Помоги проекту - поделись книгой:
По словам автора Элизабет Грейс Сондерс, если сотрудники компании не стремятся к достижению одних и тех же целей, то «мотивация усердно работать и проявлять настойчивость может значительно снизиться» (70).
Арне Л. Каллеберг, профессор социологии Университета Северной Каролины в Чапел-Хилл, проанализировал некоторые из наиболее распространенных противоречий и их последствия. Он говорит, почему сверхквалификация может привести к неудовлетворенности работой и в будущем сказаться на состоянии здоровья сотрудника. В самом начале его исследований соотношение чрезмерно квалифицированных работников составляло 1 к 5 (71). Их число выросло после Великой рецессии 2008 года и равнялось 1 к 4 (72). Среди новых выпускников ситуация еще хуже: теперь каждый третий сотрудник был сверхквалифицирован для своей должности (73).
Одна из причин, почему экономисты и HR-эксперты акцентируют внимание на этом факте, заключается в том, что для такого высокого уровня образования попросту не хватает количества рабочих мест. Поэтому так много выпускников колледжей, особенно тех, у кого огромная задолженность по кредитам на образование, снижают планку в выборе работы лишь для того, чтобы иметь хоть какой-то доход.
Согласно исследованию Deloitteʼs, к 2015 году 17 % официантов и официанток и 33 % продавцов имели степень бакалавра или выше. И та и другая профессия классифицируется как не требующая образования и вряд ли принесет человеку с ученой степенью удовлетворение или продвижение по службе (74).
Люди со сверхквалификацией часто встречаются и в профессиях, требующих степени бакалавра. В 2015 году 100 % секретарей, 58 % финансовых консультантов, 47 % финансовых аналитиков и 42 % инженеров-механиков имели степень магистра по этим специальностям, для которых (по данным Бюро статистики труда) достаточно степени бакалавра. Согласно исследованию Deloitteʼs, «это вызывающая опасения реальность для миллениалов с высшим образованием, которые могут конкурировать с другими выпускниками, имеющими более высокие степени. «Неподходящему» кандидату остается одно из двух: самому получить высшее образование или найти другую работу» (75).
Как зародилась эта тенденция? Исследовательский центр Pew обнаружил, что нестабильный рынок труда побуждает молодых людей возвращаться в колледж или получать второе высшее образование, продлевая срок их обучения (76). Кроме того, стоимость обучения выросла на 4,8 % за год. А медленное восстановление рынка, последовавшее за рецессией, также побудило новых выпускников продолжать получать все новые и новые дипломы, что привело к непрерывному притоку новых высокообразованных работников (77).
В исследовании, проведенном Майклом Харари из Флоридского Атлантического университета, были проанализированы результаты двадцатипятилетних наблюдений за воздействием предполагаемой сверхквалификации (78). Она возникает, когда сотрудник ожидает работы, на которой он сможет использовать свои навыки, но фактически не работает на такой должности, в результате чего он чувствует себя обделенным. Харари обнаружил, что сверхквалифицированные сотрудники испытывают психологическое напряжение, такое как депрессия, тревога и выгорание (даже при статистическом контроле общих негативных аффективных тенденций). Сотрудники с чересчур завышенной квалификацией редко испытывали психологический комфорт.
«Из-за несоответствия ожиданий и реальности вы злитесь и чувствуете разочарование, в результате негативно относитесь к своей работе или испытываете неудовлетворенность», – говорит Харари (79).
По его словам, «сотрудники прилагают усилия на работе и ожидают уважения, признания и возможностей карьерного роста. Но для сверхквалифицированного сотрудника такая схема перестает работать» (80).
Пандемия лишь усугубила эти проблемы, в результате чего миллионы работников либо вернулись в колледж, чтобы получить еще одно образование, либо от отчаяния взялись за работу, которая не соответствует их навыкам.
Здесь есть два ключевых момента:
1. Нам не стоит нанимать на низшие должности людей с хорошими навыками и опытом работы. Это приведет только к неудовлетворенности и выгоранию.
2. Однако мы не можем прекратить нанимать высококвалифицированных специалистов, потому что тогда мы просто оставим новых выпускников без работы.
Что же делать?
•
•
•
По словам Терренса Джермина Портера из Университета Сент-Томаса, штат Миннесота, «соискатели хотят работать в таких организациях, которые предоставляют им наилучшие возможности для реализации их потенциала и достижения успеха, основываясь на их личных ценностях и потребностях» (81). Портер утверждает, что на начальных этапах сбора информации об организациях у людей могут возникнуть первые впечатления о культуре компании. Именно в тот момент человек пытается определить, соответствует ли он требованиям организации (POF). Теория POF – концепция, которая описывает совместимость между людьми и организациями. Как и ожидалось, кандидатов, как правило, привлекают организации, разделяющие схожие ценности и цели.
Однако несоответствие между первоначальными представлениями о культуре компании и реальным положением вещей может нанести вред как работнику, так и самой компании. Если вы нанимаете сотрудника, чьи ценности не соответствуют ценностям и целям организации, у него может возникнуть чувство неудовлетворенности работой и проблемы с психическим здоровьем. А это в свою очередь приведет к снижению производительности и увеличению текучки кадров.
Среди других негативных последствий я бы выделила:
• физическое и умственное истощение, стресс;
• низкий моральный дух в команде;
• отсутствие индивидуальной и командной мотивации;
• низкая производительность или ошибки в работе;
• увеличение затрат на работу отдела кадров и обучение;
• выгорание.
Это не значит, что мы должны следовать устаревшему методу подбора персонала. Вот как описывает подводные камни найма «подходящих» людей HR-консультант и бывший директор по работе с талантами Netflix Пэтти Маккорд: «Для большинства людей такой подход подразумевает, что в свою команду вы выбираете тех, с кем хотели бы выпить пива. Но тогда вы получаете просто большую группу похожих людей, где все выглядят и думают одинаково и всем нравится пить пиво в три часа дня с братанами».
Очевидно, что для поиска новых сотрудников такой способ мышления не подходит. Мы хотим, чтобы люди знали, во что они ввязываются. И если ваша культура сводится к тому, чтобы пить пиво в три часа дня, а вашему коллективу не хватает разнообразия деятельности, не утверждайте обратное. Это просто выводит людей из себя.
Либо создайте новую корпоративную культуру и продвигайте ее в массы, либо измените существующую. Но имейте в виду, что вы, возможно, откажете кому-то из-за того, что он якобы «не подходит», и упустите ценный кадр из-за ложного понимания соответствия политике компании.
Обозреватель Wall Street Journal Сью Шелленбаргер пишет, что «при устройстве на работу соискателей может ввести в заблуждение такая “приманка”, как настольный теннис в офисе, бесплатные обеды или сиденья для унитаза с подогревом». В ее статье говорится, что «HR-менеджерам необходимо углубиться в вопрос и выяснить, соответствуют ли кандидаты фундаментальным основам корпоративной культуры».
Она предлагает руководителям прямо на этапе найма отследить, «вдохновляют ли кандидатов методы компании по внедрению инноваций, обслуживания клиентов или влияния на социум? Как они будут взаимодействовать в команде: сотрудничать или конкурировать? Станут ли принимать решения самостоятельно или будут руководствоваться взглядами начальства и «не высовываться»?» (82)
Лидеры должны стремиться к созданию культуры, в которой сотрудники разделяют ценности, убеждения и миссию компании. Когда эти основы политики компании совпадают, производительность растет, а риск выгорания падает. По словам Маслач и Лейтера, работа ради общей цели и чувство сопричастности могут стимулировать вовлеченность, что снижает риск выгорания.
Я лишь поверхностно коснулась того, как рабочая нагрузка, самостоятельность, вознаграждение и признание, коллектив, справедливость и общие ценности могут повысить или, при правильном подходе, наоборот, снизить риск выгорания и стать гарантом здорового и высокого уровня производительности.
Конечно, мы не можем рассчитывать, что как только устраним первопричины выгорания, мы тут же предотвратим психологические проблемы людей. Но это поможет нам создать такую корпоративную культуру, в которой гигиена является основой. Как я уже говорила, именно такие компании и будут процветать.
Эмпатичное лидерство – это всегда путь вперед. Спрашивайте людей, как они себя чувствуют, и прислушивайтесь к их потребностям. Предложите поделиться своими эмоциями анонимно, чтобы они не боялись последствий.
• Оцените рабочую нагрузку. Возможно ли с ней справиться?
• Разделяют ли люди ценности компании?
• Проанализируйте политику оплаты труда. Считают ли работники, что им платят справедливо?
• Какие группы не чувствуют себя оцененными по достоинству?
• Что мы могли бы сделать, чтобы люди чувствовали свою ценность?
• Чувствуют ли сотрудники, что их постоянно контролируют? В чем это выражается?
• Должным ли образом мы решаем проблему влияния пандемии на работников? Не потеряли ли они связь друг с другом?
• Если мы зададим эти вопросы и получим ответы, как мы будем реагировать?
Вот тут-то мы и приступаем к работе. Самое время применить полученные знания на практике. Если вы не готовы взяться за все сразу, расставьте приоритеты. Чем мы реально можем помочь здесь и сейчас и какие у нас дедлайны? Вложитесь в свое будущее и озвучьте это намерение. А потом, главное, держите слово.
Хотя мы можем одновременно работать по всем фронтам, в том числе и над стратегиями, повышающими мотивацию, эмоциональное выгорание остается угрозой, и в этом случае гигиена не является первоочередной задачей. Вдвойне обидно, когда проблемы остаются нерешенными, если найти выход так просто.
Если ввести простые, но эффективные действия в привычку, то положительные результаты не заставят себя долго ждать. Существуют сотни, может быть, даже тысячи способов поблагодарить других за отличную работу. Просто нужно стремиться к этому осознанно. И не принимать никаких оправданий.
Если прямо сейчас запустить несколько спасательных шлюпок поддержки, вам не придется спасать утопающих в море боли и выгорания.
Помните: все примеры в этой главе являются отправной точкой для дальнейших обсуждений. Вместо того чтобы решать все сразу, выберите правильный вектор и потратьте время на решение проблем. Даже если в этом случае вам придется изменить курс корабля вашей компании.
Выгорание – это реальная угроза, и она становится все более опасной. Но у нас есть возможность что-то изменить. Не буду лгать, возможно, это будет непростым испытанием, но сомневаться уже слишком поздно. Сейчас все сводится к тому, что необходимо выбрать путь и следовать ему до конца.
Думаю, вы готовы к этому. Так что давайте продолжим.
2. Самые уязвимые из нас
Как я уже говорила, эмоциональное выгорание – это общая проблема, которую не следует решать в одиночку. Это системная проблема организаций, и она может привести к заболеваниям сотрудников. Однако представители некоторых должностей и сфер более подвержены выгоранию. А люди, обладающие определенными личными качествами, рискуют больше других. Поэтому важно понять, что в игру вступают несколько факторов, которые, наложившись один на другой, могут привести к катастрофическим последствиям.
В своей статье «Выгорание персонала» Герберт Дж. Фрейденбергер перечисляет характеристики личности, которая предрасположена к выгоранию. В раннем исследовании он утверждал, что высоко квалифицированные и верные своему делу сотрудники могут подвергаться большему риску (1). Обстановка на рабочем месте, требующая большей эмоциональной вовлеченности, эмпатии и личного отношения, в сочетании с внутренней мотивацией, а не с внешними вознаграждениями, делает работников еще более уязвимыми. Например, медицинские работники более подвержены эмоциональному выгоранию, особенно те, кто работает в сфере ухода за пациентами. К другим профессиям с высоким уровнем риска относятся учителя и преподаватели вузов, а также идейные сотрудники некоммерческих организаций. Также стоит упомянуть поговорку «Наверху всегда одиноко». Руководители высшего звена и основатели стартапов, как известно, также несоразмерно больше страдают от выгорания из-за высоких личностных достижений, изоляции и собственного стоицизма.
В этой главе мы более подробно рассмотрим проблемные отрасли: здравоохранение, образование и технологии. Хотя не все из нас работают в этих сферах, проблемы, которые мы выявим, указывают на сбои инфраструктуры, которые, вероятно, можно найти и в вашей организации. Но сначала проанализируем три черты личности, повышающие риск эмоционального выгорания.
Личности, подверженные риску
Люди с высоким уровнем невротизма, интроверсии или, что наиболее важно, перфекционизма, склонны к эмоциональному выгоранию. Поэтому для нас крайне важно выявить слабые места и впоследствии создать такую систему, которая поможет поддерживать сотрудников в моменты кризиса.
Невротизм – одна из черт личности, входящая в «большую пятерку». Если вы углубитесь в определение, то поймете, что эта черта связана с более высокими показателями выгорания. Люди с высокими баллами по шкале невротизма более капризны и чаще испытывают чувство беспокойства, тревогу, страх, гнев, разочарование, зависть, ревность, чувство вины, депрессивное настроение и одиночество. Люди, страдающие неврозами, острее реагируют на стрессоры и с большей вероятностью интерпретируют обычные ситуации как угрожающие, а незначительные разочарования – как глобальные трудности (2).
В своей диссертации 2018 года «Взаимосвязь между чертами личности “большой пятерки” и выгоранием: исследование среди персонала исправительных учреждений» Шарон Мэйлор из Университета Уолдена предполагает, что невротики испытывали высокий уровень эмоционального истощения и деперсонализации. В ее исследовании приняли участие 112 сотрудников и было выяснено, что их стаж, тип работы и семейное положение сами по себе не имели никакой связи с выгоранием. Однако полученные результаты показали, что именно невротизм был единственной чертой, которая была связана со всеми тремя аспектами эмоционального выгорания (3).
Недавнее исследование, проведенное Калифорнийским университетом в Ирвине, Медиалаборатории Массачусетского технологического института и Microsoft, показало, что сотрудники, проявляющие невротизм, испытывают больше проблем на работе, чем остальные. По словам Глории Марк из Калифорнийского университета и ее коллег, у невротиков есть проблемы с многозадачностью и концентрацией. «В течение двух рабочих недель была отслежена онлайн-активность 40 работников информационного центра. Средняя продолжительность фокусировки на экране составляла 40 секунд. В то время как невротизм не дает человеку возможности такой длительной концентрации» (4).
Но важно также видеть ценность в личностях этого типа. Мы привыкли обращать внимание лишь на недостатки, но у невротизма есть и положительные стороны. Люди с подобной особенностью, как правило:
• обладают высокими аналитическими способностями и лучше чувствуют внешние угрозы или опасности;
• осторожны и менее склонны принимать импульсивные решения;
• более ответственны и будут нести личную ответственность за ошибки.
Да, необходимо продолжать следить за выгоранием сотрудников, но если назначить таких людей на правильные должности, они будут выполнять свою работу лучше остальных. Крайне важно разработать соответствующую финансовую политику компании, особенно потому, что статистически эта группа с большей вероятностью будет работать за меньшую зарплату (5).
Кроме того, люди с высоким уровнем сознательности и невротизма обладают большей способностью направлять свои тревоги в позитивное русло.
Руководители могут использовать эти сильные стороны следующим образом:
• Назначайте сотрудников с этими качествами на должности, требующие повышенного внимания к деталям, или туда, где нужно оценивать риски и управлять ими.
• Давайте то количество обратной связи, которое необходимо. Это важно для всех типов личности, но особенно полезно для групп, которым необходимо преодолевать дефицит самоэффективности.
• Предоставьте им возможность работать в одиночку; убедитесь, что у них есть длительные промежутки времени, чтобы сосредоточиться.
• Привлекайте к решению групповых задач, потому что они лучше справляются с целями, ориентированными на общий результат.
Есть очевидные потенциальные преимущества в работе с невротиками, но мы должны помнить о своем стиле руководства, чтобы помочь сотрудникам избежать эмоционального выгорания.
Интроверсия – еще одна черта личности, входящая в состав «большой пятерки». Если вы до сих пор считаете, что интроверты боятся или не любят других, застенчивы и одиноки, спешу заверить вас, что это миф. Смысл не в этом. Просто их нервная система больше заточена под то, чтобы проводить время в спокойной обстановке один на один с собеседником или небольшим кругом друзей.
Данные исследования, проведенного университетом Стоуни Брук, Юго-Западным университетом и Китайской академией наук, показали, что мозг интровертов не сильно реагирует на просмотр новых человеческих лиц, они словно не делают различий между лицами и неодушевленными предметами. В таких ситуациях мозг вырабатывает меньше дофамина и нейротрансмиттера – гормона, управляющего способностью испытывать удовольствие. А мозг экстравертов, наоборот, уделяет больше внимания человеческим лицам, чем всему остальному (6).
Хотя нервная система интровертов может отличаться от нервной системы экстравертов, это не значит, что они менее эффективны. «Экстравертов обычно выбирают на руководящие должности, а интроверты становятся подчиненными, хотя последние часто добиваются лучших результатов. Они просто не воспринимаются как потенциальные лидеры», – говорит Сьюзан Кейн, автор бестселлера «Тишина: сила интровертов в непрерывно болтающем мире» (7).
Образ лидера сводится к доминирующему оратору, который привлекает к себе все внимание. Это внимание расценивается как власть. В связи с этим интроверты не воспринимаются как лидеры, поэтому зарабатывают на 20 % меньше, чем их коллеги, и управляют вдвое меньшим количеством людей, чем экстраверты (8). Тем не менее мы рискуем упустить из виду их потенциал, если не выясним, как наиболее эффективно руководить этой группой людей.
Согласно исследованиям Кейна, сила интровертов проявляется в следующем, они:
• более продуктивны, чем экстраверты, и менее склонны отвлекаться;
• глубже понимают суть вещей;
• являются отличными слушателями, что помогает им решать проблемы;
• чаще являются представителями творческих профессий, писатели и художники с большей вероятностью идентифицируют себя как интроверты;
• обладают высоким уровнем эмпатии;
• могут выступать в качестве медиаторов и смягчать конфликтные ситуации;
• более осторожны и лучше просчитывают риски.
Однако офис в привычном понимании представляет собой довольно людное место, поэтому там интроверты подвергаются большему риску развития эмоционального выгорания, чем экстраверты (9).
Хотя некоторые компании уже практиковали методику удаленной работы, повсеместным явлением она стала только в 2020 году. До локдауна, возникшего из-за COVID-19, работа на дому была привилегией, доступной немногим избранным, работавшим в прогрессивных организациях. Но все изменилось. И интроверты коллективно вздохнули с облегчением.
До этого они в основном стремились изолироваться от шума и суеты гудящего офиса – внешних раздражителей, которые приводили к отсутствию психологической безопасности и давлению, ведь им приходилось соответствовать социальным нормам. Но что если бы мы могли помочь интровертам избавиться от напряжения, не прилагая больших усилий? Использовать их сильные стороны вместо того, чтобы истощать их интеллектуальные ресурсы?
Нам и так пришлось внести радикальные изменения, чтобы следовать протоколам охраны труда и безопасности во время пандемии, так почему бы не пойти дальше и не реорганизовать рабочие места для повышения психологического комфорта? Вроде не так уж сложно, но для большинства организаций эта задача не являлась приоритетной. Система опенспейс по-прежнему остается нормой, несмотря на бесчисленные доказательства того, что она снижает производительность.
Поделиться книгой: