Помоги проекту - поделись книгой:
В этих условиях Дэвис стала партнером генерального директора Branch Атифа Сиддиги, чья компания сотрудничает с работодателями, которые хотят предоставить своим сотрудникам доступ к половине их зарплаты до официального дня выплат. Это дает тем, кто столкнулся с незапланированными медицинскими расходами или угрозой отключения воды или света, шанс удержаться на плаву. Иногда Дэвис говорила мне: «Теперь они могут оплатить школьную поездку, которая дает их ребенку больше возможностей учиться и не ставит в положение изгоя».
Будет ли сотрудник, воспользовавшийся этой опцией, платить пени или штрафы? Не напоминает ли эта схема услугу микрозайма? Нет. Просто теперь вы можете получить деньги сразу после того, как вы их заработали, а не спустя две недели. Все просто, но так важно для сотрудников Дэвис. Эта инициатива подчеркивает ее глубокое понимание и эмпатию по отношению к своим работникам.
Дэвис сказала: «Я всегда напоминаю людям, которые работают на меня, что это их деньги, они их зарабатывают, а мы просто отдаем их, когда люди в этом нуждаются».
Согласно двухфакторной теории мотивации Герцберга, платить людям столько, сколько они стоят, – просто корпоративная гигиена и ничего больше. Но из виду часто упускаются такие механизмы поощрения, как признание и обратная связь.
Например, поведение маленького ребенка и его здоровые реакции формируются под влиянием положительной обратной связи. В результате это становится основой нашего поведения. Регулярное признание за хорошую работу повышает внутреннюю мотивацию выполнять больше полезных задач.
С другой стороны, если мы перестаем выражать благодарность как коллегам, так и руководству, мы теряем чувство ценности как важной единицы, выполняющей определенную часть миссии компании. Это чревато тем, что мы начинаем хуже относиться к самим себе. Но также важно убедиться, что мы замечаем старания тех, кто выражает нам признательность.
Компания TINYpulse, занимающаяся анализом работы сотрудников, поделилась в своем блоге «Самые нелепые поощрения сотрудников, о которых мы только слышали» примерами, когда благие намерения руководителя привели к негативным результатам. Так, один начальник повесил в холле офиса фото своего сотрудника с подписью «Менеджер по продажам № 1». Менеджер, увидев фото, был разочарован, потому что, по его признанию, он строил свою карьеру, пытаясь доказать клиентам свою заинтересованность в решении их проблем. «Эта фотография разрушила то, к чему я так долго шел. Она превратила меня в человека, чья главная цель – продать клиентам как можно больше, а не помочь им найти именно то, что нужно» (44).
Признание сотрудников имеет большое значение. Но сначала подумайте о методах. Проанализируйте, какая мотивация подойдет каждому члену команды, и старайтесь вознаграждать людей в соответствии с их потребностями.
Алан Мэй, исполнительный вице-президент и директор по персоналу Hewlett Packard Enterprise (HPE), сказал, что признание сыграло важную роль для компании в самый разгар пандемии. Он хотел поблагодарить сотрудников по всему миру за то, что они придерживаются ценностей и соблюдают культуру организации, а также напомнить об их важности для компании. Во время нашего интервью Мэй рассказал о неожиданных звонках с благодарностями от членов исполнительного комитета HPE.
Все началось с просьбы руководителей корпораций дать интервью сотрудникам для внутреннего видеоблога HPE Insider. Сотрудники понятия не имели, что один из членов исполнительной команды подвергнет их «Zoom-бомбардировке». Первые лица компании по всему миру поспешили выразить свою благодарность каждому сотруднику лично!
Я наблюдала за некоторыми реакциями во внутреннем видеоблоге. Один крупный покупатель юридических и административных услуг, базирующийся в офисе HPE в Даляне, Китай, получил видеозапись-сюрприз от Джона Шульца, главного операционного директора HPE. Шульц сказал: «Я просто хочу признать ваш вклад и поблагодарить за это, так что спасибо вам!» Женщина была так удивлена, взволнована и горда, что даже не могла перевести дыхание. Прошло мгновение, прежде чем она смогла сказать: «О, спасибо. Это для меня большая честь… О, хорошо, боже мой, я так счастлива! Мне нужно заскринить этот момент!»
Такой простой жест благодарности создает безопасную, комфортную атмосферу на рабочем месте. Мэй поделился, как сильно ему нравилось вдохновлять людей таким образом, ведь это благотворно влияет на представителей обеих сторон. «Много раз я наблюдал за тем, как руководству казалось, что оно должно доминировать, а не слушать. Поэтому мы сделали обратное и сосредоточились на том, чтобы выслушать своих сотрудников. Это было невероятно важно для их психологического здоровья».
Также Мэй поощрял их перспективные идеи и воплощал их в жизнь: «У нас сегментированная аудитория с точки зрения психического здоровья: некоторые живут одни и начинают чувствовать себя изолированными, многие проживают с пожилыми родителями или родственниками с заболеваниями, вызывающими беспокойство. Родительский вопрос – один из самых важных. У нас есть сотрудники, обладающие очень хорошими условиями работы на дому, но есть и другие, которым приходится работать в маленькой квартире-студии где-то в Бангалоре».
Осознав это, Мэй продолжил создавать группы, объединяющие единомышленников без каких-либо реальных целей. «Мы не курировали эти группы, но в какой-то степени участвовали, слушая, – сказал Мэй, – а если кто-то предлагал эффективные решения для тех, кто работал на дому, чувствовал себя оторванным от коллектива, мы прислушивались к его мнению и делали все, чтобы эти идеи получили широкое распространение».
Вот как нужно узнавать людей. Мы даем им понять, что их услышали и что их голос имеет значение. Когда вы хвалите кого-то, не ограничивайтесь общими словами, а указывайте на конкретные действия или результаты. Например, когда кто-то делает все возможное для клиента, коллеги или поставщиков проекта, рассказывайте об этом окружающим, а не выражайте благодарность лишь ему. Финальное видео, в котором участвовала исполнительная команда HPE, освещало работу 68 000 сотрудников, чтобы другие могли увидеть, насколько важна для организации работа каждого.
Существуют также другие способы создания сетевого эффекта признания на рабочем месте, особенно если мы говорим о задействовании чьих-то личных историй:
•
•
•
Первопричина № 4
По мнению социальных психологов, «группы, в которых мы чувствуем себя причастными к достижению какой-то цели, как правило, полезны с психологической точки зрения. Они дают нам ощущение опоры, причастности и наполняют жизнь смыслом. Они заставляют нас чувствовать себя уникальными и особенными, эффективными и успешными. А также повышают самооценку и чувство собственной значимости» (45).
В противном случае мы можем чувствовать себя изолированными, одинокими, терять смысл жизни, испытывать неудовлетворенность в отношениях или эмоциональное выгорание. В статье «Психологическое чувство общности и эмоциональное выгорание» говорится, что студенты, которые чувствовали себя частью некой группы, имели более низкий уровень выгорания по шкале MBI и опроснику выгорания Мейера, тесту из двадцати трех пунктов, дополняющему MBI (46).
Поскольку люди проводят 50 % времени на работе ежедневно, здоровые отношения в коллективе жизненно важны для психического здоровья (47).
Именно коллектив создает чувство сопричастности. А оно, наряду с благополучием, занимает первое место в глобальном исследовании компании Deloitte’s Global Human Capital Trends как один из наиболее важных вопросов человеческих ресурсов. Согласно опросу, «79 % респондентов заявили, что для достижения успеха в ближайшие 12–18 месяцев очень важно создать чувство сопричастности к компании, а 93 % согласились с тем, что оно определяет эффективность организации. Важность этого показателя отмечают все опрошенные, согласно отчетам исследований о тенденциях в области человеческих ресурсов» (48).
Опрос Deloitteʼs ссылается на исследование стартапа BetterUp, работающего в сфере коучинга и психологии, в котором анализировалась ценность разнообразия и инклюзивности. Было установлено, что «чувство сопричастности компании может привести к увеличению производительности труда примерно на 56 %, снижению риска текучки кадров на 50 % и на 75 % сокращению больничных. Исследование также показало, что даже единичный случай микроисключения может привести к немедленному снижению производительности отдельного человека в командном проекте на 25 %» (49).
Чем выше уровень индивидуализма, национализма и социальной поляризации, тем меньше уважение друг к другу. Несмотря на все доступные инструменты поддержания связи и быстрорастущую глобальную рабочую силу, создается впечатление, что чем выше необходимость чувствовать взаимосвязь, тем больше мы отдаляемся друг от друга. И это должно измениться.
Мы наблюдаем все большее количество споров о стратегиях на рабочих местах, замечаем усиление расовой напряженности и разрывы в равенстве и оплате труда. Сотрудники оказываются либо на одной, либо на другой стороне. Для организаций и руководителей это серьезная угроза здоровой культуре и, как следствие, успеху наших общих бизнес-целей.
Наряду с некоторыми другими решениями, которые мы рассмотрели ранее в этой главе, такими как подход NASA к катастрофе в Колумбии, возможность открыто выражать свое мнение и вести дискуссии способствует созданию более сильной, эффективной и здоровой культуры. Продвигая стратегии психологической безопасности, мы создаем здоровые сообщества. А это ведет к укреплению доверия.
Но доверие также основано на честности. В сложных и деликатных ситуациях быть честным не так уж легко. Чтобы успешно вести диалог, в основе общения должна лежать эмпатия и еще раз эмпатия. Лишь тогда обратная связь будет полезной, а не болезненно критичной.
Джим Мосс, исполнительный директор YMCA Workwell и признанный на национальном уровне эксперт в области благополучия, а также по совместительству мой муж, считает, что для создания здоровой корпоративной культуры мы должны научиться ценить честную обратную связь. Он считает, что она – лучший инструмент для распознавания наиболее важных моделей поведения, способствующих достижению индивидуальных и организационных задач. Джим подтверждает, что эмпатия должна быть основополагающей в этих разговорах. «Чтобы найти этот баланс между здоровьем и высокой производительностью, необходимо приспосабливаться к сложностям окружающего мира в том числе и на рабочем месте. Тем не менее мы никогда не должны жертвовать всем или слишком многим, и лидеры должны это понимать. Лишь организации, построенные по такому принципу, являются “самовосстанавливающимися” и функционально устойчивыми и остаются таковыми в долгосрочной перспективе» (50).
Когда дело доходит до выгорания, Джим Мосс предполагает, что организации склоняются к тому, чтобы поддерживать высокую эффективность, не понимая, что она подпитывается или осуществляется за счет здоровья отдельных людей. «И мы не можем идти на такие риски, – говорит Мосс, – сильное чувство сопричастности – вот в чем настоящая сила. Она создает ощущение того, что мы являемся частью чего-то большего и важного, а без нее мы, вероятно, будем чувствовать себя одинокими, изолированными и обделенными».
Джим Мосс утверждает, что, если от человека отказалось сообщество, от которого он рассчитывал получить социальную поддержку и чувство психологической безопасности, это может привести к серьезным негативным последствиям. «Как спортсмен, получивший травму и вынужденный досрочно уйти на пенсию по состоянию здоровья, некоторое время я чувствовал себя сброшенным со счетов. Было непросто понять, что сообщество, на которое я полагался в работе, изменилось. Но я не имел возможности выразить это, поэтому просто чувствовал потерю и все. Это было непростое испытание для меня в плане психического здоровья».
Понимаете, чтобы изменить отношения внутри коллектива, может потребоваться всего несколько человек. Только искренность может привести к формированию нового здорового общества. Джим утверждает, что именно поэтому мы должны сделать рабочее место безопасным: там можно проявить себя, договориться с коллективом о системе ценностей. «Нам нужно пространство – физическое или виртуальное, – которое позволяло бы нам расти и развиваться как личностям. Только тогда мы сможем внести значимый вклад как целая организация».
Есть веская причина, по которой Gallup включил пункт «У меня есть лучший друг на работе» в свой опросник вовлеченности Q12. Согласно Gallup, мы социальные животные, а работа – это социальный институт. Поэтому «создание качественных отношений – это стандартная и важная часть здорового рабочего пространства».
Решение включить этот пункт было принято в результате многолетних исследований в трудовых коллективах с высоким уровнем удержания персонала, показателей клиентов, производительности и дохода: «Исследование выявило 12 параметров, которые коррелируют с этими четырьмя результатами. Параметры, которые Gallup стал использовать для оценки здоровья на рабочем месте. Связанное с этим исследование, в ходе которого Gallup изучил более 80 000 менеджеров, было сосредоточено на том, чтобы выяснить, что делают топ-менеджеры для создания качественного рабочего пространства» (51).
Gallup отмечает, что сотрудники, у которых есть лучший друг на работе:
• на 43 % чаще получали похвалу или признание за свою работу за последние семь дней;
• на 37 % чаще сообщали, что кто-то на работе поощряет их развитие;
• на 35 % чаще утверждали, что коллеги выполняют работу качественно;
• на 28 % чаще разговаривали с коллегами о своих успехах за последние шесть месяцев;
• на 28 % чаще подтверждали, что миссия их компании заставляет их чувствовать важность своей работы;
• на 27 % чаще говорили, что их мнение, похоже, учитывается на работе;
• на 21 % чаще делали на работе то, что у них получается лучше всего (52).
Согласно исследованию, «эти цифры также указывают на уровень доверия между коллегами. Когда в рабочей группе царит атмосфера сильной вовлеченности, сотрудники верят, что их коллеги помогут им во время стресса и трудностей. Сотрудники, у которых есть лучшие друзья на работе, демонстрируют значительно более высокий уровень здорового управления стрессом» (53). Однако когда Gallup опросил более 15 миллионов сотрудников по всему миру, о наличии лучшего друга в коллективе сообщили не больше трети респондентов (54).
Увлекательное двадцатилетнее исследование, проведенное научными работниками Тель-Авивского университета, показало, что люди, у которых на работе есть качественная система поддержки со стороны коллег, живут дольше тех, у кого ее нет. Удивительно, но коллеги оказывают наибольшее влияние на наше здоровье: «Социальная поддержка со стороны коллектива считается высокой, если участники сообщают, что их коллеги помогают в решении проблем и были дружелюбны».
Участникам задавали вопросы о поведении их босса, их отношениях с членами команды и условиях работы и все это время следили за их здоровьем. Исследователи обнаружили, что фактором, наиболее тесно связанным со здоровьем, оказалась поддержка со стороны коллег. Работники среднего возраста, практически не имеющие «социальной поддержки», имели в 2,4 раза больше шансов умереть в течение этих двадцати лет (55). Так что можно сказать, что хорошие отношения с коллегами критически важны для здоровья человека.
Когда я прочитала эту научную работу, я думала только об одном: всем, кто оставляет агрессивные заметки на стикерах над раковиной, нужно прекратить это делать как можно скорее. Также она заставила меня задуматься о том, как важны здоровые отношения между руководством и командой. Иногда нам кажется, что наша должность не предполагает большого круга общения, и чувствуем себя изолированными, но крайне важно иметь хотя бы одного человека, которому можно позвонить и поделиться идеями или получить поддержку. Однако это не так-то просто, ведь мы все больше отдаляемся от людей, с которыми работаем. В результате резкого роста удаленной работы в 2020 году все стали чувствовать себя более разобщенно.
Одним из результатов нашего исследования стало открытие: людям было трудно поддерживать тесную связь со своими коллегами во время удаленки. Почти 40 % респондентов заявили, что им приходилось делать усилия, чтобы сохранять связи. Поддержание здоровой культуры удаленной работы требует определенных стратегий, которые включают в себя как можно больше физического сближения людей.
Один респондент поделился своими чувствами по поводу этой вынужденной изоляции и его влияния на культуру компании: «Общение стало полностью виртуальным. Я работаю в компании, которая несколько раз возглавляла список лучших работодателей по версии Glassdoor, компании, известной своей корпоративной культурой – культурой, которую я люблю. Но это не одно и то же. Все эти забавные разговоры или поступки моих коллег… они работают, только когда мы все находимся вместе. Их невозможно повторить через видеозвонки. И теперь кажется, что работа сводится исключительно к выполнению поставленных задач, и не более того. Я изо всех сил старался удовлетворять свои личные потребности, чтобы оставаться психически и физически здоровым в новых реалиях».
В 2020 году практически все компании стали переходить на частичный или полный режим удаленной работы. Некоторым эти изменения нравились. Они годами мечтали работать из дома, и эта необходимость исполнила их желания.
Как я уже говорила, я люблю работать из дома. Но это подходит далеко не всем. Поэтому я призываю руководителей вводить гибридный график: именно он помогает лучше всего поддерживать здоровые отношения на рабочем месте в период пандемии. Это значит, что сотрудникам необходимо предоставлять рабочие пространства, чтобы они могли собираться вместе, когда им этого хочется. И в то же время могли работать из дома, когда им нужно личное пространство.
Когда мы сидим на удаленке, случайных встреч в столовой и задушевных разговоров в коридоре больше нет. Поэтому руководству необходимо найти альтернативные варианты спонтанного общения.
В книге «Вернуться к человеческому: как великие лидеры создают связь в эпоху изоляции» Дэн Шобел рассматривает, как на нас влияет чувство одиночества и разобщенности на работе (56). Шобел призывает людей «использовать технологии в качестве связующего звена». Он советует людям не позволять технологиям становиться барьером между ними и теми, с кем им больше всего нужно общаться. Он также призывает начальство уделить время знакомству со своими командами. «Удовлетворяя чьи-то человеческие потребности, вы также удовлетворяете их рабочие потребности», – говорит он.
Недавнее исследование Шобела, проведенное в сотрудничестве с Virgin Pulse, было направлено на определение наилучших способов укрепления отношений в коллективе. Опрос, проведенный им среди 2000 менеджеров и сотрудников разных возрастных групп и стран мира, показал, что выездные встречи являются полезным инструментом для выстраивания качественной коммуникации. Шобел выяснил, что, собираясь на нейтральной территории, сотрудники могли отвлечься от офисных разговоров и перейти на более личные темы. После выездных мероприятий производительность и вовлеченность группы повысились, а чувство изоляции и одиночества значительно сократилось.
«На самом деле все дело в доверии, – поделился Шобел в нашем интервью, – если вы никогда не видели кого-то вживую, вы вряд ли сможете ему доверять. Но в момент вашей встречи все кардинально меняется».
Также проблема усугубляется тем, что растет число одиноких людей, что раньше встречалось не так уж часто. В настоящее время семьи из одного человека вторые по распространенности в США – сразу после супружеских пар без несовершеннолетних детей. Семьи с детьми до 18 лет, кстати, занимают только третье место по численности.
Тенденция жить в одиночестве вызывает тревогу у экспертов в области психического здоровья. Исследования показали, что одиночество вызывает депрессию, снижение качества жизни и проблемы со здоровьем. Миллениалы, составляющие больший сегмент рабочей силы, являются самым одиноким поколением. Согласно опросу лондонской исследовательской и аналитической компании YouGov, трое из десяти миллениалов «всегда» или «часто» чувствуют себя одинокими (57). 66 % миллениалов было трудно заводить друзей на работе. Для сравнения: у поколения беби-бумеров этот процент был меньше 23 (58).
Личные связи полезны не только для усиления чувства вовлеченности и счастья на работе – это то, что делает нас людьми, часть нашей генетической структуры. Это глубоко укоренившееся эволюционное наследие восходит к тем временам, когда выживание и безопасность зависели от численности общины. Сегодня же рабочий коллектив – это наше племя.
Помимо встреч в неформальной обстановке, существуют и другие способы, которыми руководство может помочь создать здоровые отношения на работе:
•
•
•
•
•
Первопричина № 5
Несправедливое обращение или отсутствие организационной справедливости складывается из нескольких условий: предвзятость, протекционизм, жестокое обращение со стороны коллеги или руководителя, несправедливая система вознаграждений и/или корпоративная политика.
Согласно исследованию Gallup, «когда сотрудники не доверяют своему руководителю или товарищам по команде, психологическая связь, которая делает работу значимой, начинает разрушаться» (62). А те, кто жалуется на несправедливое отношение, чаще берут больничный, причем на более длительный срок, чем те, кого отношения в коллективе устраивают.
Констанция Эйб, преподаватель лидерских навыков в Норвичской бизнес-школе и соавтор исследования Университета Восточной Англии и Стокгольмского университета, обнаружила, что «более короткие, но частые периоды отсутствия по болезни могут помочь человеку избавиться от высокого уровня напряжения или стресса, в то время как длительное отсутствие может быть признаком более серьезных проблем со здоровьем» (63).
Ведущий автор исследования Констанция Лейневебер из Института исследования стресса сказала: «Равноправие можно контролировать, как и чувство безопасности на работе. Организации могут повлиять как на одно, так и на другое. Они окажутся только в плюсе, если будут отдавать предпочтение при найме менеджерам с качествами, связанными с добросовестными методами обучения, принципам справедливости и внедрения гуманных способов управления эффективностью» (64).
Если руководители хотят уменьшить несправедливое обращение на работе, им необходимо придерживаться стандартов, аналогичных тем, которые применяются в комиссиях по правам человека во всем мире. Ниже я приведу механизм, который исследователи признали лучшим при возникновении подобных ситуаций:
• создать систему подачи жалоб;
• иметь общее понимание, что подразумевается под несправедливым отношением;
• реагировать на каждую жалобу;
• относиться серьезно к проблеме;
• действовать быстро;
• обеспечивать здоровую рабочую среду во время проведения тех или иных мероприятий (65).
Кристин Маслач поделилась, что недостаток справедливости – активно растущая проблема, которая проводит к выгоранию. Тем не менее Маслач и руководящей команде потребовалось некоторое время, чтобы понять, что действительно беспокоит людей. В какой сфере люди чаще сталкивались с несправедливостью? И ответ на этот вопрос привел компанию в замешательство.
Маслач выяснила, что традиции, которые руководящая группа считала «отличными», например, вручение наград за выдающиеся заслуги, на деле вызывали немало отрицательных эмоций. Поэтому руководство задалось вопросом, что может быть плохого в подобных награждениях.
Маслач объяснила, что дело не в самих наградах, а в том, кому они вручаются. Оказалось, что основная часть коллектива считала, что призы достаются тем, кто их не заслуживает. В большинстве случаев эти награды в качестве компенсации присуждались тем, кому в этом году не повысили зарплату. «И это просто разъедает душу человека, ну вы понимаете», – сказала Маслач.
Я энергично кивала, пока она говорила. Я понимала это головой и испытывала те же чувства. Маслач назвала эти события камушками или раздражителями – небольшими стрессорами, которые становятся глобальными причинами выгорания. И все, что нужно, чтобы это исправить, – спросить и получить пусть и небольшую, но важную информацию.
Да, нас расстраивает, когда мы видим, что людей хвалят за небрежную работу. Это несправедливо, особенно если вы относитесь к уязвимой группе или сгорели во время пандемии. Но есть момент, когда небольшая несправедливость переходит в беззаконие и не все могут увидеть, где проходит эта тонкая граница. Именно тогда руководство должно остановиться и прислушаться, чтобы изменить стратегию.
Согласно исследованию Адии Харви Вингфилд, профессора социологии и заместителя декана Вашингтонского университета, «условия, в которых работают многие медицинские работники учреждений для темнокожих, вызывают особый вид выгорания, стресса и истощения. Часто это происходит не только потому, что многие работают в государственных учреждениях с ограниченными ресурсами, но и потому, что они также имеют дело с расовыми последствиями своей работы – уходом за цветными пациентами с низким доходом, которые сквозь призму расовых предрассудков кажутся наркоманами или выходцами из неблагополучных семей» (66).
Еще один человек, кто поднимает тему «расового» выгорания – это Тиана Кларк, удостоенная наградами писательница и поэтесса, которая также преподает творческое письмо в Университете Южного Иллинойса в Эдвардсвилле. Она написала статью-возражение к работе о выгорании миллениалов, в которой не упоминался ни один афроамериканец. Она утверждает, что когда дело доходит до выгорания чернокожих американцев, «данные неутешительны». Получать 61 цент вместо доллара, который зарабатывает белый мужчина за ту же работу, и так несправедливо, но ситуация усугубляется стрессом от повседневных проявлений расизма. «Для белых миллениалов верхнего уровня среднего класса выгорание, возможно, является психологическим бременем, но последствия переутомления и недоплаты при постоянной необходимости справляться с агрессивным поведением по отношению к маргинализированным группам наносят ущерб нашему организму с каждой минутой все больше и больше» (67).
В истории Абены Аним-Сомуа, впервые появившейся в августовском выпуске The Cut 2020 года, говорилось о дополнительном давлении, которое испытывали цветные люди на своих рабочих местах. И это не говоря о социальной нестабильности.
Абена поделилась: «Если ты чернокожая женщина, тебе всегда кажется, что нужно работать вдвое усерднее, чтобы продвинуться хотя бы на полшага вперед. И поэтому вы постоянно взваливаете на себя непомерный груз, потому что считаете, что если начальство увидит вашу эффективность и ценность, это наконец приведет к масштабным изменениям» (68).
Она поняла, что карантин способствовал ее эмоциональному выгоранию, но волна протестов Black Lives Matter полностью выбила ее из колеи. «Будучи одной из немногих чернокожих или цветных людей в преимущественно белой компании, я чувствовала такую усталость от работы, от необходимости присутствовать на собраниях, потому что знала, что людей, похожих на меня и мою семью, безжалостно убивают», – рассказала Абена. – Я сказала себе: нет, мне нужно взять небольшой отпуск, чтобы обновиться и восстановить силы» (69).
Докопаться до причин выгорания в этой истории очень важно. Например, человек берет множество проектов, увеличивая свою нагрузку в условиях сильного эмоционального волнения, чтобы избавиться от предубеждений в свой адрес, которые возникали на протяжении сотен лет.
Нужно копать глубже. И становиться лучше.
Мы должны научиться задавать правильные вопросы, которые будут учитывать множество деталей, а также понять, что иногда эти вопросы возникают от недоверия. Некоторые группы людей они могут ранить, поскольку исторически озвучивались с желанием оскорбить. Так что открытые и прозрачные разговоры, данные которых потом выставляют на всеобщее обозрение, имеют решающее значение.
Если мы будем предвзяты во время сбора информации, то не получим полной картины выгорания в наших организациях. Для начала стоит внедрить в команду экспертов, которые действительно будут понимать потребности рабочего сообщества, состоящего из непохожих друг на друга людей.
Несправедливое обращение на работе является основной причиной выгорания, и поэтому решение этой проблемы должно быть приоритетом для руководства. Ведь дополнительное негативное воздействие на здоровье сотрудников в сочетании с несправедливостью может нарушать права человека.
Первопричина № 6
Поделиться книгой: