Помоги проекту - поделись книгой:
Отличный способ проверить человека — сделать его наставником какого-то начинающего специалиста. Это может быть кто-то из команды, новичок или стажер. Поручите им задачу, обговорите, что ее выполнением займется младший сотрудник, а наставник будет помогает ему — объяснять непонятное и направлять ход работы. А вы понаблюдаете со стороны, чтобы получить ответы на вопросы:
• Умеет ли ваш сотрудник понятно объяснять задачу новым людям? Не упускает ли он важных деталей?
• Может ли человек правильно разбивать задачу на части? Умеет ли поэтапно принимать работу у своего подопечного?
• Пытаются ли они уложиться в сроки? Насколько сильно их первоначальная оценка задачи соответствует тому, что вышло в итоге?
Помимо этих формальных факторов, обращайте внимание и на то, как происходит человеческое взаимодействие. Как себя чувствует ваш условный стажер, нет ли у него ощущения, что его бросили, что задача непосильная или что он вообще не очень понимает, чего от него хотят.
Если по некоторым пунктам поначалу ответы будут скорее отрицательными, это нормально. Важно подмечать неудачные моменты в работе и разбирать их с вашим подчиненным. Когда человек готов стать руководителем, он должен со второй или третьей попытки уловить правильный стиль работы и исправить недочеты в своих действиях.
Такой формат разового наставничества — прекрасный способ проверить, насколько ваш сотрудник способен руководить кем-либо. Если он в состоянии управлять одним человеком, с большой вероятностью он справится и с небольшой командой.
Старайтесь не обещать человеку повышение, если вы не успели проверить его «в бою». Я сама наступала на эти грабли и никому не рекомендую повторять мои ошибки. Мне как-то досталась команда, с которой я до этого не работала, и очень скоро встал вопрос о том, кого назначить руководителем группы разработчиков. Предыдущий руководитель оставил мне рекомендации и сказал, что один из специалистов отлично работает и прекрасно подошел бы ему на замену. Сотрудник, по всей видимости, знал, что его ценят, и завел со мной разговор о повышении. Я по неопытности обрадовалась, сказала, что мы как раз ищем подходящего человека, и пообещала ему эту должность.
После разговора я поручила ему большую задачу и, чтобы он потихоньку начал вживаться в новую роль, назначила напарника. Но во время работы дела пошли не так хорошо, как ожидалось, несмотря на отличные рекомендации. Мне пришлось честно сказать сотруднику, что мне не понравился его стиль работы и что я боюсь доверить ему руководство командой разработки. Он расстроился и в скором времени уволился. Скорее всего, если бы я сразу отказала ему в повышении, он бы тоже уволился, поскольку хотел стать руководителем и при отсутствии перспектив искал бы варианты в других компаниях. Но по крайней мере мы бы расстались без обид.
Для проверки, годится ли сотрудник на роль руководителя, нужно двигаться итеративно и закреплять за человеком только те зоны ответственности, в которых он себя хорошо показал. Необязательно сразу выделять потенциальному руководителю команду, сначала можно попросить его помочь проводить собеседования, потом назначить ответственным за какой-то значимый проект. Во многих компаниях практикуется организация временных проектных команд, где есть технический лидер, который при этом административно не является руководителем команды, и можно заранее с ним обговорить, что роль технического руководителя — временная, только в рамках проекта.
18
Выращивание руководителей
Почему нельзя передать права понарошку
Когда вы назначаете человека руководить какой-то частью команды, важно на самом деле передать ему всю власть. Один из моих подчиненных сразу после того, как его назначили руководителем группы, сказал мне: «Я не понимаю, я тут руководитель или нет. Вы меня как будто посадили на колени и кормите с ложки манной кашей, потому что боитесь, что я сам не справлюсь». Моя ошибка заключалась в том, что я назначила человека руководить, но по привычке продолжала чересчур активно вмешиваться в дела команды. Ни в коем случае этого не делайте, даже если сомневаетесь, все ли у команды будет хорошо с новым человеком во главе. Да, вы можете (и должны) за ними присматривать, но все же делайте это максимально незаметно для команды. Хоть каждый день проводите встречи с новым руководителем и «сверяйте часы», но все важные решения в зоне его ответственности он должен принимать сам.
Во-первых, если вы отдали руководство «наполовину» и все равно везде суете свой нос, то подрываете авторитет нового начальника: «Ну да, ну да, ты наш новый босс, видим, как твой руководитель тебе ничего не может доверить». Во-вторых, вы никогда не узнаете, какие решения человек принимал бы без вашего вмешательства, самостоятельно. Если вы все время прикрываете тыл, у нового лидера меньше ответственности за его решения и он будет думать немного иначе, чем в «боевых» условиях. Он в меньшей степени будет бояться совершить ошибку, зная, что вы рядом. Лавры за хорошо выполненную работу тоже будут доставаться непонятно кому: то ли новый лидер команды постарался, то ли это ваша заслуга. Одним словом, ничего никому не понятно и все страдают.
Когда вы назначаете человека руководить, очень строго очертите зону его влияния: за что он теперь отвечает, какие провалы будут его провалами и какие достижения будут его достижениями. Поручите человеку выполнение задачи и оставьте его с командой в покое, проверяйте только результат работы, хорошо или плохо они справились.
Иногда полезно даже позволить людям совершать некритичные ошибки. Мы уже говорили о праве совершать ошибки, это применимо и в данной ситуации.
Создаем слаженную команду
1
Мотивация специалиста: легкие, комфортные и хардкорные задачи
Многие исследователи, изучавшие работу креативных людей, упоминают состояние потока, когда человек полностью погружен в задачу и на пике вдохновения самозабвенно на протяжении многих часов может решать ее, ни на что не отвлекаясь. В состоянии потока человек максимально продуктивен и, что еще важнее, может испытывать настоящее счастье. Чтобы войти в это чудесное состояние, нужно иметь подходящую задачу.
Начнем с крайностей. Что происходит, если человеку поручают слишком легкие для него задачи? Вашему сотруднику становится очень скучно. Вдобавок он не учится чему-то новому и появляется ощущение застоя, рутины. Скорее всего, каким бы ответственным человек ни был, он начнет хуже выполнять свою работу: снизится внимание к важным деталям, упадет производительность. В таких ситуациях ждите, что он захочет уволиться, или начнет прогуливать, или потребует повысить зарплату. В большинстве случаев, повышая зарплату, вы решите проблему на очень короткий срок, потому что корень недовольства останется (замечу, что если вы можете платить человеку в три раза больше рыночной зарплаты, то деньги могут быть решением).
Если же вы взваливаете на сотрудника очень сложные задачи, у него начинается сильный стресс. Человека может практически парализовать объем работы и ответственность. Если он и выполнит задачу, то выгорит. Или начнет прокрастинировать, пока кто-то со стороны не вмешается в рабочий процесс.
Идеальная задача — достаточно сложная, но которая человеку по плечу. Необходимо соблюсти баланс между тем, что он умеет, и сложностью задачи, чтобы нагрузка на сотрудника была оптимальной, и помочь ему работать в этом магическом состоянии потока.
Давайте введем понятие «серая зона». Оно будет означать ту часть работы, которую сотрудник не умеет делать или делает впервые, и есть риск, что он допустит много ошибок. Чтобы определить, подходит задача для человека или нет, надо понять, какая часть задания будет для него рутиной, а какая — «серой зоной». Неплохо, если «серая зона» придется на половину работы, а вторая половина задачи будет рутиной, — тогда человеку будет на что опереться («эту часть я уже умею делать хорошо») и он сможет задействовать воображение и получить новый опыт.
2
Комплектуем сбалансированную команду
Сбалансированная команда — это коллектив, который способен качественно выполнять все части проекта, и при этом для каждого сотрудника найдется оптимальная задача.
Забегая вперед, скажу, что баланс в команде — это очень хрупкая и постоянно ломающаяся вещь. Задача руководителя — следить за нарушением этого баланса и вовремя делать нужные перестановки (людей и задач), чтобы его восстанавливать.
Важно понимать, что одна и та же задача для работников разного уровня будет совершенно разным испытанием. Для начинающего специалиста челленджем будет любая новая задача в вашей команде. Для опытного сотрудника найти необычную задачу бывает сложнее, поскольку он давно в профессии и многое успел попробовать. Причем понятие «сложная необычная задача» для всех может быть разным. Одному нравится в одиночку решать головоломки, другому — выполнять несложные задачи с горящими сроками и героически укладываться в дедлайн.
Чтобы определить идеальный состав команды, вам нужно разбить задачи в проекте на части и подумать, для специалиста какого уровня каждая из задач будет рутинной, а для какого попадет в «серую зону». Будет здорово, если у каждого члена вашей команды будет своя «серая зона». В этом случае вы, скорее всего, избежите конфликтов, возникающих, когда сотрудник влезает в зону ответственности своего коллеги, потому что собственные задачи ему выполнять скучно.
Самые легкие в управлении команды — те, у которых есть большой спектр задач разной сложности и все участники распределены по уровням компетенций; команды, в которых ясно видно, кто начинающий, кто средний, а кто старший специалист. В подобном случае, как правило, нет нездорового соперничества, каждому есть на кого равняться (или кого научить).
Тем не менее бывают проекты или просто жизненные ситуации, когда выстроить простую схему не получается.
Первая крайность — когда в вашей команде много новичков или младших сотрудников. Я мысленно называю эту конфигурацию «рабочий детский сад». Такое случается, когда вам надо быстро набрать на проект новых людей. Или вам может достаться такая команда в наследство от другого руководителя. Или задачи на проекте были настолько рутинными, что все сильные сотрудники ушли на другие проекты, более перспективные в карьерном плане, а вы остались с теми, кому все еще интересно. В такой команде вам придется огромное количество времени тратить на работу с людьми и наставничество. Ваша команда будет постоянно совершать ошибки, ведь вы едва ли сможете проследить за всеми сразу, и качество полученного продукта оставит желать лучшего.
Выход из этой ситуации — как можно быстрее вырастить одного из подчиненных в своего заместителя или попробовать найти такого человека вне команды. Даже если на проекте все задачи рутинные, для хорошего специалиста мотивацией присоединиться к вам будет возможность управлять начинающими сотрудниками, получить опыт руководства, и она перекроет то, что непосредственно рабочие задачи ему малоинтересны.
Другая крайность при комплектации команды — набрать исключительно сильных специалистов. Такую конфигурацию я называю «пауки в банке». Это случается, когда вы работаете над сложным проектом и вам нужны только лучшие. Или если ваши сотрудники выросли в команде и достигли высокого уровня профессионализма. Очевидно, что при управлении такой командой риск не в том, что работа будет сделана плохо. Самое сложное здесь — столкновение амбиций ваших подчиненных. Очень вероятно, что они будут сильно конкурировать, спорить, тянуть одеяло на себя и т. д.
Лучшее, что вы можете сделать в такой ситуации, это жестко поделить рабочие задачи таким образом, чтобы «серые зоны» ваших крутых сотрудников не пересекались. В такой команде очень важно уделять внимание личным особенностям участников: звездная болезнь в сочетании с конфликтностью может образовать гремучую смесь. Неплохой выход — присоединить к команде какого-то очень миролюбивого человека, который может уступать другим в профессионализме, но будет смягчать конфликты. Иногда наличие в команде середнячка выгодно оттеняет профессионализм опытных сотрудников и помогает им почувствовать свою крутость.
3
Когда и зачем вам нужны стажеры (и когда не нужны)
В принципе, вы уже сами можете догадаться, когда в команде нужны стажеры, а когда иметь их вредно. К сказанному выше добавлю: каждый новый сотрудник сначала снижает эффективность команды, а потом начинает приносить пользу. Потеря эффективности вначале происходит, потому что нового человека надо ввести в курс дела. Первое время он ничего не знает и не понимает, и кто-то из команды должен вместо выполнения своих задач заниматься обучением новенького. Если мы говорим о неопытных специалистах, то времени на обучение придется тратить довольно много.
Один из руководителей, с которым я беседовала, поделился впечатлениями о ситуации, когда им резко понадобилось увеличить команду: «Мы писали код вчетвером, объем работы увеличивался, и нам нужно было вырастить команду в два-три раза. Мы быстро наняли четырех сотрудников, и я с грустью отмечал, что, если бы мы продолжали работать вчетвером, мы бы закрывали задачи быстрее, чем ввосьмером. Со временем мы перестроили процессы под большую команду, наняли еще людей, и производительность выросла. Но в первое время было довольно тоскливо».
Итак, случаи, когда ни в коем случае нельзя нанимать начинающих специалистов:
• Ваша команда зажата в жесткие сроки выполнения задач, и вы не можете позволить себе даже временное снижение производительности.
• В вашей команде уже довольно много младших специалистов, и нового просто некому обучать. Или руководитель есть, но он не выдержит дополнительной нагрузки в виде наставничества.
• Ваша команда делает сложный проект, и нет подходящих задач, на которых можно тренировать неопытных людей.
А теперь ситуации, когда взять стажеров будет полезно:
• У вас много несложных задач, и ваши опытные сотрудники сильно заскучали.
• В команде есть человек, который хотел бы стать руководителем, и ему нужно тренироваться управлять людьми.
• Имеется небольшой запас времени для выполнения проекта, и есть возможность обучать начинающего специалиста.
Теперь, когда мы прояснили условия для найма стажеров, зададим главный вопрос: зачем они вообще нужны? Действительно, совершенно непонятно, зачем заниматься «благотворительностью», не проще ли нанять опытных сотрудников, чтобы они сразу начали работать на всю катушку? У меня есть несколько мыслей по этому поводу.
Начну с того, что я сама начинала свою карьеру со стажировки. И в конечном счете десять лет проработала в компании, где выросла в руководителя службы, в подчинении у которого несколько руководителей групп разработки. Трое стажеров выросли в руководителей групп и служб на моих глазах. Двое — в старших специалистов и проработали в компании более восьми лет.
Когда вы нанимаете человека на старте его карьеры, вы, как правило, получаете очень лояльного сотрудника. Для многих молодых людей первая работа превращается в некое подобие семьи. Начиная с низшей должности и постепенно вырастая, они «прикипают» к команде и компании и не особо стремятся искать новое место.
Вдобавок вы можете заполучить очень умного и талантливого человека, который пока не раскрылся где-то еще. Даже будущие гении полны сомнений в начале пути, и часто их цель — найти хоть какую-то работу, чтобы получить первый заработок, закрепиться и поверить в свои силы. Намного сложнее переманивать из других компаний умников, полных сил и уверенных в себе.
Важно еще то, что стажер будет впитывать вашу культуру работы, как губка. Если вы берете сотрудника со стороны, он приходит уже с некоторым багажом знаний и убеждений. Иногда это неплохо, если человек со свежим взглядом подходит к решению задач и гармонично дополняет и улучшает то, что у вас уже есть. Но часто специалисты, которым привили неправильное отношение к работе, сильно сопротивляются перевоспитанию.
В отличие от опытных сотрудников, стажеры долгое время будут просто выполнять задания и не станут спорить. Я не говорю, что весь ваш коллектив должен состоять из послушных овец, которые будут ловить каждое ваше слово. Ни в коем случае. Просто имейте в виду такое обстоятельство.
Бывают ситуации, когда область вашей деятельности настолько специфична, что готовых специалистов на рынке мало или их нет совсем. В этом случае часто проще нанять стажера и за полгода научить его хоть как-то делать работу, чем год безрезультатно искать идеального кандидата.
Стажировки могут служить и в качестве пиара: вы можете взять на лето практиканта из профильного вуза. Если его практика пройдет хорошо, он поделится впечатлениями с однокашниками и, возможно, кто-то из них захочет работать у вас.
Я лично очень благодарна за то, что меня заметили на старте моей карьеры и дали шанс проявить себя. Надеюсь, кому-то повезет так же.
4
Bus factor и рассеивание зоны ответственности: все про всё vs узкая специализация
Многие знакомы с понятием bus factor[12] («фактор автобуса»). Оно означает количество участников проекта, после потери которых («попадания под автобус») вы не сможете завершить проект в срок. Это очень важный фактор, который надо учитывать при распределении задач. Значение bus factor, равное двум или трем, — неплохой показатель для команды. Если bus factor равен двум, то проект встанет при потере (например, одновременном уходе в отпуск) двух сотрудников, то есть временное отсутствие одного сотрудника мы сможем легко пережить.
Поддержание bus factor на должном уровне — задача, которой необходимо уделять внимание. Есть множество приемов, которые помогают сотрудникам делиться рабочей информацией: ревью выполненных задач коллегами, документирование работы, групповые обсуждения. Не буду останавливаться на методах, в каждом проекте они свои в зависимости от специфики задач и команды.
О чем мне действительно хочется поговорить — это о концепции «универсального солдата». Многие руководители пропагандируют идею, что при работе над проектом каждый сотрудник должен уметь выполнить любую задачу. Основные аргументы в защиту этой идеи таковы:
• Если ваши рабочие инструменты в порядке и вы документируете то, что делаете, любому сотруднику на проекте не составит труда доделать задачу за коллегу.
• Когда все могут делать всё, у вас нет незаменимых людей, вы можете безболезненно пережить увольнения или временное отсутствие подчиненных.
• Вы можете часто перетасовывать людей и задачи, и никто из вашей команды не будет скучать.
Как-то мне довелось управлять командой, в которой эта идея была доведена до абсолюта. Действительно, каждый участник команды мог выполнить любую задачу, все на проекте документировалось как надо. Людям не приходилось скучать, занимаясь одним и тем же. Но у этого подхода были свои недостатки: на документирование всего и вся уходило очень много времени, и часто игра просто не стоила свеч. Никто из команды не мог внятно и ответственно рассказать о какой-то части проекта, потому что все переходили из одной предметной области в другую и плохо представляли, как выглядит картина в целом. Все были не в состоянии продумать и структурировать решение для очередной задачи за короткий срок, потому что никто не был погружен в задачу с головой, и многие решения оказывались поверхностными.
Бывают проекты, в которых нужен именно такой подход. Например, по каким-то причинам у вас большая текучесть кадров, или вы выполняете краткосрочные проекты, или проекты в целом несложные и важно их выполнять быстро и эффективно, без необходимости что-то изобретать. Но на долгих и сложных проектах я лично предпочитаю, чтобы у участников команды была узкая специализация.
Все по-настоящему классные решения в работе, которые я видела, будь то решения программиста, дизайнера или менеджера, принимались людьми, которые проникались проблемами, лежащими в их зоне ответственности, до мозга костей. Если вы закрепите за кем-то определенный круг задач, со временем человек начнет относиться к этим задачам с большим энтузиазмом, потому что это будет полностью его личная сфера ответственности. Одно дело — закончить задачу, которая досталась тебе после кого-то по наследству, другое — развивать то, во что ты уже вложил много своих сил и времени.
Мое личное мнение: у каждого человека, участвующего в проекте, должна быть своя специализация, та область, в которой именно он будет экспертом, если в рамках проекта это возможно. Несомненно, надо следить за тем, чтобы у каждого члена команды на всякий случай был дублер, также надо соблюдать «гигиенический минимум» обмена знаниями. Однако не стоит постоянно переключать людей с одной предметной области на другую, если проект позволяет этого не делать. Проанализируйте ситуацию в команде и найдите баланс.
5
Наращивание команды: если возможно, двигаемся постепенно
Бывают ситуации, когда вам нужно нанять большое количество людей. Например, за год увеличить коллектив с шести до 15 человек. Такие ситуации часто возникают в быстрорастущем бизнесе или при открытии нового направления внутри компании, когда для выполнения задачи надо нанять целую команду разработчиков. Все, что я могу вам посоветовать в этом случае, — двигайтесь постепенно, насколько это возможно.
Когда вся команда состоит из новых сотрудников, могут возникнуть неприятные ситуации:
• Вам или вашим наставникам придется тратить почти все свободное время на то, чтобы ввести новичков в курс дела.
• Будет много сложностей в общении из-за того, что все только начали узнавать друг друга.
• Как бы вы ни оценивали продуктивность людей на собеседовании, в будущем вас могут ждать сюрпризы.
Новый человек в команде — это почти всегда хлопоты и неожиданности (иногда, впрочем, приятные). Плюс ко всему мы можем изначально неправильно оценить фронт работ и производительность будущих сотрудников — сгоряча нанять пять человек, а существенной работы наберется только на трех.
Понятно, что иногда ситуация развивается с такой скоростью, что у вас просто нет выбора и надо делать все и сразу. Но если есть хоть небольшая возможность увеличивать команду поэтапно, советую ею воспользоваться.
6
Конфликтный человек в команде: почему миролюбие дороже профессионализма
В моей практике был случай, когда мне пришлось уволить человека исключительно из-за его дурного характера, и еще двоих пришлось перевести в другие команды в нашей компании (после перевода, кстати, дела у обоих не пошли в гору, и им тоже пришлось менять работу). Думаю, вы понимаете, какова моя позиция по поводу склочных сотрудников.
Подавляющее большинство руководителей, с которыми я проводила интервью, говорили, что нужно увольнять людей, которые брызжут ядом и портят отношения в команде. При найме сотрудников дурной характер кандидата — одна из частых причин не брать его на работу.
«Но как же так? — спросите вы. — Если человек очень здорово выполняет свои обязанности, разве это не может перевесить его конфликтность?» Как правило, нет. У такого человека дела могут идти неплохо, если ему поручить изолированный проект, который он будет делать в одиночку (желательно в бункере за несколько километров от команды). Но большая часть работы все же происходит в команде.
Конфликтный человек начинает пускать корни и отравляет своим поведением все живое вокруг. В одной из команд ко мне начали приходить разработчики с просьбами перевести их на другой проект, потому что один из них довольно жестко проводил процедуру ревью кода. Никому не нравится, когда его тыкают, как котенка в лужу.
Конфликтные люди убивают доверие в команде, сильно снижают ее креативность в целом: человек, испытывающий стресс, не способен продуктивно заниматься творчеством. Часть своего рабочего времени вы неизбежно начинаете тратить на борьбу со стрессом, на устранение проблем, возникающих между подчиненными, и на прочую ерунду. И это вместо того, чтобы тратить время на работу.
Какая бы звезда ни попала к вам в команду, сто раз подумайте, прежде чем прощать человеку скверный характер. Если вы боитесь, что не найдете ему достойную замену, скорее всего, ваши опасения напрасны. Есть много приятных и очень умных людей, которые умеют работать больше других и при этом заряжают своим настроением всех вокруг. Плохой характер — не обязательная черта гениальности, поверьте.
Даже если не удастся найти такого же «звездного» сотрудника, вы можете заменить его менее талантливым, но более корректным. Скорее всего, продуктивность команды вырастет, каким бы парадоксальным это ни казалось.
Важное замечание: иногда человек конфликтует с определенными людьми в силу личных особенностей. При этом с другими он будет работать душа в душу. Попробуйте поискать людей, с которыми у него получается ладить. Если их нет или очень мало, он, скорее всего, безнадежен. Если же надежда есть, подумайте, оправданно ли подбирать персонал под его характер.
7
Работа со звездами
В каждом деле бывают люди, которые заметно выделяются в команде и работают на порядок лучше других. Если при этом человек хорошо взаимодействует с командой и имеет доброжелательный характер, вам несказанно повезло.
Ситуация усложняется, когда за профессионализм сотрудника приходится платить дорогую цену. Например, он постоянно проверяет вас как руководителя на прочность или часто конфликтует с коллегами. Стоит ли закрывать на это глаза?
Жизнь несправедливо распределяет таланты между людьми, и реальность такова, что один звездный сотрудник может заменить несколько посредственных. Я прикладываю все силы, чтобы найти подход к подчиненному со сложным характером, если вижу, что человек талантлив. В этом есть определенный риск, но только с помощью гениальных людей вы сможете добиваться выдающихся результатов в работе, никак иначе.
Как говорилось выше, если человек в состоянии работать хоть с кем-то из вашей команды, надо сравнить пользу от его работы и затраты на подбор персонала. Если сотрудник очень крут, лично я не вижу ничего плохого в том, чтобы формировать команду под него, отталкиваясь от его особенностей.
Допустимый уровень «вредности» человека может даже сыграть вам на руку. Если сотрудник понимает, что вы прощаете ему странности за его профессионализм, хотя время от времени он испытывает ваше терпение, ваши отношения могут быть очень крепкими: он будет ценить вашу снисходительность, а возможность время от времени чудить будет им рассматриваться как привилегия.
Может быть, прозвучит немного цинично, но скажу искренне: на мой взгляд, большая часть вашего внимания как менеджера должна быть направлена именно на талантливых сотрудников. Ваша задача как руководителя — не дать им сбежать, обеспечить комфортные условия труда, возможность роста и адекватную зарплату. Если для этого нужно нарушить некоторые общепринятые в вашей компании нормы — нарушайте. Если для комфортной работы топовых сотрудников нужно снять с них часть обязательной рутины — снимите. Вам может показаться, что это несправедливо. Так оно и есть. Но будем откровенны: наша цель — не построение коммунизма в команде, а создание продуктивной атмосферы для наилучшего выполнения работы. Если кто-то из подчиненных будет возмущен тем, что другой получает привилегии, напомните, что эти «плюшки» достались человеку не просто так. Награждайте талантливых людей больше других.
8
Сроки и прессинг
Есть исследования, которые показывают, что творческие люди плохо работают под прессингом сроков. Это не значит, что следить за соблюдением сроков не нужно и можно пускать все на самотек. Эти исследования показали, что лучше всего люди работают в том случае, когда сами определяют время, необходимое для выполнения задачи.
Вы можете давить на команду и подгонять сотрудников, но это, скорее всего, сработает в короткой перспективе, а потом люди начнут выгорать и качество работы снизится.
Поделиться книгой: