Помоги проекту - поделись книгой:
«Важно не столько то, что ты знаешь, сколько то, как ты мыслишь», — считает астрофизик Нил Деграсс Тайсон[12]. Если вы хотите увеличить свой вклад, начните с того, чтобы думать как ценный сотрудник. Не просто играйте по предложенной схеме — примите ментальность ценного сотрудника как собственную. Этот мощный способ восприятия труда позволит вам вносить в работу самый ценный вклад, пожинать заслуженные плоды и помогать другим делать то же самое. Некоторые приемы могут не слишком вам подойти и плохо работать в ваших условиях. Что-то может устареть. Однако сама установка — образ мыслей — выстоит и сохранится.
Я призываю вас не просто использовать книгу в качестве руководства к действию, а расценивать ее как предвестник будущего в области труда. Мы разработали эту концепцию в ходе исследования топовых сотрудников ведущих организаций и смотрели на них глазами лучших менеджеров, поэтому она неизбежно современна. Эти идеалы необязательно отражают вашу действительность, однако они могут стать частью вашего будущего. Кого-то это подтолкнет перейти в новую компанию или найти дело, достойное высочайшего вклада. Кто-то обнаружит, что изучение лучших практик потрясающих компаний и подражание им поможет организации развиваться и не отставать от прогресса. Так или иначе, руководствуйтесь правилом великого хоккеиста Уэйна Гретцки — «спешите туда, где должна появиться шайба».
Тех, кто поступает именно так, ждет награда. Благодаря установкам и приемам ценного сотрудника вы заработаете признание и станете одной из звезд новой эпохи. Вы будете замечать ловушки и не окажетесь тем человеком, который не реализует свой потенциал. Вы поможете другим честным профессионалам освободиться, обойти западни и построите команду, в которой каждый захочет работать. Но самое главное, делая на высшем уровне все, за что беретесь, вы будете чувствовать захватывающее чувство удовольствия от сделанного и станете человеком, с которым все хотят иметь дело.
В этой главе говорится о различиях между людьми, работающими с установкой ценного сотрудника и установкой обычного сотрудника.
Ценные сотрудники — это лица на любом организационном уровне, выполняющие работу исключительной ценности и оказывающие чрезвычайно высокое воздействие.
Установка ценного сотрудника — это образ мыслей, который при последовательном применении ведет к очень ценному вкладу и сильному воздействию.
Установка обычного сотрудника — это набор допущений и приемов, который позволяет делать работу и вносить вклад, но не дает полностью раскрыть потенциал и оказать ощутимое воздействие.
1. Ценные сотрудники смотрят сквозь призму возможностей. Вот повседневные сложности, которые они видят не так, как все: запутанные проблемы, неясные роли, непредвиденные препятствия, движущиеся цели и неустанные требования. Пока другие воспринимают все это как угрозу, ценные сотрудники находят в этом возможность увеличить свой вклад в общее дело.
2. Ценные сотрудники не так, как коллеги, реагируют на неопределенность. Это проявляется в пяти сферах.
3. Ценные сотрудники понимают неписаные правила. Они знают, как нужно себя вести в рамках должности или организации, и хорошо адаптируются, чтобы вносить наибольший вклад в работу.
4. Влияние порождает инвестиции. Ценным сотрудникам обычно доверяют все более ответственные задачи и выделяют им дополнительные ресурсы. Из-за системной предвзятости таланты некоторых сотрудников могут быть не замечены, а значит, этих людей обходят инвестиции.
ЧТО ГОВОРЯТ РУКОВОДИТЕЛИ
Глава 2. Будьте полезны
Большинство людей упускают возможность, потому что она одета в комбинезон и выглядит как работа.
Моя карьера в Oracle Corporation началась воскресным вечером в неприметной гостинице в калифорнийском городе Сан-Матео. Я была одним из шестидесяти новобранцев — выпускников колледжа, с восторгом прибывших в тренировочный лагерь Class of ’88. Нас ждала интенсивная трехнедельная программа, в ходе которой мы должны были познакомиться с технологиями Oracle и другими азами, чтобы затем успешно влиться в молодую и быстро развивающуюся компанию по разработке программного обеспечения. К занятиям мы приступали на следующее утро, а этот вечер был посвящен неформальному общению и знакомствам. Все участники еще недавно учились в солидных университетах — главным образом информатике и программной инженерии. Некоторые, в том числе я, окончили школу бизнеса, кто-то пришел из гуманитарных дисциплин.
Нам кратко сообщили о жестком графике и о том, что подготовка увенчается конкурсом совместных проектов: команды должны будут создать и представить бизнес-приложение с использованием программного обеспечения Oracle. Ведущий программы подчеркнул, что в группах важно сбалансировать навыки, а потом вдруг объявил: «Прекрасно! Технари на эту сторону, неопределившиеся на ту». Когда масса программистов и инженеров двинулась влево, а остальные — уже осознавшие свою «неопределенность» — вправо, раздались смешки. Подразумевалось, что нам, с нашими не вполне ясными умениями, будет сложно без посторонней помощи разобраться в технологиях, так что нас распределили по командам. Официально курс еще не начался, но я уже усвоила важный урок: есть навыки, которые в Oracle ценят высоко, и к моим талантам это не относится.
Я задвинула это прозрение в дальний угол сознания и, пройдя подготовку, стала координатором по вопросам обучения в отделе консалтинга. Уже через год из-за реорганизации мой департамент расформировали и мне пришлось искать себе в компании новое место. Я обратила внимание на группу подготовки новых сотрудников, которая заведовала тем самым тренировочным лагерем. В надежде, что группа впоследствии будет заниматься и обучением лидеров — эта область меня живо интересовала, — я прошла собеседование у начальницы департамента, а потом у Боба Шейвера, вице-президента по административным вопросам, которому та подчинялась. Ответив на его вопросы, я затронула волновавшую меня проблему: молодых специалистов ставят на управленческие должности почти без подготовки, и они на моих глазах повергают в хаос целые команды. Я уверенно заявила, что Oracle нужна программа подготовки менеджеров и я с радостью помогу ее разработать.
Реакцию Боба я не забуду никогда. «Лиз, — сказал он. — Это, конечно, замечательно, но у вашей начальницы сейчас другая головная боль. Ей нужно в этом году познакомить с технологиями Oracle две тысячи новых сотрудников». Его слова лишний раз подтвердили, что на тот момент технические навыки были для компании важнее управленческих. «Было бы очень хорошо, — продолжил он, — если бы вы помогли ей разобраться с этим вопросом». Мягкий совет содержал в себе громкий призыв: «Лиз, будь полезной». И я его услышала.
Собеседование меня разочаровало. Я знала, что компании нужны преподаватели программирования, и хотела преподавать, однако страсти к нюансам связанных подзапросов и плюсам различных методик индексирования баз данных не испытывала. Еще хуже оказалось то, что я была прискорбно некомпетентна, и технарям с дипломами Массачусетского и Калифорнийского технологических институтов это, безусловно, бросится в глаза. Мне хотелось развивать лидеров, а Бобу — чтобы я преподавала программирование кучке зануд. Не работа мечты, но сделать ее было необходимо.
Совет Боба был мудрым и перспективным, поэтому я решилась работать в группе подготовки и вызвалась стать инструктором по вопросам продукции, направив свои амбиции туда, где они могли оказать наибольшее воздействие. Я с головой окунулась в проблему: заказала себе полный пакет документов и быстро начала сотрудничать с Лесли Стерн — коллегой, которая по-настоящему понимала в технологиях (в тот первый день она стояла по другую сторону от меня вместе с технарями). Она научила меня мыслить как программист: для меня это было не очень естественно, но благодаря ее советам я после нескольких бессонных ночей сумела во всем разобраться. В свою очередь, я поделилась с ней преподавательскими идеями, и вместе мы заработали награды за отличный технический инструктаж и подготовили многих будущих первопроходцев Кремниевой долины. Я до сих пор горжусь этим достижением.
Истинным технарем я так и не стала, но готовность погрузиться в технологические вопросы дала мне репутацию человека, который понимает бизнес и работает над самыми важными проблемами. Эта репутация впоследствии открыла передо мной много возможностей. В течение года меня повысили до управляющей отделом, но, как ни странно, руководящие должности меня на тот момент не привлекали: я просто наслаждалась тем, что учу программистов. Конечно, когда Боб объяснил, почему я теперь нужна компании в новой роли, я снова отказалась от приятной для меня работы и занялась тем, что требовалось.
Как и многие близорукие специалисты, я начала карьеру с поисков идеальной работы, которая будет мне интересна. Но если смотреть шире и делать то, что нужно, ты становишься полезным, намного более заметным и повышаешь собственное влияние. А вы пытаетесь вписать работу в свои интересы или проявляете гибкость, чтобы служить там, где принесете больше всего пользы?
В этой главе вы увидите, что самые ценные сотрудники не просто делают свое дело; они делают ту работу, которая нужна. Они выходят за пределы комфортной для них роли и действуют на передовой, решая проблемы всех видов. Вы поймете, почему одни люди всегда в гуще событий, а другие тем временем вечно раздумывают, стоит ли вмешаться и помочь. Вы узнаете, почему должностные инструкции не имеют значения, почему начальники терпеть не могут командовать и как простая починка ксерокса может открыть путь к лидерству.
На самом базовом уровне эта глава про то, как быть полезным: как понять, что сейчас важно, а затем взяться за дело так, чтобы принести максимальную пользу своей карьере. Однако прежде чем мы начнем, должна вас предупредить: будьте готовы отбросить комфорт четко определенных обязанностей. Там, куда придется отправиться, все более запутанно.
Сегодня работа становится все запутаннее — сложнее, хаотичнее, разнороднее. Отчасти дело в последствиях глобализации и новых технологиях. Сложных проблем — таких, где неизвестных и взаимосвязанных факторов слишком много, чтобы уместить их в правила и процессы, — возникает все больше[13]. К этой категории относятся, например, стандартизация обслуживания клиентов в глобальном масштабе, реакция на революционные инновации, персонализация обучения для всех учащихся, контроль расходов на здравоохранение и культурные преобразования. Организации пытаются совладать с этим, создавая междисциплинарные группы и матричные структуры, однако самая важная работа ощущается и общей, и ничьей. Слишком многие специалисты застревают в организационных ячейках, уже не соответствующих реальным рабочим потребностям. Лабиринты зарплатных разрядов, номенклатуры, должностей и инструкций теперь, как правило, отражают устаревшие приоритеты и не отвечают реальным насущным потребностям. Это одна из серьезнейших проблем современных организаций: человек, который делает сегодняшнюю работу, вероятно, занят вчерашними приоритетами.
Поскольку проблемы становятся все более запутанными и видоизменяются так быстро, что формальная организация за ними не поспевает, гибкость должна исходить не из структуры, а из культуры — из повседневных решений и действий работников. Это ставит специалистов в непростое положение. Чем заниматься? Остаться в своем ряду и делать дело, ограничившись непосредственными обязанностями? Или лучше оставить пост и приступить к работе на «ничейной территории»? А как, в таком случае, продолжать успешно заниматься тем, что было поручено?
Давайте посмотрим, как многие профессионалы реагируют на эти сложные проблемы и возникающие возможности.
Когда Джеймса[14] принимали на работу в крупную студию по разработке видеоигр, львиную долю выручки этой компании стоимостью миллиард долларов давали проекты, которые люди покупали и оплачивали офлайн. Джеймс отвечал за игровой опыт онлайн, и его команда занималась поддержкой некоторого числа сетевых игр. Он был умен, быстро учился новым технологиям и являлся экспертом в системах интернет-гейминга, а еще он оказался из тех профессионалов, которые гарантированно сделают все к сроку и в рамках бюджета. Его начальница Амика курировала игровой опыт в целом и полагалась на Джеймса в том, чтобы предложение студии в интернете было надежным и функциональным.
Джеймс и его люди отлично работали в сфере онлайн-игр, а мир тем временем менялся. Поскольку за такими играми будущее, компания начала агрессивно переносить свой контент в интернет, и генеральный директор стал давить на Амику, чтобы та адаптировала к Сети все, что у нее есть в наличии.
Это была нелегкая реформа. Требовалось координировать действия многих коллективов, которым приходилось пересматривать процессы продвижения, доставки и технической поддержки. Джеймс понимал эти сложности лучше, чем кто бы то ни было, однако не считал, что они его касаются. Он помог своей команде выложить на сайт готовую порцию онлайн-игр, а потом стал ждать, когда другие отделы пришлют свои продукты. Тем, однако, нужна была помощь, чтобы сделать свои игры подходящими для использования в интернете.
Джеймс имел подготовку, чтобы заняться этим, но был настолько сосредоточен на своей формальной роли, что не замечал большой шанс. Амику его бездействие так озадачило, что она даже зашла к нему в кабинет и обсудила проблему. Джеймс весьма равнодушно признал, что проблема существует, и заверил начальницу, что его команда справится с увеличивающимся объемом онлайн-игр. Та зашла на следующий день, потом на следующий. Через неделю ежедневных визитов до Джеймса наконец стал доходить намек: он слишком зациклен на своей должности и упускает возможность оказать более крупное воздействие и внести серьезный вклад в развитие компании.
Обычные сотрудники видят себя в какой-то определенной позиции и делают то, что им поручено, не выходя за пределы этой роли. Из-за этого они рискуют стать настолько близорукими, что потеряют из виду общую стратегию и начнут отклоняться от повестки.
Ценные сотрудники, напротив, видят себя людьми, решающими проблемы. Они не попадаются в ловушку отживших организационных структур, и собственная должность их не слишком очаровывает. Они не только делают свою работу, но и находят способ действовать там, где принесут наибольшую ценность. Посмотрите на случай из жизни Скотта О’Нила. На тот момент ему был двадцать один год, он как раз окончил колледж и мечтал работать в спортивном менеджменте.
В субботу утром летом 1992 года Скотт сидел в вестибюле стадиона и ждал, когда придет коллега с ключом к офису команды. Он совсем недавно устроился ассистентом по маркетингу в «Нью-Джерси Нетс» — одну из команд Национальной баскетбольной ассоциации (НБА). Это была простая низкооплачиваемая работа, но она оказалась только началом. Четких ежедневных обязанностей у Скотта, в сущности, не было — он писал под диктовку, запечатывал письма, делал копии и работал курьером, но даже это приводило его в восторг. Он взял себе за правило приходить пораньше и ждать, пока его впустят и можно будет приступить к делу.
В ту субботу он явился в офис и обнаружил, что копировальный аппарат не работает. Ксероксы в ту эпоху были важным инструментом, и застрявший лист бумаги мог застопорить целую организацию: сотрудники упирались в загадочное сообщение об ошибке и отправлялись на поиски работающего ксерокса на другой этаж. Однако Скотт уже имел некоторый опыт ремонта этих аппаратов в домашнем офисе родителей и подумал, что сможет устранить поломку и помочь другим.
В офисе еще никого не было, если не считать небольшой группы высших руководителей. Джон Споэльстра, президент организации, заметил, как Скотт, перемазанный по локоть чернилами, копается в массивной машине. Узнав в нем одного из своих новичков, он спросил:
— Как тебя зовут, парень?
— Скотт О’Нил, — подняв глаза, ответил тот.
— Что ты делаешь?
— Чиню ксерокс.
— Зачем?
— Потому что он сломался.
Споэльстра пригласил Скотта к себе в кабинет и засыпал его вопросами: «Чем ты у нас занимаешься? Как ты думаешь, департамент работает эффективно?» и тому подобное. Наконец он спросил: «Так кем бы ты хотел у нас работать?» Скотт признался, что ему хочется привлекать спонсоров. «Поздравляю с повышением», — ответил президент.
— Когда же мне приступать? — ошарашенно спросил Скотт.
— Предлагаю прямо сегодня! — заявил Споэльстра. — Можешь занять вон тот кабинет, — добавил он, показав на пустой офис по другую сторону зала.
«Ух ты! Собственный кабинет?» — поразился счастливый новичок.
После этого он взял справочник с перечнем компаний по стандартной классификации отраслей и, по его словам, «начал обзванивать все компании в Америке». Он придумал способ, чтобы отслеживать свою работу, и старался довести питч[15] до совершенства. Конечно, ошибка следовала за ошибкой, но повторял промахи Скотт редко. Он вообще быстро учился и даже заключил несколько сделок.
Однако основной целью Скотта было привлечение серьезных спонсоров. Зная, что с текущими умениями у него ничего не получится, он попросил у одного из старших руководителей по продажам разрешения сидеть рядом и целую неделю слушать, как он ведет телефонные переговоры. Тот отмахнулся от нелепой идеи. «Я сам не понимаю, что я делаю, — возразил ему Скотт. — Если вы не пустите меня к себе в кабинет, я сяду у дверей, и это будет выглядеть еще глупее». В итоге он добился своего и целую неделю слушал и учился, а потом скорректировал собственный подход и уже через пару месяцев согласовывал крупные сделки со спонсорами.
С тех пор Скотт занимал разные управленческие и руководящие посты и всегда вносил в работу свой фирменный драйв. Так было в должности президента Madison Square Garden Sports — компании, курировавшей команды «Нью-Йорк Никс» и «Нью-Йорк Рейнджерс», — когда он помог перестроить легендарную арену, способствовал заключению нескольких крупнейших маркетинговых сделок в истории НБА и добился рекордных продаж билетов. Так было в должности генерального директора баскетбольного клуба «Филадельфия Севенти Сиксерс», когда благодаря его усилиям испытывавшая трудности команда совершила переворот. В сезоне 2013/14 года соотношение побед к поражениям составляло 19: 63, а сезон 2017/18 года окончился с соотношением 52: 30 — и это был третий результат во всей Восточной конференции. Когда Скотт принял управление командой, по объему спонсорской поддержки она стояла на тридцатом месте из тридцати в лиге. Бренд был такой слабый, что один спонсор — маленький местный ресторан — заявил, что это команда должна платить за то, что он вывешивает их логотип, так как его марка сильнее. Шесть лет спустя команда возглавила НБА по посещаемости матчей, продажам сезонных абонементов и росту числа телезрителей и увеличила спонсорскую базу в семь раз.
Скотт возглавлял обновленный отдел по маркетингу команд и деловым операциям НБА и сформировал звездную команду руководителей (многие из них впоследствии стали лучшими лидерами в мире спорта), а позже занимал должность генерального директора компании Harris Blitzer Sports & Entertainment, управляя двенадцатью командами и объектами недвижимости в районе большой Филадельфии.
Если находить проблемы, которые нуждаются в решении, и делать себя полезным для организации, можно увеличить свое воздействие.
Разве менеджеры не хотят иметь подчиненных, которые делают ровно то, что им сказано? Разве сотрудник мечты — это не тот, кто прилежно выполняет свою задачу? Может быть, в прошлом так оно и было, однако сегодня лидеры нуждаются не в толпе зависимых людей, а в своем «продолжении»: глазах, чтобы замечать новые возможности, ушах, чтобы слышать неудовлетворенные потребности, руках для решения проблем. Когда мы спрашивали менеджеров, что заставляет их меньше доверять сотрудникам, оказалось, что два самых популярных ответа: «Когда они просто делают свою работу без учета общей картины» (четвертое место в рейтинге раздражителей) и «Когда они ждут, пока начальник скажет, что делать дальше» (второе место).
Хотя мы часто представляем себе босса в виде жаждущего власти тирана, правда в том, что большинство руководителей не любят говорить людям, что делать. Ту же группу менеджеров мы спрашивали, какое поведение они больше всего ценят у своих сотрудников. Ответ номер один — «Когда они действуют, не дожидаясь, пока их об этом попросят». В таблице ниже показано, как завоевать (или убить) доверие к себе, столкнувшись с запутанными проблемами. Самые эффективные профессионалы смотрят выше собственной должности и выходят за пределы инструкций, чтобы заняться настоящей работой. В этом разделе мы посмотрим, как ценным сотрудникам это удается.
КАК УБИТЬ ДОВЕРИЕ
• Ждать, пока менеджер скажет, что делать
• Игнорировать общую картину
• Заявлять менеджеру, что это не ваша работа
КАК СФОРМИРОВАТЬ ДОВЕРИЕ
• Действовать, не ожидая приглашения
• Предвидеть проблемы и иметь план
См. полный рейтинг в приложении A.
В ходе наших бесед менеджеры стабильно упоминали, что ценные сотрудники решают проблемы, и рассказывали, как эти люди ищут и устраняют трудности на всех этапах — от стратегии до мелочей. Обычно они говорили нечто вроде: «Он решает нерешаемые проблемы», «Ему можно поручить что угодно», «Именно к ней я обращаюсь, когда работа сложная», «Она умеет оборачивать сложные проекты и кризисы в лучшую сторону», «В свободное время он просто идет и решает проблемы».
Такие сотрудники видят в запутанных вопросах возможность сослужить службу там, где они наиболее востребованны. Проблемы, которыми никто не занимается, беспокоят их, как оставленный без присмотра багаж в людном аэропорту. Они считают себя «группой быстрого реагирования», сострадательными и умелыми героями, которые готовы терпеть неудобства ради того, чтобы помочь другим.
Их работой, кажется, движет высшая идея: «Я могу быть полезен и решать проблемы». Эта психология служения — отличительная черта ценного сотрудника — изящно выражена в корпоративном лозунге, написанном на бетономешалках компании Kaiser Sand & Gravel Company: «Найди пустоту и заполни ее!»
Для решения самых запутанных проблем одного желания служить мало: здесь играют роль и другие основополагающие установки. Прибавьте сильное ощущение свободы действий («Я могу принимать решения и действовать независимо») и внутренний локус контроля («Моя жизнь зависит от меня, а не от внешних сил»), и вы получите рецепт успеха при сложных, запутанных проблемах, для которых поверхностной реакции недостаточно.
Люди, обладающие установкой служения, становятся теми, кто действует независимо, определяет результат и идет туда, где он может быть полезен. Ценный сотрудник понимает: работая над самым важным, имеешь самую большую ценность. Он видит себя — и воспринимается коллегами и менеджерами — не молчаливым подневольным вспомогательным работником, а ключевым игроком, заинтересованным в том, что он делает.
Ценные сотрудники охотно берутся за дело, потому что верят, что могут что-то исправить. В этом разделе мы рассмотрим три привычки, которые больше всего выделяют таких сотрудников на фоне коллег, и обсудим, почему эти приемы создают ценность для организаций, одновременно повышая влияние самого игрока.
Чтобы быть в организации как можно более ценным и полезным человеком, сначала надо понять, что для нее важно. Надо знать, в какую игру здесь играют. Насколько четко вы понимаете, какие навыки и способности в почете? Что с высшими приоритетами? Что требует внимания и заботы? Чем дорожат ваши руководители, клиенты и партнеры?
Джордж Мартин, легендарный музыкальный продюсер, способствовавший успеху The Beatles, как-то заметил: «Большинство музыкантов во время записи не слушают композицию целиком… когда ее проигрывают, они слышат только свою партию. Продюсер обязан сесть, увидеть все произведение со стороны и осмыслить его»[16]. Самые влиятельные профессионалы в этом отношении больше похожи на продюсеров, а не на музыкантов: они прежде всего думают и только потом действуют.
Один тренер молодежной футбольной команды признался мне, что лучшие игроки не смотрят под ноги — они во все глаза следят за тем, что происходит на поле. Если вы работаете в компании, это может означать понимание ее бизнес-модели — причин, благодаря которым в кассе появляются деньги. В некоммерческой организации это будет, например, понимание того, какие результаты помогут привлечь финансирование. Работаете вы в компании или общественной организации, для развития вам надо хорошо представлять себе ее деятельность в большом масштабе и знать, что приведет ее к успеху.
Определив фундаментальные проблемы, которые предстоит решить, вы поймете, кто связан с вашей деятельностью, и увидите возможности для помощи. Вы будете знать, что делать, однако, чтобы сделать это хорошо, надо знать еще и ценности культуры, в которой вы трудитесь.
В каждой организации есть своя культура — набор ценностей и норм, которые регулируют повседневное поведение и принятие решений. Любой человек, внимательно наблюдающий за организациями, осознаёт также, что декларируемая культура редко совпадает с фактической. Несколько исследований показало несоответствие между тем, что компании заявляют в качестве ценностей, и тем, что является реальными ценностями в восприятии сотрудников[17]. Это говорит о том, что членам коллектива для успеха нужно разгадать реальную культуру. Ценные сотрудники активно занимаются этой расшифровкой. Они не только читают плакаты на стене, но и наблюдают за поведением в коридоре. Они уделяют меньше внимания словам и больше делам. Ценные сотрудники наблюдают и задают вопросы. Каким видам достижений здесь рады? Какие группы имеют больше власти и почему? Как выглядит быстрый путь к увольнению? Внимательно относясь к тому, что ценится, такие люди узнают, как эту ценность увеличить, а увеличивая ее, они повышают и свое воздействие.
Умение расшифровать организационную культуру и адаптироваться к ней гораздо важнее, чем может показаться. Новые исследования говорят, что культурная адаптация может быть характерной чертой самых успешных сотрудников. Ученые из Стэнфордского университета обнаружили: те, кто способен замечать изменения культуры и со временем к ним приспосабливаться, добивались большего, чем те, кто изначально хорошо соответствовал культуре[18]. Хотя многие компании ищут подходящих людей (и, наверное, упускают из-за этого менее традиционных кандидатов), оказывается, что способность понять культурный код и учитывать реалии важнее правильного бэкграунда. В очень подвижных средах самые эффективные профессионалы — это те, кто, оказавшись в новой обстановке, понимают негласные правила функционирования и адаптируются к изменениям в игре, а затем могут получить право участвовать в изменении правил.
Ценные сотрудники не только понимают, что важно для их организаций, но и знают, что важно для их лидеров, — и делают это собственным приоритетом.
Эван Хонг работает директором группы управления организационными рисками в Target Corporation, американской розничной сети стоимостью 92 миллиарда долларов. Его команда прогнозирует коммерческие риски и помогает их смягчить. Ценным сотрудником Эвана делает умение смотреть чужими глазами. «Он обращает внимание на мой стиль обучения и мои предпочтения, — рассказывает его менеджер Эйлин Гини. — Он задает вопросы без обиняков. Например: “У тебя есть все, что нужно?” Это заставляет меня задуматься, что мне на самом деле требуется и есть ли у меня это».
Эван не просто узнает, что нужно от него начальнице, он видит все, что появляется на экране ее радара. Он спрашивает, например, что важно для Мэтта, старшего вице-президента, которому подчиняется Эйлин. Сколько времени она тратит на обсуждение с ним каждого пункта? Как он может помочь решить эти проблемы? «Очень приятно, когда кто-то присматривает за всеми самолетами в воздушном пространстве», — продолжает аналогию Эйлин.
Когда она готовилась к ежегодной презентации по управлению рисками для высшего руководства Target, Эван помогал ей и предоставил всю необходимую информацию, а потом задал серьезный вопрос: «Могу ли я присутствовать на этом совещании?» Он признал, что сотрудников его уровня обычно не приглашают на встречи с лидерами высшего звена, однако заметил: если они будут там вместе, дискуссия получится более целостной, так как один из них сможет сосредоточиться преимущественно на рисках спада, а другой займется рисками повышения. Он не настаивал на своей идее, но предложил ее достаточно рано, чтобы у Эйлин было время ее как следует обдумать.
Эйлин понимала, что совместное участие может оказаться более полезным для компании, и всецело доверяла умению Эвана представить их и их работу на должном уровне, поэтому решила одобрить идею. Свою роль он сыграл идеально. Они познакомили руководство с различными угрозами, включая вероятность рецессии, описали всевозможные уязвимые места и меры предосторожности и провели оживленную дискуссию. Потом присутствовавшие признались, что будут ждать совещания по управлению рисками в следующем году, — это весьма необычно для любой корпорации. Мероприятие оказалось успешным не только внешне: оно прошло в 2019 году и стало важным элементом подготовки к пагубным экономическим последствиям глобальной пандемии COVID-19.
Эван не просто делал свою работу. Он уделял внимание тому, чтобы понимать работу своего начальника и начальника своего начальника, а также решал фундаментальную задачу — делать все, чтобы корпорация была готова к рискам.
Ценные сотрудники узнают, что нужно их лидерам, и отлично владеют тем, что я называю сопереживанием руководству: умением видеть не только босса, который что-то требует, но и его трудности, ограничения, благие намерения. Такое сопереживание — это не только замечать в начальнике выводящие из себя качества, но и задумываться, что нервирует его самого, особенно если этот фактор — вы. Сопереживание можно усилить умением смотреть со стороны — способностью учитывать другую точку зрения[19].
Умение смотреть со стороны во многом схоже с эмпатией, но исходит скорее из головы, а не из сердца. Для этого надо мысленно встать из-за стола и увидеть, как ситуация выглядит с другого места. Например, младший консультант в проектной команде может видеть только поток срочных заданий от босса, однако с точки зрения самого босса становится виден сложный клиент, который резко меняет масштаб проекта, а с точки зрения клиента — неожиданная реорганизация, породившая массу новых взаимосвязей и пользователей.
Благодаря умению смотреть со стороны и сопереживать руководству мы более полно понимаем, что видят, думают и чувствуют наши лидеры и заинтересованные лица. Как показывает следующая таблица, полученное осознание может затем руководить нашими действиями.
Поделиться книгой: