Помоги проекту - поделись книгой:
Внимание к перспективе и эмпатия в отношении руководителя делают возможным более направленный, ценный вклад
Исследования показывают, что умение смотреть со стороны естественно для тех, кто находится на нижних ступеньках иерархии[20]. Чем меньше ресурсов и полномочий, тем чутче мы к окружающим людям и событиям. Когда власти становится больше, человек реже пытается понять иную точку зрения. Смотреть чужими глазами можно разучиться, и это объясняет, почему политики и высокопоставленные руководители очень часто кажутся оторванными от жизни. Это также говорит о том, что, продвигаясь по карьерной лестнице, следует активно поддерживать свою способность смотреть со стороны. Тех, кто так поступает, ждет награда: сопереживание руководству открывает канал, благодаря которому лидеры лучше видят наши устремления, а мы получаем общий язык для обсуждения этих устремлений на взаимовыгодных условиях.
Умение смотреть со стороны помогает заметить невидимую повестку, которая управляет действиями. Повестка — набор волнующих проблем и задач — есть у большинства лидеров и организаций. Иногда она выражена в форме программных заявлений, стратегических инициатив или приоритетов на определенный период, однако в динамичной среде тактические цели приходится корректировать по мере изменения условий и появления новой информации, из-за чего заявленная повестка редко оказывается истинной. Настоящая повестка — это то, что важно в данный момент. Хотя она определяет вопросы, существенные и необходимые для успеха, ее редко фиксируют.
В идеальном мире лидеры объявляли бы о своей повестке явно — давали знать, что и почему для них важно, а потом предлагали подумать, как добиться результата[21]. Однако нередко они движутся так быстро, что не находят времени притормозить и ввести команду в курс дела, а иногда повестка кажется им настолько очевидной, что они ошибочно полагают, будто и для других она тоже ясна. Корпоративный мир научил меня не ждать, пока указания подадут мне на тарелочке. Реальность такова, что сотрудники всех уровней должны сами разбираться в текущей организационной повестке: эта схема поведения наблюдается у всех, кто вносит весомый вклад. Топовые работники, которых мы изучали, интуитивно угадывали подлинную повестку, как хорошие защитники считывают ситуацию на поле и предвидят, как должна сложиться игра. Они знают, где, скорее всего, будет развиваться действие, и занимают нужную позицию. Я это называю ЧСВ — что сейчас важно.
А вы знаете, что важно в данный момент? Понимаете ли вы высшие приоритеты вашей организации? Говорят ли ваши руководители и коллеги, что вы «на волне» и можете легко беседовать о стратегии? Осознавать текущие жизненно важные приоритеты — самое главное. Если вам этого не хватает, обратите внимание на то, чему лидеры уделяют свое время, о чем они говорят, что набирает обороты, какие достижения празднуют. Это и есть повестка. Это — ЧСВ.
Если вы знаете ЧСВ, вы можете вложить свою энергию в ту работу, которую надо сделать, и играть там, где можно оказать наибольшее воздействие. Понимая реальную повестку организации, вы уже не связаны искусственными ограничениями и организационными структурами, которые сдерживают большинство работников. Влиятельные люди действуют подвижнее остальных, легко переходя между стратегическими и тактическими ролями и пересекая границы. Если говорить конкретнее, склонность «для решения проблем выходить за пределы формального круга обязанностей и осознавать свои возможности» выступала одним из трех основных различий между обычными и ценными сотрудниками. Эта практика была также одним из тех видов поведения, которое реже всего проявлялось у вносящих типичный или недостаточный вклад. Иными словами, это определяет разницу между ценными сотрудниками и их коллегами.
Пока обычные сотрудники играют на выделенной им позиции, ценные находятся там, где они нужны. Они работают в «промежуточном пространстве» — там, где большие запутанные проблемы не вписываются в чью-то конкретную сферу ответственности, где застревают стратегические инициативы и где потребности остаются неудовлетворенными, — а потом переходят к какой-нибудь другой задаче. Для этих топовых сотрудников должностные инструкции — лишь отправная точка: не граница, которую нельзя переходить, а скорее основной лагерь, из которого удобно быстро реагировать на ситуацию.
В 2015 году британско-голландская компания Unilever — производитель бытовых товаров — готовилась к запуску нового геля для душа в линейке Caress (за пределами США она называлась Lux). Маркетинговая группа с гордостью заявляла, что этот гель сохраняет аромат на теле в течение двенадцати часов. Такого эффекта удалось достичь благодаря инновационной технологии: запах в течение дня выделяют крохотные шарики.
Производство стартовало на различных азиатских предприятиях, и региональные отделения повысили свои прогнозы по выручке. Маркетологи нацелились на несколько важных рынков, в том числе Индонезию, где тоже должны были производить этот гель.
За девять месяцев до запуска команда, занимавшаяся цепочкой поставок, вдруг подняла красный флажок: как оказалось, дефицит компонентов и сложности с логистикой приведут к значительной — на один-два квартала — задержке запуска. Сотрудники проанализировали риск, и старшее руководство встретилось, чтобы обсудить, какой удар это нанесет по выручке. Всем хотелось поскорее запустить новинку, но проволочки казались неизбежными.
Сабина Хайралла, менеджер бренда Caress/Lux, видела ситуацию иначе. «Я отвечала за портфолио, стратегию бренда, связи с общественностью, лид-менеджмент и тому подобное, — рассказывает она. — Конечно, от меня не требовалось создавать продукт, однако я не могу вывести на рынок то, чего фактически нет». Ливанка ростом метр восемьдесят и бывшая баскетболистка в колледже, Сабина выросла в Объединенных Арабских Эмиратах. Мать научила ее быть сильной, а отец привил мысль, что всегда надо быть себе начальником. С такой психологией она пришла на работу: для нее как будто не было ничего невозможного, не было чужих забот. Она осознавала, насколько важна эта инновация, и решила не уходить от проблемы.
Сабина созвонилась с менеджером цепочки поставок — тихим, незаметным человеком из Индонезии — и шутливо представилась «его новой лучшей подругой». Потом она начала задавать вопросы. Когда он подробно описал цепочку поставок, стала ясна первая проблема: емкости для геля делают в Индонезии, а крышки — в Таиланде. Потом из-за каких-то недочетов в документах эти крышки застревают на таможне на индонезийской границе. Сабина и менеджер поставок прошлись по всем пунктам в инвойсе[22], обращаясь при необходимости к другим сотрудникам, и через две недели затор был устранен: крышки для шампуня потекли из Таиланда в Индонезию.
Производственная линия заработала, но оставались другие проволочки. На каждом этапе Сабина спрашивала: «Что еще мешает поставить продукт?» Оказывалось, что нужны были новые компоненты, другая упаковка, перевозки с контролируемой температурой и многое другое. Так проблема за проблемой был проработан весь список.
За три недели Сабине удалось сократить шестимесячную задержку до одного месяца. Продукт вышел на рынок как раз вовремя, чтобы изначально запланированная выручка (приблизительно 5 миллионов долларов в одной только Индонезии) почти не пострадала, а Unilever занял лидирующие позиции в области инноваций. Сабина вполне могла махнуть рукой на цепочку поставок, предоставив решать проблемы специалистам, но решила не ограничиваться должностными рамками.
Когда срочная проблема становится сложной, вы продолжаете держаться за свою позицию, ожидая, что этим займется кто-нибудь другой? Или беретесь за дело? Если посмотреть дальше назначенной роли и переориентироваться на решение проблем, ваше воздействие вырастет.
Обычных сотрудников можно сравнить с пластмассовыми футболистами в настольном футболе: они удачно расположены, но ограничены металлическим стержнем. Они могут вращаться, но остаются в стороне от действия. В случае ценных сотрудников все не так. Они похожи скорее на лучших реальных полузащитников, которые смотрят за развитием событий и бегут туда, где будут наиболее полезны. Они не бросают пост, а расширяют рамки своей позиции.
Давайте посмотрим, как Тео Та, предпродажный консультант SAP из канадского Ванкувера, принес своей команде невероятную пользу. Эта крупная компания занимается разработкой корпоративного программного обеспечения и имеет столько продуктов, что для представления демоверсий потенциальным клиентам иногда требуются десятки специалистов. Такая масса буквально подавляет. Майк Дадди, менеджер Тео, говорит: «Пока некоторые консультанты удобно устраиваются в “бункере” своего продукта, Тео стремится изучать другие области, чтобы провести первые переговоры, и только потом, если клиенту нужна более подробная информация, подключает других. Он как хороший голкипер: если надо, готов сделать лишний шаг и поймать мяч».
Работа над ЧСВ по ощущениям не похожа на простое выполнение своих обязанностей — так же как мчаться по автостраде не то же самое, что спокойно ехать по загородной трассе. Прежде всего, все выглядит интенсивнее, движется быстрее, добиваться результата приходится под давлением. Но с интенсивностью работы приходит и большая эффективность. Можно зайти дальше и добиться цели быстрее и легче: когда занимаешься самым важным, у заинтересованных лиц появляется время с тобой встретиться, а старшее руководство выделяет необходимые ресурсы, находит финансирование и убирает помехи на твоем пути. Ставки выше, но ниже барьеры. Однако самой большой наградой для тех, кто разбирается в повестке, наверное, является то, что работа приносит больше радости.
Профессиональный совет ценного сотрудника
Общее правило: если то, что ты делаешь, не в тройке приоритетов начальника, ты не работаешь над повесткой.
Вот пример Джоша[23], который заведует музыкальными коллективами в крупной церковной организации. После одного из наших вебинаров он понял, почему его еженедельные письма старшему пастору остаются без ответа: он работает искренне, но не попадает в повестку своего руководителя. После этого он пересмотрел собственный подход к переписке и стал подчеркивать два аспекта: 1) что в его понимании важнее всего; 2) как он работает исходя из этого понимания. «Раньше мои письма как будто проваливались в черную дыру, — рассказывает он. — А теперь я впервые начал получать ответы, ободрение, признательность. Это очень важно!» Представьте реакцию пастора, который наконец получил подтверждение, что его взгляды на церковь услышали и усвоили.
Признаки работы согласно повестке
• У людей есть на вас время, в календаре находится место, встречи согласовывают быстро.
• Ресурсы доступны. Деньги обычно направляют на самую важную работу.
• Работать легче. С усиленной поддержкой можно добиться прогресса быстрее и эффективнее.
• Больше давление. Поскольку работа имеет значение, следует ожидать повышенной нагрузки.
• Больше видимости. Когда вы занимаетесь самым главным, все глаза устремлены на вас.
Признаки отклонения от повестки
• На вас нет времени. Встречи сложно организовать. Сначала вы торопитесь, а потом ждете, потому что у людей не находится времени с вами общаться. Начальник часто отменяет личные беседы.
• Нет реакции. Ваши электронные письма остаются без ответа.
• Нет обратной связи. Вы просите оценить подготовленные документы, но отзывов почти нет или они поверхностные, вроде «Ну да, неплохо».
• Простои и задержки. Инициативы придерживают, а затем отклоняют. Прогресс такой медленный, что, когда работа закончится, потребности успеют измениться.
• Не в шорт-листе начальника. Руководитель не интересуется вашей работой.
Ценные сотрудники работают целеустремленно и с убеждением и при этом занимаются неудовлетворенными потребностями организации, а не своими личными интересами. Менеджеры редко упоминали увлечение темой (например, «Его очень интересует искусственный интеллект») и акцентировали внимание скорее на интересе к самой работе (например, «Он любит решать проблемы»). Их энергия направлена не на то, какую работу делать, а на то, как ее делать. Ценные игроки работают страстно, но не идут на поводу собственной страсти. Посмотрите, как такой подход помог Майку Мону.
В 2002 году Райану Смиту — студенту колледжа и стажеру Hewlett-Packard в Калифорнии — позвонили и сообщили, что у его отца рак горла. Скотт Смит, отец Райана, был профессором университета в Юте. Райан бросил практику и колледж и поехал домой, чтобы быть с папой. Нужно было придумать какой-нибудь хороший совместный проект, чтобы занять время, и, вместо того чтобы возиться с автомобилем в гараже, они основали компанию по разработке программного обеспечения. Между сеансами химиотерапии они создали инструмент для онлайн-исследований. Постепенно здоровье Скотта укрепилось, и отец с сыном поклялись, что будут помогать выздороветь другим: если компания начнет приносить доход, их целью станет победа над раком. Из этого семейного проекта выросла Qualtrics, компания по управлению опытом предприятий: в 2019 году она была приобретена SAP за 8 миллиардов долларов, а в 2021-м, после публичного размещения акций, стала независимой.
Майк Мон пришел в компанию в 2013 году в качестве менеджера по маркетингу продукции и к 2016-му возглавлял развитие бренда и глобальные коммуникации. На тот момент Qualtrics имела сильные связи с Huntsman Cancer Institute и ежегодно вносила сотни тысяч долларов пожертвований на исследования рака. В стране тогда была популярна кампания Ice Bucket Challenge: желающие выливали на себя ведро холодной воды, чтобы собрать средства на исследования бокового амиотрофического склероза. Майк задумался, может ли Qualtrics сделать нечто большее, чем простое спонсорство? Может ли она стать катализатором, привлечь тысячи людей к борьбе с раком? Он увидел огромный шанс: надо помочь Qualtrics привлечь к этой деятельности общественность.
Майк никогда не занимался вопросами рака и не был лично заинтересован в этой теме. Он окончил Гарвардскую школу государственного управления имени Джона Кеннеди и участвовал в инициативах по развитию в Африке южнее Сахары, его интересовали именно международные проекты такого рода. Однако за несколько лет до описываемых событий он прочел в Harvard Business Review статью, в которой говорилось, что счастье приносит не следование своей страсти, а решение серьезных проблем[24]. Он осознал, что борьба с раком — это та область, где его вклад будет более значим. «Я мог делать то, что хотел, в небольшом масштабе, а мог направить мощь всей организации на по-настоящему большое дело, — размышлял он о том поворотном моменте. — Тогда я осознал, что должен не столько следовать своим увлечениям, сколько заниматься самыми серьезными проблемами». И он решил возглавить борьбу.
У Майка не было ни бюджета, ни персонала, но, заручившись поддержкой коллег и креативной команды, он сумел разработать кампанию «Пятерка на борьбу» (5 for the Fight) и получил одобрение Райана Смита. Работала она следующим образом. Людей приглашали пожертвовать в интернете пять долларов на онкологические исследования, а потом написать на ладони имя близкого человека, пострадавшего от рака, и опубликовать фотографию в соцсетях, отметив пять друзей, чтобы они сделали то же самое. Пять долларов, пять пальцев и еще пять человек для борьбы. Кампания стартовала в феврале 2016 года на X4 Experience Management Summit и уже в первый год принесла более миллиона долларов.
Год спустя к Qualtrics обратилась команда «Юта Джаз» — член НБА из Юты — с предложением разместить логотип на футболках игроков. Тут Майка осенило: что, если компания вместо надписи Qualtrics проспонсирует рекламу 5 for the Fight? Такой поворот очень удивил НБА, но куда больше изумился Райан Смит: он знал, что его корпорация находится на перепутье и для достижения целей нуждается в узнаваемом бренде. Спонсорство было дорогим удовольствием, и решение далось ему нелегко. Райан настойчиво повторял один и тот же вопрос: «Вы действительно уверены?» Майк знал, что это не только даст толчок сбору средств на борьбу с раком, но и принесет пользу бренду и бизнесу Qualtrics. Он знал и о том, что «выкладываться по полной» — важнейшая ценность компании и эти слова имеют глубокий смысл для самого Райана. Поэтому он ответил вопросом на вопрос: «А вы готовы заниматься исследованиями рака по полной?» И Райан решился. В понедельник 13 февраля 2017 года вместе с тогдашней владелицей «Юта Джаз» Гейл Миллер он объявил о сотрудничестве и размещении логотипа кампании. В североамериканском профессиональном спорте это был первый случай, когда рекламу на футболках использовали для благотворительных, а не корпоративных нужд. История оказалась такой новой и вдохновляющей, что ее освещали в прессе в четырнадцать раз активнее, чем любую другую рекламу на футболках игроков НБА[25].
В следующие три года кампания 5 for the Fight принесла двадцать пять с лишним миллионов долларов и теперь поддерживает ведущие центры исследования рака по всем Соединенным Штатам, в Европе, на Ближнем Востоке, в Азии и Австралии. Благодаря этим средствам возможны самые революционные исследования в области онкологии.
Когда я спросила Майка, входила ли эта работа в его должностные обязанности, он рассмеялся, но быстро добавил: «У меня вообще никогда не было должностных границ, по крайней мере в голове». Он понимал, что важно для бизнеса и для начальства, и сумел заметить выигрышный ход, который окажет воздействие. «Можно просто быть рядом с событиями, — говорит о нем Райан Смит, — однако смысл в том, что Майк заставляет события произойти, где бы он ни находился». Никто не говорил Майку заниматься вопросами социальной ответственности бизнеса — это просто его стиль работы. Как он выразился, «я всегда смотрю в оба и замечаю то, что стоит сделать, даже если мне этого не поручали».
Майк мог бы избрать более прямой путь и заниматься тем, что интересует его. Тем не менее он всем сердцем стремился быть как можно полезнее и благодаря своему подходу смог найти серьезные возможности и добиться большого влияния.
Ценные сотрудники понимают, что цели раскрываются постепенно и благодаря открытости, а не в бесконечной саморефлексии. Теоретик управления Том Питерс пишет: «Цель редко осознаешь благодаря тому, что садишься и размышляешь на эту тему. В основном, и уж точно в моем случае, ее находишь случайно»[26]. Это не лабораторный синтез, а естественный побочный продукт тщательного наблюдения в процессе работы: поднять глаза, увидеть, что происходит вокруг, и понять, где ты будешь полезнее всего. Цель проявляется, когда мы следуем важнейшим потребностям и служим им с полным убеждением.
Наиболее влиятельные профессионалы понимают, что, если позволить себе руководствоваться обстоятельствами, это поможет сформировать доверие и углубить воздействие. При этом они не гонятся за каждой подвернувшейся проблемой — скорее они ищут совпадения реальных нужд и собственных способностей, которые я называю прирожденным даром и подробнее рассмотрю в шестой главе. Когда человек применяет свои самые сильные стороны для служения чему-то большему, чем он сам, это обычно рождает дополнительную яркую искру и пользу получают все. Занимаемся ли мы высшей целью или просто делаем то, что нравится нам самим?
В следующем разделе мы узнаем, как карьерные планы или профессиональные интересы, полные благих намерений, мешают оказывать подлинное влияние. Мы рассмотрим две ловушки: первая — негативные стороны выполнения долга, вторая — близорукое следование своей страсти.
В то время как ценные сотрудники занимаются решением проблем и действуют там, где они нужны, типичные сотрудники в нашем исследовании скорее держатся за должность и служат там, куда их поставили. Они играют на своей позиции и не выбиваются из колеи. Как и ценные сотрудники, они видят себя частью более крупной задачи, но при этом обычно смотрят на свою роль узко, отбрасывая те аспекты, которые важны для других, и обращая внимание только на то, что отражается на их собственном мире. Один менеджер из Adobe сказал о такой сотруднице: «Она активный исполнитель, но ей не хватает широты мышления».
Управленцы часто называют обычных сотрудников прилежными. Они действительно делают ту работу, которую им поручили, — во многом как школьник следует учебной программе и выполняет домашние задания. У них присутствует чувство долга: есть должность, у должности есть цель, и они ее достигают. Эта логика может показаться здравой, даже не лишенной благородства, но внутри нее кроется проблема. Познакомьтесь с нашей первой ловушкой — зовом долга.
В этом режиме человек готов выполнять свои обязанности, играет по правилам и проявляет старательность. Однако оказывается, что иерархичные правила, где сотрудники получают распоряжения и места в организационной схеме, успели устареть. По моим наблюдениям, обычные сотрудники, работавшие в этом режиме, ощущали смысл, гордились своей работой и неплохо ее делали, но подкашивало их представление, будто их ценность заключается в занимаемом положении — должности, на которую их назначили.
Если чрезмерно фокусироваться на должностных инструкциях, сложные проблемы начинают казаться помехами. Незапланированные проекты и выходящие за рамки задания становятся угрозой производительности и вызывают желание их избежать. Однако для старшего руководства такие «отклонения» и есть работа. Чтобы сохранять конкурентоспособность в вечно меняющейся игре, нужно быть гибким и уметь адаптироваться. Обычные работники полагают, что делают дело, а их лидеры тем временем считают, что они не замечают проблем и плохо реагируют на открывшиеся возможности.
Из-за установки обычного сотрудника профессионал рискует упустить подлинную повестку и сбиться с курса. В самых тяжелых случаях он вообще занимается чем-то своим и окончательно теряет ориентацию. «Он делал то, что положено, и выполнял поручения, но от него требовалось гораздо больше усилий по подготовке к полету, — рассказывал руководитель из НАСА об одном из своих инженеров. — По правде говоря, я могу ему поручить только шаблонные проекты». Вице-президент из Target говорит об одном из самых способных аналитиков нечто похожее: «Он не выходит за рамки собственной подготовки. Он собирает данные, проводит отчеты, но не думает инновационно, не вовлечен в проблемы, которые важны для нашей компании. Это как стрелять не по той мишени».
Когда имеешь дело с запутанными проблемами, зов долга — не единственная ложная ценность. Есть и другая приманка: новые правила можно интерпретировать неверно.
Еще одна ловушка, в которую легко попасться, — это идти на поводу у своих увлечений. Вы когда-нибудь слышали поговорку «Делай то, что любишь, и тебе никогда не придется работать»? Или знаменитое высказывание Стива Джобса, которое прозвучало в его речи в Стэнфордском университете: «Единственный способ сделать большое дело — это любить то, чем ты занимаешься»?[27] Многие молодые сотрудники буквально выросли на этой рекомендации[28]. Мысль о том, что надо следовать своей страсти, хорошо подходит для вдохновляющих речей. Такая стратегия, безусловно, будет здравой при выборе карьеры, подходящего места работы или открытии собственного бизнеса. Однако внутри организации бесконтрольная погоня за увлечениями может принести больше вреда, чем пользы. Что, если коллеги не разделяют ваших интересов и равнодушны к ним? Вы будете вкладывать душу, а со стороны выглядеть музыкантом, не имеющим слуха. Посмотрите на ситуацию глазами руководителя. Большинство лидеров очень любят помогать подчиненным реализоваться, но им неприятно и даже больно, когда человек выуживает интересные задачи и с энтузиазмом вкладывается в любимые проекты, игнорируя приоритеты организации.
Преследование личных интересов может оказаться весьма дорогим удовольствием для работника. Вот пример Эндрю, выпускника одного из лучших университетов, который получил первую работу в компании, занимавшейся обучением будущих лидеров, и решил воплотить свою страсть к лидерству и обучению. Он защитил диплом по философии, был склонен к глубоким размышлениям и жадно читал все, что мог достать, о программах компании, благодаря чему умел вести умные беседы об их результатах и о том, как их составлять. Однако когда надо было звонить клиентам и предлагать услуги, оказывалось, что это «просто не его». Менеджер пригласил парня к себе, еще раз объяснил должностные обязанности и сделал предупреждение: привлекай учащихся или ищи другую работу. Хотя Эндрю интересовали вопросы обучения, для сохранения места ему надо было найти в себе страсть или хотя бы достаточный энтузиазм по поводу продаж. Ему не хотелось портить хороший карьерный старт, так что он достал пачку стикеров, на десятке из них написал буквы D. G. F. и развесил их по всему рабочему месту. Эндрю никому не говорил, что означает эта надпись; только он сам знал, что D. G. F. — это Don’t Get Fired («Не вылети с работы»). Он начал ежедневно делать сотню звонков и стал лучшим в своей команде по продажам. Он научился любить то, что нужно делать, а не делать то, что он любит. К счастью, своей цели он добился: его не только не уволили, но и благодаря блестящим результатам повысили до должности, более подходящей его интересам. Он начал заниматься развитием лидеров и получать от этого большое удовлетворение, но по-настоящему ему повезло в том, что менеджер в самом начале его карьеры показал: следовать страсти — тупиковый путь.
Описанные ловушки — это ценности-миражи, нечто вроде оптической иллюзии, где зритель так сосредоточен на черном цвете, что не замечает светлые очертания самого изображения. Иногда мы так зацикливаемся на выполнении обязанностей и своих увлечениях, что упускаем «белое пространство» — ценный вклад, который можно внести в пробелах между должностями. Ослепленные собственной прилежностью, мы не понимаем, почему нас обходят возможностями и отодвигают от реальных дел.
Тем временем ценные сотрудники используют совсем другой подход к работе и вызывают цепную реакцию, создающую значимость для руководителей, организаций и их самих. Этот процесс показан ниже.
Ценные сотрудники действуют там, где они больше всего нужны, и в них начинают видеть игроков-универсалов
Поскольку ценные сотрудники удовлетворяют неудовлетворенные потребности и работают там, где они нужнее всего, заинтересованные стороны начинают видеть в них партнеров, а организация в целом — игроков-универсалов. Это объясняет, почему их привлекают к самым большим проектам. Им не надо «просить тренера поиграть»: их первыми вводят в игру, особенно в трудные моменты.
Позвольте мне вернуться к своему опыту работы в Oracle. С тех пор как я послушалась совета Боба Шейвера и решила быть полезной, прошло примерно десять лет. Я возглавляла отдел развития человеческих ресурсов в международном масштабе и курировала всевозможные стратегические инициативы компании. Это была захватывающая работа. Получила я ее главным образом потому, что говорила «да» запутанным проблемам и тесно сотрудничала со старшим руководством.
Однажды ко мне в кабинет заглянула Джейн, коллега из отдела человеческих ресурсов. Оказалось, что она хочет заручиться согласием руководства по поводу инициативы, которую она вела. Она предложила как-нибудь — желательно поскорее — пообедать вместе и обсудить вопрос. Естественно, я согласилась ей помочь.
За обедом Джейн объяснила, как, по ее мнению, должны выглядеть цели найма персонала, и сказала, что хочет сделать их приоритетными и для руководителей, и для компании. В сущности, она хотела вписать эти цели в повестку. Потом она спросила меня, как ей этого добиться.
Я выслушала ее, подумала мгновение, а затем призналась: «Вряд ли я чем-то могу помочь. Честно говоря, не знаю, как это сделать». Джейн смутилась, а потом сказала: «Этого не может быть! Вы мастер в этом деле. Вы хорошо знаете наших руководителей, они к вам прислушиваются». Тогда я объяснила, что никогда не включала в их повестку важные для меня вещи. Скорее наоборот: я искала то, что важно для них, и включала это в собственную повестку. Мою работу ценили, потому что я была ответом на их вопросы. Если со стороны кажется, будто я задаю повестку, то это только потому, что я выработала привычку работать над тем, что важно для заинтересованных лиц, со временем накопила влияние и, может быть, получила право участвовать в определении повестки компании.
Это было не то, что хотела услышать Джейн, но именно это ей требовалось понять, чтобы сделать свою работу влиятельнее и заметнее. Мы подробно обсудили приоритеты и трудности руководства компании, а когда обед уже подходил к концу, устроили мозговой штурм и определили, как ее работа может решить их проблемы.
Бывали времена, когда я сама отклонялась от этой стратегии. Бывало, что я не замечала изменения повестки или меня захватывали мелкие увлечения. Однако самой влиятельной и самой приятной моя работа получалась именно тогда, когда я занималась важными для организации вещами и делала себя полезной.
Если вы хотите, чтобы ваша деятельность оказывала воздействие, разберитесь в повестке и работайте в соответствии с ней. Когда человек не держится за собственные узкие интересы, его можно привлечь к более высоким целям — там вас ждет больше возможностей принести пользу и больше удовольствия.
Эти схемы игры подойдут каждому, кто желает увеличить воздействие своей деятельности и внедрить установки и практики, необходимые для того, чтобы делать нужную работу. Приведенные здесь умные стратегии — конкретные приемы и упражнения — помогут вам выработать привычки ценных сотрудников, а меры предосторожности позволят экспериментировать с новым подходом без ущерба для эффективности, репутации и отношений.
1. Определяйте двойной ЧСВ. Чтобы быстро настроиться на повестку, стоит поискать двойной ЧСВ. Эти вопросы должны быть важны и для организации, и для вашего непосредственного начальника (или заинтересованного лица).
2. Занимайтесь ЧСВ. Когда вы наметили двойной удар, подумайте, как внести вклад там, где ваши способности пересекаются с этими вопросами. Чтобы воздействие было максимальным, найдите ЧСВ, который входит в тройку приоритетов вашего заинтересованного лица.
3. Прямо говорите о повестке. Покажите связь между повесткой заинтересованного лица и работой, которую вы в данный момент делаете: они должны увидеть, что вы — ответ на их вопросы. Кратко сообщите, каким образом вы поможете. Например: «Я понимаю, что для нас сейчас самое главное — удержать клиентов, поэтому составляю профили различных категорий клиентов, чтобы мы лучше поняли их запросы». Хорошее заявление должно посылать адресату два сигнала: 1) «я вас понимаю», то есть «я понял, что для вас важно»; 2) «я вас прикрою», то есть «я работаю над тем, чтобы все получилось». Начинайте свои контакты с заинтересованными лицами — например, электронные письма, презентации и личные встречи — с какого-то из этих сообщений, чтобы они знали: то, что важно для них, важно и для вас.
4. Практикуйте «наивное “да”». Имея дело с запутанными проблемами, часто приходится выходить из зоны комфорта и за пределы текущих способностей. Недостаток квалификации может пугать и подавлять настолько, что легко отмахнуться от лишней неопределенности и продолжить заниматься текущими делами. Попробуйте «наивное “да”»: соглашайтесь принять вызов еще до того, как мозг вмешается и сообщит, что ничего не выйдет. Ричард Брэнсон[29] сказал: «Если кто-то предлагает вам изумительную возможность, а вы не уверены, получится у вас или нет, соглашайтесь, а потом узнайте, что надо делать!» Сказав «да», быстро приступайте к учебе. Признайте, что вы пока не все знаете, и задавайте умные вопросы. Вам поможет образ сообразительного ученика — уверенного в себе человека, который в определенной степени понимает ситуацию. Это покажет заинтересованным лицам, что вы пока в режиме обучения, но быстро все освоите.
1. Получайте разрешение. Отправляясь решать запутанные проблемы, позаботьтесь, чтобы про вас не забыли, а если что-то пойдет не так, другие должны знать, где вас найти и почему вы оставили свой пост. Как турист, который отмечается у спасателей, прежде чем отправиться в опасный одиночный поход, вы должны иметь разрешение. Согласуйте со своим менеджером: 1) чем и почему вы будете заниматься; 2) какие элементы вашей основной работы надо продолжать делать на должном уровне.
2. Не теряйте связь и отмечайте свой путь. Повестка руководителя изменчива, как погода в горах. Работая в промежутках между формальными задачами, регулярно сверяйтесь со своими командой и начальником. Когда начнете, периодически «отмечайтесь», как турист, который с помощью спутникового маяка информирует о текущем положении. Вы должны не просто давать свежую информацию о своей работе, а следить за изменением приоритетов, чтобы не выпасть из повестки.
3. Держите дистанцию. Сопереживать руководству и учитывать приоритеты организации — это хорошо, но, если впасть в крайность, эти приемы начинают ослеплять и становятся крайне опасными. В истории полно примеров верных адептов, которые без колебаний выполняли безнравственные приказы, а также преступлений, совершенных жертвами из сострадания к своим похитителям[30]. Если вы служите какой-то цели, обязательно держите психологическую дистанцию и сохраняйте независимость мышления, умение поставить под вопрос разумность и порядочность любого распоряжения. Вы можете спросить себя: «Буду ли я жалеть о том, что занимался такими вещами, после того как перестану работать с этим человеком или уйду из этой организации?»
Советы по подготовке персонала: приемы, которые помогут членам вашей команды делать нужную работу, вы найдете в разделе «Схемы игры для тренера» в конце восьмой главы.
В этой главе говорится о том, как ценные сотрудники решают запутанные проблемы и почему они готовы выйти за пределы своей формальной роли и заняться реальными потребностями и стратегическими приоритетами.
Ловушки, которых надо избежать: 1) зов долга; 2) погоня за страстью.
Поделиться книгой: