Помоги проекту - поделись книгой:
Ценообразование становится еще более сложным за счет «односторонних» сетевых эффектов, которые возникают, когда привлечение пользователей к одной стороне помогает привлечь к ней же еще больше пользователей. Например, когда достаточно много людей уже купили приставки PlayStation, новым пользователям становится легче обмениваться играми с друзьями или находить партнеров для онлайн-игр. Экономисты называют эту закономерность «снежного кома» положительным односторонним сетевым эффектом. (Односторонние эффекты могут быть и отрицательными. Более подробное объяснение того, как сетевые эффекты привлекают или отталкивают пользователей, см. во врезке «Динамика двусторонних сетей».)
Не всегда очевидно, какую сторону платформе нужно субсидировать (если нужно вообще), а с какой – брать плату. Например, во время бума доткомов зарождающиеся B2B-биржи мучились над тем, следует ли взимать плату с покупателей, продавцов или и с тех и других, и как распределять эту плату между фиксированными платежами по подписке и переменными транзакционными сборами. (Иллюстрацию того, как у двух внешне сходных сетей могут быть совершенно разные стратегии ценообразования, см. во врезке «Похожие платформы, разное ценообразование».)
Чтобы принять верное решение о ценообразовании, руководство поставщиков платформ должно внимательно рассмотреть следующие факторы.
Ваши субсидии будут потрачены впустую, если субсидируемая сторона вашей сети сможет уйти на другую платформу. Именно это произошло с Netscape, которая субсидировала свой браузер для индивидуальных пользователей в надежде, что компании – владельцы сайтов будут платить за веб-серверы. Однако у них не было необходимости покупать серверы у Netscape, чтобы распространять свои сайты среди большой базы пользователей; они могли приобрести сервер и у конкурентов.
Операции в двусторонних сетях обязательно подразумевают трехсторонние взаимоотношения. Две группы пользователей – «стороны» сети – взаимодействуют друг с другом через одного или более посредников, называемых
Обычно имеет смысл субсидировать более чувствительную к ценам сторону сети и брать плату со стороны, которая увеличивает свой спрос в ответ на рост другой. Этому правилу следует программное обеспечение Adobe Acrobat. Acrobat представляет любой электронный документ в формате PDF – универсальном стандарте, который может быть распечатан или просмотрен в точно таком же виде, как и в оригинальном приложении. Сеть PDF состоит из двух групп пользователей, применяющих разные программы: писателей, создающих документы, и читателей, которые их просматривают. Читатели очень чувствительны к цене; они ничего не платят за использование программы. Если бы с них брали хотя бы минимальную плату, пятисотмиллионная пользовательская база Adobe Reader была бы гораздо меньше. Писатели, которые обычно ценят большую аудиторию, платят за свое ПО. Если бы компания Adobe применила обратный подход, беря плату с читателей и субсидируя писателей, эта сеть не смогла бы существовать. Писатели менее чувствительны к цене, поэтому бесплатное ПО не увеличило бы их число в значительной степени. И более того, читатели не стали бы много платить за доступ к большей базе писателей.
Высокая чувствительность к качеству также относится к факторам, определяющим сторону, которую вы должны субсидировать. Может показаться, что это противоречит здравому смыслу: вместо того чтобы брать плату со стороны, которая требует высокого качества, вы берете ее с тех, кто должен это качество предоставлять. Но такая стратегия очевидна в отрасли видеоигр. Чтобы предоставить убедительное качество, разработчики игр тратят очень много средств. Чтобы компенсировать эти расходы, они должны быть уверены, что у платформы будет много пользователей. Отсюда потребность в субсидировании потребителей.
На первый взгляд сети персональных компьютеров (ПК) и видеоигр кажутся очень похожими. В обоих случаях конечные пользователи с одной стороны, которые хотят быть связанными с ПО или играми, предоставляемыми другой стороной, покупают платформу, состоящую из операционной системы (ОС), совместимой с «железом» – компьютером или игровой приставкой. У обоих видов бизнеса есть похожие положительные межсторонние сетевые эффекты: конечные пользователи предпочитают платформы, предлагающие большое разнообразие дополнений. Разработчики предпочитают платформы с большим количеством конечных пользователей, так как это повышает шансы на компенсацию фиксированных издержек на создание этих дополнений.
Тем не менее в компьютерной и игровой индустриях используются совершенно разные модели ценообразования. В видеоиграх субсидируются конечные пользователи. Провайдеры платформ, таких как Sony PlayStation и Microsoft Xbox, исторически устанавливали на свои приставки такой уровень цен, чтобы только компенсировать издержки, или даже ниже. Разработчики игр – денежная сторона сети; они платят производителям приставок отчисления (роялти) в размере до 20 % от розничной цены игры. В компьютерной индустрии стороны меняются местами. Конечные пользователи – это денежная сторона, которая платит за необходимый элемент платформы – операционную систему – гораздо больше того, что требуется на покрытие издержек на ее создание. ОС предоставляется в комплекте с ПК от производителя – например, Gateway. Разработчики приложений – субсидируемая сторона. Они не платят никакого роялти и получают бесплатные инструменты для разработки от продавцов операционных систем.
Почему же такие похожие двусторонние сети настолько отличаются по структуре ценообразования? Пользователи приставок для видеоигр – обычно подростки – гораздо более чувствительны к цене и качеству, чем типичные пользователи ПК. Каждый пользователь приставки приобретает в среднем всего восемь игр, которые стоят примерно $50 каждая. За два-три года жизни приставки он играет в эти игры последовательно, интенсивными периодами, уделяя каждой из них по 40–100 часов.
Чтобы обеспечить достойное качество, разработчики несут значительные фиксированные расходы. Для компенсации этих расходов они должны быть уверены, что у приставки будет много пользователей. Отсюда необходимость в их субсидировании. Производители приставок следят за качеством, применяя строгие правила лицензирования и взимая с разработчиков высокую плату. Такая политика помогает отсеять игры «пограничного» качества. Разработчики не могут позволить себе предлагать игры со слабыми перспективами продаж, так как их отчисления входят в стоимость игры.
Компьютеры, напротив, часто покупаются для работы и в любом случае считаются необходимой техникой для дома, в отличие от игровых приставок, так что чувствительность к цене здесь ниже. За время существования компьютера пользователь устанавливает на него массу программ – от необходимых (например, текстовые редакторы) до временных (игры). Благодаря этому мы видим большой разброс цен и качества этих программ.
Конечно, пользователи как ПК, так и приставок ценят разнообразие и качество, а разработчики в обеих сетях ценят возможность доступа к большой базе пользователей. Однако требования игроков к качеству выше – так же, как выше и потребность разработчиков в большом количестве покупателей.
Поставщики платформ гарантируют высокое качество игр, предоставляемых разработчиками, устанавливая жесткие правила лицензирования и взимая с них высокое роялти. Этот «налог» никак не отражается на потребителях, так как разработчики выставляют на свою продукцию максимальную цену, вне зависимости от процента роялти. Однако эти отчисления помогают отсеивать игры низкого качества. После добавления «налога» игры с плохими перспективами продаж не могут дать достаточную маржинальную прибыль, чтобы покрыть фиксированные издержки, поэтому разработчики предпочитают не предлагать подобную продукцию.
Ценообразование становится проще, если каждый новый пользователь субсидируемой стороны ничего не стоит провайдеру платформы. Так происходит, если дотация принимает форму цифрового товара, например программного обеспечения, или дешевой услуги, такой как компьютерное время, которое иначе все равно никак не используется. Однако когда у дотируемого продукта имеется конкретная цена производства одного экземпляра, как в случае с промышленными товарами, провайдерам платформы нужно быть аккуратнее. Если на денежной стороне нет явной готовности платить, стратегия дотирования с высокими переменными затратами может быстро привести к большим потерям. Компания FreePC выучила этот урок в 1999 году, когда обеспечивала бесплатными компьютерами и доступом в интернет потребителей, согласившихся на просмотр рекламы, которую нельзя было преждевременно закрыть или свернуть. К несчастью, мало кто из участников рынка хотел ориентироваться на аудиторию, настолько чувствительную к затратам. Потеряв $80 млн, FreePC отказалась от своего предложения.
Как это ни странно, иногда имеет смысл намеренно исключить некоторых пользователей из сети. Провайдеры платформы обычно приветствуют рост пользовательской базы с любой из сторон, так как это стимулирует рост другой стороны. Но помимо положительных межсторонних сетевых эффектов, менеджеры платформы должны оценивать возможность и отрицательных односторонних эффектов, которые могут быть весьма значительными. На большинстве рынков продавцы рады уменьшению числа прямых конкурентов; то же самое может быть верно в отношении покупателей, если количество товара ограничено. Так, например, многие производители автозапчастей, обеспокоенные давлением, направленным на снижение цен, отказываются участвовать в Covisint – B2B-системе, организованной автопроизводителями. Она забуксовала, как и многие другие создатели рынков B2B, оказавшиеся неспособными привлечь достаточно продавцов. Сталкиваясь с сильными отрицательными односторонними эффектами, провайдеры платформ должны задуматься о предоставлении эксклюзивных прав единственному пользователю в каждой категории операций – и брать высокую плату за эти права. Затем менеджер платформы должен сделать так, чтобы продавцы не злоупотребляли своей монополией; в противном случае покупатели будут избегать участия в сети. Такие онлайн-продавцы автомобилей, как Autobytel, направляющие все запросы потребителей к единственному дилеру в каждом географическом регионе, преуспели с этой стратегией. Autobytel в последние три года получает скромные прибыли, однако, что более важно, сумел пережить крах доткомов, который уничтожил многих интернет-маркетмейкеров, выбравших ошибочные стратегии.
Не все пользователи двусторонних сетей равны. Участие «приоритетных» участников может быть особенно важно для привлечения людей на другую сторону сети. Такие пользователи – например, правительство США – могут быть особенно крупными покупателями или же – как главные магазины в торговом центре – статусными поставщиками. Провайдер платформы может ускорить ее рост, если обеспечит эксклюзивное участие таких пользователей, заключив с ними соглашение о том, что они не будут присоединяться к платформам конкурентов. На протяжении многих лет эксклюзивное соглашение такого типа было центром маркетинговых кампаний Visa («…и они не принимают American Express»). Конечно, чтобы убедить приоритетных пользователей отказаться от возможностей конкурентов, нередко требуются большие затраты – особенно для маленьких платформ. Если участие немногочисленных крупных пользователей критически важно для работы сети, конфликты по поводу разделения ценности между провайдерами и этими пользователями случаются очень часто. Microsoft столкнулась с этим, когда Electronic Arts (EA) – крупнейший разработчик видеоигр и поэтому приоритетный потенциальный пользователь денежной стороны платформы Microsoft Xbox – отказался создавать мультиплеерные онлайн-версии своих игр для сервиса Xbox Live. В числе прочего EA возмутил отказ Microsoft делиться платой за подписку на Xbox Live. Дело не двигалось с мертвой точки полтора года, пока наконец EA не согласилась продавать игры для Xbox Live. Условия соглашения не были преданы огласке, но тогда же Microsoft объявила, что приостановит разработку новых игр, которые могли бы конкурировать с флагманскими спортивными играми EA.
Неспособность осознать, что ценообразование на двусторонних платформах не подчиняется правилам традиционного бизнеса, может потопить даже самые привлекательные платформы. Предупреждением служит история о том, как компания Apple неправильно применила логику ценообразования. Уважаемая операционная система Apple Macintosh всегда была довольно дорогой для пользователей. Запустив производство Mac, Apple также попыталась брать плату с другой стороны сети, требуя от сторонних разработчиков по $10 000 за наборы инструментов для создания приложений (SDK) для Macintosh. В то же самое время Microsoft распространяла SDK для Windows бесплатно. Примечательно, что к моменту начала антимонопольного процесса Microsoft у Windows было в шесть раз больше приложений, чем у Macintosh. Благодаря этому ОС Windows оказалась гораздо более привлекательной для пользователей, несмотря на функциональные недостатки.
Задача 2. Битва, в которой «победитель получает все»
Перспектива повышения прибыли за счет масштаба в сетевых отраслях может стать причиной конкурентных баталий, где победитель получает все, поэтому амбициозные провайдеры платформ должны задуматься, стоит ли разделить платформу с конкурентами или продолжать бороться до конца. Иногда компании принимают неверные решения, как в случае с попыткой Sony установить свой стандарт видеокассет Betamax.
Чтобы справиться с платформенной конкуренцией, необходимо действовать в два этапа. Во-первых, топ-менеджеры должны определить, суждено ли их сетевому рынку обслуживаться одной платформой. Если это единственный возможный вариант, то второй этап – это понять, стоит ли разделить платформу с конкурентами или бороться за единоличные права на нее. Это самое важное решение. Ставки здесь гораздо выше, чем на тех сетевых рынках, где могут сосуществовать несколько конкурирующих платформ.
Итак, сетевой рынок, скорее всего, будет обслуживаться единственной платформой, если выполняются три следующих условия:
●
●
●
Индустрия DVD отвечает всем трем условиям. Во-первых, издержки на пользование разными платформами высоки для потребителей, потому что покупать несколько плееров дорого. Но эти издержки высоки и для студий: необходимость предоставлять один и тот же контент в разных несовместимых форматах повышает стоимость хранения и распространения. Во-вторых, межсторонние сетевые эффекты значительны для обеих сторон. Большинство потребителей ценят доступ к большому разнообразию материалов, а студии достигают экономии за счет масштаба, продавая продукцию большему числу потребителей. В-третьих, возможности для технической дифференциации не так велики, потому что DVD-плееры подключаются к телевизорам, стандартизация которых ограничивает параметры качества картинки и звука.
По этим причинам рынок DVD обслуживается единственной платформой. Потенциальные поставщики платформы понимали это и должны были решить – бороться за единоличный контроль или объединить свои технологии. Игроки отрасли выбрали второй подход, совместно создав в 1995 году формат DVD, что помогло им избежать повторения битвы стандартов VHS и Betamax.
Зачем делить платформу, если единоличный контроль обещает преимущества монополии при вытеснении конкурентов с рынка? В том случае, когда руководители компании считают, что их платформа вряд ли будет доминировать, ответ очевиден. Однако даже те компании, у которых есть шанс на победу в борьбе за единоличный контроль, осознают преимущества разделения платформы. Во-первых, общий размер рынка при наличии объединенной платформы будет больше. Во время битвы за доминирование в двусторонней сети некоторые пользователи могут отложить свое присоединение к платформе, опасаясь, что потеряют свои вложения, если поддержат того, кто проиграет – как в случае с Betamax VCR. Во-вторых, поскольку ставки в борьбе за доминирование в сети так высоки, компании тратят огромные средства на предварительный маркетинг. На объединенной платформе соперничество, как правило, не столь интенсивное, поэтому расходы на маркетинг ниже.
Для успешной борьбы вам как минимум придется потратиться на выгодные отличительные особенности вашего предложения. Но для достижения единоличного контроля большое значение имеют еще три актива. Во-первых, поставщики платформы получают преимущество, если у них уже существуют связи с потенциальными пользователями – зачастую в смежных видах бизнеса. К примеру, Adobe при запуске формата PDF использовала свою базу потребителей продуктов для печати PostScript. Во-вторых, высокие ожидания создают в платформенных войнах определенный импульс, так что история прошлых достижений может оказаться очень полезной. После того, как Microsoft подавила конкурентов в производстве компьютерных ОС, компанию стали бояться и уважать как безжалостного и профессионального соперника. В-третьих, в любой войне на истощение глубокие карманы будут совсем не лишними. Опять же, спросите у Microsoft!
В этих войнах у первопроходцев есть определенные преимущества, но они не всегда являются решающими. Если рынок развивается медленно, больше повезет как раз тому, кто, выждав, выбрал правильное время. Это помогает избежать ошибок позиционирования, свойственных первопроходцам, использовать новейшие технологии в разработке продукта или внести усовершенствования в продукцию конкурентов и обыграть их по издержкам. Google отставал от пионеров веб-поиска на несколько лет, но благодаря этому избежал хаоса в порталах и смог создать простую и быстро загружающуюся домашнюю страницу. Кроме того, в Google скопировали, а затем улучшили модель платного листинга Overture для получения дохода от поисковых запросов.
В битве за контроль над платформой все игроки, вне зависимости от времени вступления в нее, испытывают сильнейшее давление, так как им необходимо как можно быстрее привлечь максимальное число пользователей. В большинстве случаев такая срочность оправданна. Те, кто вступил в борьбу раньше, получают преимущество от положительных отзывов. Но гонка за пользователями может быть ошибкой в двух ситуациях. Во-первых, топ-менеджерам необходимо задуматься о том, насколько масштабируем их бизнес. Так, платформам, которые должны поддерживать сложные взаимодействия клиента с сервисом – например, биржевые заявки для ограничения убытков (стоп-лоссы) или маржинальные торги в брокерских онлайн-фирмах, – обычно требуется квалифицированный персонал. Необходимость подбора и обучения таких сотрудников может задержать рост. Во-вторых, из-за взрывного потенциала роста платформенные сети подвержены резким скачкам оценочной стоимости. Поэтому, внедряя изнурительные стратегии быстрого роста, руководители должны быть уверены в получении финансирования даже в случае негативных настроений на рынке капитала.
Задача 3. Избежать угрозы захвата
Вы можете проделать огромную работу по ценообразованию и решению проблемы конкуренции, создать успешную новую платформу, но все равно оказаться в большой опасности. Почему? Вашу платформу может «захватить» провайдер смежной платформы, вторгшийся на ваш рынок. У платформ часто бывают пересекающиеся пользовательские базы. Использование этих общих связей может сделать поглощение «соседа» простым и привлекательным для другого провайдера. Новый конкурент может нанести вам реальный ущерб, если использует функционал вашей автономной платформы как часть мультиплатформенного комплексного предложения. Если пользователи денежной стороны вашей платформы сочтут, что предложение конкурента дает больше функций при снижении общих затрат, это может очень сильно вам навредить. Вы как провайдер автономной платформы не сможете ответить на такое ценностное предложение, потому что ваша платформа не может себе позволить снизить цену для пользователей денежной стороны и сделать сравнимое комплексное предложение.
Сетевые рынки (особенно те, где технологии развиваются стремительно) богаты возможностями для захвата, которые стирают границы между рынками. Такое размывание границ называется конвергенцией. Например, мобильные телефоны сегодня обладают функциональными возможностями музыкальных и видеоплееров, компьютеров и даже кредитных карт. Аналогичным образом eBay, приобретя PayPal и Skype, а также долю в Craigslist, оказался под угрозой столкновения курсов с Google, который также предлагает платежную систему (Google Checkout), голосовую связь (Google Talk) и электронные «доски объявлений» (Google Base).
Во многих случаях у автономной платформы, столкнувшейся с угрозой захвата, не остается другого выхода, кроме как продать себя захватчику или покинуть рынок. Однако некоторым удается выжить. Пример тому (по крайней мере, пока) компания RealNetworks, пионер стримингового ПО.
Первоначальная бизнес-модель Real идеально соответствовала нуждам ее двусторонней сети: потребители бесплатно скачивали медиаплеер, а поставщики контента платили за серверное ПО. В результате компания быстро заняла доминирующую позицию на новом рынке и получила прибыли в 1999 и 2000 годах. Но уже в 1998 году франшиза Real оказалась под угрозой атаки со стороны Microsoft. Так же, как и Real, Microsoft бесплатно предоставляла потребителям свой Windows Media Player (WMP). Но Microsoft, не требуя никакой дополнительной платы, сделала стриминговое ПО стандартной функцией многофункциональной операционной системы NT Server, в которую также входили файлы, печать, почта, веб-сервера и многое другое.
Так как компаниям – поставщикам контента (денежная сторона сети Real) все равно был нужен многоцелевой сервер, они могли покупать NT и получать «бесплатно» стриминговый медиасервер. Когда компании приняли это привлекательное предложение, потребители потянулись за ними, потому что медиасервера Microsoft работали только со своими собственными медиаплеерами и наоборот. К 2003 году 42 % пользователей интернета в Северной Америке назвали своим главным медиаплеером WMP, а Real – только 19 %.
Но Microsoft была не единственной угрозой. Rhapsody, сервис музыкальной подписки Real, оказался под угрозой захвата со стороны Yahoo! а затем – Apple. В 2005 году Yahoo! предложила пользователям аналогичную услугу – с возможностью скачивания треков на портативные плееры – за $5 в месяц. Эта компания могла позволить себе агрессивную стратегию ценообразования, потому что объединение музыкальной подписки с ее порталом повышало коэффициент удержания потребителей и, благодаря кросс-маркетингу, доход от других сервисов. Аналогично Apple могла предложить версию iTunes по подписке, использовав свой очень прибыльный iPod – денежную сторону – для субсидирования захвата. Real не может ничего противопоставить комплексным предложениям конкурентов, потому что у нее нет портала и она не продает MP3-плееры.
Однако у Real еще есть шансы. Ее оборона против Microsoft, а затем против Yahoo! и Apple показала, чтó может сделать узкоспециализированная компания, чтобы избежать захвата.
В качестве ответа на возможность захвата со стороны Microsoft компания Real решила поменять денежную сторону. Отказавшись от стримингового медиабизнеса, она использовала существующие отношения с потребителями и музыкальными компаниями для запуска в 2003 году сервиса Rhapsody, где за $10 в месяц можно было неограниченно передавать на любой компьютер музыку из библиотеки объемом полмиллиона треков. Теперь Real получала прибыль от потребителей, а не субсидировала их. Другой типичный способ обновления бизнес-модели для такой узкоспециализированной компании, как Real, – предложить услуги системного интегратора, то есть помогать предприятиям связывать разные системы и технологии. Real сделала именно это для ряда крупных музыкальных компаний еще до запуска Rhapsody. И неслучайно IBM – крупнейший провайдер вычислительных платформ с середины 1980-х – недавно также занялась системной интеграцией. Поддержка взаимодействий в двусторонней сети заставляет провайдеров платформ координировать действия пользователей, поэтому управление платформой помогает выработать навыки системной интеграции, которые можно использовать для получения прибыли.
Когда малыша обижают на детской площадке, он может найти себе большого друга. Real нашла себе союзников благодаря партнерству с операторами кабельного телевидения и производителями сотовых телефонов. Музыкальная подписка, требующая широкополосного соединения, затрудняет пользование проводным модемом. Когда потребители подписываются на музыкальный сервис, они сталкиваются с дополнительными расходами на смену поставщика услуг. При этом может потребоваться установить новые музыкальные плееры и переделать плейлисты. Кроме того, Real объединила свое интернет-радио Rhapsody с беспроводным телефонным сервисом Sprint, а видеостриминг – с сервисом Cingular. Компании сотовой связи – это привлекательные союзники для Real, так как они могут предпринять собственную попытку захвата, если Apple когда-нибудь вторгнется на рынок музыки, распространяемой по подписке. Мобильные операторы могут позволить себе субсидировать воспроизведение музыки на своих телефонах, так как это, скорее всего, поможет снизить отток абонентов. А это служит серьезной угрозой для денежной стороны Apple.
Компании, столкнувшиеся с угрозой захвата, могут рассчитывать на защиту своих прав в суде, так как антимонопольный закон для двусторонних платформ пока еще находится на стадии обсуждения. Существующий закон призван ограничивать действия традиционных промышленных предприятий и не вполне отражает экономические особенности сетевых платформ. Поэтому провайдеры доминирующих платформ, предлагающие комплексные продукты или использующие для прорыва на рынок возможности ценообразования, рискуют быть обвиненными в незаконном навязывании продуктов или вытеснении конкурентов. Real решила использовать эту возможность, подала иск в антимонопольный суд и получила от Microsoft $760 млн за прекращение дела. Sun Microsystems и Time Warner (сегодняшний владелец Netscape) получили аналогичные компенсации после того, как в судебном порядке обвинили Microsoft в антиконкурентном поведении.
Из-за угрозы захвата провайдер специализированной платформы должен быть всегда начеку. Создание стратегии для сетевых платформ похоже на игру в трехмерные шахматы. Когда границы между рынками размываются, нападения можно ждать с любой стороны. Однако у специализированных компаний есть преимущества в конкурентной борьбе с крупными многопрофильными компаниями. Большим корпорациям бывает сложно быстро осознать возможности захвата, и еще сложнее – мобилизовать ресурсы для их использования. Кроме того, захват требует совместной скоординированной деятельности разных ветвей и подразделений бизнеса, что для многих многопрофильных компаний становится существенным барьером. Так, например, Sony испытывает большие сложности с координацией своих подразделений бытовой техники, видеоигр, кинофильмов и музыкальных сервисов. Когда-то Sony была новатором, выпустив такой эпохальный продукт, как Walkman, но впоследствии была вынуждена наблюдать, как эту роль узурпирует Apple. Подобные ошибки со стороны крупных, давно существующих компаний и позволяют бывшим «выскочкам» вроде Google, eBay или Yahoo! превращаться в гигантов.
Несмотря на широкое распространение сетевых отраслей и привлекательность владения успешной платформой, стратегические особенности двусторонних платформ еще остаются во многом неисследованными. В прошлом этот недостаток понимания представлял меньшую проблему, потому что топ-менеджеры могли позволить себе роскошь вырабатывать стратегии путем проб и ошибок. Сегодня рынки стали менее благосклонными. Возможности для создания платформ чаще всего возникают в высокотехнологичных секторах с короткими циклами жизни продуктов. Но они имеются и в традиционных отраслях, которые можно превратить в двусторонние платформы. Кроме того, благодаря интернету у компаний есть легкий доступ к обеим сторонам новых рынков. В таких условиях, если вы привлечете внимание к возможности создания новой платформы, но не сможете сразу добиться успеха, ваше место обязательно займет кто-то другой. Однако, тщательно продумав решение стратегических задач, обозначенных нами в этой статье, вы сможете получить преимущество.
Как найти платформу в своем продукте
ЗНАЧИТЕЛЬНАЯ ЧАСТЬ СТОИМОСТИ ПЯТИ из десяти самых дорогих компаний в мире – Apple, Alphabet, Amazon, Facebook и Microsoft – обусловлена их многосторонними платформами (МСП), которые облегчают взаимодействие сторон или осуществление транзакций между ними. Многие МСП стоят больше, чем целые компании в тех же отраслях, которые продают только товары или услуги: например, Airbnb сейчас стоит больше, чем Marriott, крупнейшая в мире гостиничная сеть.
Однако компании, которые не были платформенными изначально, редко понимают, что могут, хотя бы частично, превратить свои продукты в МСП. Даже если они и осознают это, то часто блуждают в темноте в поисках стратегии для достижения такой трансформации. В этой статье представлена концептуальная основа этого процесса. Мы рассказываем о четырех конкретных способах трансформации товаров и услуг в платформы и рассматриваем стратегические преимущества и недостатки каждого из них. Эти идеи могут работать как в физическом мире, так и в онлайн-бизнесе.
Зачем же стремиться превратить продукты в МСП? Как сказал нам один из руководителей Intuit, все дело в «страхе и жадности». Жадность, конечно, относится к потенциалу получения новых источников дохода, которые могут ускорить рост и повысить стоимость компании. Страх же связан с опасностью того, что существующие и новые конкуренты отберут долю рынка у вашего продукта. Превращение предложения в платформу может увеличить конкурентное преимущество вашей компании и повысить барьеры для входа в результате сетевого эффекта и более высокой стоимости переключения. Мы не предлагаем копировать Airbnb, Alibaba, Facebook или Uber. Но многие компании выиграют от добавления элементов платформенного бизнеса в свои предложения.
Наша цель – помочь менеджерам понять, как их продукты могут стать многосторонними платформами. Мы также хотим показать, какие на этом пути возникают проблемы и возможности, чтобы управленцы могли решить, вносить ли изменения или нет. Данная концептуальная основа является результатом нашего совместного опыта изучения и консультирования более десятка компаний (в том числе тех, речь о которых пойдет далее) во время трансформации продукта в МСП. Менеджеры, возможно, захотят использовать эту статью как основу для выездного семинара по корпоративной стратегии, где каждый получает задание сформулировать идеи по превращению существующих предложений компании в МСП. Задание должно предусматривать поиск ответов на три вопроса: 1) «Дает ли трансформация некоторых или всех наших продуктов в МСП преимущества?»; 2) «Каковы риски этого решения?»; 3) «Какие основные ресурсы, взаимосвязи (включая характер взаимодействия с клиентами) и организационные изменения требуются для такой трансформации?».
Причина, по которой обычные товары и услуги не являются многосторонними платформами, в том, что они не обслуживают несколько групп и не способствуют взаимодействию между клиентами или группами. В этой статье мы обсудим четыре способа, применение которых помогает преодолеть этот разрыв. В результате обычные продукты могут трансформироваться в МСП.
Проблема
Многие компании, которые продают товары или услуги, либо не осознают, что могут превратить свои предложения в платформенный бизнес, либо пытаются сделать это.
Возможность
Став многосторонней платформой (МСП), которая облегчает взаимодействие участников, компания может получить новые источники дохода и не позволить конкурентам отобрать долю рынка у своего продукта.
Решение
Здесь описываются четыре сценария трансформации обычных продуктов в МСП. Авторы учитывают преимущества и недостатки каждого из них, а также ресурсы, отношения и организационные изменения, которые потребуются.
1. Открытость для сторонних компаний
В этом сценарии ваш продукт имеет большую клиентскую базу, в доступе к которой заинтересованы сторонние продавцы других продуктов. Вы становитесь МСП, предоставляя этим третьим лицам возможность общаться с вашими клиентами. «Общаться» может означать рекламу или продажу (или и то и другое) вашим клиентам. Сторонние продукты могут не иметь отношения к вашему товару/услуге; они могут быть приложениями или модулями, которые работают в сочетании с вашими предложениями.
Рассмотрим три примера.
Intuit – ведущий продавец программного обеспечения для финансового менеджмента, бухгалтерского учета и налогообложения в США для частных лиц и малого бизнеса. За последние шесть лет эта компания предприняла решительные шаги по преобразованию QuickBooks, своего флагманского бухгалтерского продукта для малого бизнеса, в МСП. Она открыла интерфейс прикладного программирования и создала удобную среду для разработчиков. Intuit также открыла онлайн-магазин приложений, где сторонние разработчики могут продавать ПО для клиентской базы QuickBooks. Это ПО использует финансовые данные, которые предоставляет QuickBooks. С 2013 года QuickBooks также позволяет своим клиентам обращаться за кредитами напрямую в сторонние финансовые учреждения через сервис QuickBooks Financing.
Фитнес-центры все чаще сдают свои тренажерные залы специализированным студиям, чтобы они могли обслуживать членов этих центров. В результате центры увеличивают набор услуг и секций, что помогает им сохранить существующих членов и привлечь новых. Например, Forum Athletic Club в Атланте заключил соглашение с Cyc Fitness, национальной сетью секций велоспорта, которая получила помещение для автономной студии в спортзале Forum площадью около 2000 кв. м.
Японская сеть мини-маркетов Lawson, основанная в 1990-х годах, трансформировала свои магазины в МСП. Это упростило проведение сделок между клиентами и сторонними поставщиками услуг. Сегодня при посещении магазина клиенты Lawson могут оплачивать счета за коммунальные услуги и страховые взносы, отправлять и забирать посылки, а также отправлять претензии по продуктам, заказанным в интернете.
Чтобы в этом сценарии ваш товар или услуга трансформировались в настоящую МСП, предложение должно связывать клиентов и третьих лиц. Intuit могла просто продавать агрегированные (и обезличенные) данные QuickBooks сторонним разработчикам и финансовым учреждениям. Для Intuit это стало бы потенциально выгодным новым предложением, но не превратило бы QuickBooks в МСП, где можно использовать сетевые эффекты.
Чтобы этот переход имел смысл, у вашего продукта должна быть поддержка известного бренда и большой клиентской базы, но само по себе это не вызовет интереса у третьих лиц. Ваше предложение также должно отвечать хотя бы одному из указанных ниже условий.
Важно знать о подводных камнях, связанных с таким подходом к МСП. Например, клиенты, которые обращаются к вам в первую очередь за товаром или услугой, могут возражать против рекламы третьих сторон, особенно если они платят за вашу. Intuit столкнулась с этим, когда стала изучать услуги, предлагаемые через QuickBooks. В результате компания действует очень осторожно и разрешает размещать только те предложения, которые в должной мере соответствуют потребностям и желаниям клиентов QuickBooks. Помимо этого Intuit заручается согласием своих клиентов на участие в опросах, предлагаемых третьими сторонами. И наконец, она переименовала QuickBooks в «операционную систему для малого бизнеса», чтобы изменить восприятие клиентов и свести к минимуму возможную негативную реакцию.
Другая ловушка связана с тем, что вы уже являетесь поставщиком для клиентов и они могут считать вас ответственным за качество их взаимодействия с третьими сторонами. Давая третьим лицам возможность взаимодействовать с вашими клиентами, вы косвенно одобряете их предложения – в большей степени, чем компания, изначально работавшая как многосторонняя платформа. Например, клиент, посещающий спортивную секцию сторонней студии в тренажерном зале фитнес-центра, скорее всего, предъявит претензии именно центру. Поэтому вы должны следить за товарами и услугами третьих сторон скрупулезнее, чем компания, изначально работающая по принципу МСП.
Наконец, некоторые сторонние продукты могут поглотить ваши предложения. Вы, естественно, стремитесь допускать только те из них, что идут как дополнение или вообще не связаны с вашими. Но такой подход может быть ошибочным. В некоторых случаях имеет смысл объединить предложения, которые в какой-то степени конкурируют с вашими и приносят определенную выгоду клиентам. Forum Athletic Club заменил свою велосекцию на предложение Cyc Fitness, которая стала работать в тренажерном зале. Предложение от Cyc оказалось более популярным у посетителей, что дало возможность клубу направить свои ресурсы на другие услуги. Cyc Fitness из конкурента превратился в поставщика дополнительных услуг.
Базовая логика заключается в том, что если замена вашего предложения на предложение третьих лиц неизбежна, то привлечение их на свою платформу может повысить ее общую привлекательность для ваших клиентов и привести к увеличению спроса и росту возможностей по продаже собственных услуг. Это также побудит вас пересмотреть свои ключевые конкурентные преимущества и сосредоточиться на них, уступив что-то третьим сторонам.
2. Подключение клиентов
В этом сценарии вы продаете товар или услугу двум разграниченным группам клиентов, которые взаимодействуют или проводят сделки друг с другом за рамками вашего предложения. Вы можете трансформироваться в МСП, изменив или расширив свое предложение так, чтобы хотя бы часть этих взаимодействий или транзакций имела точки соприкосновения с вашим продуктом.
Пользователи Quickbooks – малый бизнес и специалисты в области бухгалтерского учета. Уже скоро Intuit добавит функцию подбора контактов в QuickBooks, что позволит малым предприятиям находить и связываться с квалифицированными бухгалтерами в своем регионе, а также обмениваться с ними документацией.
Фитнес-трекеры Garmin и другие гаджеты используются как потребителями, так и личными тренерами. Многие компании, предлагающие эти товары, также запускают онлайн-системы (например, Garmin Connect) для хранения данных о тренировках и состоянии здоровья. Garmin дает пользователям возможность делиться своими данными с личными тренерами, тем самым улучшая взаимодействие между этими двумя группами. Чтобы получить больше выгоды от такой стратегии, Garmin предлагает тренерам подписку на доступ к данным клиентов, с тем чтобы оценивать их динамику и прогресс.
Этот сценарий показывает, как разные группы клиентов, ориентированные на один и тот же товар/услугу, могут стать группами клиентов в МСП. Например, мужчины и женщины ходят в салон-парикмахерскую (он никак не связывает их), однако и мужчины, и женщины являются группами клиентов для службы знакомств. Салон, который запустит службу знакомств, сделает эти две группы своими клиентами.
Но есть в этой стратегии пара подводных камней. Во-первых, вы рискуете потратить впустую ресурсы на функцию, которая в конечном итоге мало что дает вашим клиентам или компании. Хуже того – услуга, заложенная в МСП, превращается в угрозу, если клиенты считают, что она не соответствует базовому продукту. Некоторые клиенты салона, который теперь предлагает услуги в сфере знакомств, возможно, не захотят рисковать, приходя на свидание вслепую. Другие могут решить, что салон перестанет предоставлять парикмахерские услуги экстра-класса, поскольку теперь он фокусирует внимание на службе знакомств.
История печально известного аукциона для популярной видеоигры Diablo компании Blizzard Entertainment – это своего рода предостережение. Заметив, что игроки в Diablo регулярно покупают и продают цифровые продукты на eBay и других платформах, Blizzard запустила свой аукцион в 2012 году. Это позволило игрокам покупать и продавать цифровые продукты в обмен на «золото» (игровая валюта в Diablo) и реальные деньги, а Blizzard получала комиссию за транзакции. Однако вскоре выяснилось, что эта функция стала причиной порочной практики. Многие игроки решили, что покупка цифровых продуктов через аукцион – это более простой способ перейти на следующий уровень игры. Теперь не было смысла тратить время на убийство монстров и поиск золота. Другие же игроки стремились накапливать внутриигровые предметы с единственной целью – продать их через аукцион. Понимая, что такое поведение подрывает ценность самой игры, Blizzard закрыла аукцион в 2014 году.
Крайне важно провести исследование рынка или эксперименты, чтобы получить ответы на следующие вопросы: будут ли значительной части наших клиентов выгодны контакты и коммерческие отношения друг с другом? Если да, то может ли наш товар или услуга серьезно улучшить эти отношения? Как наши клиенты отреагируют на добавление МСП-функции и как эта функция повлияет на взаимодействие клиентов с исходным предложением?
Вторая ловушка, как и в первом сценарии, заключается в том, что, несмотря на упрощение контактов или транзакций между сторонами, в случае неудовлетворенности одной из сторон ответственность может лечь на вас. Это потребует внедрения соответствующих механизмов управления, чтобы хотя бы минимизировать (в идеале – устранить) вероятность такой неудовлетворенности. Intuit придется тщательно контролировать работу тех бухгалтеров, которых она рекомендует клиентам QuickBooks через опцию поиска подходящих контактов.
3. Подключение продуктов для подключения клиентов
В этом сценарии вы продаете два продукта, каждый из которых имеет свою клиентскую базу, и они оба взаимодействуют за рамками ваших предложений. Вы можете трансформироваться в МСП, изменив или расширив свои предложения таким образом, чтобы по крайней мере часть контактов между клиентами проходила через одно или оба ваших предложения.
Cards Against Humanity – популярная игра, в которой игроки заполняют пробелы смешными (часто вульгарными) словами или фразами, напечатанными на физических игральных картах. Создатели игры продолжают продавать клиентам саму игру и ее расширенные версии, но они также запустили Blackbox – отдельный сайт, где продают серверную часть продукта (процессинг кредитных карт, клиентский сервис, доставка) независимым профессионалам, включая сторонних разработчиков карточных игр. Пока его элементы предлагаются по отдельности, но компания может создать МСП, связав их воедино. В этом случае клиенты Blackbox через расширенные версии смогут давать рекламу своих игр пользователям Cards Against Humanity. Более сложная реализация позволит пользователям Blackbox тестировать игровые концепции на добровольцах из числа пользователей Cards Against Humanity.
Кредитные бюро, например Equifax, Experian и TransUnion, предлагают свой пакет услуг потребителям (доступ к кредитным рейтингам, защита от кражи личных данных и т. д.) и свой пакет услуг финансовым институтам (кредитные истории потребителей и компаний). Эти услуги основаны на одних и тех же данных, но две группы клиентов взаимодействуют без участия бюро, например, в случае обращения человека за ипотекой. Кредитные бюро напрямую не обеспечивают такое взаимодействие.
Они могут создать онлайновые МСП, где потребитель будет видеть свой кредитный рейтинг и получать целевые предложения от финансовых институтов. Это бизнес-модель таких стартапов, как Credit Karma и Lendio. Такие МСП могли бы получить дальнейшее развитие, если бы потребители получили возможность создавать профиль и управлять им. Его можно было бы использовать при подаче заявки в финансовые институты (аналогично тому, как Intuit дает возможность клиентам QuickBooks отправлять заявки через QuickBooks Financing).
У Nielsen есть два предложения. Для медиакомпаний это мониторинг телевизионных предпочтений зрителей. Для производителей бытовых товаров – данные о покупательских привычках населения. Легко можно представить такой вариант, когда Nielsen делает новое предложение, позволяющее наладить взаимодействие компании по производству потребительских товаров с медиакомпаниями в сфере рекламы.
Этот сценарий показывает, как многопрофильная компания выигрывает от сетевых эффектов, став многосторонней платформой. За счет увеличения продаж потребителям финансовых продуктов в области защиты личных данных кредитные бюро могут улучшить свои предложения для финансовых институтов, использующих данные о потребителях. Тем самым достигается экономия за счет увеличения набора услуг. Хотя такое предложение само по себе выгодно, кредитные бюро могут получить еще большую выгоду в результате связывания двух видов продуктов, упрощающего взаимодействие потребителей с финансовыми институтами (как говорилось выше). В сухом остатке – возникновение новой МСП и сетевой эффект. Чем больше потребителей пользуются предложениями в сферах финансовых услуг и защиты личных данных от кражи, тем выше ценность предложений для финансовых институтов, которые могут эффективнее взаимодействовать с более широким кругом потребителей.
Но эта стратегия таит в себе риски. Во-первых, как и в случае второго сценария, можно потратить ресурсы на функцию, которая в конечном итоге мало что дает вашим клиентам или компании по сравнению с базовым товаром или услугой. Во-вторых, оптимизация взаимодействия потребителей разных продуктов может привести к таким ситуациям, в которых потенциал роста одного или другого продукта ограничивается сам по себе. Напомним еще раз – необходимо провести исследования рынка и эксперименты, чтобы найти ответы на следующие вопросы. Будут ли значительной части ваших клиентов выгодны контакты и транзакции через вас? Если да, то могут ли ваши предложения существенно улучшить такое взаимодействие? Как клиенты двух ваших предложений отреагируют на добавление МСП-функции? Как эта функция повлияет на взаимодействие клиентов с первоначальными продуктами?
4. Предоставление многосторонней платформы
В этом сценарии вы становитесь МСП в результате создания предложения для клиентов ваших клиентов, повышающее ценность продукта, которую они покупают у ваших клиентов. Хотя теоретически эта стратегия возможна, нам пока не известны примеры ее успешной реализации.
Важно подчеркнуть, что эта стратегия выходит за рамки более традиционной стратегии «компонент бренда», которая также является частью общего подхода «клиенты ваших клиентов». Действительно, некоторые (ведущие) поставщики комплектующих имеют, с точки зрения клиентов своих клиентов, бренды (например, Intel Inside компании Intel), позволяющие им получать более значительную выгоду. Но, поскольку эти поставщики компонентов не предлагают никаких товаров или услуг непосредственно клиентам своих клиентов, они не являются МСП.
Основной недостаток этого сценария – негативная реакция ваших клиентов на любую попытку получить доступ к их клиентам. Тем не менее мы считаем, что эта стратегия может работать при определенных условиях. Главное – убедить ваших клиентов в том, что продукт, который вы предоставляете их клиентам, действительно дополняет, а не конкурирует с их собственными предложениями.
Shopify – ведущий поставщик инструментов электронной коммерции розничных и онлайн-магазинов. Сейчас компания напрямую не связана с пользователями товаров/услуг своих клиентов. Тем не менее в ее силах предложить единую программу регистрации или лояльности пользователям сайтов своих клиентов. Вопрос, сможет ли Shopify убедить продавцов в том, что ее предложение является ценным дополнительным сервисом, а не банальной попыткой взять под контроль отношения своих клиентов с их покупателями.
Решение о том, следует ли и как трансформировать предложение в МСП, должно подкрепляться следующими данными: кто ваши текущие клиенты, как вы сейчас взаимодействуете с ними и как они взаимодействуют друг с другом. Самая фундаментальная проблема здесь – это переход из состояния, в котором у вас полный контроль над предложением клиенту, к положению, в котором вы можете влиять только на ценность, создаваемую для клиентов их взаимодействием с третьими лицами.
Последнее соображение касается организационных задач и лидерства. Если у компании солидная репутация, основанная на создании и предложении продуктов, то переход к стратегии, ориентированной на МСП, может представлять сложность для сотрудников, которые отождествляют себя с этими продуктами. У компании, продающей успешные продукты, нередко очень сильно направление исследований и разработок, а на руководящих должностях обычно стоят инженеры. Переход к стратегии МСП, которая зависит от грамотного управления отношениями со сторонними организациями, может потребовать назначения профессионалов в области развития бизнеса и маркетинга на важные руководящие должности и привести к внутреннему конфликту. По мере смещения фокуса с товара или услуги на МСП у высшего руководства могут возникать сложности с использованием комплексных или гибридных стратегий, принятием и мониторингом новых показателей результативности, а также с обеспечением определенного технологического или потребительского соответствия между не связанными до этого товарами и услугами.
Но если вы решите, что создание платформы откроет значительные возможности для роста, увеличения прибыли и предотвращения потенциальных угроз со стороны конкурентов, то усилия, направленные на трансформацию, могут оказаться ненапрасными.
Поделиться книгой: