Помоги проекту - поделись книгой:
Я задавала знакомым руководителям вопрос: «Что вам больше всего не нравится в роли начальника?» Подавляющее большинство ответили: «Самое неприятное — когда приходится говорить сотруднику, что он что-то сделал не так».
В вопросах критики есть две крайности: ругать, но неправильно, и не ругать совсем. Начнем с плохих практик. Выше мы выяснили, что, во-первых, позитивная мотивация более эффективна, а во-вторых, постоянная критика превращает ваших сотрудников на физиологическом уровне в болеющих полнеющих несчастных людей.
Из этого следует правило номер один: абсолютно точно не нужно ругать людей часто. Если ваша критика объективна и человек действительно постоянно «косячит», значит, в вашем с ним сотрудничестве что-то не в порядке с самого начала. Либо талантливый человек находится не на своем месте, либо у вас проблемы с постановкой задач и объяснением критериев успеха. Если человек просто некомпетентен, может, вообще не стоит продолжать с ним работу, проявляя вечное недовольство, и его пора уволить.
Теперь поговорим о том, нужно ли критиковать подчиненных публично или только на личных встречах. На мой взгляд, есть единственная ситуация, когда вы должны критиковать человека на людях: если вам важно показать команде, какие действия ни в коем случае не будут поощряться в вашем коллективе.
У меня в команде был разработчик, который периодически выполнял задачи «по-партизански». Он заявлял, что будет заниматься одним, а сам начинал делать другое. На одной из встреч с командой он разоткровенничался и сказал, что вообще не следует плану и делает то, что сам посчитает нужным. В такой момент руководителю важно явно выказать недовольство и отчитать подчиненного, ведь молчание будет расцениваться как согласие с его явным бунтом. У других коллег оно вызовет негодование: «Он же делает очевидную дичь, почему его никто не одергивает? Хочу ли я работать в команде, где такие вещи сходят с рук?»
Если вам повезет, ситуации, подобные описанной выше, будут встречаться довольно редко, ведь большинство промахов подчиненные совершают не с целью саботажа, а по незнанию. И если мы говорим про обычные промахи в работе, есть второе правило: никогда ни при каких обстоятельствах (кроме упомянутого выше исключения) не ругайте человека на людях.
Человек, осознающий свою ошибку, сам достаточно сильно переживает. Он нервничает из-за того, что провалил задачу, что не сможет получить премию или повышение. Нет ни одной разумной причины усугублять его положение публичной поркой. Если вы будете на людях критиковать кого-то из своей команды, вы банально начнете разрушать авторитет сотрудника в глазах его коллег. А если ваши претензии еще и спорные, то многие начнут вас воспринимать как неадекватного руководителя.
Когда человек слышит критику, высказанную ему на людях, первая его реакция — защита. Нормальный человек, даже понимая свою неправоту, будет стараться сохранить лицо. Мало кто способен прилюдно признать свои ошибки и спокойно наблюдать, как его песочат на глазах у всех. В этой ситуации есть риск, что суть ваших претензий вообще не задержится в голове у сотрудника: он запомнит лишь сам факт, что его ругали, сосредоточится на самооправдании и еще пару дней будет переваривать ситуацию и приходить в норму. Когда человеку приходится переживать бурю негативных эмоций, вызванных вашей критикой, ему просто некогда спокойно проанализировать, что же на самом деле он сделал не так и как это исправить.
Выше мы рассматривали отношения с вашим руководством и говорили о том, что сотрудников надо защищать. Также вы не должны позволять высшему менеджменту отчитывать ваших сотрудников прилюдно напрямую, без вашего участия. Если такое случается, стоит поговорить с вашим руководителем и попросить его больше так не поступать. Пусть о своем недовольстве вашими подчиненными он говорит вам, а вы уж сами будете решать, в какой форме доносить до них критику.
Итак, в большинстве ситуаций ваше недовольство следует выказывать подчиненным на личных встречах, без присутствия посторонних. Теперь поговорим о том, как лучше это делать.
Начнем с развенчания главного мифа. Справедливая, в правильной форме высказанная критика не порождает конфликта! Есть стереотипное мнение, что если вы укажете человеку на его ошибки, то он обязательно расстроится и обидится. Это неправда. Методом проб и ошибок я нашла формулу, как говорить подчиненным об их недочетах. В какой-то момент я начала замечать, что моя критика не вызывает ожидаемой мною негативной реакции. «Как же так? — думала я. — Я же их только что отругала, отношения должны были испортиться!» К некоторым людям я возвращалась с вопросом, почему они так спокойно реагировали на мои, как мне казалось, обидные нападки.
Так вот, секрет кроется в двух вещах. Первая — ваша критика должна быть максимально обоснованной. Если вы не можете понятно объяснить, что конкретно человек сделал не так, лучше вообще не начинайте. Вам нужно подготовить примеры ошибок, и они должны быть объективными, то есть должно быть очевидно, почему решение вашего подчиненного было ошибочным. Вы можете ссылаться (аккуратно) на мнение других коллег, на учебники и другие авторитетные источники, где описаны процессы, которые были нарушены. Если человек явно не соблюдал условия, описанные при постановке задачи, используйте свои записи в качестве доказательства правоты. Но если ваша критика сводится к позиции «мне что-то не нравится твой подход к работе, но я толком не пойму почему», отложите встречу и попытайтесь сначала сами разобраться, почему вам не понравилась работа.
Иными словами, вы должны переводить критику с уровня личного восприятия на уровень фактов. В вашей оценке не должно быть ничего личного, вы оцениваете конкретную работу, а не человека. Эти советы банальны, но я на всякий случай еще раз подчеркну, что вы должны разделять оценку работы и оценку человека. Одно дело сказать: «Ты выполнил задачу не за тот срок, который мы обсуждали, давай поймем почему». И совсем другое — выдвинуть личные претензии: «Ну почему ты такой безалаберный, у меня нет сил работать с такими людьми, как ты!»
Вторая часть правильно построенной беседы — предложить сотруднику или придумать вместе с ним план мероприятий, которые помогут избежать похожих ошибок в будущем. Может, надо поговорить о дополнительном обучении — посоветовать книгу или тренинг. Или обговорить, кто сможет временно выполнять роль наставника, чтобы ваш сотрудник смог научиться у него делать то, чего не умеет. Главное — вы перестаете разговаривать с сотрудником в стиле «атакующий — защищающийся». Предлагая помощь, вы как бы встаете с человеком по одну сторону баррикады, с другой стороны остается ваша проблема, с который вы вместе пытаетесь справиться.
Идеальным итогом беседы станет вариант, когда сотрудник сам придумает хорошее решение проблемы благодаря вашим наводящим вопросам. Люди намного комфортнее себя чувствуют, когда делают то, к чему пришли сами, чем выполняя действия, навязанные кем-то. Если сотрудник пришел к идее сам, вероятность того, что он действительно будет воплощать ее в жизнь, сильно повышается.
Такого рода беседы — всегда непростое занятие. Нормально, если поначалу у вас не получится доносить взвешенную критику. Вы будете или нагнетать негатив, или, наоборот, использовать настолько обтекаемые формулировки, что человек и вовсе не поймет, что сделал что-то не так. На первых порах можно попросить кого-то выступить на таких встречах в роли модератора. Петр Додев, относительно недавно ставший руководителем группы разработки в «Яндексе», рассказал, что он и его начальник ходили на такие встречи вдвоем, изображая «плохого и хорошего полицейских»:
«Как-то у меня не получалось формировать нормально shit sandwich[8] — получался только shit. Или я, наоборот, слишком сильно сглаживал углы. Мой руководитель предложил помочь со сложными разговорами, и какое-то время мы ходили на такие беседы вдвоем. Я ругал сотрудника, а потом мой начальник говорил, что все же сотрудник молодец. Так мы соблюдали баланс».
В общем и целом задача конструктивной критики — помочь человеку научиться делать то, чего он раньше не умел. А такой подход по определению не может быть обидным.
Теперь поговорим про обратную сторону медали — отсутствие критики. В моей практике встречались руководители, которые всеми силами избегали любых конфликтов. Причины такого поведения могут быть разными: кто-то не хочет быть «злодеем», кто-то просто не привык ругаться.
Что же происходит, когда мы не сообщаем подчиненным о том, что они что-то делают не так? Если вам повезет, то человек каким-то образом увидит свои ошибки и сам постарается над ними поработать. А если не повезет, человек продолжит работу в уверенности, что он мастер своего дела и все делает правильно. В этой ситуации недочеты будут расти как снежный ком. И чем дольше вы поддерживаете такие «неконфликтные» отношения, тем дольше сотрудник заблуждается на свой счет и думает, что он отличный специалист («да я уже три года так делаю, и никаких нареканий»). В какой-то момент ошибки могут достигнуть критической массы, и вам ничего не останется, кроме как уволить сотрудника. Я наблюдала грустную ситуацию, когда у руководителя лопнуло терпение и он принял решение расстаться с подчиненным. А тот был сильно удивлен и расстроен и сказал, что видел недочеты в работе, но не подозревал, что они могут привести к увольнению.
Отсутствие критики в адрес подчиненных — это всегда медвежья услуга. Человек не может исправить проблемы, если не подозревает об их существовании, и в итоге это значительно тормозит его карьерный рост, а также доставляет вам как руководителю массу хлопот.
Все рекомендации, которые я дала выше, — это моя формула критики подчиненных, которую я в свое время вычислила опытным путем. Позже я была приятно удивлена, когда нашла подтверждение многим из этих советов в книге, посвященной детской психологии: «Общаться с ребенком. Как?» Юлии Гиппенрейтер.[9] Пусть вас не смущает, что книга учит разговаривать с детьми, — изложенные в ней принципы прекрасно ложатся и на общение со взрослыми. Почитайте, если хотите узнать еще какие-то тонкости общения.
11
Увольнения
Когда стоит держать за штаны
Пришло время поговорить про расставания. Что делать, если ваш сотрудник хочет уволиться? Когда стоит отпустить, а когда — побороться за то, чтобы оставить его в команде?
Есть разные причины, по которым сотрудник может захотеть уволиться, и одна из них — на новом месте предлагают большую зарплату. Если вы только начинаете руководить, то можете (как и я в свое время) воспринимать мир несколько идеалистично. Все, кто в компании, — друзья, все, кто «за бортом», — враги и конкуренты. С этой позиции очень тяжело переживать ситуацию, когда ваш сотрудник сообщает, что ему предложили работу в другой компании. Да как он мог, предатель! Мы же тут делаем лучший в мире проект с лучшими в мире коллегами, как он посмел соблазниться прибавкой заработной платы на 20 %, он что, работает только ради денег?!
Чем раньше вы спуститесь с небес на землю, тем проще вам будет работать: изначальная концепция работы — это выполнение обязанностей за деньги. Какой бы прекрасной ни была ваша команда и компания, у каждого человека есть дом, семья, ипотека, стремление путешествовать или купить крутую машину. Поэтому желание уйти в другую компанию на большие деньги — совершенно нормальное. Сейчас активно пропагандируется идея, что вы должны время от времени проходить собеседования и прощупывать рынок, чтобы понимать, насколько адекватна нынешней ситуации ваша зарплата. Это здоровая стратегия, и незачем воспринимать это как предательство.
Если человек не согласится на повышенную зарплату в другом месте, он не предаст вас, но может в определенном смысле предать свою семью, которая зависит от его дохода. В этом случае стоит оценить, действительно ли вы платите ему зарплату ниже рыночной. Если да, то совершенно нормально повысить ему зарплату и оставить его в команде. Не бойтесь, что сотрудник впоследствии начнет манипулировать вами тем же способом: если вы выровняли его зарплату с рыночной, ему будет довольно сложно найти что-то более привлекательное на стороне. К тому же если разрыв между текущим и потенциальным доходом будет незначительным, это в какой-то момент перестанет влиять на его решение уйти или остаться.
Если человек просит повысить ему зарплату, но вы считаете, что он этого не заслуживает, надо открыто поговорить с ним об этом. Можно честно сказать, что его профессиональный уровень, по вашему мнению, не позволяет получать больше, а дальше вы вместе можете придумать, как исправить ситуацию. Например, вы договариваетесь, что человек берет на себя большую ответственность или развивает необходимые навыки, а вы в случае успеха повысите ему зарплату.
Если вы видите, что предложение извне слишком щедрое или сотрудник действительно пытается таким образом вас шантажировать, придется с ним проститься. Но когда вам кажется, что причина не в деньгах, нужно как можно быстрее назначить подчиненному личную встречу и попросить максимально откровенно рассказать, что его привлекает в будущей работе и чего не хватает на нынешней. Возможно, хотя и маловероятно, что вы, пусть с опозданием, разберетесь в этом и сможете убедить человека остаться.
В моей практике примерно четверть решений об уходе не имела ни одной рациональной причины. Представляете? Например, один из подчиненных начал искать альтернативные варианты работы, потому что «здесь повисла какая-то тревожная атмосфера» (в этот момент действительно шла реорганизация команд, но ему и его коллегам на самом деле ничего не грозило). Иногда наши внутренние переживания и тревоги выливаются в очень странные жизненные решения. В момент принятия решения о смене работы мы всегда испытываем очень много негативных эмоций — страх, тревога. У многих людей снижается самооценка. В таких ситуациях вы с большой вероятностью потеряете человека, если отстранитесь и скажете: «Ну, мы тут все взрослые люди, пусть сам решает». Если вы на самом деле цените человека и хотите, чтобы он остался в команде, скажите ему об этом на встрече прямо. Помните о том, что на новом месте работы с кандидатом, которого хотят заполучить, скорее всего, разговаривают с преувеличенной доброжелательностью. И ваше безразличие может сыграть не в вашу пользу.
12
Увольнения
Когда пора прощаться
Бывают моменты, когда нужно уволить человека. Мы уже говорили о том, что людям нужно давать шанс исправиться, и если у человека есть проблемы в работе, то имеет смысл ему помочь. Но должен быть разумный предел.
В моей практике был случай, когда проблемного сотрудника пытались исправить в течение пяти лет. Он был очень умный и способный в техническом плане, но совершенно невыносимый в общении. Мы несколько раз переводили его из проекта в проект, пытались подобрать интересные задачи в надежде на то, что он вдохновится работой и станет добрее.
Я не жалею о том, что мы потратили на него столько времени, только по той причине, что он действительно был высококлассным специалистом и приносил команде пользу, несмотря на сложности. Но все же это скорее история менеджерского провала, надо признать. Увольнять работника очень сложно, особенно если вы в принципе неконфликтный человек. Вы берете на себя ответственность за то, что разрушаете чью-то карьеру. Вы принимаете на себя осуждение других членов команды, ведь многие будут считать, что вы поступаете жестоко. После половины проведенных мною увольнений я неделю плакала дома по вечерам, потому что меня с детства никто не приучал быть жесткой.
На самом деле руководители в сфере IT драматизируют увольнение сотрудника больше, чем оно того заслуживает. Я не знаю ни одного человека, который после увольнения из компании не смог найти хорошую работу (подчеркиваю, что это характерно только для IT-индустрии). Федор Голубев, CTO в компании «Ситимобил», всем своим сотрудникам, которые тянут с увольнением подчиненного, приводит аргументы, которые мне лично очень нравятся:
«Ко мне, например, приходит руководитель и жалуется, что сотрудник плохо работает. Я его спрашиваю, почему он его не увольняет. Он обычно отвечает, не хочет обижать сотрудника. В этот момент я задаю вопрос: “Как ты считаешь, кто страдает от того, что ты не принял решение об увольнении? Сколько сторон страдает?” Обычно люди отвечают, что страдает сам руководитель. На самом деле страдает компания, потому что задачи решаются неэффективно, действительно страдает руководитель, потому что ему приходится компенсировать недоработки нерадивого сотрудника. Страдает команда, потому что все смотрят друг на друга и равняются на плохих сотрудников. Страдает сотрудник, потому что пока им недовольны, у него нет перспектив роста, у него нет положительного фидбека, человек у вас, по сути, просиживает штаны. Еще страдает какой-то другой специалист, который мог бы быть на этом месте и добиваться успеха, но мы не освобождаем ему позицию. Смотри, сколько людей страдает от того, что ты жалеешь себя и не можешь принять это решение».
Что же делать, если вы замечаете, что сотрудник работает не так, как вы ожидаете? Для начала нужно составить план действий: понять, что конкретно вы хотите исправить, какие задачи помогут человеку измениться в нужную сторону и в течение какого срока вы будете следить за его прогрессом. Какой срок выделить для работы над ошибками — зависит от конкретного человека и от обстановки в команде, обычно на это уходит от месяца до полугода. Детально обсудите с ним, что будет считаться успехом, а что — провалом.
Очень важно, чтобы во время этого испытательного срока ваши впечатления о работе сотрудника совпадали с его собственной оценкой. Если вы все сделаете правильно, то в итоге картина происходящего будет понятна и вам, и вашему сотруднику, и увольнение не будет выглядеть вашей прихотью.
Некоторые руководители для «диагностики» проблем сотрудника советуют постепенно усиливать контроль за его работой. Когда вы видите, что человек не справляется, но не понимаете, почему конкретно, попробуйте чаще обсуждать с ним его задачи. Если обсуждения раз в неделю не помогают, попробуйте в течение недели или двух проводить их ежедневно. За это время, скорее всего, вы поймете, что не так. На мой взгляд, такая методика может сработать только для младших и средних специалистов. У более опытных людей проблемы в работе носят фундаментальный характер и бесполезно пытаться их определить простым наблюдением.
Бывают ситуации, когда вы быстро понимаете, что с человеком надо расстаться. Периодически у вас будут случаться ошибки при найме. В моей практике чаще всего промахи случались при найме менеджеров — их умения сложнее проверить на собеседовании, чем профессиональные навыки программиста или дизайнера. В этом случае вам поможет испытательный срок, который покажет, как новый сотрудник справляется со своими обязанностями.
Случается, что человек не приживается в команде из-за личных качеств. У меня была ситуация, когда в изначально конфликтную команду попал человек, склонный раздувать конфликты. Несмотря на то что он был ценным специалистом, команда при его участии едва не развалилась. Если вы ясно понимаете, что человек неисправим или что с ним команда рискует развалиться и цена ошибки велика, придется быстро его уволить.
В случае, когда увольнение происходит по инициативе сотрудника, стоит подумать, каковы цели ваши и вашей команды и насколько они совпадают с целями этого человека. Если ваши цели сходятся, то стоит побороться за сотрудника. Если расходятся, удерживать его явно не стоит. Бывают непростые ситуации, когда увольняющийся сотрудник выполняет сложные задачи и его невозможно быстро заменить. В этом случае можно попробовать договориться с ним, чтобы он поработал еще какое-то время, пока не передаст дела. Если человек в нормальных отношениях с компанией и между вами нет сильного конфликта, этот вариант может быть всем удобен: вы успеете ввести в курс дел другого человека, а этот сотрудник не спеша поищет новое место работы.
В заключение приведу самые распространенные ответы руководителей на вопрос «За что нужно увольнять сотрудника?».
• Не выполняет оговоренную работу, саботирует рабочий процесс.
• Стоит увольнять сотрудников, которые постоянно конфликтуют и разрушают рабочую атмосферу в команде.
• Следует увольнять того, кто ведет себя нечистоплотно и все время валит вину за провалы на других. Либо постоянно изображает жертву обстоятельств («я не сделал проект, потому что мне не прислал макет дизайнер, а напоминать дизайнеру — не моя работа»).
13
Увольнения
Как провести беседу
Необходимость уволить человека может возникнуть по разным причинам: не справляется с работой, не смог исправить недочеты, компания вынуждена сократить сотрудников. Какой бы ни была причина, для человека увольнение — всегда огромный стресс. Поэтому наша задача — максимально ясно объяснить, почему его увольняют. При объяснении причин увольнения должны применяться те же правила, что и при высказывании критики. Постарайтесь быть объективным, объяснить, чего вы ожидали от его работы, детально разобрать, в чем эти ожидания не оправдались. Избегайте безосновательных оценок и мысленно отделяйте человека от результатов его работы. «Мы тебя увольняем, потому что ты безалаберный», — не очень хорошая аргументация для увольнения.
Затем постарайтесь вспомнить что-нибудь хорошее об этом человеке и его работе. Неплохо бы найти в себе силы поблагодарить сотрудника за то, чем он был полезен для команды.
Если ситуация, ставшая причиной увольнения, спорная и не исключено, что вы тоже были в чем-то неправы, скажите об этом. Довольно часто хороший специалист просто попадает не в то место не в то время и в итоге не может работать результативно. Не исключено, что руководитель с другим стилем работы смог бы подобрать к нему ключ и человек бы раскрылся. Если вы считаете, что такое возможно, скажите об этом при увольнении, человеку будет морально проще разделить с вами вину за свой провал.
Отдельно стоит подумать о том, как сотрудник будет дорабатывать оставшийся срок после объявления об увольнении. Надо помнить, что он будет демотивирован и расстроен, поэтому, если у вас нет особых причин держать его в команде, стоит отпустить его как можно быстрее. В моей практике были разные варианты поведения сотрудников при увольнении: кто-то уходил день в день, кто-то просил несколько месяцев на поиск новой работы. Позволить увольняемому сотруднику работать долгое время стоит только в том случае, если вы знаете, что он действительно будет полезен и не станет расшатывать коллектив речами о том, как здесь все ужасно и какой вы неадекватный руководитель. В этих случаях я договаривалась с уходящим сотрудником, что новость о его скором увольнении пока останется между нами, а команде мы сообщим об этом ближе к увольнению.
Стоит подумать и о том, как вы будете сообщать команде о причине увольнения человека. Тут нет универсальных рецептов, но лично я пытаюсь выбрать такой вариант, при котором человек может уйти с достоинством. Одному из сотрудников проще было сказать, что он устал от этой работы и хочет найти новую, хотя на самом деле увольняли его мы. Я не вижу большой пользы в том, чтобы обличать и искать виноватых, если только увольнение не показательное и вы не хотите продемонстрировать всем, что поведение, которое позволял себе увольняемый сотрудник, у вас в команде недопустимо.
Еще один важный момент касается вопроса, кто должен сообщить человеку об увольнении. Это абсолютно всегда должен быть его непосредственный руководитель. Если руководитель морально не готов самостоятельно провести беседу с подчиненным — не страшно, можно позвать на встречу кого-то для поддержки, например начальника рангом выше, который имеет опыт в проведении сложных бесед. Но инициатива и решение об увольнении всегда должны исходить от непосредственного начальника.
Бывают случаи, когда сотрудник отказывается подписывать соглашение о расторжении трудового договора. Все подобные ситуации, с которыми я сталкивалась, можно разделить на три типа:
• Сотруднику нужны деньги, и он хочет поторговаться за размер денежной компенсации.
• Сотрудник зол на компанию и хочет отомстить, сделав свое увольнение максимально неудобным для всех.
• Сотрудник считает, что с ним поступают несправедливо, что еще не все потеряно и можно попросить предоставить ему второй шанс.
В ситуации, когда речь идет исключительно о деньгах, вам просто придется торговаться (к счастью, в крупных компаниях эту миссию могут взять на себя сотрудники HR-отдела). Если сотрудник мстит, надо постараться его успокоить. Насколько это возможно, зависит от того, есть ли у вас в штате человек, способный эффективно провести терапевтическую беседу.
В третьем случае почти всегда помогает объяснить человеку, что он не сможет расти в команде, где руководитель не умеет работать с ним и развивать его навыки. Обычно эта мысль отрезвляет людей, они понимают, что ситуация зависит не только от их личных усилий, и спокойнее относятся к увольнению.
14
Наем сотрудника
На что смотреть
За мою карьеру было очень много случаев как удачного найма, так и крайне неудачного. У меня нет рецепта, как при собеседовании понять о кандидате все. Здесь я просто поделюсь некоторыми мыслями, которые, возможно, помогут вам при приеме людей на работу.
Давайте для начала поговорим об интуиции и стереотипах. Я весьма скептически отношусь к тем, кто говорит, что считывает людей с первого взгляда. Во-первых, не такие уж мы психологи и знатоки душ, чтобы за 15 минут по-настоящему понять хоть что-то о собеседнике. Во-вторых, человек на собеседовании — это немного другая личность. Он сильно нервничает, очень старается произвести хорошее впечатление. Может, он банально надел на собеседование новые неудобные ботинки, натер мозоль по дороге и из-за этого ведет себя скованно. Поэтому надо всегда делать большую поправку на то, что поведение человека на собеседовании специфично и не всегда соответствует его поведению в обычной жизни.
В уже упоминавшейся книге «Думай медленно… решай быстро» это хорошо описано на примере тестирования кандидатов на получение офицерского звания.[10] Автора приглашали, чтобы он помог тестировать кандидатов и потом исследовал эффективность методики. Бойцам давали выполнить задание в условиях, приближенных к боевым, и по его результатам повышали тех, кто проявил лидерские качества. Но впоследствии в реальной боевой обстановке оказывалось, что тестирование абсолютно не помогает определить, кто будет героически себя вести под огнем. Одно дело, когда тебе поручают перетащить бревно через искусственное препятствие на тестировании, и совсем другое — когда у тебя над ухом свистят пули. Поэтому я очень не люблю все эти «менеджерские игры» по перекидыванию невидимого мяча, созданию для человека стрессовой ситуации на собеседовании и т. п.
В книгах, посвященных работе человеческого мозга,[11] часто пишут, что делать определенную работу и говорить про эту работу — это два совершенно разных навыка (если только вы не наделены от природы ораторскими способностями). Существует тысяча и одна книга, которая учит, что надо говорить на собеседованиях, претендуя на ту или иную должность, чтобы казаться компетентным.
Старайтесь всегда опираться на факты, которые вам известны о кандидате. Если вы нанимаете специалиста, дизайнера или разработчика, попросите его выполнить какое-либо задание, похожее на те, над которыми он будет работать у вас. Не просите его рассказать, как он будет делать то или иное задание: человек может блестяще рассуждать, демонстрируя теоретические знания, но при этом не уметь эти знания применить на практике.
У меня был печальный опыт, когда маркетолог на собеседовании потрясающе рассказывал, как он будет выполнять свою работу, убедительно излагал базовые принципы маркетинга. Но на деле он не смог принести практически никакой пользы, поскольку у него напрочь отсутствовало аналитическое мышление. Я очень рада, что побывала на его собеседовании и потом наблюдала, как он работает, — едва ли можно придумать более наглядный способ показать, что есть большая разница между тем, что человек говорит, и тем, что он в итоге делает.
В моей практике весьма удачным было использование задач, заведомо чуть сложных для кандидата. Я понимала, что человек не сможет решить задачу полностью, но с ее помощью можно было проверить две важные вещи. Первая — как себя поведет человек, которому поручили сложное дело. Если кандидат грустно говорит, что не понимает, как выполнить эту задачу, и просит дать другую, это почти наверняка причина для отказа. Потому что так же он поведет себя после приема на работу: если задача будет сложной, опустит руки и кому-то из команды придется его вечно вытаскивать из ступора. Если же человек начинает задавать уточняющие вопросы и старается составить план действий, это хороший сигнал. Значит, он не пасует перед трудностями и будет стараться превращать непонятные задания в понятные без дополнительных «пинков» от руководства.
Еще, как это ни странно звучит, мне нравится, когда человек откровенно говорит, что он не разбирается в каком-то вопросе. Если кандидат не знает, как выполняется та или иная задача, но изображает эксперта, это очень тревожный сигнал. Есть большая разница, когда человек говорит: «Я не знаю, как решается эта задача, но сейчас подумаю, как можно к ней подойти», или: «Да, это точно надо делать вот так» (при этом не зная, как именно). Когда человек боится признавать, что он чего-то не умеет, вы рискуете в его лице получить бомбу замедленного действия. На старте у вас будет иллюзия, что задача под контролем, а в конце ее выполнения окажется, что сотрудник делал не то, что нужно, просто постеснялся вам об этом сообщить, и вы будете вечно тратить время на переделывание его работы и устранение последствий.
Уделите внимание тому, что человек говорит о своем опыте работы в других компаниях. Если он рассказывает много историй о том, как его выгнали с работы, или о конфликтах, случившихся по вине другой стороны, — одним словом, изображает униженного и оскорбленного человека, уволившегося под грузом обстоятельств, — это звоночек. Весьма вероятно, что он постоянно влипает в неприятные истории, не пытается понять, какова была его роль в конфликте, и просто валит вину на других.
Поинтересуйтесь его прошлой работой: какие реально задачи он выполнял, какие, по его мнению, были самыми интересными, а какие — совсем не интересными.
Обратите внимание, насколько человек умеет слышать то, что вы ему говорите. Часто бывает, что вы задаете вопрос, а кандидат, вместо того чтобы ответить, начинает рассказывать то, что он хочет рассказать. Если человек на собеседовании не пытается понять, что именно вы от него хотите услышать, возможно, в таком же ключе у вас будет проходить обсуждение рабочих вопросов.
В некоторых книгах по менеджменту высказывается мысль, что совершенно нормально проверять, как человек впишется в команду. Мы уже затрагивали этот вопрос в главах о стиле управления, и в этом есть разумное зерно. Важно помнить, что существуют противоположные мнения относительно состава команды: например, иногда считается, что лучше работают коллективы, в которых собраны очень разные люди. Вырастить в команде человека, который будет похож на всех остальных, довольно легко. А вот получить свежий взгляд сложно, если вы заведомо отсекаете всех необычных кандидатов.
То есть, с одной стороны, важно понимать, впишется человек в команду или нет, с другой — не стоит ударяться в крайности, подбирая строго одинаковых сотрудников. При такой кадровой политике вы рискуете упустить много талантливых людей. Я старалась всегда оценивать только те качества, которые нужны человеку непосредственно для работы, а уж поймет он шутки коллег или нет, как по мне, — дело десятое. В конце концов, мы все взрослые люди и подразумевается, что мы в состоянии цивилизованно работать с коллегами, чьи взгляды и вкусы отличаются от наших, не так ли? Ведь одна из ваших обязанностей как руководителя — создавать в команде атмосферу, при которой невозможно представить себе неуспех специалиста из-за его индивидуальных особенностей, не касающихся работы.
И тем не менее я верю в золотое правило найма, о котором мне когда-то сказал мой руководитель Сергей Константинов: «Сомневаешься — не бери». Если кандидат хорошо справился с заданиями, но почему-то вам не нравится, отказать ему в работе — ваше святое право.
На моей памяти был только один удачный случай, когда руководителя уговорили принять на работу кандидата, который ему не очень нравился, и человек в дальнейшем успешно работал. Подавляющее большинство таких решений в моей практике заканчивалось печально. Причины всегда разные. Иногда руководитель подсознательно чувствовал подвох в поведении человека, но не мог свои ощущения сформулировать. В других случаях срабатывало «самосбывающееся пророчество», когда руководитель начинал искать подтверждение своим опасениям и провоцировал человека вести себя не так, как нужно. Порой у руководителя возникает чувство вины за то, что он плохо думал о кандидате, и он начинает терять способность адекватно оценивать поведение сотрудника («Я не понимаю, он действительно плохо работает или у меня просто предубеждение?»).
Одним словом, не принимайте на работу тех, кто вам не нравится, даже если собеседование пройдено. Когда руководитель не хочет нанимать кандидата, который лично вам сильно понравился, очень аккуратно настаивайте на найме, но только если вы считаете, что упустить человека будет ну очень большой ошибкой.
Как мы уже обсуждали выше, в сфере IT сейчас большой спрос на специалистов, и, как правило, у человека, который ищет работу, есть несколько неплохих вариантов трудоустройства. Поэтому важно помнить, что собеседование проводите не только вы — собеседование проводит и кандидат с вами. Независимо от того, чем закончатся переговоры, ведите себя вежливо и дружелюбно — при прочих равных условиях это может стать решающим фактором для кандидата при выборе места работы.
15
Добываем рекомендации
У каждого есть сильные и слабые стороны, и в целом секрет успешного руководства состоит именно в умелом управлении сильными сторонами человека в обход слабых. В мире почти нет людей, которые умеют адекватно оценивать себя как профессионалов. Одни скрывают свои недостатки, другие чрезмерно скромничают. Конечно, со временем вы на практике все поймете и будете лучше разбираться в своих подчиненных. Но зачем тратить драгоценное время, если получить информацию можно сразу, просто запросив рекомендации?
Не ленитесь искать рекомендации, даже когда нанимаете сотрудников на несложную работу. Вы можете попросить у кандидата контакты прошлого работодателя или попробовать найти общих знакомых, которые могут вывести вас на бывших коллег нанимаемого.
У меня был сложный сотрудник, к которому я около года подбирала подход (и в итоге нашла). И лишь через год тяжелого взаимодействия я пошла к его бывшему руководителю и попросила рассказать, нет ли у человека каких-то особенностей в поведении. Каково же было мое удивление, когда его бывший руководитель подробно описал, какие у моего сотрудника «тараканы» и как с ними можно работать. Я не рассчитывала на такую откровенность и не думала, что найду подтверждение своим личным впечатлениям. Эта беседа помогла мне лучше понять, что происходит, и адекватно принимать решения по управлению командой. Так что не ленитесь, ищите контакты и собирайте рекомендации.
Но и здесь будьте осторожны: вы можете опираться на рекомендации человека лишь в той мере, в которой ему доверяете. Если вы поинтересуетесь мнением человека, в компетентности которого сомневаетесь, он, скорее всего, даст информацию, которая будет для вас бесполезной или даже вредной. В общем, будьте осторожны, когда слушаете мнение незнакомых вам людей, мотайте на ус, но не думайте, что все отзывы будут правдивы и полезны. Рекомендации проверенных знакомых — лучшее, что вы можете получить при собеседовании.
16
Выращивание руководителей
Зачем это делать
Давайте немного поговорим о том, как выращивать будущих руководителей в вашей команде. Начнем с вопроса, зачем нам в принципе это делать.
На самом деле мы уже в общих чертах рассматривали причины, по которым полезно растить в коллективе руководителей. Это нужно в первую очередь для вашей карьеры: если у вас в подчинении есть руководитель, вы можете делегировать ему часть своей ответственности и за счет этого уделить время новым задачам. Примерно так и происходит карьерный рост в компаниях.
К тому же это естественное развитие карьеры ваших подчиненных: если вы не назначаете ценного амбициозного сотрудника руководителем, он просто уйдет в другую компанию, в которой ему предоставят возможность карьерного роста.
Есть еще одна причина, по которой растить руководителей в команде полезно. Когда человек вырос в руководителя в своем коллективе, он очень быстро начинает работать в нужном направлении, ведь он погружен в работу и не тратит время на изучение вашей деятельности. Он уже работал с командой, так что знает ее изнутри со всеми личными особенностями коллег. И самое важное: вы хорошо знаете, что собой представляет ваш новый руководитель, со всеми его плюсами и минусами. То есть при необходимости расширить команду вы уже имеете надежного, проверенного в боях человека, которым вы почти наверняка сможете успешно управлять.
Если вы берете руководителя со стороны, это всегда кот в мешке. Вы не можете заранее знать, примет ли его команда, на самом ли деле он хорош в работе или вы совершили ошибку, наняв его, и т. д. Брать руководителя со стороны — отличная идея только в случае, когда вам нужно встряхнуть команду и серьезно поменять подход к работе. Если в работе команды вас все устраивает, свой человек, скорее всего, будет работать на позиции руководителя лучше, чем кандидат извне.
17
Выращивание руководителей
Кто нам подойдет и как проверить
Поговорим о том, какие специалисты могут вырасти в хороших руководителей. И какие заведомо не могут.
Есть простая мысль: человек не может организовать команду, если он не в состоянии организовать себя. Стиль работы человека отражается на том, как будет работать его команда. Допустим, у вас есть талантливый сотрудник, который прекрасно выполняет задачи, но никогда не укладывается в сроки. Угадайте, что будет происходить в его команде? В целом вам, конечно, ничто не мешает поручить ему роль руководителя, но будьте готовы к тому, что отвечать за сроки будет кто-то другой. Возможно, придется приставить к команде отдельного менеджера, который сможет задать нужный ритм работы, и то не факт, что ему удастся оспаривать сроки выполнения задач, которые будут исходить от вечно опаздывающего руководителя.
Еще одна ценная мысль: не всякий хороший специалист может стать хорошим руководителем. Помимо наличия у человека знаний в конкретной области, нужно смотреть на то, как он ладит с людьми, умеет ли он работать с новичками, договариваться с коллегами.
Поделиться книгой: