Помоги проекту - поделись книгой:
Еще один квантовый скачок. Делегирование полномочий. Оборотная сторона бизнеса — это совсем не то, что вы думаете. Успешный рост ветви бизнеса. Бизнесмен и его дело: идти рука об руку. Этапы развития бизнеса: формирование идеи. Открытие дела. Накопление опыта. Формирование структуры управления. Борьба старого и нового. Становление организации. Стадия трасформации. Обновление. Обретение миссии.
Бизнесмен — это человек, в фирме которого работает от одного и более работников по найму. Это известно. Так почему же так трудно проснуться бизнесменом? А дело вот в чем. Чтобы случилось чудесное превращение из человека «самого себя обеспечивающего» в бизнесмена, надо преодолеть еще один квантовый скачок — нужно, чтобы случилось осознание. А это непросто. Осознание не приходит по заказу, человек должен дойти до него, осмыслить весь путь, который прошел ранее, сделать выводы. Тогда, возможно, он почувствует готовность покорять новое экономическое пространство — пространство бизнеса.
Чтобы проснуться бизнесменом, надо чтобы старая картина мира преобразовалась в новое мировоззрение — отныне надо мыслить так, как это делает «деловой человек».
Чем отличаются эти два мировоззрения? В первую очередь тем, что человек, обеспечивающий себя сам, будучи классным специалистом, рассчитывает только на свои силы, свой профессионализм и знает только одно магическое правило: «Если хочешь что-то сделать — сделай это САМ!» И это не лишено смысла, вот только правду эту пришло время отставить самым решительным образом.
Профессионал своего дела практически не способен делегировать даже часть своей работы другому. Не говоря уже о том, чтобы взять внаем квалифицированного помощника. До той поры, пока он не научится этому, старые привычки будут брать верх, а человек не будет иметь возможность встать на более высокую ступень эволюции — бизнесмен.
Деловой человек — это в первую очередь человек с амбициями. Его двигает отнюдь не просто желание иметь деньги, его главный двигатель — скрытые желания. Они так надежно спрятаны в глубинах души, что и сам человек поначалу не может их сформулировать. Они проявят себя позже, по мере того, как поступающие в судьбу денежные потоки начнут овеществлять следующий слой скрытой кармы — неосознанные желания, навеянные информацией из прошлых поколений.
А пока он полон сил, окрылен мечтой и лишен всякого страха. Да и чего ему бояться? Бизнес — это его пространство, его возможности, его хлеб.
Любой бизнесмен, даже с очень скромным доходом, имеет более высокое внутреннее состояние по сравнению с человеком, работающим по найму и тем, кто обеспечивает себя сам. Нанятый на работу директор самой большой фирмы с окладом на несколько порядков больше, чем доход среднего бизнесмена, тем не менее, имеет более низкое по эволюционной лестнице внутреннее состояние. Копилка его состояний, его осознанного опыта гораздо скромнее.
Бизнес требует определенных навыков, умения достигать реальных результатов и определенной доли ответственности за судьбы наемных работников.
Бизнесмен полностью осознает, что в одиночку, без коллектива людей, которые трудятся в его фирме, достичь поставленных им целей невозможно. Он намеренно приглашает работников и распределяет часть личной кармы на каждого из них. Работники соглашаются отрабатывать карму босса за определенное вознаграждение (а теперь ВНИМАНИЕ!), и оно должно соответствовать сложности и трудоемкости выполненной работы. Проще говоря, за прекрасно выполненную работу работникам надо хорошо платить! Последнее, к сожалению, выполняется не всегда.
Но как и везде, во всей этой идиллии есть обратная сторона — личная карма сотрудников хоть и не реализуется, но присутствует в полном объеме и косвенно влияет на жизнь и судьбу работодателя. Иногда влияние неотработанной кармы сотрудников накапливается и переходит в весьма явный конфликт. Но такие острые стадии отношений скорее исключение, чем правило.
Работник по найму — это, как правило, человек с неотработанной личной кармой. Справиться с ней ему мешает неуверенность в завтрашнем дне, которая осознается на данном этапе эволюции как отсутствие денег. «Без денег нет праздника!» — решает человек и на время откладывает личную карму и отдает свое умение, здоровье, а самое главное — время своей жизни в обмен на деньги. Священная задача его судьбы — реализация собственной кармы — отодвигается на неопределенный срок, а весь жизненный потенциал субсидируется в чужую судьбу, чужую жизнь. Иногда нереализованная карма, а значит, и не прожитая судьба, довольно явно преследует человека, и, вместо того чтобы в жаркий летний день успешно трудиться в офисе под веселое урчание кондиционера, он тоскует о полуразрушившейся даче на берегу наполовину высохшего ручья. Но не это главное — его призывает некогда заброшенная им на годы личная карма.
Босс же в это время идет прямым курсом к реализации своей кармы, которая проживается как нынешняя судьба. И он это заслужил по праву — тем, что однажды, сказав «Нет!» наемному труду, открыл собственное дело.
По мере того, как развивается дело, растет и развивается сам человек. И частая ошибка бизнесменов — в излишнем «педалировании» своего дела. Чаще всего бизнес делается за счет сексуальной энергии. При интенсивном расходовании ее хватает примерно на 5–7 лет. Потеря энергии — это конец бизнеса. Так что слишком интенсивное развитие дела чревато необратимыми последствиями. Человек должен успевать осознавать себя в этом суматошном процессе. Если вы перестаете понимать, что происходит с вами, с вашим бизнесом, вы заваливаетесь в одно из самых опасных состояний — вы перестаете управлять собственной жизнью, отныне процесс управляет вами. Ни к чему хорошему это не приведет.
Дело, в которое сверх меры вкладываются новые ресурсы, такие как дополнительные деньги, время, инновационные знания, привлечение большой массы людей, — может набрать высокие обороты и перейти на уровень высокоэнергетического процесса. А это значит, что отныне бизнес развивается сам по себе, и человек, в прошлом успешно управлявший этой ветвью бизнеса, теперь становится заложником высокоэнергетического процесса. Интенсивное развитие дела может сломать и жизнь, и здоровье, и вы в лучшем случае очнетесь на больничной койке.
При таком интенсивном развитии процесса необходимо сказать и о деньгах, которые сваливаются на голову бизнесмена как снежный ком. Немалые суммы врываются в жизнь спонтанно, несвоевременно, и тот, кто не в силах управлять такими денежными потоками, теряет их.
Поэтому следующий очень важный момент, на который стоит обратить внимание, вот какой. Когда кто-то открывает собственное дело, он внутренне достаточно ясно представляет, сколько дохода в денежном эквиваленте хочет получить. Проходит время, порою не один год, и человек «забывает» то, что сам же и осознал когда-то. И даже если эта ветвь бизнеса приносит ему тот доход, на который он изначально рассчитывал, бизнесмен продолжает развивать ее, пытаясь «выжать» все что можно, и в результате… ломает ее. Так можно потерять даже самый, казалось бы, надежный бизнес.
Владелец небольшого кафе в течение длительного времени получал от своего заведения устойчивый доход. Однажды этого ему показалось мало, и он решил открыть на соседней улице еще одно кафе. Но не тут-то было. Два заведения стали давать в сумме меньше дохода, чем одно первое. Ветвь бизнеса оказалась перегруженной, и правильным решением было закрыть второе заведение. Тотчас доход первого увеличился до прежней величины.
Целесообразнее развить одновременно с первой еще несколько разных шунтирующих ветвей бизнеса и заложить в них получение денежных средств более высокого порядка. Например, при магазине, торгующим снаряжением для охоты, создать отдел рыболовства. Потом открыть небольшой ресторан, где все желающие могут полакомиться свежей дичью. Затем создать туристическое агентство, предлагающее путевки на сафари. Желающих можно пригашать на курсы, где их будут обучать правилам успешной охоты и рыбалки. За городом можно построить базу для охотников, рыбаков и просто отдыхающих…
В идеальном случае человек и его дело синхронно, рука об руку проходят все стадии развития. Тогда скорость осознания человеком самого себя определяет скорость развития его дела. Процесс становится управляемым, понятным, что позволит сохранить физическое и психическое здоровье самого бизнесмена, его дело и его деньги. Поэтому самое время рассмотреть этапы развития дела в контексте осознания.
Как уже сообщалось, мировые процессы развиваются по определенной схеме, которая является основой развития и проявлена, в том числе, как в эволюционном развитии самого бизнесмена, так и в развитии его предприятия. Продемонстрируем двенадцатиступенчатую схему процесса роста древа причинно-следственных связей на примере становления и развития бизнеса, а затем — превращения бизнесмена в инвестора.
1. Формирование идеи
Согласно общей схеме развертывания мировых процессов, это первая — активная фаза. Исходная идея, подкрепленная энергией, начинает распространяться в среде.
Человек задумал создать предприятие, которое будет улучшать жизнь людей, а ему приносить доход. Но пока еще ничего нет, есть только идея. Она начнет работать, если будет энергия, то есть потенциал, заинтересованность, внимание людей, которые поддержат эту идею. На этой стадии ничего другого не остается, как распространить информацию о будущей деятельности среди окружающих людей. Собирать сведения о том, где можно применить имеющиеся знания и собственный талант. Если коротко, то «Идея должна овладеть массами!». Она привлечет как будущих компаньонов, так и противников. Но это не страшно, поскольку в процессе становления бизнеса участвует весь привлеченный из окружающей среды потенциал, неважно, кому он принадлежит — сочувствующим или оппонентам.
И главное здесь — основополагающая идея. Но это отнюдь не деньги. Если ваша идея и цель только в том, чтобы заработать деньги, то ваша будущая фирма вряд ли будет жизнеспособной. Будущая деятельность должна улучшать жизнь людей, а не способствовать разрушению окружающей среды или культивировать пороки. Кроме того, бизнес — это, прежде всего, блестящая возможность собственного развития, с не менее важным сопутствующим результатом — получением денег. Именно поэтому следует заниматься таким родом деятельности, который интересен в первую очередь вам, а не только моден или престижен.
Целью для предполагаемого дела может стать удовлетворение потребности будущих клиентов. Возможна даже попытка управления и навязывания покупателю нового продукта, но только такого, что улучшит жизнь людей. Например, так действует сетевой маркетинг.
Следует помнить, что строить бизнес на товарах, усиливающих пороки души человека или разрушающих их жизнь и здоровье, категорически нельзя. Так как такой способ получения денег стремительно накапливает отрицательную карму бизнесмена и в будущем приведет его жизнь к серии трагических событий. Дело, которое вы открываете, напротив, должно служить на благо вашей жизни, укрепляя ее на всех уровнях бытия — физическом, психическом, территориальном, экономическом, социальном, на уровне состояния и сознания.
Бизнесмен — это прагматик, и он не упустит возможности для того, чтобы посредством развития собственного дела «въехать на белом коне» в свое светлое будущее.
На этом этапе следует обратить внимание на ошибки, которые подстерегают бизнесмена. Часто это отсутствие связи с реальностью и ориентация только на прибыль. Случается, что идея затмевает возможный риск, то есть достижения выглядят значительнее, чем трудности. Здесь надо помнить, что возможная прибыль должна быть осознана бизнесменом, в равной степени как и риски, связанные с открытием дела. Только тогда, когда в сознании будут уравновешены эти два полюса, можно смело открывать дело, а новоиспеченная фирма просуществует долго. Если такого осознания нет, вряд ли следует торопиться.
Основатель организации должен отдавать себе отчет в том, какова роль человеческого фактора в управлении и деятельности его будущего предприятия. Дело в том, что существует два варианта появления успешных предприятий.
Первый вариант звучит так: «От выбора людей к выбору идей». В этом случае группа людей, доверяющих друг другу, организует дело. Часто это друзья, сослуживцы или родственники. В этом случае состав группы меняется незначительно.
Второй вариант: «От выбора идей (бизнеса) к выбору людей». То есть предприниматель, исходя из собственного опыта, выбирает бизнес, а потом подбирает или обучает кадры. Но это пока дело будущего.
В нашем мире процессы развиваются в направлении овеществления, то есть от более «тонких», таких как идея, мысль, эмоция, к более «весомым, грубым, зримым», вещественным. Становление бизнеса не является исключением, поэтому наступает следующая фаза, — открытие дела.
2. Открытие дела
Вторая фаза развития процесса — пассивная. В данном случае пассивность связана с сопротивлением среды. Новое рождается и теснит старое, которое сопротивляется.
Основатель берет на себя риск и открывает дело. Он придумывает название организации, оформляет все необходимые документы, регистрирует фирму. Главной теперь должна стать способность упорно работать с ориентацией на результат. Ведь людей в фирме еще мало и очень важны личные отношения. Необходимо немало усилий для стабилизации межличностных отношений внутри коллектива. Приходится создавать организационную структуру, то есть структуру подчинения, которая определит ответственность работников. Лучше всего идти по пути превращения неформальных связей и отношений между людьми в законные, а не наоборот. Этот процесс не совершается в одночасье. Ведь пока иерархии практически еще нет, эта система не сформирована. Все держится на личной заинтересованности сотрудников, их самоотверженности и вере в грядущий результат. Кроме того, надо подбирать и обучать новые кадры. На этот счет существует два мнения: 1. Необучаемых людей нет. 2. Незаменимых людей нет. Правда, в чистом виде эти варианты встречаются редко, чаще присутствуют их комбинации. Но на этом этапе критерий найма новых работников — личное мнение работодателя. Как такового нет и планирования. Отсюда авралы, кризисы и их преодоление путем «героических усилий».
На первых порах у новоиспеченной фирмы не хватает потенциальных возможностей. Отсюда возникает первая проблема — дефицит наличных средств. И первые ошибки — краткосрочный кредит.
На данном этапе результатов кредитования можно ожидать не скоро. Дело не набрало нужных оборотов. Фирма пока несмело заявила о своем рождении. Ее существование все еще зиждется на голом энтузиазме команды во главе с хозяином. В этот час все равны, все значимы, все воодушевлены одной идеей.
Результаты неопытности на рынке продаж не заставят себя долго ждать, и второй распространенной ошибкой будет реализация продукции с большими скидками. Эти неоправданно легкомысленные шаги делаются от отчаяния, так как в фирме нет «свободных» денег не только на новые закупки, а и на заработную плату сотрудников.
Отсутствие практики последовательного управления может сыграть с едва открывшимся предприятием злую шутку. Еще не выстроена иерархия управления, а потому потребность в управлении возникает только в моменты приближения к кризису. Если это дело «не горит», то мы на это не обращаем внимания, пусть оно полежит. На планирование и размышления нет времени, все сотрудники заняты чем-то важным, нет времени на совещания, нет должностных инструкций. Все поглощены одной целью — дело должно выжить. Превалирует состояние «сначала делаем, потом думаем».
На этом этапе важно помнить, что именно здесь дело может легко погибнуть, так и не начав работать. И еще одной фундаментальной ошибкой будет соблазн примкнуть к более устойчивой «раскрученной» структуре. В данном случае необходимо понять, что большее всегда поглощает меньшее. Слияние с какой-либо хорошо организованной компанией на этом этапе желательно менее всего, так как слишком велик риск быть ассимилированным и утратить первоначальный курс развития собственного дела. Дело погибнет, если вмешательство со стороны владельцев капитала, акционеров, будет слишком велико. Как только основатель перестает чувствовать, что это «его дело», он дистанцируется, а дело гибнет.
Другая причина возможной гибели организации — недостаток потенциала, веры в руководителя. На этом этапе становления дела важна поддержка бизнесмена со стороны его семьи. Семья как самостоятельное полноценно организованное пространство имеет достаточный потенциал и обладает завидной устойчивостью в социуме. Этот потенциал способен удержать «на плаву» и семейное дело, если супруга (супруг) и все остальные члены семьи воспримут идею бизнеса как перспективу для общего будущего.
Еще один подводный камень, который может привести к краху — сложности делегирования полномочий. Основатель контролирует все. Люди, работающие с ним, обладают менее значительным потенциалом. В противном случае они скорее откроют собственное дело, чем согласятся работать по найму. Часто в начале становления в компанию попадают люди «временные», поэтому делегирование полномочий не всегда целесообразно. При делегировании легче определить не ту долю, которую надо делегировать, а ту, которую не стоит делегировать вообще. В России это осмыслено так: распоряжение финансами не может быть делегировано никому, никогда и ни при каких условиях.
3. Накопление опыта
Третья фаза развития процесса — уравновешивающая. Хотя название и умиротворяющее, эта фаза несет в себе состояние кризиса.
Деятельность и наличные средства фирмы стабилизируются. Есть постоянные клиенты, торговая марка, надежные поставщики. Организация накапливает потенциал. И кризис незамедлительно начнет себя проявлять.
Успех дела формирует состояние самонадеянности у основателя, и он может быть вовлечен в различные авантюры, не имеющие отношения к основному делу. Быстрый рост может повлечь несвоевременное желание расширить производственные площади, взять в аренду более просторные помещения. Сделать ремонт в офисе, заменить оргтехнику и т. п. Все эти действия на данном этапе становления предприятия в большинстве случаев грозят остановкой или гибелью дела. Эта неоправданная трата с таким трудом добытого драгоценного ресурса приведет к катастрофе.
Более правильным для основателя на данном этапе развития дела будет серьезно озаботиться разработкой системы ограничения собственной деятельности. А начать надо с кадрового вопроса. Люди в фирме пока еще случайны, не обучены. Поэтому необходимо продумать систему обучения, оценки деятельности сотрудников, порядок вознаграждения. Нужны специалисты, отсортировывающие некомпетентных претендентов.
Необходимо упорядочить организационную схему и обязанности персонала, решить вопрос о том, как идет процесс функционирования компании, что откуда поступает и куда отправляется. В отношении персонала есть два стандартных взгляда. Согласно первому, работники ленивы, пассивны, инертны. Руководителю нужно больше опираться на контроль, держать подчиненных в страхе, не ждать от них энтузиазма. Другой — противоположный. Работники активны, инициативны, энергичны. Руководителю следует выявлять новую инициативу, предложения, вводить новые стимулы, внедрять предложения. На данном этапе руководитель формирует критерии отбора будущих работников, их обучения, их заинтересованности, ответственности и степени свободы принятия решений.
На этом этапе важнее всего разработать систему делегирования полномочий, и это прерогатива учредителя фирмы. Основатель не в силах больше контролировать все и всех. А в момент кризиса возникает справедливое желание усилить контроль.
Сложность возникает тогда, когда первое лицо не хочет (или не может в силу каких-либо причин) отдать ответственность иногда даже за самые незначительные мероприятия. Инициатива сотрудников воспринимается как личная угроза основателю. Кроме того, происходящее может не совпадать с его пониманием вещей.
И все-таки, пришло время нанять менеджера-профессионала, а основателю перейти к решению вопросов стратегии. Но этого обычно не происходит, и организация выживает методом проб и ошибок.
Часто это заканчивается совершением крупной ошибки — потери части рынка, клиентов, части капитала. Это означает дальнейшее развитие кризиса и начало перехода на следующую ступень развития. Основные проблемы этой стадии развития дела следующие:
Люди проявляют повышенную активность, демонстрируя свою нужность, и часто стремятся участвовать во всех проектах, делах организации, возможно, не имеющих отношения к их основной деятельности. В результате таких необдуманных действий фирма вовлекается в деятельность, в которой некомпетентна. Это может привести к большим денежным потерям.
Продажи могут стать приоритетом и отождествляться с успехом. Чтобы удержать высокий уровень продаж, часто и необоснованно делают скидки, и процесс плохо контролируется.
Нет организационных механизмов, обеспечивающих деятельность, связанную с основным бизнесом организации. Менеджеры перескакивают с одной перспективной задачи на другую. Заброшенные дела накапливаются. Если менеджеры имеют материальную заинтересованность, то они выдают желаемую эффективность за действительную. Но из-за избытка накопившихся дел теряют все преимущества.
Фирма оказывается организованной вокруг определенного круга людей, а не задач, то есть люди могут назначаться на выполнение задач на основе их доступности, а отнюдь не компетентности.
Затруднено делегирование полномочий. Организация уже не может управляться одним лицом. При любой острой ситуации основатель стремится взять управление на себя, что приводит к перегрузке его самого и стрессам для персонала.
Создается и замыкается порочный круг: руководитель не может охватить весь объем информации, касающийся его фирмы. Он делегирует часть полномочий. Но решения сотрудников его не удовлетворяют. Соответственно, виновные наказываются, наступает ступор — все боятся и предпочитают ничего не делать. Тогда руководитель опять все берет на себя. Такая перегрузка угрожает здоровью, а часто и жизни руководителя.
Если все-таки руководителю и сотрудникам удалось пройти тернистый путь третьего этапа развития предприятия, наступает качественное преображение и организация переходит на следующий этап эволюции.
4. Формирование структуры управления
Согласно общей схеме развертывания мировых процессов, эта четвертая фаза развития процесса — нейтральная. Она повторяет первую, но на новом уровне. Это снова активная фаза.
Фирма получает мощную управляемую систему внутренней организации. Ответственность сначала распределяется на самом высшем уровне управления — по горизонтали, затем сверху вниз (по вертикали). Причем ответственность руководителя всегда больше, чем сумма ответственности подчиненных. Но самое главное отличие этого этапа развития, заключается в том, что система внутренней организации перестает зависеть от основателя.
Роль личности на этом этапе развития организации уже не так заметна. Все звенья фирмы связаны не личной приверженностью сотрудников основателю, а системой управления. Произошло полное овеществление системы управления, создалась определенная структура. Есть набор рабочих мест — «кресел», которые занимают начальники и их подчиненные. Каждое «кресло» связано с другими с помощью набора должностных инструкций. Человек, занявший это «кресло», вынужден подчиняться соответствующим инструкциям. В результате вся система оказывается в наименьшей степени зависимой от личных качеств того, кто займет то или иное кресло. Главное — это сами «кресла» и связи между ними, рисунок, структура организации.
Теперь основатель должен быть готов подчинить себя компании, а не компанию себе. Это нелегкая задача, так как необходимо осознание этого момента со стороны руководителя, а затем и изменение стиля руководства. Этот переворот — смена ролей, не случаен — это условие дальнейшей эволюции и самого основателя, и его детища. Просто «ребенок» вырос.
Увеличилась сложность организации, вырос объем информации, и один человек не может с этим работать. Основателю придется пройти ряд кризисов, связанных с делегированием полномочий. Он может продать фирму или нанять профессионального менеджера. В этом случае начинается переход от предпринимательства к профессиональному менеджменту.
Для справки. Менеджмент — совокупность принципов, методов, средств и форм управления предприятием. Маркетинг — научная система организации и управления производственной, коммерческой и сбытовой деятельностью предприятия, ориентированной на выявление неизвестных и неудовлетворенных запросов потребителей.
В результате происходит дальнейшее овеществление, в руководстве все меньше делается акцент на интуицию, а все больший — на профессионализм.
Новый управленец-профессионал начинает менять организационные механизмы, схемы контроля, поощрений, переопределять роли, обязанности. На этом фоне возникает новый конфликт — со «старожилами», которые на этот момент занимают ключевые посты. Так в недрах четвертой фазы развития начинает зарождаться следующая фаза развития организации.
5. Борьба старого и нового
Пятая фаза развития процесса проявляется в первую очередь как четкий дуальный подход к любой ситуации. Два полюса встречаются постоянно в нашей жизни, например, мужское и женское или старое и новое. Эта фаза будет благополучно прожита, если удастся прийти к миру и спокойствию.
Ситуация в фирме осложняется общим кризисом. Разгорается нешуточная «война» между новичками-профессионалами и «старожилами», между основателем и менеджером — управленцем-профессионалом, между основателем и фирмой, между индивидуальными и корпоративными целями. Предприятию придется переключиться с внешней ориентации на продажи на организацию собственной деятельности, а это значит, персоналу придется умерить свой азарт к увеличению продаж.
На этой фазе происходит разделение: собственность остается у основателя, а власть переходит к менеджеру-управленцу-чиновнику.
Основными проблемами этой стадии развития являются следующие:
Основатель теряет время, так как чем дольше он не отдает ряд полномочий по принятию решений своим сотрудникам, тем дольше им впоследствии придется учиться тому, как принимать и воплощать в жизнь собственные решения.
Вся структура фирмы настроена на одного человека, а надо перевести ее на управление командой менеджеров. Идет процесс разделения полномочий.
Действия управленца-профессионала не похожи на приемы работы основателя. Возникает непонимание, недоверие, протест. В результате управленцу трудно удержаться на новом месте, его могут даже уволить.
Война между «старожилами» и «новичками» — это бич данной ступени развития. «Старожилы» выполняют роль «памяти» организации, их увольнять нельзя, так как после их увольнения может воцариться хаос. К тому же многие наработанные годами связи держатся только на этих людях. Эти работники для фирмы пока являются незаменимыми. Это как живая память всего прожитого фирмой пути до сегодняшнего дня. Но старое всегда против нового. И нового управленца «старая гвардия» встречает в штыки. А управленец, защищаясь, начинает привлекать в фирму новых сотрудников, готовых принять его сторону и выстоять в борьбе со «старожилами».
Основатель, скорее всего, поддержит «старожилов», ведь они переживали вместе трудные времена. Так что управленец, не выдержав эмоциональной напряженности, может уволиться.
Спасти ситуацию и более-менее плавно пройти эту сложную стадию развития основателю поможет глубокое понимание корня всех проблем и конфликтов внутри коллектива. Правильным решением с его стороны будет поддержка управленца-профессионала на фоне уважительного отношения к тем сотрудникам, с кем прошли рука об руку самое трудное время становления дела.
6. Становление организации
Шестой этап развития процесса можно кратко охарактеризовать как экспансию в окружающую среду.
Со дня основания фирмы прошло достаточно времени, накоплен нешуточный опыт выживания на рынке, занята определенная ниша в социуме. Организация выходит на новые рубежи — отныне она выступает в качестве активного участника некоторых экономических и социальных процессов. Вокруг компании формируется общественное мнение, она получает свой имидж, становится заметнее на рынке.
Поделиться книгой: