Помоги проекту - поделись книгой:
Хабы часто конкурируют между собой. Microsoft вложила значительные средства в дополненную реальность, пытаясь создать новый хаб в качестве противовеса Google и Apple в мобильном пространстве. Facebook приобрел Oculus, чтобы вызвать аналогичный структурный сдвиг в зарождающемся секторе виртуальной реальности. И на арене «умного дома» ведется борьба, так как Google, Apple, Microsoft и Samsung пытаются лишить лидерства Amazon в разработке голосовых технологий для дома.
Но как остальная часть экономики справляется с этой всевозрастающей отдачей от масштабов? При достаточном уровне прогнозирования и инвестиций традиционные фирмы могут сопротивляться, сами становясь хабами, как это особенно заметно на примере интернета вещей (IoT). GE является классическим примером такого подхода с ее инвестициями в платформу Predix и созданием GE Digital. (См. статью How I Remade GE,
Фирмы также могут формировать конкуренцию, инвестируя средства в несколько хабов в каждом секторе и даже влияя на то, какие из них выиграют. Они могут организовывать поддержку менее распространенных платформ, что сделает эти платформы более устойчивыми, а отрасль – конкурентоспособной в долгосрочной перспективе. Например, Deutsche Telekom сотрудничает с Microsoft Azure (а не с Amazon Web Services) для облачных вычислений в Центральной Европе.
Главное, что ценность, создаваемая сетями, будет меняться по мере того, как конкурирующие компании будут вводить новшества и реагировать на давление сообщества и регуляторов. Мультихоуминг – практика, позволяющая участникам экосистемы одного хаба легко присоединяться к экосистеме другого, – может значительно снизить рост мощности первого. Например, водители и пассажиры обычно пользуются несколькими сервисами на разных платформах совместных поездок, часто сверяя цены на Uber, Lyft и Fasten, чтобы узнать, какое из предложений лучше. Ритейлеры начинают работать в разных платежных системах одновременно, поддерживая несколько решений, таких как Apple Pay, Google Wallet и Samsung Pay. Если мультихоуминг станет распространенным явлением, рынок с меньшей вероятностью отдаст все чаевые одному игроку, сохраняя конкуренцию и равномерно распределяя ценность. Действительно, компаниям необходимо будет представлять свои товары и услуги в нескольких хабах и поощрять создание новых, чтобы избежать доминирования одного игрока. Возьмем, к примеру, производителя беспроводных динамиков Sonos: его музыкальная система легко интегрируется с максимально возможным количеством музыкальных сервисов, включая Apple Music, Amazon Music Unlimited, Google Play Music, Pandora, Spotify и Tidal.
Совместные действия также могут реструктурировать экономические сети, формировать создание и распределение ценностей, а также устранять узкие места в конкурентной борьбе. В 1990-х годах сообщество разработчиков программного обеспечения с открытым исходным кодом организовало борьбу против Microsoft Windows с помощью системы Linux. Это усилие было активно поддержано традиционными игроками, такими как IBM и Hewlett-Packard, а затем Google и Facebook. Сегодня Linux и связанные с ней продукты прочно зарекомендовали себя на предприятиях, потребительских устройствах и в облачных вычислениях. Точно так же сообщество открытого исходного кода Mozilla и браузер Firefox лишили Microsoft монополии на интернет. Даже Apple, славящаяся своим собственническим подходом, полагается на программное обеспечение с открытым исходным кодом для своих основных операционных систем и веб-сервисов, и печально известная мания взлома iPhone продемонстрировала как необычайный спрос на приложения сторонних разработчиков, так и их обширное предложение.
Открытый исходный код превзошел все ожидания, создавая важнейшее наследие общей интеллектуальной собственности, общих возможностей и методологий. Теперь коллективные действия выходят далеко за рамки совместного использования кода и включают в себя координацию агрегирования данных, использование общей инфраструктуры и стандартизацию методов для дальнейшего противодействия мощности хабов. Такие инициативы, как OpenStreetMap, лидируют в области электронных карт, а проект Mozilla Common Voice – это глобальный краудсорсинг голосовых данных, задача которого – ликвидировать проблему с распознаванием речи.
Коллективные действия будут иметь все большее значение для поддержания баланса в цифровой экономике. По мере того как секторы экономики объединяются в сети и продолжают создаваться мощные хабы, всем остальным заинтересованным сторонам необходимо сплотиться, чтобы вынудить хабы заботиться об интересах всех членов сети. Такое сотрудничество наиболее важно для компаний, которые вращаются вокруг хабов; действительно, стратегические совместные действия конкурентов, которые хабами не являются, могут быть лучшим противоядием от их растущей мощи.
Общественность также выражает обеспокоенность по поводу конфиденциальности, онлайн-отслеживания, кибербезопасности и агрегации данных. Предлагаемые решения включают в себя требование к социальным сетям сделать возможным перенос аккаунта, аналогично тому, как регуляторы электросвязи ввели возможность переноса телефонных номеров для усиления конкуренции среди поставщиков телефонных услуг.
Этика сетевого лидерства
Ответственность за поддержание нашей (цифровой) экономики частично лежит на тех же лидерах, которые готовы ее контролировать. Развивая позиции, концентрирующие власть и влияние, хабы стали фактическими управляющими долгосрочным здоровьем нашей экономики. Лидеры компаний-хабов должны понимать, что их организации аналогичны «ключевым» видам в биологических экосистемах – они играют важную роль в поддержании баланса окружающей среды. Apple, Alibaba, Alphabet/Google, Amazon и другие компании, которые несоразмерно выигрывают от доминирования в экосистемах, имеют рациональные и этические причины для поддержания экономической жизнеспособности участников не только этих систем, но и более широких отраслей, которые они обслуживают. В частности, мы утверждаем, что хабам необходимо включить распределение ценности в свои бизнес-модели наряду с ее созданием и накоплением.
Создание и поддержание здоровой экосистемы вокруг себя отвечает интересам компаний-хабов. Amazon и Alibaba претендуют на миллионы продавцов на рынке и получают прибыль от каждой сделки, совершаемой этими торговцами. Аналогичным образом Google и Apple получают миллиарды дохода от сторонних приложений, работающих на их платформах. Обе компании уже вкладывают значительные средства в сообщество разработчиков, предоставляя программные среды, программные инструменты, а также возможности и бизнес-модели, которые позволяют разработчикам развивать свой бизнес. Но такие усилия необходимо расширять и совершенствовать, так как хабы оказываются в центре гораздо бо́льших по размерам и более сложных экосистем, от которых зависят. Сохранение силы и продуктивности взаимодополняющих сообществ должно стать фундаментальной частью стратегии любого хаба.
Uber представляет интересный пример последствий неправильного понимания этого вопроса. Жизнеспособность Uber зависит от его отношений с водителями и пассажирами, которые часто критикуют методы компании. Под давлением этих сообществ – и конкурентов, которые предлагают водителям более выгодные условия, – Uber старается улучшить положение. Тем не менее его проблемы наглядно показывают, что ни один хаб не сможет сохранить преимущество в долгосрочной перспективе, если он пренебрегает благополучием своих партнеров по экосистеме. Microsoft усвоила тяжелый урок, когда не смогла сохранить работоспособность своей локальной программной экосистемы, уступив сообществу Linux и облачным сервисам.
Но сетевая этика – это не только финансовые соображения; социальные проблемы важны не меньше. Было установлено, что централизованные платформы, такие как Kiva для благотворительных взносов и Airbnb для бронирования жилья, подвержены расовой дискриминации. В случае с Airbnb независимое исследование убедительно показало, что запросы афроамериканских гостей на бронирование с высокой степенью вероятности будут отклонены. Airbnb теперь вынуждена бороться с предвзятостью, разъясняя свою позицию владельцам жилья и изменяя некоторые функции платформы. Кроме того, поскольку Airbnb продолжает расти, она должна работать над тем, чтобы хозяева учитывали муниципальные правила и не столкнулись с потенциально опасной негативной реакцией со стороны властей.
Действительно, если хабы не способствуют оздоровлению и устойчивости большинства компаний и частных лиц в их сетях, несомненно, вмешаются другие силы. Правительства и регулирующие органы будут все активнее действовать в целях поощрения конкуренции, защиты благосостояния потребителей и содействия экономической стабильности. Достаточно взглянуть на проблемы, с которыми Google сталкивается в Европе, где регулирующие органы обеспокоены здоровьем рынка поисковой рекламы и доминированием платформы Android.
Объединенные силы цифровизации мира не планируют замедляться в ближайшее время. Появление новых мощных хабов идет полным ходом, и угрозы глобальному экономическому благополучию очевидны. Все субъекты экономики, а в особенности сами хабы, должны работать на поддержание целостной экосистемы, следя за соблюдением новых стратегических и этических принципов. В противном случае – у всех нас серьезные проблемы.
Почему одни платформы процветают… а другие – нет
В 2016 ГОДУ DIDI СТАЛА КРУПНЕЙШЕЙ в мире компанией по организации совместных поездок. Число поездок, выполненных через ее платформу, составило в Китае 25 млн в день, что по этому показателю превзошло все прочие подобные компании во всем мире, вместе взятые. Она достигла таких высот благодаря слиянию в 2015 году со своим домашним конкурентом, Kuaidi, и изгнанию Uber с китайского рынка после жестокой и дорогостоящей битвы. Оставшись таким образом практически без конкурентов, Didi постепенно начала наращивать прибыли, сократив субсидии для водителей и пассажиров.
Но стоило Didi начать получать прибыль, Meituan, гигант сферы онлайн-услуг для офлайн-бизнесов, таких как доставка еды, продажа билетов в кинотеатры и бронирование путешествий, в начале 2018 года запустил в Шанхае свой сервис совместных поездок. Meituan не брала плату с водителей за первые три месяца использования ее платформы, а затем они должны были платить всего 8 % от своего дохода, в то время как Didi брала 20 %. Водители и пассажиры потянулись к новому сервису. В апреле Didi нанесла ответный удар, внедрившись на рынок доставки еды в Уси, городе рядом с Шанхаем. Далее последовала весьма затратная война цен, так что многие блюда можно было получить почти даром из-за огромных субсидий от обеих компаний. Didi снова осталась без прибылей.
Компания получала удары и с других сторон. В марте 2018 года картографическое подразделение Alibaba – Gaode Map, крупнейший навигационный сервис в Китае, – также запустил бизнес по организации совместных поездок в Чэнду и Ухане. Они вообще не брали платы с водителей, а в июле предложили пассажирам возможность пользоваться несколькими системами сразу. Тем временем в апреле Ctrip, крупнейший в Китае туристический онлайн-сервис, объявил о том, что также получил лицензию на организацию совместных поездок по всей стране.
Почему огромный масштаб Didi не положил конец конкуренции в сфере сервиса поездок в Китае? Почему этот рынок не подчинился принципу «победитель получает все», как предсказывали многие аналитики? Более того, почему некоторые платформы – например, Alibaba, Facebook и Airbnb, – процветают, а другие – в том числе Uber, Didi и Meituan – теряют деньги? Что нужно цифровым платформам, чтобы подавлять конкурентов и увеличивать прибыли?
Чтобы ответить на эти вопросы, нужно понять, в какие сети встроена платформа. На рост и устойчивость платформ (и цифровых операционных моделей в целом) влияют совершенно другие факторы, нежели у традиционных компаний. Начнем с того, что во многих цифровых сетях издержки на обслуживание каждого дополнительного клиента минимальны, поэтому наращивать масштаб бизнеса легче. А поскольку бо́льшая часть сложных операций у сетевых компаний передается провайдерам услуг на платформе или решается программным обеспечением, проблемы с созданием ценности и ростом обычно не связаны с человеческим или организационным факторами, что также отличает их от традиционных моделей. В конечном итоге, в цифровом сетевом бизнесе не его сотрудники обеспечивают потребителя товарами или услугами – они лишь разрабатывают и контролируют автоматизированные, подчиненные алгоритмам операции. Длительное конкурентное преимущество определяется в большей степени взаимодействиями между платформой и сетью, которой она управляет, и в гораздо меньшей – внутренними факторами уровня отдельной компании. Иными словами, в экономике с цифровыми связями долгосрочный успех продукта очень сильно зависит от здоровья, безопасности и доминирования экосистемы, в которой она действует.
Проблема
Цифровым платформам легче достичь большого масштаба, чем сохранить его.
Причина
Масштабируемость, прибыльность и в конечном итоге устойчивость сетей зависит от пяти основных характеристик.
Что делать
Анализ этих характеристик поможет предпринимателям и инвесторам понять перспективы долгосрочного успеха платформы.
И, как убедилась на собственном опыте Didi, на цифровой платформе проще достичь большого масштаба, чем поддерживать его. Преимущества, которые позволяют платформе быстро расширяться, работают и для конкурентов, и для всех остальных, кто решит попасть на данный рынок. Одни платформы процветают, а другие испытывают трудности на самом деле из-за того, насколько они способны управлять пятью фундаментальными сетевыми свойствами: сетевыми эффектами, кластеризацией, риском потери роли посредников (дезинтермедиацией), уязвимостью к мультихомингу и объединением множества сетей.
Сила сетевых эффектов
Важность сетевых эффектов хорошо всем известна. Экономисты давно поняли, что такие цифровые платформы, как, например, Facebook, получают преимущества от односторонних («прямых») сетевых эффектов: чем больше друзей у вас есть в сети, тем более вероятно, что вы сможете привлечь еще больше друзей через связи тех, что у вас уже есть. Facebook также успешно пользуется межсторонними («непрямыми») сетевыми эффектами, при которых две разные группы участников – пользователи и разработчики приложений – привлекают друг друга. Uber может аналогичным образом пользоваться межсторонними эффектами, потому что большее число водителей привлекает большее число пассажиров и наоборот.
Менее общепризнан тот факт, что
Еще важнее то, что сила сетевых эффектов меняется во времени. Классический пример – Windows. В золотую пору персональных компьютеров, в 1990-х, большинство программ для ПК были «базирующимися у клиента», то есть физически существовали на компьютерах. Тогда сетевые эффекты ПО были сильными: ценность Windows быстро росла по мере увеличения числа разработчиков, пишущих для нее приложения, количество которых в момент пика ее популярности достигло 6 млн. К концу 1990-х Windows, казалось, окончательно закрепилась в роли лидирующей платформы. Однако с появлением и распространением приложений, базирующихся в интернете и способных работать с разными ОС, сетевые эффекты Windows снизились, и барьеры для входа на рынок рухнули, что позволило операционным системам Android, Chrome и iOS усилить свои позиции. Продажи Mac в середине 2000-х также выросли, к концу десятилетия – более чем в пять раз. Эти перемены показывают, что при ослаблении сетевых эффектов для давнего участника рынка ослабляется и его рыночная позиция.
Тем не менее компании могут разрабатывать характеристики, усиливающие сетевые эффекты. Так, Amazon на протяжении многих лет встраивала в свою бизнес-модель несколько типов эффектов. Вначале системы отзывов Amazon создавали односторонние сетевые эффекты: по мере увеличения количества отзывов о товарах на сайте, люди чаще посещали Amazon, чтобы прочитать и написать отзывы. Позже торговая площадка Amazon, которая позволила третьим сторонам продавать товары своим пользователям, создала межсторонние сетевые эффекты – покупатели и независимые продавцы стали привлекать друг друга. В то же самое время система рекомендаций Amazon, предлагающая новые товары на основании прошлых покупок, усилила эффект масштаба для компании, постоянно накапливая информацию о потребительских предпочтениях. Чем больше покупателей посещали сайт, тем точнее становились рекомендации Amazon. Такие эффекты «обучения», хотя и не считаются сетевыми эффектами как таковыми, во многом работают как односторонние эффекты и могут повышать барьеры для входа на рынок.
Кластеризация сети
В исследовательском проекте, который мы реализовали совместно с Синьсинь Ли из Университета Коннектикута и Эсаном Валави, аспирантом Гарвардской школы бизнеса, мы обнаружили, что структура сети влияет на способность платформенного бизнеса поддерживать свой масштаб. Чем более фрагментирована сеть на локальные кластеры – и чем более изолированы эти кластеры друг от друга, – тем более уязвимым становится бизнес. Для примера можно снова рассмотреть Uber. Водителей из Бостона волнует в первую очередь количество пассажиров в Бостоне, а пассажиров из Бостона соответственно, количество водителей в том же городе. За исключением тех, кто много путешествует, никого в Бостоне не волнует количество водителей и пассажиров, скажем, в Сан-Франциско. Из-за этого любому другому аналогичному сервису несложно достичь критической массы на местном рынке и занять его часть благодаря какому-либо отличительному предложению, например снижению цены. И действительно, помимо главного конкурента на национальном уровне (Lyft), Uber вынужден противостоять угрозам со стороны многочисленных местных операторов. Так, в Нью-Йорке конкуренцию Uber составляют Juno и Via, а также местные таксомоторные компании. Didi также сталкивается с целым рядом сильных противников в различных городах.
А теперь давайте сравним рынки Uber и Airbnb. Путешественников не особенно волнует число хозяев жилья на Airbnb в их родных городах, им важно, сколько их в тех городах, которые они планируют посетить. Поэтому сеть представляет собой более-менее единый крупный кластер. Любой потенциальный конкурент Airbnb должен войти на рынок в глобальном масштабе – сделать бренд узнаваемым во всем мире, чтобы привлечь критическую массу гостей и хозяев. Поэтому прорыв на рынок, на котором уже есть Airbnb, обойдется гораздо дороже.
Усилить сеть можно, построив поверх местных кластеров глобальные. Craigslist, сайт тематических объявлений, в первую очередь соединяет пользователей и производителей товаров и услуг на местных рынках, но его объявления о жилье и вакансиях привлекают пользователей с других рынков. Социальные игры Facebook, такие как FarmVille, устанавливают новые связи между игроками, которые ранее не были знакомы, создавая более плотную, глобальную и интегрированную сеть, которую легче защитить от конкуренции. Facebook и WeChat, популярная китайская соцсеть, усилили свои сети с помощью привлечения популярных брендов и знаменитостей – известных в своих странах, а зачастую и во всем мире, – которые создали там публичные аккаунты для общения с поклонниками.
Риск дезинтермедиации
Потеря роли посредника, когда участники сети связываются друг с другом напрямую, минуя хаб, может стать серьезной проблемой для любой платформы, которая получает основную прибыль от организации или поддержки транзакций. Представьте себе, что вы наняли уборщицу через платформу типа Homejoy и остались довольны ее работой. Пойдете ли вы снова на Homejoy, чтобы нанять того же человека? Если пользователь нашел для себя удачный вариант, у него практически нет стимулов снова обращаться к платформе. Кроме того, набрав через платформу достаточно клиентов, чтобы заполнить свой рабочий график, уборщица также перестанет нуждаться в ее услугах. Именно эта проблема и решила судьбу Homejoy, которая закрылась в 2015 году, через пять лет после запуска.
Платформы используют разные механизмы, чтобы избежать дезинтермедиации, например, оговаривают условия, по которым пользователи не имеют права совершать транзакции вне платформы, или не дают пользователям обмениваться контактной информацией. Так, Airbnb не раскрывает точные адреса и телефонные номера хозяев, пока не произойдет оплата. Однако такие стратегии не всегда оказываются эффективными. Все, что усложняет пользование платформой, делает ее более уязвимой перед конкурентами с более простым процессом.
Некоторые платформы пытаются избежать этого риска, повышая ценность ведения бизнеса через них. Они могут облегчать транзакции, предлагая страховки, депонирование платежей или инструменты коммуникации, разрешать споры, контролировать действия. Но эти услуги теряют ценность, если между пользователями платформы возникает личное доверие – и такие стратегии могут дать обратный результат, если ценность платформы начнет снижаться. Один из нас, Фенг, совместно с Грейс Гу, аспиранткой Гарвардской школы бизнеса, наблюдали этот эффект на примере площадки для фрилансеров. По мере того, как платформа совершенствовала свою систему рейтингов, доверие между клиентами и фрилансерами росло, взаимодействия без участия платформы становились все более частыми, и она лишалась ожидаемых прибылей от лучшего подбора работников и заказчиков.
Некоторые платформы устраняют риски дезинтермедиации, внедряя различные стратегии для получения ценности – с разными результатами. Thumbtack, площадка, связывающая потребителей с местными поставщиками услуг, например электриками и преподавателями игры на гитаре, берет плату за привлечение потенциальных клиентов: потребители размещают на сайте свои заявки, а поставщики услуг отправляют им свои предложения и платят Thumbtack, если клиенты откликаются. Эта модель позволяет получать доход еще до того, как две стороны договорятся о совместной работе, и она помогла спасти компанию от участи, подобной Homejoy. Сегодня Thumbtack совершает ежегодно транзакций на $1 млрд. Недостаток этой модели в том, что она не мешает двум сторонам строить долговременные отношения вне платформы после того, как они связались друг с другом.
Alibaba со своей платформой электронной коммерции Taobao применила другой подход. В 2003 году, когда Taobao вышла на рынок, EachNet от eBay принадлежало 85 % С2С-рынка в Китае. Однако Taobao не брала платы за объявления или транзакции и даже установила сервис быстрых сообщений, Wangwang, который позволял покупателям напрямую задавать вопросы продавцам и общаться с ними в реальном времени. EachNet брала с продавцов комиссию за транзакции и, опасаясь потерять роль посредника, не допускала прямых контактов продавцов с покупателями до подтверждения продажи. Неудивительно, что Taobao сразу захватила лидерство на рынке, и в конце 2006-го eBay закрыла свой китайский сайт. На сегодняшний день Taobao продолжает предоставлять бесплатные С2С-услуги, а прибыль получает за счет размещения рекламы и продаж ПО для электронных магазинов, которое помогает продавцам управлять онлайн-бизнесом.
Оценив, что может лишиться из-за потери роли посредника 90 % своего бизнеса, китайская площадка для аутсорсинга ZBJ, запущенная в 2006 году и бравшая 20 % комиссии, начала искать новые источники дохода. В 2014-м она обнаружила, что многие владельцы новых бизнесов используют ее сайт для поиска специалистов по дизайну логотипов. Как правило, следующее, что требуется таким клиентам, – это регистрация бизнеса и торговой марки; и платформа начала предлагать эти услуги. Сегодня ZBJ – крупнейший регистратор торговых марок в Китае, и эта услуга приносит компании более $70 млн дохода в год. Компания также значительно снизила комиссию за транзакции и вместо борьбы с риском дезинтермедиации бросила свои ресурсы на расширение пользовательской базы. Как показывает опыт ZBJ, стоимость которой сейчас оценивается более чем в $1,5 млрд, при угрозе потери роли посредника предложение дополнительных услуг может сработать гораздо лучше, чем взимание платы за транзакции.
Уязвимость к мультихомингу
Мультихоминг – это формирование пользователями или провайдерами услуг («узлами» сети) связей с несколькими платформами («хабами») одновременно. Обычно это происходит, когда издержки на присоединение к дополнительной платформе невелики. В индустрии совместных поездок и такси многие водители и пассажиры пользуются одновременно Lyft и Uber – так пассажиры могут сравнить цены и время ожидания, а водители сократить время простоя. Аналогичным образом продавцы часто работают с несколькими сайтами сборных закупок, а рестораны – с несколькими платформами доставки еды. И даже разработчики приложений, издержки которых обычно высоки, все равно считают, что имеет смысл создавать продукты одновременно для iOS и Android.
Когда мультихоминг повсеместно проникает на каждую сторону платформы, как в сервисах совместных поездок, для платформы очень сложно получать прибыль от своего ключевого бизнеса. Uber и Lyft постоянно сбивают цены, конкурируя за водителей и пассажиров.
Владельцы давно существующих платформ могут снизить уровень мультихоминга, захватив контроль над одной стороной рынка (или даже обеими). Чтобы стимулировать эксклюзивность, Uber и Lyft дают бонусы на многих рынках людям, совершившим определенное число поездок подряд без отказов и отмен и не отключавшимся от системы в часы пик. А в ходе поездки обе платформы предлагают водителям новые запросы в местах, очень близких к конечной точке, чтобы сократить время простоя и, следовательно, искушение воспользоваться другой платформой. Однако из-за низких дополнительных издержек на присоединение к другой платформе, мультихоминг в этой сфере все еще распространен очень широко.
Попытки предотвратить мультихоминг также могут дать непредусмотренные побочные эффекты. В одном исследовательском проекте Фенг и Ху Ли из Университета Карнеги-Меллона изучили, что произошло в 2011 году, когда компания Groupon изменила свой счетчик сделок, который отслеживал количество людей, подписавшихся на то или иное предложение на сайте, так, чтобы он показывал не точные цифры, а некие рейтинги. После этого конкурирующему сайту LivingSocial стало сложнее находить и переманивать популярных продавцов с Groupon. В результате LivingSocial начал заниматься более эксклюзивными сделками. Исследователи обнаружили, что, хотя Groupon смог снизить уровень мультихоминга со стороны продавцов, покупатели стали чаще посещать оба сайта, так как большинство предложений на них не дублировались, а затраты на мультихоминг были низки. Это открытие указывает на важную проблему, с которой сталкиваются платформы: уменьшение вероятности мультихоминга с одной стороны рынка может увеличить ее для другой стороны.
Есть подходы, которые работают немного лучше. Давайте еще раз вспомним об индустрии видеоигр. Производители приставок часто заключают эксклюзивные контракты с издателями игр. С пользовательской стороны платформы высокие цены на приставки и подписку на услуги, например Xbox Live или PlayStation Plus, уменьшают стремление пользователей к мультихомингу. Снижение частоты мультихоминга на обеих сторонах рынка снижает интенсивность конкуренции и позволяет производителям приставок получать прибыль.
Amazon, предлагающая услуги по обработке заказов для независимых продавцов, берет с них более высокую комиссию, если эти заказы приходят через другие площадки, тем самым стимулируя продажи эксклюзивно через Amazon. Amazon Prime, услуга, дающая подписчикам возможность бесплатной доставки многих товаров в течение двух дней, помогает компании снизить тенденцию покупателей к мультихомингу.
Объединение сетей
Во многих ситуациях лучшая стратегия роста платформы – это объединение различных сетей. В любом платформенном бизнесе успех зависит от привлечения большого числа пользователей и накопления данных об их операциях. Такие активы почти всегда оказываются ценными для самых разных сценариев и рынков. Используя их с умом, компании, достигшие успеха в вертикали одной отрасли, часто диверсифицируются на разные линии бизнеса и улучшают свои экономические показатели. Именно поэтому Amazon и Alibaba расширились на столько различных рынков.
Когда владельцы платформы объединяют несколько сетей, они могут построить важные синергические отношения. Alibaba успешно связала свою платформу платежей, Alipay, с платформами электронной коммерции Taobao и Tmall, обеспечив как покупателей, так и продавцов необходимыми для них услугами и поддержав выстраивание доверия между ними. Alibaba также пользуется преимуществами владения данными об операциях и пользователях, накопленными Taobao и Tmall, для запуска новых предложений – в том числе системы кредитных рейтингов для продавцов и потребителей – через свое подразделение финансовых услуг Ant Financial. А информация из этой системы позволила Ant Financial выдавать краткосрочные займы с очень низкой долей неплатежей как потребителям, так и продавцам. С помощью этих займов покупатели могут приобретать больше товаров на платформах электронной коммерции Alibaba, а продавцы – пополнять запасы товаров. Эти сети взаимно усиливают рыночные позиции друг друга, помогая поддерживать масштаб. Даже после того, как конкурирующая платформа Tencent запустила свою услугу электронного кошелька WeChat Pay через приложение WeChat, система Alipay все равно сохранила привлекательность для потребителей и продавцов благодаря своим тесным связям с другими услугами Alibaba и Ant Financial.
Объединяясь, наиболее успешные платформы с разных рынков способствуют повышению эффективности связей между разными отраслями. Alibaba Group перешла от торговых к финансовым услугам, Amazon вышла за рамки продаж и проникла на рынки развлечений и бытовой техники. Таким образом, платформы становятся важнейшими узловыми элементами мировой экономики.
Оценивая возможность использования платформы, предприниматели (и инвесторы) должны проанализировать основные характеристики сетей, которые они собираются использовать, и рассмотреть способы усиления сетевых эффектов. Также крайне важно оценить возможности для минимизации мультихоминга, построения глобальных сетевых структур и объединения сетей для увеличения масштаба, при этом снизив риски дезинтермедиации. Это упражнение поможет вам распознать главные проблемы роста и поддержания платформы и выработать более реалистичные оценки потенциала платформы.
Возвращаясь к Didi и Uber, можно сказать, что наши аналитики не питают по их поводу больших надежд. Обе сети состоят из множества локальных кластеров. Они очень сильно подвержены мультихомингу, ситуация с которым может еще больше ухудшиться с приходом новых конкурентов на рынок. Объединение сетей – главное, на что они делают ставку, – пока не дало существенных успехов. Они смогли объединить свои сети только с другими бизнесами с высокой конкуренцией, такими как доставка еды и торговые автоматы. (Так, например, в 2018 году Uber заключил сделку с компанией Cargo на установку ее торговых автоматов с закусками в своих автомобилях.) А неизбежное распространение беспилотных такси, вероятно, еще более осложнит для Didi и Uber сохранение рыночной стоимости их бизнесов. Особенности сети оказываются сильнее, чем масштаб платформы.
Спонтанная дерегуляция
МНОГИЕ УСПЕШНЫЕ ПЛАТФОРМЕННЫЕ БИЗНЕСЫ – например, Airbnb, Uber или YouTube, – игнорируют законы и регуляторные меры, которые, как им кажется, мешают их деятельности. Основатели и руководители этих компаний, вероятно, охваченные энтузиазмом и верой в свою исключительную полезность для потребителя, как будто воспринимают многие из существующих правил как нежелательные препятствия, порожденные уходящей эпохой, еще не готовой к их инновациям. С их точки зрения, законы и регуляторные меры необходимо менять в соответствии с новыми технологическими реалиями. Также возможно, что нарушители правил помнят изречение, приписываемое Грейс Мюррей Хоппер, первой женщине – морскому офицеру и программистке: «Проще попросить прощения, чем получить разрешение».
Такое пренебрежение закрепленными законодательно нормами мы называем «спонтанная частная дерегуляция», и это явление не новость. Инновации часто превращают законы и регуляторные меры в пережитки прошлого. Как объясняется во врезке «Спонтанная дерегуляция в прошлом», зарождающаяся автомобильная и авиационная промышленность когда-то столкнулась с такими же препятствиями. Конечно, законы зачастую бывают необходимы и целесообразны, и спонтанная дерегуляция может оказаться проблематичной. Многие люди с ограниченными возможностями не могут пользоваться Uber или Lyft, так как эти сервисы не обязаны гарантировать доступность для них, в отличие от таксомоторных компаний в большинстве штатов США. И, как обнаружил один из нас (Эдельман) в недавнем совместном исследовании с Майклом Лука и Дэниелом Свирски, некоторые клиенты в мире Airbnb «более равны, чем другие» (см. врезку «Другие недостатки дерегуляции»).
Безобидная или нет, спонтанная дерегуляция в последнее время происходит все чаще и все в большем числе отраслей. Десять лет назад такие стартапы в сфере ПО, как Napster и YouTube, положили начало волне пиратства, которая сделала законы об авторском праве фактически неэффективными и поставила многие медиакомпании на грань провала. Современные платформы, такие как Uber, запускают транспортные сервисы с лицензированием и без, а хозяева жилья, сдаваемого через Airbnb, избегают налогов, зональных тарифов и соблюдения мер безопасности, которые добавляют проблем и издержек гостиничному бизнесу. Другие новые платформы предлагают готовую еду, не заботясь о выполнении требований, предъявляемых ресторанам в области санитарного контроля, безопасности пищевых продуктов, тарификации и налогообложения. По мере того, как эти платформы преобразуют рынки, сфер деятельности, подпадающих под регуляторные меры, становится все меньше, а различные формы законодательных ограничений попросту исчезают.
В такой обстановке руководителям в различных отраслях необходимо оценить угрозу спонтанной частной дерегуляции. Дальновидные лидеры должны планировать свою реакцию – трудное упражнение для тех, кто предполагает игнорировать законы, которым они десятилетиями учились следовать.
Вы можете быть более уязвимы, чем думаете
Поразительное число компаний подвергаются потенциальной угрозе спонтанной частной дерегуляции. Например, многие юристы оказывают услуги, которые на самом деле не требуют личного участия дорогого опытного специалиста. Это и типовые сделки с недвижимостью, и несудебные разводы, и контракты в малом бизнесе. (В большинстве юридических фирм подобные дела уже решаются в основном помощниками юристов, но за цену, в которую включено наличие дипломированного юриста наверху.) Аналогичным образом инвестиционные банкиры теряют свою важность по мере того, как предприниматели начинают продавать акции напрямую частным лицам и организациям через веб-платформы.
Проблема
Все в большем числе отраслей инновационные новые платформы обходят регуляторные меры, которые накладывают свои издержки на традиционных участников рынка и ограничивают их конкурентоспособность.
Почему это происходит
Регуляторные меры могут быть чрезмерными или устаревшими и защищать потребителя от маловероятных рисков. В таких ситуациях обоснованность следования правилам ослабевает. Другой фактор – медлительность властей в исполнении регламентов, так что традиционные игроки продолжают подчиняться правилам, которые новички спокойно обходят.
Что делать
У давно существующих на рынке компаний есть четыре возможности. Они могут обратиться в суд, чтобы попытаться обеспечить соблюдение действующих законов. В качестве альтернативы они могут использовать некоторые аспекты модели нового участника рынка или искать способы усилить то, что им удается лучше всего. В крайнем случае у традиционных компаний не остается другого выбора, кроме как изящно покинуть бизнес.
Во многих ситуациях угроза исходит от новаторов, которые находят возможность применить недостаточно используемые способности или активы частных лиц, получая за счет этого как снижение издержек, так и повышение гибкости. Ранее успешные компании могли удовлетворять нужды потребителей, объединяя в своих предложениях специализированное оборудование и обученный персонал, контролируя использование им этого оборудования. Но многие частные лица также обладают материальными активами – например, автомобилями и лишней жилплощадью, – с избыточной емкостью, с помощью которых можно получать прибыль через такие платформы, как Uber и Airbnb. И такие нерегулярные провайдеры могут по своему собственному желанию работать по ночам и выходным, в отличие от традиционных компаний, которые должны дополнительно платить за это своим сотрудникам. Кроме того, многие навыки, которые ранее работник получал от работодателя, сейчас можно освоить с помощью компьютерных программ, обучающих видео и различных руководств и инструкций. Наконец, частным лицам проще избегать законодательных мер регулирования, которые ограничивают традиционных коммерческих провайдеров: так, например, в большинстве аэропортов такси должны ждать в очереди, а машины Uber спокойно подъезжают в любой момент.
Успешные игроки, предлагающие дорогие качественные товары и услуги, как правило, уверены, что занимают безопасную нишу, но и они часто оказываются под угрозой. Такси класса люкс (Black-car service) может считаться лучше Uber, так как предлагает клиентам возможность предварительного заказа, однако, если вам вдруг понадобилась машина, скорее всего, она есть у Uber рядом с вами – и может быть даже машина премиум-класса. В гостиничном бизнесе вроде бы устойчивые рыночные позиции на самом деле столь же уязвимы. Four Seasons может считать, что играет в другой лиге, чем Airbnb, но Airbnb сегодня предлагает вполне достойный выбор высококлассных вариантов. Только по Нью-Йорку на сайте Airbnb имеется несколько сот объявлений с ценами выше $500 за ночь, в том числе пентхаусы, которые ничем не уступают роскошным номерам в отелях.
Чтобы разобраться, насколько подвержена риску ваша отрасль и компания, ответьте на следующие вопросы.
Подвергаются ли потребители ненужной защите?
Во многих отраслях провайдерам требуются лицензии для ведения своей деятельности. В большинстве случаев это требование направлено на защиту потребителей, которым гарантируется определенное качество продукта, но при этом оно еще и защищает давних участников рынка от конкуренции. Но многие успешные платформы просто игнорируют законодательные требования. Как они справляются с этим? Типичный их ответ звучит так: потребители могут обойтись без традиционных регуляторных мер, так как платформа предлагает альтернативные, возможно, даже лучшие механизмы их защиты.
Таким механизмом обычно является система онлайн-репутации. Например, пассажиры могут ставить оценки водителям Uber и предостерегать других с помощью низкого рейтинга. Возможно, такой подход несовершенен, однако нет никакой уверенности в том, что лицензии дают больше гарантий. После поездки в далекой от идеала машине такси пассажир наверняка задумается о том, что и как экономит местный таксопарк на обслуживании автомобилей и поддержании их в чистоте. Сравните сомнительную эффективность государственного надзора с поощрениями платформы за хорошую работу, и вы поймете, что функции контроля над соответствием стандартам лучше доверить таким платформам, как Uber или Airbnb с их децентрализованными поставщиками услуг, чем правительственным органам.
Формальное регулирование деятельности поставщиков других услуг – от налоговых консультантов до риелторов и венчурных инвесторов – тоже может быть необязательным. Спокойствие граждан при обращении к нелицензированным конкурентам зависит от их способности распознавать неудовлетворительный сервис и их готовности к издержкам, если сервис их разочарует. Мало кто согласится доверить операцию на сердце неквалифицированному врачу, но в то же время риск поездки на небезопасном автомобиле в большинстве американских городов считается очень невысоким. Да, имеется информация о серьезных проблемах с некоторыми водителями Uber и хозяевами Airbnb, в том числе и о физическом и сексуальном насилии, но опасность существует также и в такси и отелях, и обеспокоенный потребитель вряд ли сможет точно высчитать, где риск выше.
При недостатке информации отношение и убеждения потребителей играют очень важную роль. Взволнованный покупатель, впервые приобретающий дом, возможно, захочет заплатить юристу за сопровождение сделки, чтобы ему самому было спокойнее; опытный инвестор в недвижимость предпочтет сэкономить на оплате услуг специалиста. Уставшему командировочному может быть приятен комфорт, которого он ожидает от отеля: стандартный номер, набор услуг и сотрудник гостиницы, который встретит его в любое время дня и ночи. Однако шатающийся по миру беспечный бродяга с удовольствием остановится в квартире у частного лица.
Если необходимость в защитных мерах относительно невелика и потребители могут достаточно легко добыть всю интересующую их информацию, значит, отрасль уязвима перед платформами, обходящими регуляторные меры. Эта уязвимость будет особенно острой, если (как это часто бывает) правовая система создает олигополию, защищая держателей лицензий от ценовой конкуренции и необходимости реагировать на вопросы, возникающие у потребителей. Действительно, успех Uber во многом объясняется тем, что во многих городах количество лицензий, предоставляемых таксистам, ограничено, что приводит к нехватке автомобилей и снижению заинтересованности держателей лицензий в улучшении своего сервиса. Это и создало возможность для водителей Uber, которые лично заинтересованы в важных аспектах качества, потому что водят свои собственные автомобили, и которые обеспечивают клиентам более простой доступ к поездам, так как в часы пик никто и ничто не ограничивает число машин на линии.
Можно ли освоить практики вашего бизнеса?
У давно существующих компаний обычно есть стандартный набор процессов, выступающих гарантией качества, и в первую очередь – это отбор и обучение сотрудников. Например, гостиничные сети гарантируют чистоту номеров, обучая и контролируя штат горничных. Во многих случаях законами предусмотрено, чтобы работники проходили определенные курсы и демонстрировали конкретные навыки. В большинстве штатов США, например, риелторы должны сдавать экзамены по процессам покупки и продажи жилья и имущественному праву, а амбициозные сантехники, электрики, повара и поставщики множества других частных услуг также должны отвечать определенным, установленным властями, стандартам.
Конечно, большая часть знаний, усваиваемых при таком обучении, может оказаться и оказывается в открытом доступе. По мере того, как все больше людей получают возможность овладеть этой информацией, обычные потребители все чаще самостоятельно осуществляют многие из видов деятельности, которые ранее требовали участия сертифицированных компаний и специалистов. Эта тенденция отчасти объясняется культурой «помоги себе сам»: зачем звать сантехника с лицензией, чтобы починить фильтр воды, если можно посмотреть бесплатное видео онлайн или попросить помочь знакомого, который возьмет за это значительно меньше, чем сантехник из какой-нибудь компании?
Угроза спонтанной дерегуляции усугубляется, если цифровая платформа уменьшает разрыв в качестве и надежности между частными провайдерами и компаниями, в которых работают сертифицированные профессионалы. Водители знаменитого лондонского
В то же время благодаря онлайн-платформам все большему числу «полуспециалистов», у которых есть определенный опыт, но нет официальных лицензий, удается найти работу, которую они могут выполнять. Сервисы, которые ранее считались «подпольными», теперь многими воспринимаются как «вполне приемлемые». Таким образом профессиональную подготовку в сфере удовлетворения многих повседневных потребностей все сложнее считать оправданной, и цифровые платформы поставляют на рынок отряды частных конкурентов с достаточным качеством услуг и систематической возможностью сокращения затрат.
Чем проще открыть для всеобщего доступа методы работы того или иного бизнеса и чем проще самостоятельно обучившимся или освоившим нужные технологии энтузиастам предлагать людям те же ценности, тем более уязвимым становится бизнес для бюджетной конкуренции, порожденной спонтанной частной дерегуляцией.
Защищает ли законодательство третьи стороны?
Многие законодательные меры направлены на защиту интересов других сторон, помимо потребителей. Требования к безопасности автомобилей защищают не только тех, кто ими пользуется, но и тех, кто может случайно оказаться на месте аварии и пострадать. Энергетические компании должны бороться с загрязнениями не только ради блага своих потребителей, но и потому, что загрязнение воздуха влияет на всех.
Обычно издержки на соответствие законодательству ложатся на плечи потребителей каждой компании. Но компании, подчиняющиеся этим законам, уязвимы для конкуренции со стороны платформ, которые поддерживают менее формальные взаимоотношения. Часто, когда платформа координирует сотни или тысячи частных провайдеров, совершенно невозможно понять, кто именно нанес урон третьим сторонам или как применять существующие нормы к сети связей.
Например, городские власти могут требовать от владельцев и арендодателей коммерческой недвижимости наличия специального противопожарного оборудования. А кто должен нести ответственность за установку такого оборудования: Airbnb, хозяева, предлагающие свои услуги через эту платформу, те и другие или никто? Эта неопределенность позволяет обеим сторонам не вкладываться в противопожарные меры и переносить сэкономленные средства на клиентов через более низкие цены. Множество клиентов с радостью соглашаются на такую сделку, но у третьих сторон, которые могут пострадать от пожара, нет выбора. И если какая-то часть недвижимости (называющая себя брендовыми отелями) подвергается тщательным проверкам, а другая (жилье на Airbnb) – нет, владельцы первой оказываются в невыгодном положении с точки зрения издержек.
Как ответить?
Наибольшему риску спонтанной дерегуляции подвергаются компании, ответившие «да» на все три вопроса: подвергаются ли потребители ненужной защите, можно ли освоить практики вашего бизнеса и защищает ли законодательство третьи стороны. Очень часто сами авторы законов признают, что некоторые нормы могут быть чрезмерными или по меньшей мере неэффективными. Когда частные лица начинают предлагать свои услуги, они обычно не попадают сразу на правовой радар и благодаря этому успевают создать для себя начальный плацдарм. По мере роста своей популярности они начинают казаться поистине неудержимыми и даже достойными похвалы – тем более, когда пострадавшие, например, неконкурентоспособные третьи стороны, не имеют возможности или инструментов, чтобы вступить в дискуссию.
Быстрые технологические перемены заставляют нас задуматься, какие законы сохраняют актуальность, а какие – нет. И десятилетия назад это было так же верно, как и сейчас.
Автомобили
На заре механизации перемещений единые требования для всех механических средств передвижения устанавливались «Законами о локомотивах» Британского Парламента. В 1865 году таким механизмам позволялось развивать скорость не более 2 миль в час в городах и селах, и не более 4 – в других местах. Водителям особенно не нравилось положение, согласно которому поездки обязательно должны были совершаться втроем, причем один человек должен был нести в 60 ярдах впереди красный флаг для предупреждения встречных всадников и конных экипажей («Закон о красном флаге»).
Мало кто из водителей решался нарушить закон, так как штраф составлял 10 фунтов (эквивалент более чем $1100 в 2015). Со временем, когда все больше людей осознали преимущества автомобилей и поняли, что их страхи чрезмерны, поддержка «Законов о локомотивах» поколебалась, и в 1896 году правила были существенно смягчены.
Самолеты
Через несколько десятилетий после этого, на заре авиации, опять возникли регуляторные проблемы. Согласно древнеримскому законодательству, владелец земли также владел всем, что находилось под и над ней, «от чрева земного до небес над головой». В британском и американском законодательстве был скопирован этот подход. Однако в 1900-х любой пилот аэроплана так или иначе пролетал над участками, находившимися в самом разном владении. Если бы пришлось договариваться о законности полетов с каждым землевладельцем, авиация рухнула бы под административным бременем. К счастью, Конгресс осознал наличие проблемы, и в 1940 году объявил «воздушное пространство для полетов» свободным для использования, так что для полетов больше не требовалось разрешение владельца лежащей внизу земли. По крайней мере здесь закон не стал серьезным барьером для транспортной инновации.
Давний участник рынка может задуматься о приобретении угрожающего ему новичка. Но если стоимость последнего растет такими же темпами, как это было с Airbnb и Uber, эта возможность испаряется очень быстро. Кроме того, старые игроки вряд ли могут продолжать гордиться своей приверженностью законам, если в ответ на появление якобы нарушающего закон новичка будут пытаться приобрести его и фактически воспользоваться его же методами.
Поэтому давайте обратимся к стратегическим возможностям, которые есть у бизнеса, которому угрожает спонтанная частная дерегуляция.
Вариант 1. Позвоните своему адвокату
Если конкурент внедряется на рынок, игнорируя законодательство, вполне естественно обратиться за юридической помощью – путем частного разбирательства или заставив правоохранительные органы принять меры. Когда нарушение закона очевидно, такая стратегия может быть эффективной, если участник рынка и регулирующие органы выступят единым фронтом. Например, в 1999 году держатели авторских прав начали подавать в суд на софтверные компании за пособничество в нарушении этих самых прав, и успехи подобных исков привели, в частности, к закрытию файлообменного сервиса Napster.
Однако у этой стратегии есть существенные ограничения. Юридический процесс может быть медленным, дорогостоящим и непредсказуемым. Кроме того, суды часто скептически настроены по отношению к конкурентам, которые требуют соблюдения законов, полагая, что только регулирующие органы имеют на это полномочия. Более дюжины ассоциаций такси, владельцев таксопарков и операторов в США подавали в суд на Uber, но почти все процессы были прекращены как несостоятельные по процессуальным основаниям. За пределами США, особенно в Западной Европе, критикам Uber везет больше, но кое-кто считает, что выносимые решения против Uber объясняются антиамериканскими настроениями и сговором участников рынка с регулирующими структурами. Но в целом подход Uber превалирует в большинстве регионов мира.
У обращения в суд еще один серьезный недостаток. Правовые действия имеют смысл, если законы остаются неизменными. Однако, если потребители приветствуют подход компании-новичка, законы могут измениться – и порой это происходит очень быстро. Новички уже узнали силу мобилизации пользователей для влияния на законодателей. Например, Uber предлагает своим пассажирам обращаться в государственные органы там, где его услуги заблокированы или рискуют быть заблокированными. Давние участники рынка при этом часто не получают такой народной поддержки в своем стремлении сохранить статус-кво. Любой судебный процесс подвержен влиянию постоянно меняющегося настроения политических диспутов, что, в свою очередь, влияет на законодательные меры. Давний участник рынка, подающий в суд на новичка, в глазах общественности может выглядеть жалким неудачником – и может стать таким же неудачником и в суде, если правовые нормы изменятся или лишенная сочувствия юридическая система не сочтет иск обоснованным.
Вариант 2. Воспользуйтесь компонентами новой модели
Для давнего участника рынка, столкнувшегося с креативным новичком, естественным будет принять то лучшее, что есть в подходе конкурента. Это перспективный путь для того, чтобы нейтрализовать новых соперников и остаться на плаву. Так, например, Napster вышел на сцену с музыкой, которая обычно предоставлялась с нарушением авторских прав, однако главная ценность сервиса была в том, что потребитель мог получить нужную песню практически мгновенно на любом устройстве. Ранние платформы, продающие музыку онлайн, напротив, требовали от пользователя пройти многоступенчатый процесс для приобретения нужного файла, который, помимо прочего, предоставлялся зашифрованным с помощью технологии DRM (прав цифрового управления). Это означало, что его можно проигрывать только на совместимых устройствах, и, если пользователь менял гаджет, он зачастую не мог перенести на него уже приобретенную музыку.
Конечно, у продавцов музыки были все основания боятся пиратства. Но шифрование контента с помощью DRM скорее подталкивало слушателей к пиратским источникам, чем повышало продажи. Столкнувшись с конкуренцией со стороны пиратов и давлением электронных ритейлеров, продавцы музыки в конце концов согласились на распространение нешифрованных файлов, что расширяло возможности пользователей. Законные продажи происходили бы быстрее, и благодаря этому ущерб со стороны пиратов был бы меньше, если бы правообладатели сразу поняли, что успех Napster объясняется не только отсутствием платы, но и удобством пользования.
Uber и Lyft также привлекают потребителей удобством своих платформ, которые обеспечивают быстрое и надежное обслуживание. При этом клиентам нравится возможность оценивать водителей, что стимулирует безопасный и комфортный сервис. Чтобы остаться в игре, операторы такси в большинстве городов запускают свои собственные приложения и стараются повысить качество услуг. Многие пассажиры считают, что заказ такси означает общение с угрюмым диспетчером, но сейчас таксомоторные компании все больше предлагают заказы через интернет – с помощью интерфейса, весьма напоминающего Uber (на самом деле, некоторые из них начали это делать задолго до Uber). Даже возможность отслеживания машин на маршруте существует уже много лет. Если компания такси жалуется на Uber и при этом не может обеспечить сравнимые услуги, трудно ей посочувствовать.
Однако копирование стратегии новичков не всегда бывает простым делом. Во-первых, большинство традиционных компаний опирается на способности, которые в новых моделях оказываются бесполезны. Возьмем, к примеру, навыки, требующиеся для управления национальной гостиничной сетью – привлечение и контроль за франшизами, координация маркетинговой деятельности, проведение конференций и других мероприятий. Маловероятно, что эти умения обеспечат успех в сфере краткосрочной сдачи жилья по модели Airbnb. Персонал, прошедший традиционное обучение, зачастую противится переменам, или, по меньшей мере, испытывает трудности с воплощением в жизнь новых подходов.
Еще хуже то, что недостаточные усилия по внедрению новой модели могут обернуться трагической неэффективностью. Возьмем, к примеру, службу такси, обеспокоенную конкуренцией со стороны основанных на приложениях службах перевозок. Uber заявляет о существенных экономических выгодах своей модели: эта компания не покупает лицензии, избавлена от регистрации и страхования коммерческого транспорта и уклоняется от подтверждения квалификации водителей, которая требуется для таксистов во многих городах. Это просто катастрофа для службы такси, которая рассчитывает, что онлайн-заказы помогут ей компенсировать эту разницу в затратах. Когда Hailo попыталась организовать нью-йоркские такси через современное приложение, оказалось, что ее цены всегда выше, чем у Uber, что, естественно, разочаровало пассажиров, которых в первую очередь волнует стоимость поездки.
Спонтанная частная дерегуляция нередко дает потребителям бо́льшую свободу выбора. Однако некоторые из ее эффектов трудно назвать положительными.
Дискриминация
Законы (по крайней мере, в США) требуют равного обращения со всеми постояльцами, зарегистрировавшимися через сайты отелей или турагентства, вне зависимости от их расы. Но не совсем понятно, как должны (и должны ли) выполняться эти требования на менее регулируемых платформах, подобных Airbnb. В проведенном эксперименте один из нас (Эдельман) совместно с Майком Лука и Дэном Свирски обнаружили, что хозяева жилья на Airbnb на 16 % менее склонны отвечать на запрос потенциального гостя, если по его имени можно судить о принадлежности к черной расе. (Все запросы были фиктивными; команда создавала идентичные профили «гостей», но добавляла к ним имена, которые, согласно данным переписей населения и соцопросов, в наибольшей степени ассоциируются с определенной расой.)
Уклонение от налогов
Владельцы коммерческого автотранспорта обычно платят больше за регистрацию, проезд по платным дорогам и прочее, чем владельцы частных авто, присоединившиеся к таким платформам, как Uber. Отели также облагаются высоким налогом, а хозяева жилья, сдаваемого через Airbnb и другие подобные платформы, обычно избегают налогообложения. Государству нужен доход, и трудно понять, почему одни провайдеры услуг должны вносить свой вклад, а другие оказываются свободны от налоговых обязательств. Тем не менее современные платформы стали создавать электронные записи о транзакциях, способствуя сбору налогов в таких секторах, как такси, где оплата наличными в прошлом нередко приводила к уклонению от них.
Поделиться книгой: