Помоги проекту - поделись книгой:
Другая сторона этого подхода заключается в том, что вы должны отмечать даже небольшой прогресс. Если у сотрудника есть некритичные проблемы в работе, которые вы вместе пытаетесь решить, отмечайте даже небольшие успехи и цените их. Взрослым людям сложно ломать себя и переучиваться. В моих командах встречались работники, которые заметно менялись в хорошую сторону после нескольких лет работы над собой.
3
Ставим прозрачные цели и критерии повышения
Бывают люди, которые не хотят карьерного роста. Это ни хорошо ни плохо, и для определенных задач такие люди могут быть незаменимы. В этой ситуации человеку, очевидно, нужна стабильная работа и зарплата — и в целом больше ничего. Но чаще всего люди по разным причинам стремятся двигаться вперед. Кто-то хочет больше зарабатывать, кто-то — просто развиваться, и получает драйв от саморазвития; причин тысячи. Следующие несколько глав посвящены работе с сотрудниками, которые стремятся к карьерному росту.
Сразу замечу, что встречаются печальные ситуации, когда сотрудник «уперся в потолок». У вас просто в силу обстоятельств нет возможности дать ему более интересный проект, предложить руководство или повысить зарплату. В такой ситуации вы не можете определить для него цели и критерии повышения — тут нужно как-то выкручиваться или переходить сразу к главам про увольнение. К счастью, в большинстве случаев работы всегда очень много и практически каждому в команде есть куда двигаться.
Перед тем как стремиться куда-то вырасти, человек должен понимать, где он находится сейчас. На мой взгляд, сотруднику необходимо осознавать, каков его профессиональный уровень и почему у него именно такая зарплата. Если вы работаете в большой компании, то вы, скорее всего, сравниваете уровень компетентности работников, и люди с одинаковой квалификацией получают соразмерную зарплату. Если компания маленькая, для оценки сотрудника нужно использовать среднюю зарплату таких специалистов на рынке.
Неплохо бы собраться с мыслями и привести эту систему координат в порядок как для себя, так и для сотрудника. Подумать, за что вы готовы платить больше (и готовы ли в принципе), обговорить эти вещи с подчиненным.
Идеальная ситуация — когда вы можете понятно и недвусмысленно объяснить человеку, почему он занимает именно это место в компании, каких результатов от него ждут непосредственно сейчас и каких навыков и достижений ему не хватает, чтобы получать больше.
Во многих больших компаниях существует система уровней. Каждому сотруднику присваивается определенный уровень на основе его умений, и в соответствии с этим уровнем определяется размер его зарплаты и премий. Когда я начала руководить командой, у меня были только исходные данные о том, какой подчиненный какому уровню соответствует. И я быстро поняла, что мне сложно объяснить себе и участникам команды, по какой системе их оценивали.
Конечно, оценки брались не с потолка, система существовала, просто она не была доступна публично. Мы с руководителями смежных команд обменялись данными об оценках своих сотрудников и потратили время на то, чтобы составить открытый список навыков, которыми должен обладать человек на каждом уровне. Это помогло объяснять людям, почему они могут или не могут рассчитывать на повышение. И руководителям стало проще понимать, справедливо или нет оцениваются их сотрудники.
Дмитрий Романенко, совладелец нескольких стартапов, IT-агентств и школ, рассказал, что в их компании практикуется система открытых зарплат. Для каждой специализации они составили список навыков, которыми должен обладать человек, чтобы получать ту или иную зарплату. Все в компании знают, кто на каком уровне находится и какую зарплату получает. Раз в полгода сотрудник может посмотреть чек-лист, проверить, не повысил ли он свой профессиональный уровень, и если повысил, попросить увеличить ему зарплату. Исключение составляют только топ-менеджеры, у них система премирования устроена сложнее и, как правило, уже завязана на бизнес-показатели конкретной компании.
Почему это важно? Во-первых, после того как вы изучите ситуацию в команде, вам проще будет составить общую картину — вы лишний раз определите для себя, что участники вашей команды делают хорошо, а какие навыки им нужно подтянуть. Будет неплохо, если вы поймете, какие меры вам надо предпринять, чтобы вывести человека на новую ступеньку карьерного развития: посоветовать какие-то книги, курсы, может, нужно подобрать проект «на вырост».
Для сотрудников после этой процедуры из работы уйдет «туман войны». Нет ничего хуже, чем выполнять обязанности, не понимая, за что тебя похвалят, а за что будут ругать. Дайте четко понять, что человек должен делать уже сейчас, не ожидая, что это будет восприниматься как великое достижение. А потом стоит поговорить о перспективах роста, если сотруднику вообще это интересно.
Часто люди не понимают, какие недостатки мешают им получить повышение, и тратят силы на действия, которые на самом деле не очень влияют на карьерный рост. Например, руководитель может ожидать от сотрудника, что тот научится договариваться с другими командами и достигнет успеха в области коммуникаций, а сам сотрудник при этом думает, что его не повышают из-за недостаточных прикладных навыков, и изо всех сил продолжает выполнять сложные задачи. Будет здорово, если вы вместе наметите для него линию развития. Если вы правильно проведете «калибровку», то у сотрудника исчезнет ощущение недооцененности.
Если вы только начали руководить, такая работа может вам показаться непосильной. Тогда неплохо привлечь кого-то более опытного, кто сможет помочь.
Эти же принципы применимы, когда речь идет не о повышении, а о выполнении задач и проектов. Поручая подчиненному дело, заранее обговорите, чего вы от него ожидаете: насколько самостоятельно человек должен выполнить задачу, должен ли он проявить инициативу и творческий подход или нужно просто все сделать по инструкции.
Любому человеку тяжело работать в состоянии неопределенности, старайтесь свести ее к минимуму и фокусируйтесь на решении рабочих задач.
4
«Работа за фантики»
Почему мотивация — это больше, чем зарплата
Поговорим о мотивации. Зачем люди работают и стремятся сделать карьеру? Было бы слишком просто, если бы все сводилось к деньгам. Да, всем нравится получать большую зарплату. Но у денежной мотивации есть предел. Мы не будем рассматривать людей, единственная цель которых — заработать как можно больше. В этом случае все предельно просто: платишь — человек рад, не платишь — несчастен.
Кому-то важно иметь зарплату, покрывающую его базовые потребности: купить квартиру, обеспечить достойную жизнь близким, путешествовать. Играет роль и стремление к справедливости: «Почему я должен получать меньше, чем другой человек, выполняющий похожую работу?» Но в сферах деятельности, в которых необходим творческий подход, деньги, как правило, не могут решить все проблемы. Давайте подумаем о том, какие стимулы работают, когда речь идет уже не о выживании, а о более духовных материях.
Вот примеры нематериальных мотиваторов:
• Причастность к какому-то важному или престижному делу (создание крутого бренда, исполнение детской мечты стать разработчиком игр, участие в прорывном проекте).
• Признание, авторитет (чувствовать уважение коллег, получить высокую оценку своих профессиональных навыков).
• Личный рост (понимать, чему ты научился в процессе работы, насколько повысил свой профессионализм).
• Радость от совместной работы в команде.
• Понимание, что участвуешь в полезном деле (видеть благодарность заказчиков или пользователей).
И многое-многое другое.
В работе с людьми придется научиться балансировать между денежной мотивацией и поддержанием боевого духа команды при помощи нематериальных ценностей. Ведь вы не сможете несчастного обиженного сотрудника до бесконечности заваливать премиями — либо у вашей компании закончатся деньги, либо сотрудник не захочет у вас работать ни за какое вознаграждение.
Еще один нюанс состоит в том, что мы часто перестаем считать деньги. Это в большей мере касается людей творческих профессий. Мы можем радоваться премии или повышению зарплаты, не особо акцентируя внимание на сумме. В конкретном случае для человека может быть важно не то, на сколько процентов вы подняли ему заработную плату, а сам факт, что его работа получила признание и хорошую оценку. Если вы понимаете, что столкнулись с таким типом мышления у подчиненного, можно попробовать использовать денежные вознаграждения как отметки успеха в карьере, не всегда преследуя цель привести в соответствие зарплату человека с рыночной ситуацией.
Объясню на примере. Допустим, вы выбили у начальства возможность за год поднять сотруднику зарплату на 20 %. При этом человек не испытывает острой нужды в деньгах и в целом зарплатой доволен. Варианты ваших действий:
• поднимаем зарплату на 20 % в начале года;
• поднимаем зарплату на 10 % в первом полугодии и еще на 10 % во втором.
Парадокс заключается в том, что оба варианта могут быть удачными. Как же так? Ведь с экономической точки зрения первый вариант наиболее выигрышный для человека, и он должен это понять и оценить. К сожалению или к счастью, мы воспринимаем большую часть событий нерационально.
Давайте добавим деталей в пример. Что, если вы цените сотрудника и хотите повысить ему зарплату, но последняя задача была им выполнена не лучшим образом? Вы верите в него и знаете, что человек исправится через полгода-год. Но сейчас ситуация такова, что вы только-только обсудили неудачу и меры, которые надо принять, чтобы она не повторилась. В этом случае повышать ему сейчас зарплату было бы ошибкой — тем самым вы нивелируете критику. Более того, сотрудник может быть озадачен и даже демотивирован тем, что за плохую работу получил поощрение в виде повышения зарплаты. В этой ситуации разумным может быть решение повысить зарплату в два подхода в течение года.
А что, если вы только-только завершили крайне успешный проект, в котором ключевую роль выполнял ваш подчиненный? Даже если человек не испытывает острой необходимости в деньгах, мощным подкреплением успеха может быть решение существенно поднять его заработную плату в начале года. Таким образом мы подчеркнем важность проделанной им работы и выразим ему благодарность.
Если на вашем проекте нет сильных взлетов и падений, но много рутинной, хотя и важной, работы, возможно, правильной стратегией будет повышение заработной платы в два подхода в течение года — пусть и в отсутствие крупных побед, у вас будет повод аж целых два раза показать человеку, что его работа важна и заслуживает поощрения.
Я привела довольно примитивные примеры. В реальности мир сложнее, в каждой из ситуаций намного больше нюансов. В частности, есть сотрудники, которые постоянно мониторят зарплаты на рынке и довольно чувствительны к «недоплатам», с ними такие фокусы не пройдут. Вопрос заработной платы весьма щекотливый, но аналогичные рассуждения можно привести и относительно бюджета на премии. Цель примера — показать, что денежными вознаграждениями можно успешно манипулировать, в хорошем смысле этого слова, чтобы получать от поощрений максимальный эффект.
Вопрос о том, как нужно оплачивать труд людей в IT-индустрии, оказался самым спорным в беседах с другими руководителями (хотя в прочих вопросах, о руководстве, все проявляли удивительное единодушие). Я не нашла почти ничего общего в ответах разных людей кроме идеи, что людям нужно платить зарплату, примерно соответствующую средней по рынку. Ниже привожу некоторые интересные мысли о денежных вознаграждениях, которые были высказаны во время наших бесед:
Федор Голубев, CTO компании «Ситимобил», в подчинении которого более двухсот сотрудников, считает, что в IT-индустрии обязательно должен происходить постоянный рост квалификации сотрудников. Если человек за год-полтора не смог повысить свой профессиональный уровень, значит, что-то «сломалось». Либо сотрудник находится не на своем месте, либо руководитель не может создать условия для его развития. То есть в нормальных условиях человек каждые год-полтора повышает свои компетенции и заслуженно получает прибавку к зарплате.
Екатерина Текунова, руководитель отдела онлайн-продаж в Acronis, считает хорошей практикой повышать зарплаты людям авансом — это благотворно сказывается на лояльности сотрудников и вдобавок позволяет вам самому определять, на какую сумму вы хотите повысить зарплату. Если у человека «накипело» и он просит повысить зарплату на 20 %, а бюджет позволяет ее поднять только на 15 %, сотрудник может остаться недовольным. Если же вы подняли зарплату на 15 % без его просьбы, это однозначно будет им восприниматься как позитивное событие.
Игорь Агарлев, руководитель службы разработки интерфейсов в компании «Яндекс», говорит, что, по его мнению, многие разработчики получают достаточно высокую зарплату и поэтому ее увеличение радует их только в момент, когда это происходит. То есть они воспринимают это скорее как «ачивку», признание их роста. Из-за этого все сложнее мотивировать сотрудника, зарплата которого уже почти достигла своего потолка.
Андрей Роенко, руководитель группы разработки в «Яндексе», до этого работал в компании, где было не принято выдавать премии разработчикам — считалось, что уровень денежной компенсации и так достаточно высокий. В результате у людей отсутствовало желание работать сверх ожиданий; если разовый успех может не привести к увеличению зарплаты, зачем перетруждаться?
Сергей Константинов, руководитель команды разработчиков в «Яндекс.Такси», рассказал о своем отношении к премиям: «У взрослых людей, которые серьезно думают про свои финансы, регулярные выплаты, как правило, сильно распланированы. Премия — это такие неожиданные большие деньги, на которые ты можешь себе позволить сделать что-то вне плана — например, съездить во внеочередной отпуск».
Несколько руководителей высказали мысль, что премии — хороший способ повысить приоритет не очень срочных, но важных задач. К примеру, если вы стремитесь улучшить репутацию компании и хотели бы, чтобы специалисты чаще выступали на конференциях или публиковали работы в профильных изданиях, можно назначить за это небольшую премию, тогда у людей будет хоть какая-то мотивация уделять время этим задачам.
Многие руководители считают, что премии должны выполнять роль медали — быть редкими, весомыми и выдаваться за какие-то особые достижения в работе.
5
Рабочие наркотики
Создаем зависимость от успеха
А если не деньги, то что? Какие еще возможности есть у руководителя, чтобы поддержать моральный дух в команде? Тут нет единого рецепта, но в целом стратегия такая: нужно закрепить в команде мнение, что после тяжелого труда всегда происходит что-то хорошее.
Какую именно награду получит подчиненный — виднее вам. Надо отмечать завершение крупных проектов: неважно, устроите ли вы феерический корпоратив или сходите с коллегами в бар, главное — сам факт. Необходимо просто от души хвалить и благодарить людей, даже если проделанная работа кажется вам выполненной не идеально. Обсудите на личных встречах, что прошло не так, проведите разбор проекта с командой, желательно в дружелюбной форме. Но чистосердечно всех поблагодарить за работу все равно надо.
Если вы работаете в большой компании, а проект, который вы сделали, «виден на радарах» вашему начальству, вы можете попросить кого-то «сверху» объявить благодарность команде (при условии, что в вашей корпоративной культуре это уместно). По завершении проекта вы можете сделать какие-то сувениры на память (хотя это тоже требует некоторых финансовых вложений). Будет полезно подчеркнуть заслугу конкретных людей, если кто-то хорошо проявил себя в процессе работы.
При выполнении большого проекта или, наоборот, при решении множества мелких задач придумывайте повод отмечать промежуточные достижения. Если вы руководите группой разработчиков и у вас есть двухнедельные рабочие спринты, вы можете завести дурацкие, но веселые ритуалы, чтобы отметить их окончание. В общем, проявите креативность.
Мне долго казалось, что это все чепуха. Люди, мол, не дураки и могут отличить настоящие достижения от придуманных. Как же я ошибалась! Во время учебы в институте я подрабатывала, преподавая программирование школьникам. Занятия были бесплатные, в рамках дополнительного образования, и мотивация соответствующая.
В первый год я просто давала задания, и с теми, кто научился писать программы, мы должны были сделать научный проект для конференции в конце года. Стоит ли говорить, что из тридцати учащихся к концу года осталось двое, а научный проект сделал только один ученик.
На второй год я обучала по той же программе, но составила таблицу, где за каждую выполненную задачу начисляла несколько баллов. В начале каждого занятия я показывала эту таблицу классу, мы обсуждали, кто отстал, а кто вырвался вперед. Этот, казалось бы, незначительный прием очень сильно повлиял на мотивацию учащихся. На второй год мне удалось довести до выпуска уже десять учащихся, что было неплохим результатом для бесплатных внешкольных занятий.
6
Индивидуальные цели: учимся видеть и помогать
Помимо стремления команды к каким-то корпоративным успехам, у каждого человека есть личные цели. Секрет успешного руководства в том, чтобы эти цели узнать и помочь человеку их достигать с пользой для компании.
Какие могут быть личные цели? Человек может хотеть когда-то стать руководителем. Или освоить новую профессиональную область, чтобы расширить спектр своих рабочих задач.
Дополнительно нужно понимать, что нравится человеку в его обычной работе. Кто-то испытывает удовлетворение от того, что выполняет задачи и получает моментальную отдачу от пользователей. У кого-то может быть потребность передавать свои знания другим, — возможно, ваш подчиненный хочет выступить на конференции и рассказать о своей работе или написать статью для профильного блога. Кому-то нравится продумывать сложные решения, но при этом он не очень заботится о полезности конечного продукта. Одни люди любят выполнять исследовательские задачи, а другим нравится делать работу с видимым конечным результатом. Попробуйте напрямую расспросить об этом всех ваших подчиненных, чтобы понимать, куда вы с ними движетесь в долгосрочной перспективе.
Не всех личных целей удастся достичь сразу. К примеру, ваш подчиненный очень хочет быть руководителем, но ситуация в компании просто не предполагает никакого роста вашей команды и руководить ему банально некем. Либо человек может стать экспертом в новой профессиональной области, но для бизнеса важны другие задачи, с этой областью не связанные. Если вы не можете дать человеку все, что он хочет, — не беда. Важно то, что вы в курсе его стремлений. Если вы держите в голове все желания своих подчиненных, то вам будет проще увидеть какие-то возможности для их воплощения. Невозможно решить проблему, о которой вы не знаете.
Когда вы понимаете, что через полгода-год личные цели сотрудника и компании окончательно разойдутся и нет никаких возможностей обеспечить рост человека в вашей команде, это тоже неплохо. Теперь вы знаете, что ваш сотрудник не рад работе, не все его цели достижимы, и понимаете, что с большой вероятностью он ищет другие варианты работы. Он не застанет вас врасплох, заявив, что хочет уволиться, и вы сможете заранее подготовиться к его уходу.
Скажу больше: иногда стоит форсировать расставание с человеком, если вы видите, что он демотивирован текущей работой и не хочет двигаться вперед, хотя пока и не ищет другое место работы. Мне попадались сотрудники, которым не нравились их повседневные задачи. Они работали медленно, вечно были не в духе и доставляли кучу неприятностей окружающим. При этом их удерживал страх перемен, боязнь потерять социальный контакт с командой или что-то еще. Если вы видите, что у человека нет в вашей команде перспектив, которые ему необходимы, стоит ли тратить время на такое сотрудничество?
Иногда полезно, не разрывая рабочих отношений, позволить человеку попробовать что-то новое. Например, ваш сотрудник мечтает поработать в другой области, но не уверен в своих силах, — можно договориться о его временном уходе. Он может взять отпуск и пройти испытательный срок в другой компании. Или попробовать пройти собеседование на свою «работу мечты». Если он приживется на новом месте — так тому и быть. Но бывают случаи, когда человек осознает, что новая роль ему нравится меньше, чем он ожидал. Или что он просто профессионально не готов к ней и надо еще подучиться. В этой ситуации вы можете запросто вернуть подчиненного в команду, при этом он будет понимать, что работа здесь и сейчас для него — осознанный выбор. А вы заработаете очки в копилку благодарности и доверия.
7
Рост подчиненных: думаем на два шага вперед
Иногда люди не могут сформулировать, чего они хотят в будущем. Боятся замахиваться на большие проекты из-за природной скромности («Да подожди ты говорить о повышении, мне бы с этим проектом справиться!»). Со временем вы научитесь видеть некоторые шаблонные ситуации в развитии своих сотрудников и вовремя замечать, кто готов к повышению.
В случае, когда вы видите перспективу, попробуйте на опережение поработать над ростом человека. Даже если он сам не просит давать ему задачи посложнее, но уже способен их выполнять, поручите ему такие задачи. Если вы видите, что человек может стать руководителем, — прикрепите к нему коллегу, чтобы они поработали как наставник с учеником. В большой компании, в которой принято проводить стажировки, можно дать вашему растущему подчиненному стажера, чтобы он приобрел навыки руководства.
Особенно пристально вам нужно следить за тем, как развиваются ваши лучшие сотрудники. Когда человек отлично работает, это явный признак того, что у него есть способности и амбиции для роста. Если вы не будете время от времени думать о его карьерных перспективах, то рискуете потерять сотрудника, когда закончится очередной проект или когда он перерастет свои актуальные обязанности. И когда он сообщит, что другая компания предлагает ему работу (вероятнее всего, с повышением), вы не сможете сразу предложить ему альтернативный вариант в вашей компании.
Иногда случается, что для удержания ведущих специалистов приходится брать проекты, в которых они смогут реализоваться. Если вы видите, что через год закончится интересный проект и вы не сможете предложить что-то достойное взамен, будьте готовы к тому, что часть команды может вас покинуть. Понимание ситуации поможет заранее подготовиться к уходу человека или вовремя обеспечить возможность его роста в компании.
Проще говоря, если вы хотите работать с данной командой на протяжении десятилетий, вам нужно время от времени отрываться от текущих дел и искать возможности обеспечивать подчиненным карьерный рост.
Андрей Морозов, который уже более четырех лет руководит разработкой в «Яндексе», говорит, что придумывание плана развития для сотрудников — самая сложная и одна из самых полезных задач в его работе:
«Я периодически трачу на придумывание плана для человека много времени, и не всегда получается успешно. Бывает достаточно придумать формализованные чек-пойнты, которые можно наложить на задачи команды. С человеком, который сам хочет расти и двигается, все просто, надо немного подсказывать, направлять, и все. Но, по моему опыту, таких людей в команде — один из десяти. Причем в разное время это могут быть разные люди: сегодня замотивирован один, завтра — другой. При этом запрос на рост есть почти у всех; все время от времени приходят и спрашивают, как им расти. Все всегда хотят расти в плане денег, этот запрос есть условно у девяти из десяти сотрудников. Кто-то будет слушать мои рекомендации, но не следовать им, а кому-то они помогут. В моей практике бывали случаи, когда это сильно помогало. Надо предлагать возможности роста для всех. Некоторым это поможет, и это уже немало».
Разные руководители по-разному относятся к сотрудникам, которые долго остаются на одном и том же профессиональном уровне. В целом распространены три точки зрения:
• Сотрудник в IT должен расти каждые год-полтора, иначе нужно думать, что с ним не так, или с его руководителем, или с процессами в команде. Возможно, с человеком стоит расстаться.
• Работник в IT должен быстро расти от младшего сотрудника до крепкого специалиста. Дальнейший рост необязателен — руководители спокойно относятся к опытным специалистам, которые на протяжении долгого времени качественно делают то, что умеют.
• Сотрудник в IT никому ничего не должен и может сколько угодно работать так, как у него получается, если у компании есть для него задачи и есть деньги, чтобы платить ему зарплату.
Ваше личное отношение к этому вопросу в большой степени зависит от того, в какой компании вы работаете. Если имидж и рекрутмент компании позволяют относительно быстро подбирать людей на открытые вакансии, на мой взгляд, разумно будет следовать первой или второй стратегии. Вот причины, по которым вам время от времени стоит заменять «застоявшихся» сотрудников:
• Поскольку IT-сфера сейчас на подъеме и на рынке есть острая нехватка специалистов, можно совершенно точно не переживать, что вы ломаете человеку жизнь увольнением. Возможно, в другой компании он попадет в более благоприятную среду для развития и сможет показать себя лучше, чем у вас.
• Если цена замены человека не очень высока, то вы без особых затрат можете найти сотрудника, который будет работать на том же уровне, но при этом имеет шанс вырасти и усилить вашу команду.
При этом я подчеркну, что, прежде чем поставить на человека клеймо безнадежного, нужно убедиться, нет ли в этом вины его руководителя, и вообще предоставить работнику реальные возможности выйти на нужный путь развития в вашей компании. Если вы просто будете «списывать» людей, когда они «буксуют», ничего хорошего из этого не получится. Мы говорим о случаях, когда все стороны приложили много усилий, чтобы сдвинуть ситуацию с места, но все равно ничего не добились.
Если в вашей компании наем новых сотрудников — сложный и долгий процесс (например, вы работаете в небольшом стартапе, пока еще не имеющем репутации и ограниченном в средствах), то разумно беречь всех имеющихся людей и не бросаться ими.
8
Мотивация людей в «черные дни»: заполняем дыры
Бывают ситуации, когда ваш сотрудник временно лишился стимулов, которые его мотивируют. Например, вы долго делали крутой проект, он подошел к концу, и будущее туманно. Или человек дал понять, что хочет повышения, но вы не можете мгновенно предложить ему новую зону ответственности, хотя понимаете, что через пару месяцев какие-то возможности появятся. В этом случае, если вы не хотите потерять человека, главное — не суетиться. Обсудите с ним открыто сложившуюся ситуацию и скажите честно, что сейчас действительно сложный период, но работа, как мы знаем, бесконечна и в скором времени вы обязательно что-то для него подыщете.
Я проработала в одном отделе почти десять лет, и у меня было несколько периодов, когда казалось, что мой рабочий путь на этом месте окончен, двигаться некуда и пора искать новую работу. В эти моменты меня удерживала потрясающая поддержка моих руководителей. Если мысленно отмотать время назад, то вот основные причины, удерживавшие меня от решения покинуть компанию:
• Меня много благодарили за проделанную работу и подчеркивали, что я очень полезный и нужный сотрудник. Человеку всегда очень сложно менять что-то в работе, да и в жизни в целом. Поэтому в момент окончания работы мы испытываем сильный стресс и боязнь, что привычной благополучной жизни пришел конец. Вдобавок мы ощущаем тревогу, беспокоясь о том, что компания нас не ценит и не захочет больше давать нам классных задач. В общем, в эти моменты не помешает доброе слово в качестве поддержки.
• Руководитель подробно расспрашивал, в какое «приключение» я теперь хочу ввязаться, и, что очень важно, обещал подобрать новую работу мне по душе. В этот момент мои опасения, что мне навяжут новую работу, которая не нравится, и у меня не будет выбора, исчезали. Таким образом снимался страх ситуации «тебя тут нанимали за деньги работать, вот и бери, что дают».
• Меня никогда не заставляли делать неприятную или неинтересную работу, даже если какие-то чужие проекты нуждались в помощи (мы не говорим о ситуациях, критических для бизнеса). Это кажется нелогичным на первый взгляд: почему бы не подкинуть работенку человеку, который сидит на зарплате и ничего не делает? Но мне было очень важно и приятно осознавать, что ко мне относятся как к творческой личности и ценят мое право получать удовольствие от работы. Мы с руководителями думали о том, чем бы полезным я могла позаниматься до начала нового проекта: обобщить опыт прошлой работы и написать статью, изучить новую область, на которую не хватало времени.
Отдельно подчеркну, что не стоит обижаться и воспринимать как личное оскорбление, если ваш подчиненный пришел с оффером от другой компании. Не надо рассматривать это как предательство. Помните, что часто людьми движет неуверенность в себе и страх остаться без интересной работы, а как следствие, и без денег. Часто подчиненным банально не хватает похвалы и признания. Важно вовремя замечать это и проявлять заботу.
Какого-нибудь брутального читателя может покоробить разговор о подобной опеке. Скажу вот что: у меня были очень жесткие и требовательные руководители, которые сдирали с подчиненных три шкуры за плохо проделанную работу. Но самые крутые из них знали, когда надо остановиться и начать простой человеческий разговор с подчиненным.
9
Обратная связь
Как и зачем хвалить
Мы уже касались темы похвалы и критики, теперь поговорим об этом подробнее. Для начала небольшое лирическое отступление на тему похвалы. Существует огромное число исследований, которые показывают, что похвала является намного более эффективным стимулом для хорошей работы, чем наказание. Об этом, например, упоминает Даниэль Канеман в книге «Думай медленно… решай быстро».[6] Вдобавок угроза наказания держит человека в вечном стрессе. Во время стресса в большом количестве выделяется кортизол, который приводит к снижению иммунитета, ухудшению умственной деятельности и способствует набору веса. Если вы будете постоянно ругать подчиненных, то получите вечно болеющих «тормозных» переедающих людей, которые рано или поздно выгорят.[7]
Теперь кратко о том, за что и когда хвалить. Похвала всегда должна быть заслуженной: если вы начнете направо и налево говорить всем, что они молодцы, ценность ваших слов, разумеется, сильно снизится. А еще, если вы хвалите команду за запуск проекта, постарайтесь вспомнить всех, кто принимал участие в работе. Классика жанра — ситуация, когда разработчиков похвалили за героически проделанную работу, но забыли отметить тестировщиков. А они сидели день и ночь, проверяя в последний момент, все ли работает как надо.
Если в проекте участвовал кто-то, кто очевидно для всех спас ситуацию, его можно отметить отдельно. С похвалой в адрес отдельных членов команды при этом стоит быть осторожным, потому что вы рискуете выделить только того, чьи заслуги были видны с вашей колокольни, а на самом деле «в окопе» трудились в поте лица еще пять человек. Я однажды готова была сквозь землю провалиться, когда руководитель хвалил меня за проект, а рядом стояла вся моя команда и грустно наблюдала, как все лавры достаются мне.
Беспроигрышный вариант — хвалить человека лично на ваших индивидуальных встречах. Вы не представляете, что иногда творится в головах у ваших лучших сотрудников. К нам в группу как-то устроился очень крутой разработчик. Он выполнял все задачи оперативно и все время изучал что-то новое. Мы нарадоваться не могли, глядя на то, как быстро он растет. Естественно, что в процессе работы он совершал большое количество ошибок — не ошибается только тот, кто ничего не делает. На индивидуальной встрече я сказала ему, что он молодец и что мы ценим его в команде, что коллеги хорошо о нем отзываются, и пожелала ему, чтобы он продолжал в том же духе. Для меня это было обычным делом, менеджерские «обряды» я довела до автоматизма и поэтому похвалила его просто потому, что я всегда так делаю. Каково же было мое удивление, когда он буквально расцвел и сказал, что не мог представить себе такую оценку. Он переживал из-за недочетов в работе и был уверен, что рано или поздно зайдет речь о его увольнении.
А еще можно хвалить людей за их обычную работу. Представляете? Не за крутой проект, не за спасенного клиента, не за переработки по ночам. Иногда можно просто напомнить, что человек хорошо делает то, что он умеет делать. Когда мы нанимаем сотрудников в компанию, мы часто радуемся тому, какого специалиста нам удалось заполучить. На собеседовании мы отмечаем, как здорово человек прошел интервью, и с нетерпением ждем его «на борту». Но потом в процессе работы это ощущение притупляется и способный работящий подчиненный может незаметно перейти в категорию «застрявших». За что его хвалить, если он просто выполняет свою работу, верно? Вот уже полгода или год он отлично делает свое дело, но что-то совсем не тянет на повышение! Может быть, его вообще уже стоит уволить, раз он не развивается?
При появлении таких мыслей полезно себя одернуть и вспомнить, что качественное выполнение обычных задач — это уже повод сказать человеку спасибо.
10
Зачем ругать, если не хочется? Конструктивная критика
Поделиться книгой: