Помоги проекту - поделись книгой:
«Лучшее решение для рабочего пространства – это когда люди имеют возможность свободно перемещаться из своего личного пространства в общественное и наоборот. Иногда нам хочется работать в одиночестве, а иногда необходима компания. А иногда мы хотим и того и другого в течение одного часа. Тогда почему бы не разработать дизайн, учитывающий все эти естественные предпочтения? На самом деле открытые пространства не влияют ни на уровень взаимодействия, ни на чувство одиночества. Это просто гигантские комнаты, полные рабочих пчел в наушниках», – говорит Кейн.
Его сотрудничество с компанией Steelcase, занимающейся дизайном офисных помещений и мебели, является частью его кампании по просвещению работодателей о наилучших способах использования способностей интровертов. Соответствующие рабочие пространства играют большую роль. Чтобы повысить эффективность интровертов и снизить риск их эмоционального выгорания, Кейн предлагает придерживаться этих принципов дизайна:
• Разрешать побыть одному. То есть предоставить сотрудникам личное пространство, где никто не будет отвлекать их от текущих задач – туда они смогут удалиться в любое время, что положительно скажется на их производительности.
• Контроль над окружающей средой. Исследования Кейна показывают, что интроверты более чувствительны к поощрению и испытывают большую потребность в контроле над ситуацией. Они также обладают меньшей устойчивостью к внешним воздействиям, таким как шум и свет.
• Сенсорный баланс. Потребность интровертов в том, чтобы их окружали органические материалы, выше, чем у экстравертов. Такое окружение помогает им сохранять внутренний баланс.
• Психологическая безопасность. Интровертам нужны пространства, где они могут побыть невидимками. Это дает им передохнуть от ощущения, что за ними постоянно наблюдают их коллеги.
«Между вдохновляющим поиском времени для себя (чтобы войти в состояние потока или просто зарядиться энергией) и удручающим чувством одиночества (из-за социальной изоляции или токсичного общения) есть большая разница, – утверждает Кейн. – Лучшие работодатели увеличивают показатели первого и минимизируют второе».
Если вы склонны к перфекционизму, а именно к его отрицательным проявлениям, – вы рискуете перегореть. Тревожит и то, что профессии, которые подразумевают более высокий риск выгорания, гораздо больше привлекают тех, кто и сам к нему склонен. Эта комбинация очень токсична и может оказаться фатальной.
В широком смысле слова перфекционизм – это сочетание чрезвычайно высоких стандартов и чрезмерной самокритики. Ученые Иоахим Штобер из Кентского университета и Кэтлин Отто из Лейпцигского университета предполагают, что перфекционизм состоит из двух основных аспектов: перфекционистских стремлений и перфекционистских проблем. Первая часть отражает плюсы перфекционистов, вторая же указывает их минусы (10).
По сути, они обнаружили, что наши усилия по достижению совершенства приемлемы ровно до тех пор, пока мы можем эмоционально справляться с ситуациями, в которых не достигаем желаемого. Но если мы твердо уверены, что любое наше действие должно быть выполнено идеально, а все, что не дотягивает до этого определения, не имеет права на существование, мы рискуем столкнуться с серьезными психологическими проблемами.
Мы можем определить перфекционистов по такому поведению:
• Самооценка то падает на дно, то взлетает до небес, базируясь на принципе «все или ничего». То есть в любой ситуации есть только победитель и проигравший. Третьего не дано.
• Чрезмерное обобщение негативных событий. Достаточно нескольких, а иногда и одного раза, чтобы перфекционист сделал однозначные выводы. Например, он пару раз поссорился с другом или с коллегой и тут же решил, что «мы всегда ссоримся из-за одного и того же». Или его не повысили, в отличии от коллеги, и он убедился, что «ему ничего не светит в этой компании». В словаре перфекциониста часто встречаются слова «всегда» или «никогда».
• Размышления о прошлых неудачах. Перфекционист не может простить себя за ошибки, полагая, что они повторятся в будущем.
• Наличие сильной потребности в самоутверждении из-за неуверенности в себе. В некоторых ситуациях они будут подсознательно искать способы доказать, что они «правы», ведь их самооценка (как им кажется) постоянно находится под угрозой.
Согласно исследованиям Эндрю Хилла и Томаса Курры, приведенным в статье «Многомерный перфекционизм и выгорание: метаанализ», «проблема перфекционизма связана с высоким напряжением, которое делает людей уязвимыми к стрессу. Подводя итоги, мы понимаем, что именно низкая самооценка и чрезмерная самокритика, а не перфекционистские стремления лежат в основе перфекционистских проблем и ведут к эмоциональному выгоранию» (11).
Когнитивно-поведенческие психологи охарактеризовали эти жесткие оценочные процессы как «когнитивные искажения или систематические ошибки в мышлении», что, по сути, является ложью, которую наш мозг посылает нашему сознанию (12).
По словам Дэвида Бернса, почетного профессора психиатрии и поведенческих наук Медицинской школы Стэнфордского университета, примеры когнитивных искажений, обнаруженных у людей с перфекционистскими проблемами, могут включать:
• Мышление «все или ничего». «Я не получила пятерку. Я – глупая». «Я не спас пациента, мне не стоит быть врачом». «Я упустил клиента. Меня точно уволят».
• Чрезмерные обобщения. «Я никогда этого не пойму».
• Ментальные фильтры. Человек фокусируется только на негативе, игнорируя положительные моменты. «Девяносто девять человек сказали, что мое выступление было великолепным, и только одному оно не понравилось. Видимо, я сделал что-то не так».
• Поспешные выводы. Перфекционист полагает, что люди негативно относятся к его способностям, или считает, что все обязательно пойдет не так.
• Преувеличение или обесценивание. То или иное событие становится либо слишком важным, либо, наоборот, не имеет никакого значения.
• Эмоциональное мышление. «Я не уверен в своих способностях. Должно быть, я ужасный менеджер».
• Убеждения, которые содержат такие слова, как «обязан», «должен», «нужно». «Я уже должен был быть начальником отдела». Такое заявление приводит к чувству вины, разочарованию или ненужному давлению и стрессу.
• Навешивание ярлыков. Человек оценивает себя по одной незначительной ошибке.
• Синдром вины. «Я сам во всем виноват» (13).
Перфекционисткие проблемы широко распространены среди медицинских работников, особенно среди врачей. Они усугубляются ежедневными стрессами, такими как потеря самостоятельности, связанная с правилами больницы, ограничения на практику в связи с регулируемым планом медицинского лечения, непрекращающейся эскалацией судебных процессов об ответственности и поддержании компетентности в быстроменяющихся условиях. Согласно статье, опубликованной в Бюллетене Американского колледжа врачей, «эти стрессоры могут влиять на уже существующие психологические характеристики хирургов» (14).
Авторы Мик Орескович и Джеймс Андерсон писали: «Хирурги учатся никогда не совершать ошибок, поэтому, когда что-то идет не по плану, врач может страдать от собственного перфекционизма, что приводит к самобичеванию и даже отвращению к самому себе. Гиперответственность в сочетании с чувством вины и неуверенностью добавляет стресса к и без того сложной ситуации. К сожалению, некоторые хирурги не в состоянии отличить перфекционизм от стремления к совершенству. Многочисленные исследования показали, что перфекционизм делает людей уязвимыми, что может привести их к депрессии, тревоге, эмоциональному выгоранию и даже самоубийству».
В исследовании подчеркивается, что, будучи перфекционистами, «хирурги часто страдают от многочисленных когнитивных искажений: их ценят только за их работу; чем выше их профессионализм – тем выше ожидания, а потому, если эти ожидания не оправдаются, то они потеряют поддержку своих коллег. В связи в этим хирурги чувствуют лишь кратковременное удовлетворение от собственных достижений, считают, что их положение не заслужено, и пытаются преуспеть в профессии не ради самих себя, а скорее для ослабления психологической нагрузки».
Подобный перфекционизм встречается не только среди врачей, но и среди представителей других профессий. По словам Оресковича и Андерсона, «перфекционизм является одним из основных предвестников выгорания, потому что часто сопровождается гиперответственностью, которая приводит к неуверенности и чувству вины, а затем к жесткости, упрямству и неспособности делегировать. Такое поведение чревато тем, что человек будет полностью отождествлять свою жизнь с работой и перестанет думать и заботиться о себе».
Орескович и Андерсон предлагают нам следующие приемы для решения перфекционистских проблем:
1. Определите, где проходит граница между властью и чувством бессилия при работе с людьми, местами, вещами и ситуациями. Перестав контролировать все и вся, человек обретает больше радости и гармонии. Это может быть непросто, но необходимо для профилактики выгорания.
2. Поймите разницу между самопознанием и самосознанием (самопознание – осмысление самого себя, а самосознание – это видение себя такими, какими нас видят другие). Эти понятия редко совпадают, но одинаково важны.
3. Принимайте помощь.
4. Заботьтесь о себе, чтобы иметь возможность заботиться о других.
Нельзя сказать, что перфекционисты всегда выбирают одну и ту же профессию, однако есть сферы деятельности, которые привлекают их больше других. Чаще всего одной из таких является медицина. К сожалению, в здравоохранении существует проблема эмоционального выгорания, когда переутомление является предметом для гордости, является знаком чести, а отсутствие сил – нормой.
Нездоровая сфера здравоохранения
Наблюдать за тем, как высшее руководство закрывает глаза на вопиющие человеческие и финансовые издержки, вызванные эмоциональным выгоранием, по-настоящему неприятно. Мне посчастливилось поговорить с несколькими адвокатами, которые уже некоторое время бьют тревогу по этому вопросу. Несмотря на стремительный рост проблемы и фатальные последствия выгорания в области медицины, изменения происходят крайне медленно.
Доктор Кори Файст, генеральный директор Группы врачей Университета Вирджинии и соучредитель Фонда героев доктора Лорны Брин, считает, что сфера медицины притягивает определенный тип людей. Он сделал этот вывод, основываясь на исследованиях на тему перфекционизма. Эта профессия, несомненно, требует храбрости, которая связана с необходимостью быть во всем совершенным, никогда не просить о помощи и не признавать поражение.
Отрасль здравоохранения уже давно неразрывно связана с проблемой выгорания. Причин множество: чрезмерная рабочая нагрузка, стигматизация, посттравматическое расстройство и выученная беспомощность. Во всем этом мы видим серьезную угрозу, которая только растет. Однажды медицинская корпоративная культура нормализуется, но упущенного времени уже не вернешь.
Переутомление – одна из самых серьезных проблем в сфере здравоохранения. И в то же время на нее чаще всего закрывают глаза. Смена медсестер и врачей, как известно, может длиться до шестнадцати и более часов. А ведь, согласно статистике, даже при двенадцатичасовой смене (вместо восьмичасовой) количество ошибок в работе медсестер увеличивается в три раза (15).
Исследование, опубликованное в журнале Health Affairs, показало, что чем дольше смены медсестер в больницах, тем выше уровень эмоционального выгорания и неудовлетворенности пациентов (16). Другая научная работа это подтверждает: «сверхурочная работа в комплексе с более длительными сменами напрямую связана с более низким качеством медицинской помощи, ухудшением отчетов о безопасности пациентов и большим процентом незавершенного лечения» (17).
В отделениях, где медсестры работали 12 и более часов, на 41 % увеличилось количество отзывов о «недостаточной» безопасности пациентов, сестринский уход на 30 % чаще оценивался, как «некачественный» и «посредственный», чем в отделениях, где рабочий день длился не больше 8 часов (18).
Китайские ученые выяснили, что доктора, которые работали шестьдесят или более часов в неделю, или те, кто признался в серьезном эмоциональном выгорании, гораздо чаще допускали врачебные ошибки (19). Исследование, опубликованное в журнале Американского Колледжа хирургов, дало аналогичные результаты. Было установлено, что хирурги, недавно обвиненные в халатности, чаще выезжали на ночные вызовы и перерабатывали (20).
Но мы знаем, что выгорание, вызванное чрезмерной рабочей нагрузкой, можно предотвратить. И сфера здравоохранения – не исключение. К сожалению, за последнее десятилетие на врачей свалилось гораздо больше ненужной, утомительной и в основном административной работы, которая еще больше способствует переутомлению и эмоциональному выгоранию.
Согласно исследованию, проведенному Эдвардом Р. Мелником, доцентом кафедры неотложной медицины Йельского университета, то, что должно было повысить качество и эффективность медицинской помощи, стало причиной высокого уровня профессионального выгорания (21). Сообщается, что на один час приема пациентов у врачей уходит еще от одного до двух часов дополнительного времени на заполнение электронных медицинских карт (EHR) и другую административную работу, а также от одного до двух часов ежедневно личного времени на деятельность, связанную с EHR. Но в то же время, даже если врачи уделяли электронным картам меньше внимания, эмоциональное выгорание также не обходило их стороной (22).
В исследовании Мелника говорится, что технологии EHR оценивались на единицу за удобство использования. Для сравнения: поисковая система Google получила 5, а банкоматы – 4 по пятибалльной системе оценок. Как мы видим, проблема решаема – необходимо просто сделать электронные карты более удобными в использовании. Однако это не так-то просто. У технологий, которые использованы при их создании, есть свой потолок. «Механика запросов в Google очень проста, – говорит Мелник. – В ней нет необходимости какого-то обучения и запоминания, поэтому и не так много ошибок. А Excel, в свою очередь, является супермощной платформой, но вам действительно нужно научиться ею пользоваться. Схемы EHR в этом схожи с Excel» (23).
В опубликованном Йельским университетом документе «Быстрое внедрение электронных медицинских карт в соответствии с Законом о медицинских информационных технологиях для экономического и клинического здравоохранения» от 2009 года авторы предполагают, что «федеральные субсидии в размере 27 миллиардов долларов США вынудили врачей адаптироваться. Но в результате сложностей внедрение EHR лишь усилило всеобщий уровень разочарования» (24). По словам Мелника, эта система, судя по всему, не улучшает уход за пациентами. Вместо этого она используется для выставления счетов и чревата потерями историй болезней пациентов.
Кори Файст, генеральный директор в области здравоохранения, твердо убежден, что внедрение EHR негативно повлияло на нагрузку врачей и стало основной причиной их эмоционального выгорания. «Система электронных карт лишила докторов радости от их практики, – объяснил Файст в нашем интервью. – Причины, почему люди становятся врачами и медсестрами, заключаются в том, чтобы заботиться о пациентах, а не быть специалистами по вводу данных. И пациенты обращаются к врачам из-за их медицинского опыта, а не из-за умения печатать. Я знаю, что эта информация нужна для повышения качества обслуживания пациентов, чтобы те могли иметь возможность обратиться в любую больницу и не волноваться о том, будет ли на руках у врача бумажная история болезни пациента или нет. Но в итоге эта инициатива имела непредсказуемые и неприятные последствия».
Файст считает, что решить проблему с переработкой можно путем решения проблемы с электронными медицинскими картами. Для этого необходимо сократить «пижамные часы» – количество часов, которые люди работают дома по вечерам, если не успели выполнить все дела в рабочее время. Файст предлагает нанять больше ассистентов для тех, кому приходиться вводить больше данных, чем следует. Но сейчас он занимается разработкой искусственного интеллекта и использует виртуальных «стенографистов», новую технологию, которая должна вот-вот появиться. В любом случае нужно делать технологию более удобной.
Кроме того, могут помочь программы по повышению квалификации врачей в области технологий. Файст также говорит, что коллективная работа является мощным инструментом для предотвращения эмоционального выгорания: «Эта модель позволяет разделить работу по вводу данных между несколькими членами команды в зависимости от целей и обязанностей».
Но самое главное, о чем говорил Файст, заключалось в следующем: мы можем использовать эти данные, чтобы узнать, сколько «пижамных часов» тратится на контроль и проверку процессов. «Крупные компании, занимающиеся электронными медицинскими отчетами, предоставляют данные, сколько часов каждый конкретный врач тратит на административную деятельность в нерабочее время. Благодаря этой информации мы можем убедиться, что люди прошли обучение и получили необходимую помощь для снижения рабочей нагрузки».
Перенапряжение, возникшее из-за замены медицинской практики административными обязанностями, сверхурочная работа, наблюдение за неизлечимо больными и за тем, как люди умирают – все это негативно сказывается на общем ощущении благополучия среди врачей.
Американская медицинская ассоциация вместе с исследователями из Клиники Мэйо и Стэнфордского университета опросили более пяти тысяч врачей. Результаты показали, что только в 2017 году уровень выгорания составил 43,9 % (25).
В сентябре 2020 года в исследовании, проведенном Американской ассоциацией семейных врачей, почти две трети (64 %) опрошенных врачей США заявили, что пандемия усилила их чувство эмоционального выгорания. Половина опрошенных лично принимала участие в лечении пациентов с COVID-19 (26).
Почему же это произошло? Половина респондентов заявили, что чувство стресса усиливало то, что им приходилось лечить тех, кто скорее всего вскоре умрет. Вторая же половина жаловалась, что им не были выданы средства индивидуальной защиты. В качестве способов борьбы со стрессом они назвали следующие: 29 % американских врачей ответили, что они стали больше есть, 19 % – что стали употреблять больше алкоголя, 2 % – что начали принимать больше рецептурных стимуляторов и лекарств.
Доктор Эдвард Эллисон, врач и бывший генеральный директор Permanente Federation, писал о масштабных негативных последствиях эмоционального выгорания врачей в журнале Annals of Internal Medicine: «Из-за беспокойства, депрессии, бессонницы, эмоционального и физического истощения и нарушения когнитивных способностей, связанных с выгоранием, около 300–400 американских врачей каждый год сводят счеты с жизнью». Этот процент значительно выше, чем среди населения. На 40 % выше у мужчин и на 130 % – у женщин (27). Голландское исследование показало, что женщины-врачи проявляют больше эмпатии к пациентам и, как следствие, глубже переживают стресс и оказываются более подвержены выгоранию. Это считается одной из вероятных гипотез тревожно высокого уровня самоубийств (28).
Наш следующий разговор с Эллисоном состоялся в октябре 2020 года, когда его больницы пытались справиться с очередной волной коронавируса, а вокруг бушевали лесные калифорнийские пожары. Он рассказывал, какую боль ежедневно приходилось преодолевать его сотрудникам: «Думаю, что после того, как мы выберемся из кризиса, мы столкнемся с рядом проблем, одна из которых будет – посттравматическое стрессовое расстройство. Особенно оно коснется врачей и сотрудников, работавших в отделениях интенсивной терапии и ковидных госпиталях. Они ухаживают за пациентами и теряют их гораздо чаще, чем раньше. Более того, среди умирающих гораздо больше молодых людей. Все это опустошает, ведь цель врача – спасти как можно больше жизней, и человеческие потери в результате пандемии ужасны. И это все происходит в непосредственной близости от тебя».
Эллисон понял, что врачи оказались в ситуации со слишком большим количеством неизвестных, которая при этом развивается не просто быстро, а стремительно, поэтому он сделал приоритетом общение. «Общения никогда не бывает много», – сказал он. Эллисон инициировал ежедневные собрания для всех медиков, на которых у них была возможность задавать вопросы и получать реальные ответы. Медицинская группа Permanente ежедневно рассылала электронные письма каждой группе и руководителям подразделений с массой различных предложений. Эллисон хотел, чтобы его роль была заметной, поэтому обошел все отделения и встретился с персоналом отделения интенсивной терапии, чтобы своими глазами увидеть, что происходит на самом деле. Он смотрел на ситуацию с точки зрения фактов, но хотел понять, какие вопросы были у врачей и как он мог на них ответить.
Эллисон предлагает метод управления, в основе которого лежит концепция не сидеть на месте. Это довольно понятный принцип, разработанный консультантами по менеджменту Томом Питерсом и Робертом Х. Уотерманом в 1982 году. Некоторое время он уже широко используется в индустрии здравоохранения, особенно в связи с тем, что частные практики все чаще поглощаются более крупными организациями и теперь ими управляют генеральные директора, а не врачи. Но поскольку Эллисон является одновременно и тем и другим, он замечает, что в то же время множество больниц возвращается к прежней модели управления, где во главе всего стоит врач.
Анализ Питерса и Уотермана показал, что в успешных компаниях генеральные директора и менеджеры проводят большую часть своего времени не в своем офисе, а «на местах». Эти менеджеры более осведомлены обо всех процессах и в целом, принимают более эффективные и быстрые решения.
Подобный метод управления стал популярным, когда компании Hewlett Packard и Disney внедрили его, направляя управленцев на работу по сменам вместе со своими сотрудниками.
Из-за того что Эллисон не сидел на месте, он смог услышать истории врачей, медсестер и медперсонала, которые могли не возвращаться домой, заезжали туда только поспать или были настолько погружены в свою работу, что отправляли детей жить к бабушке и дедушке. Когда он увидел реальную картину, то смог глубже понять, как кризис повлиял на его сотрудников и какие методы поддержки подошли бы им лучше всего.
Были созданы дополнительные усиленные группы поддержки, и те, кто находился в менее тяжелых условиях, могли оказать психологическую помощь тем, кто нуждался в ней сильнее. Медицинская группа Permanente также ввела некоторые льготы, предусматривающие предоставление отдельного жилья и услуг по уходу за детьми. Эллисон сказал: «Я просто хочу снизить уровень одиночества и объяснить, что просить о помощи – нормально. И у нас вы получите все необходимое, что вам нужно».
В некоторых службах поддержки есть круглосуточная связь с терапевтом. Также доступен портал с различными ресурсами и приложениями для поддержки в вопросах психического здоровья, избавления от зависимости и оказания духовной помощи. Медицинская группа Permanente проводит профилактику эмоционального выгорания и наблюдает, какие методы оказали наибольшее действие. Эллисон верит: именно человечность и надежда помогут преодолеть кризис, особенно для отрасли здравоохранения и за ее пределами в постковидном мире. Он сказал: «Идея оставаться на связи и активно слушать действительно важна, иначе как мы сможем взять полученные данные и что-то с ними сделать? Часть нашей работы состоит в том, чтобы говорить о светлом будущем, и наши надежды должны быть основаны на реальности».
Эллисон рассказал о том, как его организация запустила кампанию под названием #55wordstories. В рамках нее мы можем услышать, что происходит в отрасли медицины, из первых уст. Среди историй были такие, что разбили мне сердце, но вот эта запомнилась сильнее всего:
ВЗГЛЯД В ГЛАЗА
Все в масках: я, медсестры, волонтеры, пациенты. Все, что мы можем видеть, – глаза друг друга. Может быть, глаза – это окно в душу? В них я вижу боль, страдание и страх. Но также любовь, сострадание и надежду. Пусть каждый будет в безопасности.
Но что произойдет, когда у нас не останется больше сил выносить все это?
Когда ты просто не можешь уйти
Кори Файст уже и так открыто критиковал безразличие к причинам, ведущим к врачебному выгоранию, но именно трагическое самоубийство его невестки Лорны Брин в конечном итоге заставило Кори и его жену Дженнифер Файст – сестру Лорны – серьезно заняться этой темой. Они взяли на себя ответственность донести до работников сферы здравоохранения всю правду о выгорании и поставить ее на первый план.
Доктор Лорна Брин была главврачом отделения неотложной помощи в Нью-Йоркской пресвитерианской[2] больнице Аллена и доцентом Колумбийского университета. Она работала на передовой, когда первая волна коронавируса разрушала ее город. Она сама только что оправилась от COVID-19: буквально через три дня после того, как у нее спала температура, Лорна вернулась на работу. Медицинское сообщество еще не сталкивалось с подобным вирусом и около 20 % ее коллег тоже заболели, но быстро вернулись к работе. Теперь мы знаем, что даже если у вас отрицательный ПЦР-тест, то все равно нет никакого способа определить, как долго болезнь будет истощать ваше тело и затуманивать разум.
Файст вспоминает, как в свой первый рабочий день Лорна описала больницу как «Армагеддон». Через полгода после смерти своей невестки он все еще переживал утрату. Но при этом все так же полон решимости сделать так, чтобы история ее выгорания принесла пользу другим людям. Через два дня после публикации статьи о Лорне Брин в New York Times он и его жена Дженнифер основали компанию Фонд героев Лорны Брин (29). Брин искренне заботилась о своих пациентах, но это не стало единственной причиной ее выгорания. К ее смерти привели стечение обстоятельств и разрушенная культура здравоохранения.
«Культура медицины такова, что врачи не просят о помощи и не получают ее, потому что это было бы признаком слабости, – говорит Файст. – Лорна говорила, что происходящее выбивало ее из колеи, и все же она никогда не чувствовала, что может сделать перерыв, из страха осуждения и непонимания коллег, так что… здесь слишком много слоев».
Кори описал, что выгорание Лорны было стремительным. Всего пять месяцев назад она опубликовала в журнале статью, как смягчить эмоциональное выгорание в отделении неотложной помощи. А уже в апреле 2020 года оно лишит ее жизни.
По словам Файста, в ее смерти играют роль множество факторов:
Во-первых, Лорна заразилась COVID-19 и столкнулась со всеми последствиями нового вируса: переутомление, истощение и туман в голове. Теперь мы понимаем, что эти симптомы являются частью болезни, но тогда мало кто об этом знал. Она слишком быстро вернулась к работе, но была попросту уничтожена. И вдобавок к тому, что она все еще была больна и не восстановилась, ей пришлось столкнуться с таким количеством смертей, с каким она никогда не сталкивалась до этого. А ведь она была профессиональным врачом в одной из Нью-Йоркских больниц. Добавьте сюда чувства бессилия: ты ничем не можешь помочь умирающим пациентам. Ведь врачей учат спасать людей! И когда у них нет никаких инструментов для этого, они как будто теряют почву под ногами.
Всего через несколько дней после того, как она вышла на работу, семья насильно поместила ее в стационар психиатрического отделения Университета Вирджинии. Для человека, прежде никогда не сталкивавшегося с психическими проблемами, это было крайне шокирующе и неприятно. Брин боялась, что ее коллеги обратят внимание на неспособность приспосабливаться к обстоятельствам, и это «убьет ее карьеру». Проходя курс лечения в Вирджинии, «она была убеждена, что ее медицинская лицензия в Нью-Йорке будет отозвана, и она никогда больше не сможет работать», – сказал Файст.
Морин О’Коннор, редактор журнала Vanity Fair и автор статьи «Скорая помощь врача», написала об истории Брин: «В свои 49 лет доктор Лорна Брин сделала все, чего от нее ожидали. Она была из тех людей, которых бы вы представили, описывая хорошего человека: отличница, которая любила свою семью, бегала марафоны, ходила в церковь и буквально спасала жизни. Она играла по правилам. Продвигалась по карьерной лестнице благодаря образованию. Она знала, что пытаться все успеть – значит подвергнуть себя риску выгорания, и приняла меры, чтобы избежать этого – в последние годы своей жизни Брин активно изучала этот вопрос. И все равно выгорела» (30).
Файст считает, что сомнения в своей профпригодности и восприятие коллегами способствуют тому, что медики не получают помощи, и изоляция только усиливает их страдания. «Я не могу сказать, сколько врачей рассказывали мне о том, что были на грани – неважно чего – может быть, не самоубийства, но как минимум нервного срыва. И они говорят, что если вы видите в их резюме какую-то небольшую стажировку, то скорее всего, у них был срыв, о котором они не могли никому рассказать. Во всем этом прослеживается некая закономерность. И очевидно, что она усиливается».
Эллисон говорит, что еще до пандемии все ждали от врачей (и от самих себя), что они будут сверхлюдьми.
«Но они просто люди, и мы должны позволить им быть людьми. Думаю, что в этом заключается весь вопрос. Мы должны принять эту правду». Эллисон поделился, что именно поэтому начинающим врачам нужно обучаться искусству заботы о себе и умению просить помощи. В 2020 году открылась Медицинская школа Кайзера Перманента Бернарда Дж. Тайсона, на первый поток которой было зачислено 50 студентов. В учебную программу включен обязательный четырехлетний курс под названием REACH[3]. Это слово составлено из первых букв таких слов, как размышления, образование, анализ, коучинг, а также здоровье и хорошее самочувствие. REACH был создан для того, чтобы забота о здоровье стала частью учебной программы. В его рамках студентам предоставлялось пространство для размышлений об их опыте, приобретенных знаниях, а также обучение позитивной психологии.
Студенты посещают этот курс в течение пяти дней каждые шесть недель. Он представляет собой следующее:
• У каждого студента есть тренер-терапевт (формально обученный как тренер), который поможет студентам определить цели и стратегии для их достижения.
• Студентам предлагаются бесплатные индивидуальные консультации. Минимальное количество сеансов – три. В школе есть штатный клинический психолог, а также директор по вопросам здоровья и хорошего самочувствия, который проводит специальные программы.
«Мы хотим разорвать порочный круг столетнего медицинского образования, в котором не говорилось и не подчеркивалась важность психического здоровья, – сказал Эллисон. – Мы хотим быть уверены, что начнем готовить новые поколения врачей, которые теперь смогут не только заботиться о своих пациентах, но и понимать важность заботы о себе».
Уроки по выгоранию
В 2018 году в мире насчитывалось 84,3 миллиона учителей, однако, согласно различным опросам и исследованиям, многие опрошенные рассматривают возможность ухода из профессии. В отчете об экономической политике за 2019 год утверждалось, что за исключением отдельных случаев ежегодная нехватка учителей достигла около 110 000 к 2017–2018 учебному году (31).
Уход преподавателей негативно сказывается не только на учениках, но и на школах, которые ежегодно теряют от 1 до 2,2 миллиарда долларов из-за того, что учителя меняют школы или вообще сферу деятельности (32).
Поделиться книгой: