Traipse создает локальные цифровые валюты для американских пригородов, что укрепляет связи между местными жителями и туристами с одной стороны и местный бизнес – с другой. Velocia создает экосистему поощрений, которая стимулирует использование общественного транспорта наряду с такими сервисами по требованию, как совместные поездки и каршеринг. (Открою тайну: я консультировал все эти три компании.)
Благодаря цифровым инновациям в бизнесе сейчас происходит сдвиг парадигмы: меняется сама природа конкуренции. Она все больше сводится к поиску новых путей сотрудничества и связи, а не просто к альтернативным ценностным предложениям. Но при росте возможностей растет и непонимание в среде топ-менеджеров, столкнувшихся с цифровыми экосистемами. Но сложность этих систем не означает, что мы должны бросить попытки осмыслить их; напротив, нам надо приспосабливаться и меняться. Мы должны отказаться от устоявшихся стратегий, базирующихся на традиционных схемах, и перейти к динамичным экспериментам, основанным на процессе исследования. И начните с пяти вопросов, которые я только что предложил в этой статье.
Поделиться книгой: