Помоги проекту - поделись книгой:
ЧТО ГОВОРЯТ РУКОВОДИТЕЛИ
Глава 3. Возглавляйте, уступайте
Я всегда недоумевала, почему кто-то что-то с этим не сделает. Потом до меня дошло, что этот «кто-то» — я сама.
Для мира это был конфликт в Северной Ирландии. Для жителей Белфаста это была просто Смута. Многовековое политическое напряжение вылилось в три десятилетия столкновений между лояльными Великобритании унионистами-протестантами и националистами-католиками, стремившимися выйти из состава Великобритании и воссоединиться с независимой Ирландией. Противостояние представляло собой уличную войну между отрядами повстанцев и силами безопасности. От взрывов и перестрелок страдали мирные жители. Марши и демонстрации конца 1960-х годов перетекли в бунты и нападения начала 1970-х. После Кровавого воскресенья 30 января 1972 года насилие достигло пика: произошло около тысячи атак с использованием взрывных устройств, в результате погибло почти пятьсот человек, в том числе много гражданских лиц[31]. К концу 1970-х стороны уже устали от войны, но конца не было видно.
Как и многие в Белфасте, Бетти Уильямс — тридцатитрехлетняя мать двоих детей, работавшая в офисе администратором, — потеряла в этом конфликте близких. Она росла в семье протестанта и католички и была воспитана в духе терпимости. Много лет назад она участвовала в кампании против насилия, которую возглавлял протестантский священник, и дома, особенно с другими женщинами, часто говорила об этой неутихающей вражде. Публично она выступать не осмеливалась[32]: она была глубоко неравнодушным, но сторонним наблюдателем. Вскоре, однако, события положили конец ее спокойной жизни и бросили ее в водоворот борьбы за мир.
10 августа 1976 года она ехала с работы и, уже сворачивая к дому, вдруг увидела, как вылетевший на тротуар автомобиль сбил троих детей. Как потом оказалось, водитель — боец Временной Ирландской республиканской армии — перевозил оружие и был застрелен британскими солдатами. В ужасе Уильямс затормозила и бросилась на помощь. Восьмилетняя девочка и мальчик-младенец погибли на месте. Двухлетний мальчик умер от травм в больнице на следующий день[33], а мать, которая тоже получила тяжелые травмы, покончила с собой[34].
Это была не первая трагедия, но для Уильямс она стала последней каплей. Она была в ярости и чувствовала, что должна высказаться. Сразу после этого она начала распространять в протестантских кварталах петиции с призывом положить конец междоусобице, а затем собрала двести женщин и промаршировала по кварталу, где жили погибшие дети. Во время акции она познакомилась с Мейрид Корриган — их тетей. Они объединили силы, в течение нескольких дней собрали шесть тысяч подписей и устроили марш к могилам детей, в котором участвовало около десяти тысяч женщин — как католичек, так и протестанток. Они столкнулись с противодействием. «Мы просто шли через летящие камни и бутылки, — рассказывала потом Уильямс. — Это была для нас крупная победа»[35]. Этот и следующий марш через весь Белфаст — к нему присоединились уже двадцать тысяч участников — привлекли большое внимание журналистов. Женщины создали Women for Peace («Женщины за мир»), организацию простых людей, желающих мирного окончания ирландской Смуты; впоследствии в руководство вошел белфастский журналист Киаран Мак-Киоун и она сменила название на Peace People («Мирные люди»). С этим движением связывают значительное снижение насилия[36].
В 1976 году Уильямс, все так же работавшая администратором, вместе с Корриган получила Нобелевскую премию мира. Как писала New York Times, «за четыре недели — недели, когда их жизни висели на волоске, — эти женщины из Белфаста породили столько оптимизма и надежды, сколько долгие годы никто не видел в этой несчастной провинции»[37].
Уильямс отошла от руководства Community of Peace People («Сообщество мирных людей»), передав бразды правления Корриган, но до конца своих дней была верна борьбе за мир и защите детей. Смута продолжалась еще двадцать лет и окончилась заключением в 1998 году Соглашения Страстной пятницы.
Бетти Уильямс была обычной женщиной — офисной работницей, женой, матерью. У нее не имелось власти в одиночку завершить этот кровавый конфликт. Тем не менее она могла изменить что-то к лучшему и оказалась готова попробовать. Она не стала ждать, пока ее попросят или назначат, а просто встала во главе.
Когда вы видите, что можно сделать лучше, вы вмешиваетесь или остаетесь наблюдателем? Те, кто оказывает большое воздействие, включаются и возглавляют процесс.
В этой главе вы убедитесь, что большинство влиятельных профессионалов — не только преданные ведомые. Они готовые лидеры — люди, которые в нужных обстоятельствах вмешиваются и берут на себя руководство, но при этом спокойно уступают и следуют за другими. Благодаря их эластичному подходу к лидерству организации укрепляют культуру инициативности. Предыдущая глава была о том, как выйти за пределы комфортной должности. Эта глава — о том, как взять дело в свои руки.
Мы изучим «искусство старта»: как инициировать изменения и преодолеть вечную тягу к статус-кво. Мы поговорим о том, как повысить свои влияние и власть, — не для того, чтобы контролировать, а чтобы стимулировать хорошие результаты. Еще вы научитесь действовать как начальник, когда формально таковым не являетесь, а потом уступать лидерство другим, а также получать приглашения на лучшие вечеринки (ладно, лучшие совещания).
Наконец, в этой главе пойдет речь о выявлении вакуума лидерства — ситуации, когда неясно, что делать дальше, — и о том, как его правильно заполнить. Вы подготовитесь к ситуациям, которые требуют не сторонних наблюдателей, а добровольцев, и не постоянных ответственных, а временных управляющих.
В предыдущей главе мы узнали, как ценные сотрудники разбираются с крупными запутанными проблемами. Такие ситуации привлекают внимание, как объявление по громкой связи в супермаркете: «Требуется уборка в восьмом ряду!» Но есть и проблемы другого рода: неброские и низкоуровневые, однако иногда даже более досадные. Я называю их атмосферными. В таких случаях текущее положение кажется неоптимальным, но сносным: все жалуются на неотлаженный процесс, но он недостаточно плох, чтобы что-то с ним делать. Некоторые постоянные проблемы проявляются организационными проволочками, которые сказываются на результативности. Из-за того что никто не хочет заниматься такими вещами, экономика США теряет в год более чем три триллиона долларов[38], а производительность падает на 25%[39].
Большинство людей сживаются с атмосферными проблемами, однако со временем они подтачивают производительность труда. Особенно вредны они тем, что их легко игнорировать. Это как подтекающий кран: знаешь, что вода уходит впустую, но много раз проходишь мимо и перестаешь это замечать. Или как скрипящая дверь: немного раздражает, но в конце концов звука уже не слышишь. Проблемы становятся белым шумом и в организациях. Если ими не заниматься, они могут врасти в их структуру: люди начинают воспринимать их как неизбежное зло, как тлеющую в обществе рознь или что-то более обыденное, например медленную реакцию отдела обслуживания клиентов.
Так происходит до тех пор, пока кто-нибудь не обратит внимание на ситуацию и не придет к выводу, что организация может и должна функционировать лучше.
Но даже если все согласны, что пора что-то менять, не всегда понятно, с чего начать. Когда все понимают проблему, но никто не хочет отвечать за ее решение, возникает вакуум лидерства — пространство, которое лишено управления и контроля и из-за этого высасывает время и силы. Для устранения атмосферных проблем обычно требуется много сотрудников, однако попросить людей помочь бывает так же неловко, как пригласить кого-то стать твоей парой на выпускном вечере. Кто-то должен вмешаться и дать толчок. Но кто? Если поискать достаточно высоко, вероятно, в организации найдется руководитель, который мог бы взять ответственность на себя, но старшие лидеры не способны быть везде и сразу.
Решение атмосферных проблем требует участия на всех уровнях, но браться за это без официальной санкции чревато. Вмешавшись и возглавив процесс, можно отдавить кому-нибудь ногу: одному благородная инициатива покажется нечистоплотным захватом территории, другому придутся не по вкусу аргументы в пользу перемен. Поняв, что надо что-то делать, человек оказывается на распутье: смириться с терпимым или вмешаться и исправить? Оставить как есть или возглавить процесс?
Как определить второстепенные проблемы, которые подтачивают производительность.
1. За них никто не отвечает. Они как бездомная собака: все про них знают, но никому не известно, где хозяин.
2. Жалобы ради жалоб. Люди выпускают пар, но не ждут решения.
3. Уловки и обходные пути. Проблему проще обойти, чем окончательно с ней разобраться.
4. Отсутствие документации. Про обходные пути все знают, но они не прописаны ни в каком руководстве.
5. Скрытые расходы. Проблема кажется недорогой, пока не накопятся затраты на ее обход.
6. Избирательная заметность. Проблемы видят те, кто чаще всего с ними сталкивается, но не замечают те, у кого есть власть их решить.
То, как менеджеры описывают поведение типичных сотрудников в таких обстоятельствах, показывает, насколько легко дожидаться указаний и мириться со сниженной производительностью и вакуумом лидерства.
Он не занимается активным поиском проблем и исправляет только то, что ему говорят.
Она хорошо делает свое дело, но, когда я спрашиваю, есть ли у нее какие-то предложения и идеи, не проявляет творческого мышления и не ищет, что можно было бы улучшить. Ей недостает инициативы.
Она делает, что я хочу, а не то, что нам надо делать, с ее точки зрения. Нашим поставщикам она говорит: «Мой начальник хочет то-то и то-то», как будто передает им мои пожелания.
Когда роли неясны, люди, действующие с установкой обычного сотрудника, смотрят на своих лидеров в ожидании инструкций. Они — верные ведомые и лояльные сторонники, готовые исполнить поручение менеджера. Они сотрудничают с коллегами. Благодаря им начальник испытывает определенный комфорт, однако они не приносят нужных изменений. Заметив проблемы, они ограничиваются озабоченностью, но без четкого указания сверху не действуют.
В отличие от них, ценные сотрудники берут ответственность за те ситуации, где не хватает лидерства. Если они видят возможность что-то улучшить, они не ждут разрешения действовать и вмешиваются, вызываются добровольцами и возглавляют процесс задолго до того, как вышестоящие их об этом попросят. Они — нарушители статус-кво, предпочитающие вести, а не оставлять как есть. Они не просто выполняют поручения, а предлагают более ценный вклад и при необходимости подключают других людей.
Когда мы искали лидеров такого типа — возникающих в самом коллективе и готовых сотрудничать, — множество примеров нам дал американский гигант розничной торговли Target, где в 2015 году приступили к мощным преобразованиям. Целью компании было обеспечить безупречное впечатление от совершения покупки — в магазинах, на сайте и через мобильное приложение. Для успешных реформ требовалось радикально поменять деловые практики, поэтому в каждой организации были созданы специальные группы. К 2019 году цены акций Target выросли на 75%[40] и компания заняла одиннадцатое место в ежегодном глобальном рейтинге пятидесяти наиболее инновационных компаний по версии журнала Fast Company[41]. В этой главе нам предстоит погрузиться в зарождающийся стиль сотрудничающего лидерства, который мы увидели в Target. Начнем мы с Пола Форджи, бывшего офицера военной разведки, который стал директором цепочки поставок.
Пол возглавлял одну из команд, занимавшихся реформированием поставок. Он — старший директор Target по обратной логистике, процессу вывода продукции из компании для, например, возврата поставщикам или ликвидации и утилизации. В Target он ветеран: за девятнадцать лет ему приходилось заниматься самыми разными операционными и логистическими задачами. Кроме того, он еще и ветеран Армии США, выпускник Военной академии в Вест-Пойнте и бывший разведчик. Он прекрасно разбирается в подробностях операционной деятельности компании, стремится улучшать работу и любит побеждать. Его менеджер Айрин Куорши, вице-президент по глобальной цепочке поставок и логистике, говорит, что он — тот, кто меняет ситуацию к лучшему. «Он не спрашивает разрешения, — поясняет она, — а просто берет на себя инициативу и знает, куда вести организацию».
Полу и его команде была поручена задача изучить процесс возврата товара клиентами, выявить и задокументировать проблемы и порекомендовать решения. С фирменным вниманием к деталям он и его сотрудники нашли целый ряд узких мест, в том числе продолжительность оформления возврата. Сдать товар обратно в магазин было несложно, однако в случае онлайн-покупки с доставкой по почте все выглядело неуклюже и поглощало время: своих денег клиентам приходилось ждать до десяти дней. Еще хуже было то, что ответственность за процесс возврата лежала сразу на пяти функциональных группах: цепочка поставок, магазин, цифровая продукция, цифровые операции и обслуживание клиентов. В рамках своих полномочий команда Пола очертила эти проблемы и предложила решение.
Внедрение этих решений не входило в обязанности команды Пола. Проще всего было бы передать подготовленный отчет и закрыть дело, но Пол чувствовал, что обязан сделать больше. Улучшить процесс было бы сложно: требовалось согласовать действия пяти отделов и выработать общее решение. Вдобавок каждый из отделов уже работал над собственным решением, и пришлось бы заставить их отказаться от текущих наработок в пользу коллективного подхода. Наконец, у Пола не было на это официальных полномочий.
Поэтому он решил созвать совещание и пригласил пятнадцать менеджеров разного уровня из пяти отделов. Само планирование встречи этой «сборной» заняло целый месяц. В качестве места был выбран один из небоскребов Target в даунтауне Миннеаполиса. Пол открыл совещание упражнением на в
На тот момент это была всего лишь выдумка, однако в
Группа проработала два месяца, полностью прояснила проблему и пришла к единому в
«Когда роли неясны, приходится делать выбор, — рассуждает Пол. — Лично я предпочитаю возглавлять работу». Такой подход не удивляет, если учесть подготовку в Военной академии США, однако Пол не просто взял на себя ответственность и начал громко командовать; он подключил нужных людей, дирижировал этим хором голосов, и благодаря ему сотрудники стали героями.
Наиболее ценные сотрудники берут дело в свои руки, даже если это не входит в их круг обязанностей. Они проявляют инициативу и принимают ответственность, а возглавив процесс, готовы к сотрудничеству, чтобы другие захотели играть в их команде.
Менеджеры обожают хорошие пасы — когда бросаешь мяч человеку, который справится с этим участком работы и добьется прогресса. Аммар Марака, главный директор по стратегии в Splunk, описал одного ценного сотрудника так: «Этому человеку можно передать пас не глядя. Я всегда уверен, что он не только поймает мяч, но и принесет команде очко». Мяч доверяют тем игрокам, которые не просто оказались в нужной позиции, а знают, что с ним делать: как двигаться вперед и победить. Они профессионалы, которые берутся за дело, не дожидаясь просьбы. «Другой мой сотрудник не умеет работать независимо, так что я не могу рассчитывать, что он примет мяч и вырвется вперед», — продолжает Аммар. Этот человек отлично справляется с повседневной работой, но не будет действовать без подсказки.
Кого выберет менеджер, если одного человека нужно будет держать за ручку, а другой готов забить гол? Кому передадут серьезное задание? Управленцы в целом выбирают не тех, кто ждет указаний (это был второй по популярности раздражитель по мнению опрошенных нами менеджеров). Можно сказать, что наиболее важную работу получают не самые способные, а самые готовые ей заниматься. Это похоже на урок в классе: к доске обычно вызывают того, кто поднимает руку.
КАК УБИТЬ ДОВЕРИЕ
• Ждать, пока менеджер скажет, что делать
КАК СФОРМИРОВАТЬ ДОВЕРИЕ
• Действовать, не дожидаясь просьбы
• Разбираться самостоятельно
• Делать так, чтобы руководство и команда представали в хорошем свете
См. полный рейтинг в приложении A.
Джоя Льюис выросла в городке Манси в штате Индиана. Семья была бедной, жила в неблагополучном районе и не слишком поддерживала девочку: ей приходилось самостоятельно делать себе завтрак, готовиться к школе и выполнять домашнюю работу. В пятнадцать лет она получила первую должность — устроилась судомойкой в бутербродную. Работа была тяжелая, и приходилось пошевеливаться, однако в свободную минуту она замечала, что у коллег тоже бывает аврал. Поэтому она начала помогать: пока посуды было немного, она протирала столы и подметала. Менеджер заметил такую инициативность и поднял ей зарплату. Это обрадовало и смутило Джою: «Я же просто хочу помочь и делаю то, что следует делать». Уже в этом возрасте она поняла важную закономерность: если берешь больше ответственности, зарабатываешь больше денег.
Желая жить лучше, она продолжала браться за тяжелую работу и ответственно подходить к порученным задачам. В колледже она подрабатывала в нескольких местах одновременно и старалась брать дополнительные смены, на которые никто не хотел идти. В магазине Target ее коллеги с облегчением вздыхали, когда вечером привозили мало товара: не придется его раскладывать, а значит, ночь будет легкой. Джоя же, разобравшись с грузовиком, предлагала сделать еще что-нибудь. За инициативность ее продвигали по службе, и она быстро усвоила установку: «Если я подниму руку, меня наградят».
Джоя по-прежнему работает в Target и в настоящее время управляет очень прибыльным магазином в Сент-Луисе в штате Миссури. Теперь у нее есть финансовая стабильность, но она по-прежнему берется за трудные задачи, а полученное влияние использует во благо общества.
Ценные сотрудники в нашем исследовании имеют психологию организаторов. У них есть желание сделать что-то лучше — для себя и для других — и готовность лично этого добиться. Это такие люди, как Бетти Уильямс и Пол Форджи: они стремятся улучшить мир вокруг и действуют без подсказки. Изменений хотят многие, но этих игроков отличает то, что они верят в собственную способность их инициировать. Ими движет фундаментальное убеждение: «Исправить положение в моих силах». Факторами здесь снова являются сильное ощущение свободы действий и внутренний локус контроля. Склонность исправлять то, что кажется неправильным, менять статус-кво и брать на себя решение проблем, а не пассивно мириться с обстоятельствами психологи называют проактивностью[42]. По мнению Стивена Кови, ценные сотрудники становятся таковыми благодаря собственным решениям, а не обстоятельствам.
Они не просто считают, что что-то может или должно быть лучше, а предпринимают действия, чтобы исправить ситуацию. Они встают во главе коллективов, ведут за собой других, побуждают к общим действиям. Тони Роббинс говорит без обиняков: «Ткнуть пальцем в проблему может любой дурак… Лидер — это тот, кто готов что-то с ней сделать!»[43] Из наших интервью с менеджерами четко следует, что ценные сотрудники видят в себе способность вести, воздействовать, вносить вклад в достижение больших целей. Опрос подтвердил эти результаты: 96% ценных сотрудников всегда или часто брали на себя ответственность, не ожидая указаний, в то время как у типичных сотрудников этот показатель составлял 20%. Хорошими лидерами всегда или часто считают 91% ценных сотрудников, но всего 14% типичных работников так оцениваются.
Здесь мы подходим к очередному важнейшему элементу установки ценного сотрудника: «Чтобы взять на себя ответственность, мне не нужны официальные полномочия». Пока другие держатся за иерархию и командные формы руководства, такие сотрудники становятся лидерами по необходимости. В отличие от лидеров по приказу, которые ждут назначения и обычно не хотят отдавать власть после окончания работы, они вмешиваются по ситуации и делают дело, но ведут себя скорее как временные опекуны, а не хозяева. Они готовы возглавить, но не держатся за власть, когда необходимость в контроле пропадает.
Чтобы понять роль этих звездных профессионалов в команде и их воздействие на товарищей, мы можем взглянуть на плеймейкеров в европейском футболе. Эти игроки делают важные передачи и ставят себя и других в позицию, позволяющую забивать голы и выигрывать. Они контролируют ход атаки и используют свои в
И в футболе, и на рабочем месте плеймейкеры проявляют себя вспышками. Искрой для них служит шанс что-то улучшить. Они уверены в своих силах, поэтому берут на себя ответственность за ситуацию на поле и побеждают в важнейших играх.
Подталкивает их к этому система убеждений. Это путь к лидерству, ведь, в конце концов, суть руководства именно в желании сделать лучше и в готовности этим заниматься.
Ценные сотрудники, которых мы изучали, вступают в игру в ситуациях, за которые никто конкретно не отвечает. Некоторые из них, например Бетти Уильямс, видят, как возникает потребность, и решают что-то изменить. Они предлагают свою помощь под влиянием обстоятельств. Другие — «добровольцы по приказу»: менеджеры замечают вакуум лидерства и поручают им вмешаться, рассчитывая на их способности. Третьи занимают промежуточное положение между этими крайностями: вышестоящий руководитель указывает на существование проблемы, и человек предлагает заняться решением, прежде чем его об этом попросят. Каким бы ни был изначальный импульс, ценные сотрудники ведут себя характерным образом: проявляют инициативу, ведут за собой других и в нужное время уступают власть.
Профессиональный совет ценного сотрудника
Ваши коллеги с большей вероятностью поддержат вас как лидера, если будут знать, что это временно. Покажите, что после окончания работы вы готовы уступить и следовать за теми, кто встанет во главе.
Этот случай произошел с Джоей Льюис на седьмой год работы в Target. Она была деловым партнером по человеческим ресурсам и отвечала за округ с тринадцатью магазинами в агломерации Сент-Луиса. В одной из этих оживленных торговых точек не хватало директора (его перевели в другое место) и возникла проблема с наполняемостью магазина товарами. Доставка происходила по ночам, однако персонал не распаковывал коробки, и покупатели прибывали к пустым полкам, пока товары лежали в подсобном помещении. Естественно, Джамаала Эдвардса, который руководил этим округом, это очень волновало.
Джоя знала о ситуации и была в постоянном контакте с Джамаалом. Она понимала, что перенос товаров с грузовика на полки — основа деятельности магазина, и персонал должен придумать, как осуществлять ночную разгрузку. У нее сложились прочные доверительные связи с менеджерами отдела. Джамаал не просил ее вмешаться, однако вопрос надо было решать, поэтому она сама предложила: «Давайте я туда съезжу. Может, я чем-нибудь смогу помочь».
Джоя приехала рано утром на следующий день, собрала менеджеров отделов и обрисовала ситуацию: «Магазин в плохом состоянии. Положение сложное, надо что-то делать. Это вопрос не только продаж, но и безопасности». Она попросила присутствующих отвлечься от своих стандартных обязанностей и взглянуть на магазин как на единое целое. «С этими завалами надо покончить, но без вас я не справлюсь». Она разбила менеджеров на группы и назначила им новые сферы ответственности. Когда выяснилось, что для ночной разгрузки не хватает персонала, она подключила сотрудников и руководителей из соседних торговых точек. Она приходила в магазин каждый день, говорила с работниками, фиксировала успехи, а свою обычную работу в области человеческих ресурсов делала дома по вечерам.
Через две недели затор был устранен, товары потекли из грузовиков на полки и покупатели перестали смотреть на пустые стеллажи. Когда был назначен новый директор, Джоя кратко ввела ее в курс дела, отметила сотрудников, которые лучше всего себя проявили, и передала бразды правления.
Чтобы внести вклад, ей не потребовалось официального приглашения. Она знала, что может оказать полезное воздействие, которое оценят и начальник, и сами сотрудники магазина, поэтому вмешалась и отправилась туда, где что-то должно было измениться. Неудивительно, что, когда Джамаалу понадобился человек, который организует посещение магазина генеральным директором Target, он выбрал именно Джою.
Если вы заметили возможность вмешаться, первый шаг — это попасть в нужное место. Приглашения вы можете не дождаться, поэтому иногда уместно пригласить самого себя.
Много лет назад я проводила программу под названием Oracle Leaders’ Forum (Форум лидеров компании Oracle). Мы собирали старших руководителей со всего мира и заботились о том, чтобы они поняли корпоративную стратегию и внедрили ее в своих странах. Это был очень заметный проект, поэтому в разработке и преподавании активно участвовали еще трое высших менеджеров: президент, финансовый директор и технический директор. В четверке ответственных за программу я являлась наименее высокопоставленной и была счастлива, что получила шанс поработать с этими людьми.
Постепенно стало очевидно, что дело не в уровне подготовки: стратегия компании оказалась слишком сложна для глобального распространения. Наша четверка обсудила ситуацию и пришла к выводу, что ее нужно как следует расчистить, а форум надо приостановить до тех пор, пока у нас не появятся пересмотренная стратегическая идея и новая презентация. Было запланировано заседание глав профильных отделов, на котором предстояло обсудить, как упростить стратегию. Меня туда не позвали, но мне как менеджеру учебной программы, в рамках которой состоится дебют новой стратегии, было приятно знать, что руководство занимается этим вопросом.
Встреча должна была пройти на следующей неделе. Я отметила ее в своем календаре, причем не «для информации», а потому что планировала на ней присутствовать. Подчеркну: меня туда не звали. Это была не моя задача, она стояла выше моего уровня в организации, к тому же предстояли жаркие дебаты и присутствие свидетелей было нежелательно. В то же время у меня имелось хорошее понимание проблемы, я знала, что надо сделать, и считала, что буду полезна. Я была уверена, что высшее руководство (и спонсоры проекта) оценит мой вклад, поэтому не стала спрашивать, а просто пришла пораньше и заняла место за столом. Один за другим начали прибывать начальники отделов продукции. Кто-то из них тепло меня приветствовал. Наконец вошел Джерри, заведовавший самым большим и важным отделом. Увидев меня, он скорее пренебрежительно, чем с любопытством поинтересовался: «А вы что тут делаете? Вы же отвечаете за тренинги, а не за стратегию». Он был сильным человеком и влиятельным руководителем, поэтому остальные заметили не слишком радушный прием.
«В данный момент стратегия не вполне ясна нам самим, поэтому мы не можем объяснить ее нашим лидерам, — ответила я. — Сегодня надо отсеять много идей, подготовить слайды и выразить самую суть». Затем я расправила плечи, посмотрела Джерри в глаза и прямо сказала: «У меня довольно хорошо получается делать такую работу, и я решила, что буду полезна».
Не могу сказать, что мое объяснение его убедило, но отмахиваться от него он не стал. «Лиз знает, о чем говорит, — вмешался президент. — Ее помощь нам пригодится». И совещание началось. Я напряженно слушала, делала заметки по ключевым вопросам и темам и высказывалась. Другие кивали. Через некоторое время некоторые руководители сами начали интересоваться моими наблюдениями. Вскоре я уже возглавляла процесс: назначала совещания, организовывала работу и предложила привлечь в качестве консультанта Си Кея Прахаладу, знаменитого гуру в области стратегии.
Рассмотрев имеющийся материал, мы решили начать с чистого листа и переписать стратегию в новых рамках. Си Кей заявил, что над хорошей стратегией думают многие, но автор должен быть один. Учитывая наш недавний опыт, мы поняли, что он прав. Не успели мы обсудить, кто из руководства должен составить окончательный документ, как Си Кей предложил мою кандидатуру. Такой поворот меня шокировал: я не была самой опытной из присутствовавших, и, конечно, если бы кто-то всерьез провел «конкурс талантов», меня бы не выбрали. Однако я была готова возглавить процесс, и руководство поддержало эту идею. Вместе мы подготовили захватывающую и одновременно прямолинейную стратегию.
На следующем форуме лидеров участники получили четкую стратегию, блестяще изложенную тремя высшими лицами компании. Это один из лучших проектов в моей карьере. Я еще вернусь к нему в следующих главах и подробно разберу, какие действия позволили мне внести значимый вклад.
Благодаря этой работе я поняла, что необязательно быть начальником, чтобы быть лидером, и не всегда нужно приглашение, чтобы играть по-крупному. Иногда приходится пригласить за стол самого себя (только делать это надо с умом: ваше участие должно вносить что-то ценное и вам должны быть рады).
А какие возможности упускаете вы из-за того, что ждете, пока вас заметят и пригласят? Если вы способны принести пользу, может, стоит просто явиться на встречу? За время исследования мы не раз видели такую тенденцию у ценных сотрудников: они не ждут, пока их попросят. Они знают, когда уместно вмешаться, тем самым они подтверждают свое умение вносить вклад и возглавлять процесс, несмотря на отсутствие большой должности, заручившись разрешением действовать там, где, по их мнению, польза будет максимальной.
Оказавшись в «нужной комнате», ценные сотрудники, которых мы изучали, не ограничивались пассивным участием. Когда у них появлялась возможность высказаться, они проявляли себя как способные лидеры и брали ответственность. Менеджеры описывали их в том числе такими фразами: «проактивный всегда», «берет дело в свои руки», «принимает передачу и бежит к воротам», «уверенный и владеет ситуацией». Более того, 74% опрошенных менеджеров утверждали, что влиятельные сотрудники всегда или часто ведут себя смело и принимают трудные решения — такой тип поведения вошел в десятку самых распространенных в нашей выборке. Они активно принимают лидерскую роль, напрягая свои «управленческие мускулы» и уверенно себя представляя. Эту сильную, но эластичную форму лидерства мы тоже увидели в Target, на этот раз у яркого молодого менеджера проектов в технологическом отделе.
Элли Вонденкамп должна заботиться, чтобы вся техника, необходимая для функционирования нового магазина, работала к моменту открытия. К этому относятся доступ в интернет, серверы, системы безопасности и охраны, телефонная связь и, конечно, кассовые аппараты и системы электронных платежей. В последнее время Target открывает около тридцати магазинов в год: это крупные строительные проекты со строгими сроками, и допускать ошибку нельзя.
Элли — девушка под тридцать, солнечная, радостная, настоящая душа компании. В свободное время она возглавляет миссионерские поездки, которые проводит ее церковь. При этом она умеет быть и жесткой, что очень полезно, когда руководишь ответственными технологическими проектами на стройках, а вокруг в основном мужчины.
Львиную долю времени она проводит на стройплощадке, отслеживая ход работ и курируя поставщиков и некоторые бригады. Элли приходит в собственной каске и просит позвать начальника. Представившись, она быстро находит возможность показать, что с ней шутить не стоит. Она собирает группы строителей и берет полный контроль над «конференц-залом» (в данном случае он представляет собой строительные леса). Прорабом она никогда не работала, но строители видят, что матчасть она знает и знакома с их миром. «Я понимаю, почему вы хотите проложить кабель вон там по сетке, но линии нам нужны здесь, потому что по проекту магазина это зона обслуживания покупателей». Она правильно употребляет термины, уважает ограничения, с которыми сталкиваются рабочие, но четко говорит, если надо сделать по-другому.
Однажды Элли проводила такую беседу с двумя коллегами по Target и шестью строителями. Когда один из прорабов решил, не дослушав, вернуться к работе, она тут же его окликнула: «Я не закончила. Выслушайте до конца». Потом она разложила на полу чертежи и объяснила свою позицию правильным языком непосредственно генеральному подрядчику. Ее услышали, и работа была сделана как надо.
Элли никогда не полагается на случай. Она ответственно подходит к своей задаче, и под ее началом открытие магазина ни разу не было отложено по техническим причинам. Ее менеджер, Мэри Болл, рассказывает: «В любом члене команды я больше всего ценю инициативность, и Элли всегда образец в этом отношении. Ей не нужны мои указания, чтобы начать действовать: заметив проблему, она тут же за нее берется, а меня просто держит в курсе и при необходимости просит поддержать».
Ни один из ценных сотрудников, о которых мы узнали, не вел себя заносчиво и не был слоном в посудной лавке, устраивая бардак, который приходится убирать руководству. Их называли скорее соратниками, людьми, с которыми легко работается, — этот аспект мы еще рассмотрим подробнее в шестой главе. Они руководят уверенно и убедительно, но не агрессивно. Эту легкую, но сильную разновидность лидерства хорошо выразила Сандра Дэй О’Коннор, бывший член Верховного суда США: «По-настоящему умелый всадник сразу показывает коню, кто тут главный, но потом не рвет поводья и редко пришпоривает». Такие люди слушают, реагируют, приглашают к ним присоединиться.
Вице-президент США Камала Харрис писала: «Никогда не просите разрешения возглавить. Просто возглавьте»[45]. Люди, которых мы изучили, так и поступали: им хватало характера выйти вперед и предложить лучший способ действий. Однако само то, что кто-то вышел вперед, еще не означает, что за ним пойдут. Тем, кто без официального поручения берется решать задачи, нужно заручиться негласным одобрением своих потенциальных сторонников. В сущности, коллеги и сослуживцы должны выбрать их.
Хорошая иллюстрация здесь — речь во время предвыборной кампании. Кандидат обычно рисует картину лучшего будущего и рассказывает, как конкретно он поведет своих избирателей в землю обетованную. Он говорит все более страстно, приводит аргументы и наконец достигает кульминации — просит аудиторию отдать за него голос. Президентские спичрайтеры Бартон Суэйм и Джефф Нуссбаум разработали стандартный шаблон, который выглядит следующим образом: «Мы знаем, что добиться прогресса можно. Чтобы мы что-то сделали, мне нужно, чтобы вы что-то сделали. Мне нужно, чтобы вы проголосовали. <…> Я прошу вас встать рядом со мной. Присоединиться ко мне. Вместе мы построим ту страну, в которую твердо верим»[46]. Убеждая избирателей проголосовать, кандидат просит разрешения стать их лидером.
Когда у руководителя есть не только официальные полномочия, но и влияние, за ним идут добровольно, а не потому, что обязаны это делать. Лидерам нужно, чтобы люди сами сделали выбор быть с ними. Представьте это как сделку: потенциальный лидер предлагает изменения к лучшему в обмен на поддержку коллег.
Получить разрешение можно по-разному. Можно напрямую обратиться к менеджеру за одобрением нового проекта и применить более тонкие подходы. Это примерно как поднять руку на уроке и получить кивок одобрения, прежде чем высказаться. Будущий лидер тоже «поднимает руку», сообщая людям: «Я вижу, как лучше, и готов возглавить перемены. Вы меня поддержите?»
Частая ошибка неформальных лидеров заключается в том, что они просят поддержки коллег еще до того, как выстроят с ними отношения и заработают доверие. Размышляя о своем опыте руководства командой, реформировавшей процедуру возврата товаров в Targets, Пол Форджи пришел к выводу, что следовало посвятить больше времени общению с пятнадцатью ключевыми менеджерами и заранее заручиться их хорошим отношением. Поначалу он был в их глазах каким-то выскочкой из цепочки поставок, который приходит и заявляет, что с их бизнесом что-то не то. «Нужно много заниматься отношениями, чтобы вместе делать большие дела», — говорит он. В книге «Никогда не управляйте в одиночку» Кейт Феррацци писал: «Именно благодаря подлинным человеческим связям мы получаем разрешение встать во главе команды, добиваться наших целей и попутно совершенствовать наших коллег и самих себя»[47].
Добровольные лидеры должны быть инициативны, чтобы вмешиваться и брать на себя ответственность, но при этом скромны, чтобы просить разрешения и заручаться поддержкой. Если получается и то и другое, люди обычно идут за ними по собственному желанию.
Элли Вонденкамп не только берет ответственность, но и удивительно легко ведет команду от проблемы к решению. Для нее это стандартная схема, которую она повторяет раз за разом, никого не удивляя, но стабильно добиваясь общей победы.
Все начинается с того, что она обнаруживает давнюю проблему, возмущается, а потом задается вопросом: «Почему никто ее до сих пор не устранил?» Ответ на этот вопрос обычно: «Если не я, то кто?» Она разбирает проблему на элементы, выявляет, кто за что несет ответственность, собирает совещание, излагает вопросы, докапывается до сути, а потом интересуется, кто возьмется за решение. По ходу она делает заметки, выводы и при необходимости обращается за поддержкой к вышестоящим руководителям. При таком подходе люди действуют и берут на себя ответственность. Вот как это проявилось, когда при заказе новой телефонной системы Элли обнаружила проблему.
Система сигнализации в Target много лет была основана на стационарных телефонных линиях. Когда появились высокоскоростные оптоволоконные кабели, эта технология стала неактуальной, по крайней мере в большинстве магазинов. Определять, где старые телефонные линии нужны, а где нет, довольно сложно, так что для новых магазинов по умолчанию делали оба типа связи. В масштабах компании стоимостью 92 миллиарда долларов дублирование — не очень заметная статья расходов, но и не маленькая. О проблеме знали и говорили многие, но, пока она не затрагивала финансы, ее отодвигали в сторону. Многие отделы имели отношение к этому вопросу, и было не вполне ясно, кому его решать. Элли вообще не отвечала за телекоммуникационные технологии, но считала, что с ненужными тратами надо что-то делать.
Она собрала данные, а затем разослала ключевую информацию и провела совещание по телефону. На нем она изложила проблему, объяснила, никого не осуждая, в чем она проявляется, и провела участников по дереву решений для определения реальной потребности магазина в телекоммуникационных линиях. После комментариев и уточнений она спросила, кто возьмется за решение. Повисла неловкая пауза, но теперь затруднение оказалось на виду и нужные люди вмешались. Разговор занял всего полчаса. Благодаря тому, что Элли сделала задачу видимой, висевшая много месяцев проблема была решена за тридцать минут. После этого звонка медленно, но верно дублирование телефонных линий было устранено.
В данном случае Элли исполнила роль лидера, высветив проблему. Она привлекла людей и дала им возможность взять ответственность за ситуацию. Ее менеджер называет ее солнцем, которое сияет каждый день, и отмечает, что людей к ней тянет. А вы вносите ясность в ситуацию так, что люди начинают видеть реальные проблемы и решать их? Вы высвечиваете то, что действительно нуждается в исправлении?
Поделиться книгой: