Помоги проекту - поделись книгой:
Ценные сотрудники могут возглавлять процесс без полномочий, потому что получили мандат от коллектива. Эффективно, продуктивно и позитивно используя время своих коллег, они зарабатывают репутацию тех, кто не только инициирует перемены, но и проявляет уважение. Когда они созывают совещание, участники приходят подготовленными и желают высказаться.
Слушая, как Элли Вонденкамп объясняет свой подход к групповому решению проблем, я поражалась, насколько быстро действуют ее короткие простые совещания. Комплексные задачи решались не за месяцы, а буквально за минуты. Секрет был не только в определении источника проблем, но и в полной ясности: она направляла силы на то, чтобы показать, в чем состоит затруднение, а не навязывать свой вариант решения. Она обходилась без лишних разъяснений и делала ставку скорее на прозрачность, как шеф-повар, который снимает пену с бульона. Четко видя суть, группа легко приходила к единому мнению и возможным выходам из ситуации. В рамках этого процесса сложные проблемы разбивали на части — это умение ценные сотрудники проявляют почти в два раза чаще, чем их коллеги[48].
Благодаря единому в
Ценные сотрудники, которых мы рассматривали, умеют уступить руководство так же изящно, как проявить инициативу и взять на себя ответственность. Они — универсалы, поэтому могут и возглавлять, и следовать. Они готовы передать пас и поделиться славой. Такой гибкий подход к лидерству тоже похож на то, как действуют плеймейкеры в спортивных командах, для которых умение и желание передать мяч, чтобы другой игрок провел атаку, не менее важны, чем умение завладеть мячом[49]. Готовность делиться и уступать главную роль создает модель эластичного лидерства, руководства по требованию, благодаря которой организация начинает быстро реагировать, адаптироваться и сохранять целеустремленность в долгосрочной перспективе.
В мире животных мы тоже можем найти совершенно разные модели лидерства. Давайте посмотрим на диких гусей и львов. Гусиная стая летит клином, что, по мнению ученых, позволяет ей за то же время преодолевать расстояние, на 71% большее, чем при одиночном полете[50]. При таком построении птицы в голове клина создают поток воздуха, экономя силы тем, кто летит за ними. В конце концов ведущая птица устает и уступает место следующей в очереди, а сама перестраивается назад. Польза здесь обоюдная: птицы сзади и сбоку используют силу восходящей тяги, создаваемой крыльями следующих птиц, и тем самым подталкивают ведущую птицу. Сравните этот энергосберегающий подход с моделью лидерства в стае львов. Вожак там правит пожизненно, однако жизнь альфа-самца недолгая и, как правило, прерывается нападением соперника — претендента на его место. Для саванны это, может, и подходит, но в рабочей среде, где правят гибкость и стойкость, такой подход вымирает.
Хотя Пол Форджи очень помог Target радикально улучшить процедуру оформления возврата покупок, он был в этом шоу не единственной звездой. Когда первоначальная группа из пятнадцати человек назначила межотраслевую команду старших менеджеров, Пол передал эстафетную палочку Дейву, одному из ее членов и своему прямому подчиненному, и кратко ввел его в курс дела: «Пока нет руководства, работу возглавите вы. Но если кто-то будет готов взять ответственность на себя, поддержите этого человека». Дейв запустил процесс, однако в этой инициативе играли ключевую роль еще три старших менеджера — Келли, Кейтлин и Мелисса. Это были сотрудники, готовые действовать по-новому и добиваться результата, а их совместная работа стала для компании одним из первых доказательств силы межфункциональных команд.
«Надо отдать должное этой группе, — признает Пол. — Они мыслили творчески и в конце концов нашли выход». Его менеджер Айрин рассказывает: «Пол привлекает лучших и пользуется компетенциями всех участвующих». Она добавляет, что люди обожают с ним работать, потому что он просто господин Самообладание: никакого политиканства, никаких игр. Он никого не обвиняет, если что-то идет не так, и не ищет себе славы. Все знают, что, когда с ним сотрудничаешь, тебе дадут шанс внести свой вклад и получить причитающиеся лавры.
Ценные сотрудники не просто герои, они дают быть героями другим. Благодаря им люди становятся известны, а руководят они так, что победителей и потенциальных лидеров всегда много. Когда хорошо выглядит вся команда, хорошо выглядит и начальник.
Мэри Паркер Фоллет, занимавшаяся в начале ХХ века философией управления, писала: «Лидерство определяется не применением власти, а умением сделать так, чтобы больше власти чувствовали те, кого возглавляют. Самая важная задача лидера — создавать других лидеров»[51]. Когда вы используете свое влияние, чтобы запустить какую-то инициативу, и уже прошли разгон, наступает время передать командование. Но как отпустить бразды правления с той же уверенностью, с которой вы их взяли? Пол Форджи из Target признается: после того как новая процедура возврата товара заработала, отдать «выпестованное дитя» ему было нелегко. Помогло ему понимание, что инициатива теперь в хороших руках и он в любом случае не собирался долго заниматься темой. «Забот и обязанностей у меня хватает и без этого», — усмехается он.
Последние десять лет я провожу исследования и вижу, что люди работают наиболее эффективно, когда отвечают за порученную задачу и имеют в связи с этим реальные обязанности и подотчетность. Хороший лидер все это им обеспечивает. Передача ответственности должна быть не менее явной, чем передача прав при продаже дома: нельзя взять ответственность за имущество, пока предыдущий хозяин не откажется от всех претензий. Представьте, что вы решили справить новоселье, а вам указывают, куда ставить мебель.
Может быть, вы в данный момент за что-то держитесь, а стоит передать это новому лидеру? Где вы уже внесли ценный вклад своим руководством? Где вы хорошо справились и можете отдать управление кому-то еще?
Лучшие лидеры готовы вести, однако проявляют гибкость, чтобы подключаться и отступать согласно ситуации. Это радикально отличается от настроя «вечных руководителей». Такие менеджеры-карьеристы уверены: однажды выбившись в начальники, они заняли это место пожизненно. Неудивительно, что люди не хотят с ними сотрудничать, а зараженные таким подходом организации становятся иерархичными, косными и слабыми.
Однако опасайтесь и другой крайности: по тому же пути ведет и увязание в роли вечного последователя. В следующем разделе мы рассмотрим две ловушки, которые мешают нам полностью реализовать свой потенциал.
Пока ценный сотрудник инициирует изменения и направляет других, обычные сотрудники ждут указаний. Менеджеры чаще всего описывают их как умных и способных, но пассивных. Они будут бездействовать до тех пор, пока не появится ясность или пока кто-нибудь другой не возьмет ответственность за ситуацию. «Скажите, что делать, и я все сделаю», — описывают этот стиль многие руководители. Таким подходом к работе движут уважение к официальным полномочиям и психология стороннего наблюдателя — предположение, что отвечать должны другие. Этот подход уловили жители юга США: фраза «Я за это не отвечаю» там означает «Они все делают неправильно». Это очень удобно: раз ты ни за что не отвечаешь, проблемой заниматься не тебе и можно просто посмотреть.
В своем самом безобидном проявлении установка обычного сотрудника заставляет профессионала сидеть на скамье запасных и ждать, пока его вызовут поучаствовать или назначат руководить. Эта ментальность наблюдателя в целом ведет к пассивности и со временем может сделать человека безынициативным и породить культуру посредственности. Склонность ждать команды и чинопочитание подводят нас к другой ловушке, сбивающей с толку многих желающих стать лидерами.
Очень часто способные люди упускают шанс проявить благородство, потому что ждут, когда их произведут в рыцари. Может быть, их учили уважать власть или говорили, что невежливо заявляться на вечеринку, если тебя туда не звали. Или, может быть, они не хотят показаться заносчивыми? Так или иначе, пока человек робко ждет приглашения, он может упустить и вечеринку, и возможность возглавить процесс и сделать что-то полезное. Организация тем временем увязает в системах, основанных на рангах. Таких людей могут по-прежнему воспринимать как хороших подчиненных, но на лидерскую роль, скорее всего, не выберут.
Посмотрите на Донну[52], менеджера проектов. Она неприхотливый надежный исполнитель, внимательна к работе, построила крепкие отношения. Своему менеджеру она несколько раз говорила, что хочет получать более ответственные задачи и чтобы ее продвигали и повышали. Однако она ждет, пока менеджер издаст официальное распоряжение. Сам начальник говорит: «Я создаю предпосылки и подсказываю ей, где мы можем серьезно улучшить процесс, но она на это не идет». Донна как будто дожидается, пока начальник обновит ей ежеквартальные цели или сделает объявление перед коллективом. «Я открываю ей дверь, — продолжает отчаявшийся менеджер, — но войти должна она сама». Даже если у него найдется время, чтобы побудить Донну сделать шаг, она столкнется с той же ситуацией на следующей ступеньке. Должность у нее будет весомее, но, для того чтобы добиться изменений, ей все равно придется попасть туда, куда ее официально не звали.
В то время как одни профессионалы держатся за устаревшую парадигму лидерства, другие чересчур поспешно переходят на экспериментальные схемы, которые предполагают, что инновации и гибкость — это порождение свободного сотрудничества. Это заманчивая полуправда. Настаивать на команде равных — еще одна ценность-ловушка, и она включает злоупотребление сотрудничеством.
Для стимулирования гибкости и инноваций все чаще используют кросс-функциональные, автономные команды, которые действуют на основе партнерства и договоренностей. Такая форма коллективного труда, безусловно, может обеспечить творческий подход и легкость коммуникации. Но что произойдет, если сотрудничество равных, особенно неформальное и без четких правил, станет фактическим способом работы? Что может пойти не так, если ответственность не индивидуальная, а групповая? Эгалитарные команды способны проявить себя на круглых столах, но между совещаниями они легко распадаются, так как неясно, кто конкретно должен планировать следующее собрание или связываться с другим отделом.
Размытое лидерство может обесценить совместную работу. Если отвечают все сразу, возникает путаница, как в парном теннисе, когда оба игрока на корте кричат: «Мой!» — но не отбивают мяч, полагая, что действовать будет партнер. Часто кажется, что отсутствие лидера ведет к анархии (как в «Повелителе мух»), но чаще в таких условиях возникает бездействие. Если отвечают все, то не отвечает никто. Как я говорю дома, когда все должны кормить кошек, кошки ходят голодные.
Нельзя сказать, что совместная работа и четкое лидерство несовместимы. Иметь и то и другое не только можно, но и правильно. Просто остерегайтесь команд, где ответственны все сразу. Старайтесь вместо этого выстроить работу так, чтобы каждый вносил свой вклад и имел возможность возглавить какую-то часть работы или руководить определенный период, причем в этот момент лидер должен быть только один.
Если роли неясны, люди начинают буксовать. Они ждут, когда тучи рассеются и воля начальства станет понятна, а организация тем временем вязнет. Однако если хотя бы один человек решает вмешаться и возглавить процесс изменений, роли, видимо, перестают иметь значение. Более того, они выглядят необязательными. Если находятся желающие вести и действовать, прогресс возникает, даже когда неясно, кто ответственный и что нужно делать. С каждой новой победой организационная культура становится смелее, люди берут инициативу и перестают опасаться быть лидерами. Когда есть плеймейкеры, официальных управленцев требуется меньше.
Ценные сотрудники одинаково легко могут быть ведущими и ведомыми, поэтому считаются и серьезными лидерами, и надежными командными игроками
Решение, которое 10 августа 1976 года приняла Бетти Уильямс, изменило историю и помогло положить конец насилию в регионе. Готовность вести за собой поставила ее на путь лидерства и борьбы за права человека на целых три десятилетия. В июне 2008 года она размышляла: «Тридцать лет работы в этой области убедили меня вот в чем. Очевидно, что ответы не приходят сверху вниз. Правительства не имеют ответов. На самом деле все как раз наоборот: очень часто они не просто не дают ответов, а как раз сами являются проблемой. Если мы хотим помочь детям на нашей планете, мы обязаны вырабатывать решения внизу и посылать их наверх»[53]. Она решила работать ради всего мира — сделать его таким, какой он должен быть, а не мириться с тем, что есть.
Уильямс внесла поистине невероятный вклад, но разве мы не сталкиваемся с проблемами, которые кто-то должен исправить, с мелкими несправедливостями, которые нужно устранить, с инертностью, которую обязательно надо побороть? В таких ситуациях мы миримся со статус-кво или думаем, как сделать лучше?
Ценные сотрудники не ждут сложа руки. Они необязательно исправляют все неправильное на своем пути, однако стараются, чтобы после них стало лучше, чем было до их появления. Их не заставляют и даже не приглашают это делать, но, пока другие ищут отговорки, они добиваются своего. Людям с этой установкой не обязательно ждать для себя лидерской роли, чтобы возглавить процесс. Американский генерал Джордж Паттон однажды сказал: «Ведите меня, идите за мной или убирайтесь с дороги». Если роли неясны, вы возглавляете или следуете? Те, кто может делать и то и другое, вероятно, станут лидерами будущего. Тех, кто не делает ни то ни это, могут спихнуть на обочину.
Любой великий лидер может вспомнить тот поворотный момент, когда он понял, что «неплохо» — это еще не хорошо, и решил что-то изменить. То же самое верно для топовых сотрудников всех уровней. Если вы хотите принести максимальную пользу, ищите небольшие въевшиеся проблемы и решайте их. Ищите и заполняйте вакуум лидерства. Вмешавшись, вы заработаете уважение, влияние и больше возможностей руководить. Но с чего-то надо начать.
Приведенные советы для желающих стать лидерами помогут вам потренироваться и укрепить привычки, необходимые для того, чтобы возглавлять и уступать.
1. Слушайте белый шум. Прислушивайтесь к атмосферным проблемам — неброским, но въевшимся затруднениям, устранение которых позволит организации добиться существенных улучшений путем небольшой порции руководства и концентрации сил. На что все жалуются, но не исправляют? Где небольшие с виду недостатки в эффективности со временем складываются в крупные расходы? Что сотрудники давно уже перестали замечать, а для новичка или свежего клиента кажется шокирующе очевидным? Проведите вычисления, сделайте ситуацию видимой и соберите временную команду, которая все исправит и позволит всем долго наслаждаться результатом.
2. Заполняйте вакуум. Ищите ситуации, где не хватает четкого руководства. Не ждите переломного момента или шанса изменить ход истории. Становитесь лидером в повседневных условиях. Вот две области, где вакуум лидерства возникает особенно часто.
• Туманные совещания. По некоторым оценкам, 63% совещаний не имеют заранее запланированной повестки[54]. Вы можете внести очень нужную ясность, предложив согласовать желаемые результаты. Для этого можно спросить: «Каких важнейших целей мы должны достичь на нашем совещании?»
• Невоспетые герои. Большинство сотрудников чувствуют потребность в признании со стороны начальника, коллег и клиентов, однако, согласно опросу сайта Glassdoor, лишь две трети считают, что начальство в достаточной мере показывает, что их ценит[55]. Вы можете заполнить этот пробел, публично отметив вклад ваших коллег и соратников, особенно тех, кто работает за кулисами. Если показывать вклад других людей, им это дает заслуженные почести, а вам — доверие, необходимое, чтобы возглавлять процесс без официальных полномочий.
3. Приглашайте себя на «вечеринки». Чтобы вмешаться и стать лидером, иногда приходится приглашать себя туда, где происходит что-то важное. Однако не будьте пронырой, который является без предупреждения, занимает место и не вносит ничего полезного или перехватывает повестку. Сообщите тем, кто организовал совещание, почему вам хочется присутствовать и что вы можете предложить. Придя, вносите разумный вклад в обсуждение и ведите себя так, чтобы вас наверняка пригласили и в следующий раз. Наконец, если вы планируете явиться куда-то без приглашения, позаботьтесь, чтобы у вас там был хотя бы один сильный, надежный сторонник.
4. Играйте роль. Простой шаг к лидерству — это начать вести себя как лидер уже сейчас. Эми Галло из Harvard Business Review писала: «Если вы хотите руководить, не ждите красивых должностей и кабинета с большими окнами. Вы можете начать действовать, думать и общаться как лидер задолго до повышения»[56]. Демонстрируя необходимые руководителю черты и отношение к делу, вы повышаете свои шансы быть выбранным на желаемую роль в дальнейшем. Переймите позитивные лидерские качества, которые вы видите у руководителей на пару уровней выше вас. Выберите черту любого из них и начните ее практиковать. Это должно быть: 1) одно из лучших лидерских качеств вашего начальника (например, умение задавать хорошие вопросы); 2) положительное качество человека, которого недавно повысили до управленческой роли (например, инновационное мышление); 3) одна из заявленных лидерских или культурных ценностей вашей организации (например, способность к сотрудничеству).
5. Передавайте эстафету. Чтобы сформировать доверие к себе как к лидеру, покажите коллегам, что умеете не только вести, но и следовать. Может быть, вы уже слишком долго держитесь за руководящую роль и пора передать эстафетную палочку новому лидеру? Есть ли у вас успешный проект или инициатива, которым будут полезны свежая голова или незамыленный глаз? Есть ли коллега или член коллектива, который сможет подключиться и возглавить следующий этап работы? Передавайте не только работу, но и полномочия. Сделайте даже больше: сообщите коллективу, что теперь главный — этот человек, а не вы, а потом быстро найдите возможность публично его поддержать.
1. Делитесь. Чтобы не перейти никому дорогу, дайте коллегам и сослуживцам понять, что вы берете на себя руководство, но пришли с миром. Чтобы сформировать доверие, делитесь: 1) своими планами: люди должны понимать, чего вы пытаетесь добиться и какую пользу это принесет другим; 2) властью: давайте другим возможность возглавить какие-то аспекты работы или сообщайте, что лидерская роль переходящая; 3) славой: делайте героев из тех, кем управляете. Если выигрываете не только вы, люди за вами пойдут.
2. Подстраховывайтесь. Хотя для того, чтобы взять на себя ответственность, не всегда требуется одобрение менеджера, обязательно поставьте руководство в известность. Прежде чем заняться выбранным проектом, сообщите начальнику, что ваша основная деятельность от этого не пострадает. Регулярно информируйте руководителя о том, над чем вы сейчас работаете и как идут дела.
3. Вмешивайтесь выборочно. Возглавляя решение проблем, не переусердствуйте. Как и с участием в волонтерских проектах, излишнее рвение распыляет воздействие и может привести к выгоранию и разочарованию. Берите ответственность избирательно, берегите силы для тех битв, где у вас будет организационная поддержка. Если подбирать цели с умом, в вас будут видеть лидера, а не возмутителя спокойствия.
Советы по подготовке персонала: приемы, которые помогут членам вашей команды возглавлять и уступать, вы найдете в разделе «Схемы игры для тренера» в конце восьмой главы.
В этой главе говорится о том, как ценные сотрудники разбираются с запутанными проблемами и почему они так легко берут на себя лидерскую роль и уступают ее, делясь властью и создавая модель эластичного лидерства.
Ловушки, которых надо избежать: 1) действовать только по приглашению; 2) иллюзия команды равных.
ЧТО ГОВОРЯТ РУКОВОДИТЕЛИ
Глава 4. Доводите до конца
Меня учили, что путь к прогрессу не бывает быстрым и легким.
В моем городе ежегодно проходит событие, которое называют просто Большой игрой. Это матч по американскому футболу между Стэнфордским университетом и Калифорнийским университетом в Беркли. Учебные заведения расположены по разные стороны залива Сан-Франциско и соперничают уже 129 лет. Выигравшая команда получает заветный трофей — Стэнфордский топор. Ставки высоки, и эмоции бурлят.
Восемьдесят пятая Большая игра состоялась 20 ноября 1982 года на Калифорнийском мемориальном стадионе в Беркли-Хиллз. В конце четвертой четверти команда «Калифорния Голден Беарз» вела со счетом 19: 17, но за восемь секунд до конца матча стэнфордцы забили трехочковый филд-гол и вырвались на одно очко вперед.
До свистка оставалось всего четыре секунды. Стэнфорд начал с центра поля коротким низким ударом, который у сорокапятиярдовой линии перехватил калифорниец Кевин Моун. Для победы надо было преодолеть пятьдесят пять ярдов, не отдав мяч и не коснувшись им земли. Моун, лавируя, бросился вперед, но на его пути встали защитники Стэнфорда. Тогда он бросил мяч назад товарищу по команде Ричарду Роджерсу. Тот продвинулся на ярд, был заблокирован и снова передал мяч назад, на этот раз Дуайту Гарнеру, который сумел продвинуться на несколько ярдов, пока стэнфордцы не разобрались и с ним.
Фанаты Стэнфорда взорвались ликованием. Известный умением шуметь, оркестр команды бросился на поле в зону защиты, чтобы отпраздновать победу в Большой игре: с трибун, по крайней мере, казалось, что все кончено. Однако Гарнер еще не коснулся мячом земли, бросил его в сторону Роджерса, тот поймал его на ходу, пробежал двадцать ярдов, столкнулся с противником и, падая, бросил мяч Моуну на тридцатиярдовую линию. Моун кинулся вперед. Пять боковых уайлд-пасов сбили защиту Стэнфорда с толку, однако перед Моуном возникло непредвиденное препятствие — толпа музыкантов, чирлидеров и членов комитета Стэнфордского топора, которые уже радостно хлынули на игровое поле. Моун бросился вокруг ничего не понимающих оркестрантов, пересек линию ворот, столкнулся с ошеломленным тромбонистом, стоявшим в зоне защиты, и провел победный тачдаун[57]. Игра окончилась со счетом 25: 20, и команда Калифорнийского университета завладела Стэнфордским топором.
Эти финальные моменты стали легендарными. Тот матч — один из величайших в истории спорта — теперь называют просто Игрой. В Стэнфорде до сих пор считают, что калифорниец на момент тачдауна уже был вне игры. Соперники, разумеется, смотрят на это иначе. Видеозапись не позволяет сделать окончательный вывод, но одно можно сказать наверняка: когда в последние секунды оркестр бросился на поле, игра еще не кончилась. Калифорния продолжила борьбу и победила.
Многие профессионалы играют хорошо. Они деятельны и трудолюбивы, однако очень часто они останавливаются еще до того, как работа завершена. Что будет, если немного не добежать до линии ворот и начать праздновать, а потом обнаружить, что, вопреки нашим представлениям, дело еще не сделано? Самые влиятельные профессионалы и целые команды вносят более мощный вклад, потому что доводят дело до конца.
Эта глава о том, как ценные сотрудники разбираются с неприятностями и непредвиденными препятствиями и продолжают работать, когда ситуация становится сложной. В предыдущей главе мы поговорили о том, как взять на себя ответственность и начать действовать. Сейчас мы остановимся на том, как доводить начатое до финишной черты. Мы изучим первый элемент «гарантии результативности» ценного сотрудника и узнаем, как лучшие работники обеспечивают одновременно предсказуемый и неожиданный результат и почему им доверяют заметные проекты с высокими ставками.
Эта глава не о том, как перегружать себя обязанностями или доводить себя до истощения, а о приемах работы, позволяющих хорошо закончить дело без вреда для собственного благополучия. Углубившись в эту тему, вы узнаете, как позвать подкрепление, не отказываясь от ответственности, как переломить ситуацию, а не паниковать, и как договариваться, вместо того чтобы упорствовать. Вы научитесь приходить к финишу не вымотанными, а закаленными теми сложностями, которые возникали в процессе.
Любое предприятие в своей деятельности сталкивается с препятствиями, и никакая организация не может избежать проволочек. Это естественно в работе и в жизни. Бывают заранее известные проблемы вроде землетрясений в Калифорнии и торнадо на Среднем Западе США: к ним можно подготовиться и успешно их преодолеть. Есть, однако, проблемы, предвидеть которые почти невозможно: они подкрадываются незаметно, не появляются на радаре и бьют без предупреждения. Это такие беспрецедентные сложности, как, например, глобальная пандемия COVID-19, приведшая в 2020–2021 годах к закрытию компаний и учебных заведений по всему миру. Бывший министр обороны США Дональд Рамсфелд назвал эти факторы «неизвестными неизвестными». Справиться с ними, конечно, тяжелее, ведь их появление сложно предсказать.
Множество неизвестных препятствий разного рода присутствовали в космической программе НАСА «Аполлон». Инженеры не знали, каково состояние лунной поверхности, однако отдавали себе в этом отчет: эта неизвестная была известной. Осознавая свое незнание, они смогли сконструировать лунный модуль с учетом любой возможности[58]. Однако были и неизвестные неизвестные. Например, на старте в космический корабль «Аполлон-12» ударила молния — такую вероятность просто не предусмотрели[59]. «Сложно ожидать, что управляющий программой учтет возможность попадания молнии в космический корабль, — объясняет сотрудник НАСА. — С другой стороны, мне кажется, было бы разумно ожидать, что руководство любой крупной программы разработки будет осознавать вероятность “удара молнии” в переносном смысле»[60].
Хотя конкретного способа точно предсказывать неизвестные неизвестные не существует, можно в целом предвидеть их появление и ответственно с ними обращаться. Любой человек сталкивается с проблемами вне своего контроля, однако некоторые предпочитают решать их самостоятельно, в то время как другие передают их руководству, которое кажется им более могущественным. Вот как это выглядит с точки зрения менеджера НАСА.
Один технический руководитель из этой организации рассказал нам про инженера, которого он назвал Эдом. Псевдоним уместный, так как он считает его похожим на тех безынициативных людей, которых называют Стеди-Эдди. По словам менеджера, Эд приходит на работу, делает то, что положено и о чем его попросят, и с радостью рассказывает об успехах.
В целом Эд укладывался в сроки и был успешен, но, когда коллеги присматривались к результатам, становилось ясно, что над ними еще предстоит поработать. Как и в любом сложном проекте, почти всегда возникали неожиданности и ошибки, которые приходилось исправлять. Эда просили сделать еще что-то, но он отвечал, что уже занят другим проектом. В сущности, он заявлял: «Извините, мне пора, есть дела поважнее. Удачи и до новых встреч». Команда оставалась доделывать за него работу и решать вопросы, чтобы не поставить под угрозу успех всей программы.
Эд усердно работал и казался заинтересованным, но, когда обстановка осложнялась, отфутболивал проблемы своему начальнику, часто со словами: «За такое мне не платят». Он был похож на теннисиста, который берет только легкие подачи и чуть что кричит напарнику: «Это твой!»
Если Эд работал в командном проекте с другими инженерами, он любил говорить: «Зачем так стараться? Необязательно должно быть идеально. Сделал — и двигайся дальше!» — как будто такой подход применим в пилотируемой космонавтике. Хочу подчеркнуть, что в итоге работу всегда выполняли на должном уровне и полетам ничего не угрожало. Но финишную черту пересекал не Эд.
Похожие истории мы слышали о других сотрудниках: «Ее гораздо проще других членов команды выбить из колеи», «Она часто буксует и без подсказок не знает, что делать дальше». Это напоминает мне времена, когда моим детям начали задавать домашние задания. Они брались за дело и старались, но, как только что-то шло не по плану, бежали ко мне и жаловались, что у них не получается, или вообще переключались на что-нибудь полегче.
Профессионалы с установкой обычного сотрудника готовы действовать, но, когда им становится трудно, начинают уклоняться от ответственности и передают вопрос выше или — что еще хуже — отвлекаются, теряют запал и совершенно глохнут. Постепенно они начинают вообще избегать сложных проектов и оставлять их руководству.
В отличие от них, ценные сотрудники стараются довести дело до конца вопреки непредвиденным препятствиям и трудностям.
Студент Корнеллского университета Стив Скваерс вошел в помещение, наполненное фотографиями Марса. Шел 1977 год, и изображения были недавно получены благодаря программе «Викинг» — новым орбитальным станциям НАСА. Эти снимки видели немногие, и еще меньше людей их понимало. Скваерс в них тоже не разбирался, но у него просто захватило дух. «Я вышел оттуда с четким пониманием, чем хочу заниматься остаток своих дней», — писал потом он[61].
Двадцать лет спустя Скваерс стал профессором астрономии в Корнеллском университете, а американская марсианская программа продвинулась от первых снимков планеты к углубленным геологическим исследованиям. От научного сообщества в НАСА ждали предложений для следующих полетов. Скваерс собрал лучших ученых и инженеров и решил разработать марсоход. Спустя десять лет безуспешных заявок их проект наконец был одобрен. Члены команды пребывали в приподнятом настроении, однако радость вскоре сменилась паникой: на их пути начали появляться удручающие осложнения.
Проект рождался в муках. Начнем с того, что нужно было построить не один марсоход, а целых два, чтобы хотя бы один из них выдержал полет и успешно заработал на Марсе. Аппаратам надо сохранять работоспособность в течение 90 марсианских суток — это 93 земных дня. По плану на создание марсоходов у ученых было как минимум 4 года, но одобрение проекта затянулось, и осталось всего 2 года и 10 месяцев. Но главное ограничение создавала сама Вселенная: запуск надо было провести в определенный временной промежуток, когда Земля и Марс находятся в благоприятном положении по отношению друг к другу. И это только известные проблемы.
Работоспособность марсохода зависит от того, сколько на нем солнечных панелей. Панели соединены между собой проводами в щиты. Их надо закрепить на марсоходе, а сам марсоход, в свою очередь, уместить в уже имеющийся посадочный аппарат.
О первой неприятности Скваерс узнал из электронного письма с темой «Плохие новости». Ученый, работавший в проекте, писал, что из-за ограниченной грузоподъемности на марсоходе получится установить 27 панелей, а для 90 марсианских суток работы их должно быть как минимум 30. «Я было почувствовал отчаяние, — вспоминал Скваерс, — но тут меня осенило, что плохие новости на самом деле могут быть лучшими новостями за много месяцев»[62]. Лишившись возможности использовать 30 панелей, разработчики были вынуждены изменить конструкцию посадочного аппарата. Для этого требовалось гораздо больше работы в и без того сжатые сроки, зато не надо было жертвовать функциональностью и научными результатами ради сохранения старой конструкции: возможность сделать правильный посадочный аппарат давала шанс создать более качественный марсоход. Команда энергично взялась за проектирование, а руководство — за привлечение финансирования.
Чтобы закончить проект марсоходов-близнецов — их потом назвали «Оппортьюнити» и «Спирит», — приходилось решать загадку за загадкой. Заместитель руководителя проекта Дженнифер Троспер, которую пригласили возглавить системное проектирование, вспоминает, что «все матросы были на палубе»: «Аппаратное и программное обеспечение тестировали в 3 смены по 8 часов, 24 часа в сутки, 7 дней в неделю»[63].
Поделиться книгой: