Помоги проекту - поделись книгой:
Что делать, если вы руководитель, который изо всех сил пытается сбалансировать объем своей рабочей нагрузки? Определенно, вы не одиноки. По данным нашего опроса, лидеры выгорают еще быстрее остальных.
Если вы входите в состав руководства, то, скорее всего, в основном несете ответственность только перед самим собой. Но если вы любите свою работу, вы самостоятельно несете ответственность и всегда держите свое слово. Помню, одним майским днем 2020 года я пыталась найти укромный уголок в доме, чтобы продолжить писать книгу. Моя семья, состоящая из пяти человек, оказалась запертой в четырех стенах с марта из-за пандемии. Трое детей были на домашнем обучении, и мы все очень устали друг от друга.
Нет ничего унизительнее осознания, что ты не умнее пятиклассника. Моя дочь, которой было десять, получила записку от учительницы, в которой говорилось, что девочка, похоже, не поняла последнее задание и педагог хотела предложить некоторую помощь. Мне пришлось написать в ответ, что на самом деле это я помогала ей с домашней работой и неправильное решение показалось мне логичным.
Тогда я переключилась на свою шестилетнюю дочь, которая иногда плакала, потому что была оторвана от своей прошлой жизни и сильно скучала по школе, друзьям и учителям. Это было сложновато. В это же время мой тринадцатилетний сын тоже испытывал некоторые трудности переходного возраста. К тому же он стал вести ночной образ жизни и вставать по утрам ему было нелегко. Я его не винила. Держать подростка вдали от друзей – наиглупейшая затея.
Мой муж на тот момент загорелся новой идеей и временно работал в подвале. Да, у каждого из нас было личное пространство, но это не всегда спасало. Раньше дом был моим местом силы, а теперь я будто попала в реальную версию мультсериала «
Когда-то это пространство было полностью моим в течение дня, и мне это нравилось. Я из тех людей, которые любят работать удаленно и отлично с этим справляются. А вот мой муж – полная противоположность. Ему нравится сотрудничать с людьми и ощущать ту энергию, которая рождается только при личном общении. Таким образом, нам всем пришлось вносить коррективы в привычный уклад жизни. Мне часто приходилось писать в спальне. Это было так утомительно, что хотелось снова лечь и заснуть.
Проблема состояла в том, что все вокруг изменилось, кроме наших ожиданий. Нам все еще нужно было укладываться в сроки, достигать поставленных целей, учиться, выполнять свои обязательства и добиваться результатов. А мы застряли в одном доме, в экстремальных обстоятельствах, прикованные к новостям, опасаясь за свое здоровье и здоровье наших близких. Какая ирония: я начала выгорать, когда писала книгу о выгорании!
Но раз вы держите в руках эту книгу, то очевидно, что я вовремя это поняла. Это были эмоционально тяжелые и напряженные месяцы, и единственной и, возможно, самой важной практикой в то время было избавление от чувства вины.
Истории, которые мы собрали у респондентов со всего мира, во многом перекликаются с моими собственными. К примеру: «В моей жизни пропал даже намек на баланс. Теперь я буквально играю роль работника в своей гостиной, и роль мамы в моем “кабинете” (который располагается на кухне). Роли смешались. Это смешно и невыносимо одновременно. (Только представьте, проводить важные встречи, сидя на полу возле шкафа, в то время как моя дочь подсовывает под дверь записки со словами о том, что ей нужно перекусить.)»
У меня есть привилегия быть самой себе начальником (многие из вас знают, что в этом есть и плюсы, и минусы). Но тем, кому приходится руководить другими и одновременно отчитываться перед собственным руководством, приходится нелегко. Начальник понимает, что должен отбросить свои эмоции в сторону, чтобы подавить неуверенность во времена перемен и стресса. Нам часто приходится быть предвестниками плохих новостей, которые могут быть обременительными. Из-за этого нас могут обвинить в том, что именно мы были инициаторами всех изменений.
Как лидеры, мы так склонны к эмоциональному выгоранию, что часто чувствуем давление, вынуждающее нас постоянно двигаться вперед с головокружительной скоростью. Мы не осознаем, когда нужно снять реактивные ранцы и замедлиться. Тем не менее, если мы хотим защитить наших сотрудников от эмоционального выгорания, нам стоит поработать над своим поведением. Если мы хотим, чтобы сотрудники вели себя определенным образом, нам стоит показать им пример. Людям необходим пример перед глазами.
Учредитель компании, занимающейся коучингом и наставничеством в области развития лидерских компетенций, Палена Нил в статье для Harvard Business Review под названием «Серьезным руководителям тоже нужно заботиться о себе» пишет, что, когда они предлагают своим клиентам выделить время на себя, те постоянно отвечают: «У меня нет такой возможности!» Или что-то вроде: «Вы что, издеваетесь?! Я и так на пределе возможностей! Пытаюсь сохранить баланс между работой и семьей, организовать домашнее обучение детей, эмоционально поддержать своих друзей, коллег, близких… У меня нет на это времени!» (21)
Раньше я говорила так же. И только когда действительно пережила эмоциональное выгорание лично, перестала произносить эти слова. Поэтому призываю и вас – не повторяйте подобных ошибок! Гораздо легче найти для себя время сейчас, пока вы не перегорели. Даже 15–20 минут в день будет достаточно. Мы не сможем быть успешными руководителями, если время от времени не будем перезаряжать батарейки.
Нил указывает на множество научных работ, которые подтверждают эту точку зрения. «Исследования показывают, что такие паузы способны предотвратить усталость от принятия решений, укрепить мотивацию, повысить производительность и креативность, а также улучшить память и навыки обучения, – говорит она. – Даже мини-перерывы могут повысить концентрацию внимания и эффективность» (22).
Нил также предлагает поработать над возражениями типа «У меня нет времени», задавая себе следующие вопросы:
• Каковы ваши ключевые приоритеты? Сможете ли вы их достичь, если ваше здоровье будет подорвано?
• Сколько времени вы можете сэкономить, если научитесь реагировать с позиции контроля, а не с позиции стресса?
• От какой вещи вы можете отказаться сегодня, чтобы освободить себе хотя бы пять минут? (Подсказка: вероятно, вы проводите в социальных сетях больше времени, чем думаете). Как вы сможете использовать это время для повышения своего уровня благополучия и работоспособности? (23)
• Время есть всегда. Вам просто нужно правильно расставить приоритеты. Если вы перестанете искать оправдания, то станете более эффективным и результативным лидером.
Первопричина № 2
Учитывая меняющиеся требования к работе, ожидания руководства и необходимость поддержания производительности, неудивительно, что мы можем уйти в микроменеджмент. Но если дело касается эмоционального выгорания, это совершенно неправильный подход.
Опрос Korn Ferry, международной компании в сфере управленческого консалтинга, в котором приняли участие почти 5000 профессионалов, утверждает, что одними из главных причин, почему люди увольняются с работы, являются рутинность и отсутствие ощущения потока, монотонность и нехватка чувства самодостаточности. Люди чувствуют постоянный контроль за своими действиями. Все вышеперечисленное усиливает стресс и увеличивает вероятность эмоционального выгорания на рабочем месте (24). В статье «6 причин эмоционального выгорания и как их избежать» Элизабет Грейс Сондерс, консультант по вопросам управления временем, основатель компании Real Life E Time Coaching & Training, говорит: «Ощущение нехватки самостоятельности, доступа к ресурсам и права голоса при принятии решений, влияющих на вашу профессиональную деятельность, может негативно сказаться на вашем благополучии» (25).
Монотонность на работе утомляет и предвещает выгорание, но отсутствие самостоятельности влияет на него не меньше. Сотрудники, которые испытывают выгорание, в три раза чаще чувствуют, что их работа всегда находится под пристальным вниманием (26).
Другое шведское исследование, участниками которого стали 8500 работников с полной занятостью, показало, что сотрудники, которые сами контролировали свою деятельность:
• имели более низкие уровни симптомов различных заболеваний по одиннадцати из двенадцати показателей;
• реже отпрашивались с работы;
• реже впадали в депрессию (27).
Согласно статье «Микроменеджмент – дорогостоящий стиль управления», микроменеджмент может быть выгоден в определенных, сильно ограниченных по времени, ситуациях, например, при обучении новых сотрудников, повышении производительности труда неэффективных работников, контроле и управлении рисками в случаях, когда за тот или иной вопрос нет ответственного. Однако затраты, связанные с долгосрочным микроменеджментом, могут быть очень высокими. Причем не с точки зрения денег. Постоянный жесткий контроль может привести к снижению морального духа сотрудников, текучке кадров, снижению производительности… Все это является одной из трех главных причин увольнений (28).
Далее авторы предполагают, что микроменеджеры также подвергаются большому риску эмоционального выгорания из-за неспособности эффективно делегировать задачи. Они заканчивают тем, что работают сверхурочно, выполняя ежедневные обязательства вместо того, чтобы стратегически планировать будущее.
Уменьшите контроль, выполняя следующие действия:
• нанимайте людей с подходящими для этой работы навыками;
• наладьте качественные, неформальные внутренние каналы связи;
• организуйте работу так, чтобы члены команды несли друг перед другом большую ответственность, чем перед начальством;
• не ждите совершенства (и от себя тоже). Ошибки – важнейшая деталь в процессе обучения. Отнеситесь к ним как к чему-то ценному.
Только когда мы начинаем гордиться результатами, которых достигли самостоятельно или в своей команде, мы можем повысить уверенность в себе, производительность и самооценку.
Начальники, которые хотят наладить диалог, должны попытаться:
•
•
•
Нам всем необходимо быть услышанными. Поэтому организации, которые поддерживают открытую и, самое главное, безопасную культуру общения, с большей вероятностью выйдут на новый уровень.
Лаура Галлахер, генеральный директор и основатель компании Gallaher Edge, начала свою карьеру в NASA. Она принимала активное участие в изменении корпоративной культуры NASA после того, как 1 февраля 2003 года при возвращении на Землю взорвался космический шаттл «Колумбия». На борту находилось семь астронавтов, и все они погибли. В течение двух лет NASA расследовало катастрофу и на это время приостановило все полеты.
«Итак, все просто свелось к принятию решений и общению», – поделилась со мной Галлахер в интервью. Она сказала, что культура NASA состоит в том, чтобы избегать высказываний, вызывающих споры, и придерживаться определенных взглядов. Люди боялись совершать ошибки. Когда они начинали говорить, то понимали, что подвергают свою работу опасности, поэтому замолкали.
Двухлетнее расследование привело к пониманию, что аварии способствовали серьезные культурные проблемы, и Линда Хэм, в то время исполнявшая обязанности менеджера по интеграции запусков, долгое время игнорировала противоречивые мнения инженеров по вопросам оценки повреждения шаттла, что, по мнению некоторых, стало одной из причин катастрофы.
Двадцать лет спустя некоторые все еще обвиняют Хэм. Но многие стали видеть в ней символ культурного механизма, который поддерживал такое поведение. «Не думаю, что она плохой человек. На самом деле я глубоко ей сочувствую, – размышляла Галлахер. – Но она была частью более глобальной, системной проблемы».
Затем Галлахер поделилась, что техническая группа и команда инженеров никогда не общалась друг с другом за одним столом, поэтому ни у кого не было возможности выразить свое несогласие. В результате Хэм все же дала шаттлу зеленый свет. Слишком много обстоятельств сплелись воедино, но поскольку речь идет о человеческом факторе, который определяет принятие решений и может вызвать ошибки, плохая коммуникация может стать глобальной культурной проблемой.
Несколько лет проработав в NASA, Галлахер открыла собственную консалтинговую фирму, которая специализируется на помощи организациям в решении проблем подобно этой. Я спросила ее, что изменилось в NASA после того, как за дело взялась ее команда.
– C точки зрения организационного планирования их инженеры и специалисты по безопасности были «похоронены в бюрократии», а это значит, что высшее руководство никогда толком не слышало их реальных замечаний и предложений. Поэтому в каждом отделе был назначен свой руководитель, который всегда имел право голоса. Именно на них лежала вся ответственность, они озвучивали мнение большинства и стояли на своем.
В NASA тщательно изучили вопросы корпоративной культуры и стали работать над тем, как сотрудники могли бы высказывать свое мнение и не бояться при этом за свою карьеру.
Галлахер рекомендует фирмам, стремящимся развивать культуру доверия и открытого общения, создать подходящие для этого условия. Она советует своим клиентам проводить собрания или организационные мероприятия, где кто-то должен надеть «черную шляпу» и приводить контраргументы, искать слабые места и обращать на них внимание.
Если дать кому-то задание выступать оппонентом, то его страх высказать неудобную мысль исчезнет. Женщины, в частности, борются с желанием высказывать возражения, потому что за это их можно назвать «стервозными», а это, как показывает статистика, негативно влияет на их карьеру, в отличии от мужчин, которые в такой же ситуации ничем себя не компрометируют (29). Поэтому так важно создать среду, в которой приветствуется способность высказать свое мнение.
В интервью газете
Этот урок важен для всех нас. Мы не принимаем решений о жизни или смерти, но если кто-то не участвует в важных для компании совещаниях, это может вызвать эффект домино и иметь серьезные последствия. Нам нужно стремиться к созданию атмосферы здоровой дискуссии и развитию критического мышления, чтобы в любое время мы чувствовали себя способными высказать свое мнение и потенциально смягчить последствия возможной катастрофы.
Шахрам Хешмат, специалист по экономике управления и почетный профессор Университета Иллинойса в Спрингфилде, утверждает, что монотонность рабочих процессов может быть вызвана убеждением людей в том, что им не хватает самостоятельности. Именно она дает личную свободу принимать решения. Эти решения варьируются от мелких – во сколько приходить на работу, до масштабных – какие ставить перед собой цели и какими методами их достигать. Более высокий уровень автономии, как правило, приводит к повышению удовлетворенности работой, в то время как более низкий – к усилению стресса и повышенному риску эмоционального выгорания (31).
Эти данные указывают на то, что скучная рутинная работа, ограниченная свобода в способах достижения целей и монотонность ежедневных задач могут оказать серьезное негативное воздействие на психическое и физическое здоровье сотрудников. Но мы можем предотвратить это.
Исследования показывают, что около 40 % нашей повседневной деятельности однообразны. Подсознательное поведение позволяет нашему мозгу быть более внимательным и формировать ощущение большей психологической безопасности. Но выбирая более комфортные и знакомые задачи, мы рискуем потерять приятный опыт от достижения нового (32).
Но что если бы мы могли внести небольшие изменения в уже привычные задачи или изменить восприятие сотрудников так, чтобы те взглянули на них с другой стороны? В этом и заключается магия джоб-крафтинга. Джоб-крафтинг – это концепция переосмысления и самоорганизации труда таким образом, чтобы сделать профессиональную деятельность более интересной и соответствующей целям, ценностям и талантам сотрудника. При этом масштабных изменений не требуется. Необходимо внести лишь некоторые коррективы. Эта магия превращает рабочие задачи, которые прежде казались бессмысленными, во что-то ценное. Сотрудники могут ощущать эти небольшие изменения по-разному. Но после рабочего дня они будут чувствовать себя вовлеченными в процесс, а не жаловаться на скуку и рутину.
В 2001 году Джейн Даттон, почетный профессор делового администрирования и психологии Мичиганского университета, и Эми Вжесневски, профессор менеджмента Йельского университета, разработали и ввели понятие джоб-крафтинга. Оно заключалось в том, чтобы сотрудники «перепридумали» свою работу и улучшали ее до тех пор, пока она не станет полностью их устраивать. Даттон и Вжесневски предложили практиковать «изменение когнитивных, рабочих и/или относительных границ для формирования взаимосвязей с другими людьми в коллективе. Эти трансформированные задачи и отношения изменяют схему и социальную среду работы, что, в свою очередь, изменяет смысл работы и ее характеристики» (33).
Даттон, Вжесневски и Гелай Дебебе, доцент Университета Джорджа Вашингтона, в статье «Быть оцененным и обесцененным на работе: проекции общественного мнения» обнаружили, что уборщики, чья работа в принципе не считается престижной, делились на два типа: те, кто считал, что делает что-то важное, и те, кто просто работал для денег. Первая группа считала, что их работа имеет высокую ценность и в одну из своих обязанностей включали общение с пациентом. Они также называли себя «амбассадорами и целителями» и выполняли задачи, подтверждающие это самоопределение, например, проводили больше времени с пациентами, которые чувствовали себя одинокими, и регулярно меняли картины на стенах, где пациенты находились в коматозном состоянии, чтобы сделать комнату приятнее и, возможно, помочь им прийти в себя (34).
Наиболее важным моментом здесь является то, что работодатели должны давать разрешение сотрудникам на формирование своей роли. Они должны уяснить: то, что вдохновляет одного человека, может казаться рутиной другому. Главное, настроить работу каждого наиболее оптимальным образом, установить такие отношения, чтобы сотрудники научились видеть значимость каждого. А для этого требуется культура открытости и честности, а не лидерство, основанное на соблюдении требований.
Как сказала актриса Мэй Уэст: «Я никогда не говорила, что это будет легко. Я только сказала, что оно того стоит».
Первопричина № 3
«Я перегружен работой, и мне мало платят». Звучит как строчка из сценария фильма или как фраза с наклейки на бампере. Люди шутят об этом, хотя это реальная проблема для сотрудников из большинства отраслей промышленности. Хуже того: это главная причина эмоционального выгорания.
Результаты исследования, в котором приняли участие 200 сотрудников полиции США, показали, что «чрезмерная занятость на работе является определяющим фактором повышенного уровня цинизма и морального истощения», а чрезмерная вовлеченность в работу может негативно повлиять на производительность. По мнению авторов, «избыточная занятость может быть связана с необходимостью получения одобрения и неспособностью сотрудников отказаться от работы даже в нерабочее время» (35).
Разрыв в связке усилия-поощрение часто возникает в работе медсестер. В одном из исследований приняли участие 204 немецких медсестры. Когда высокие требования к работе не сопровождались перспективами продвижения по карьерной лестнице, женщины начинали испытывать серьезное эмоциональное истощение и усиление симптомов эмоционального выгорания (36).
Другое исследование 263 медсестер в Польше дало аналогичные результаты. Важнейшей причиной их неудовлетворенности были высокие требования к работе, а также отсутствие достойной зарплаты и уважения среди коллег. Исследование также показало, что медсестры испытывают деперсонализацию в результате более высоких требований и отсутствия уважения. Медсестры чувствуют, что их обесценивают. Наибольшему риску выгорания подвержены медсестры хирургического отделения (37).
– Мы в отчаянии, – сказал начальник полиции города Хаверхилл, штат Массачусетс, Алан Денаро в интервью Boston 25 News. – Я плохо сплю по ночам, потому что когда в штате есть офицеры, работающие по 70–80 часов в неделю, я не хочу, чтобы в 4 часа утра… они врезались в дерево или другую машину. Меня пугает, что моим коллегам приходится столько работать, чтобы просто выполнить свою работу (38).
В том же интервью врачи прокомментировали, что если эти перегруженные работой офицеры не выспятся, результаты могут быть плачевными.
Как для полицейских, так и для медсестер недосып представляет серьезную опасность для здоровья. Он может вызвать ряд потенциальных проблем: высокое кровяное давление, диабет, сердечная недостаточность, паралич сердца или инсульт. Также недосып может сказаться на принятии серьезных решений, что невероятно важно для людей, ответственных за чью-то жизнь.
Одно из исследований показало, что регулярный умеренный недосып приводит к тем же последствиям, что и злоупотребление алкоголем. Семнадцать – девятнадцать часов без сна – и ваша производительность будет наравне с той, какая была бы у вас при 0,05 % алкоголя в крови (BAC). После более длительных периодов производительность упала бы еще сильнее и была бы эквивалентна BAC 0,1 % (39). Большинство стран Северной Америки и Европы установили ограничения на вождение в нетрезвом виде (DUI) на уровне BAC 0,08 %, а в некоторых местах даже ниже: например, в Шотландии BAC составляет 0,05 %. Одна бессонная ночь, и юридически мы не имеем права водить машину.
Представьте, вы возглавляете команду полицейских, пожарных, скорой помощи или медсестер с хроническим недосыпом, и важная часть их работы заключается в том, чтобы постоянно принимать мгновенные решения. И эти решения могут как предотвратить вред, так и причинить его. Поэтому необходимо ввести для таких сотрудников систему бонусов и реальную возможность продвижения по службе. Но это еще не все. Стоит не только поощрять сотрудников, но и снижать количество рабочих часов, как для пилотов.
По данным Федеральной авиационной ассоциации США, отдых между полетными сменами экипажа должен составлять не менее восьми часов. Новые правила также требуют, чтобы пилоты были свободны от дежурств минимум тридцать часов подряд в неделю (40).
Почему в других отраслях промышленности не должно быть аналогичных рекомендаций, если недостаток сна у профессионала означает риск для жизни? Руководство должно занять более активную позицию, особенно в тех областях, где требования к сотрудникам становятся все более высокими.
Так почему же мы не должны контролировать то, что можем? Если недосып стал причиной смерти хотя бы одного полицейского на посту, это и так уже слишком большая цена. Если сотрудники полиции перегружены работой и это никем не регулируется, то риску подвергаются как сами стражи порядка, так и общество.
В условиях растущей нестабильности глобальной экономики и резкого падения числа рабочих мест, а потом их стремительного восстановления существует большая вероятность, что работодатели могут злоупотреблять услугами молодых специалистов. Добавьте к этому то, что недавние выпускники все еще выплачивают кредиты за образование, и мы получим ситуацию, в которой молодые люди вынуждены браться за работу, которая не соответствует их образованию и навыкам. Именно по этой причине правительство начинает настаивать на принятии закона, направленного на ограничение неоплачиваемого труда.
Неоплачиваемые стажировки – пример эксплуатации особенно уязвимых групп (например, представителей семей с низким доходом, которые не могут позволить себе работать бесплатно). Между тем работодатели рассматривают их как способ получения услуг, избегая при этом накладных расходов.
Имя Карлоса Марка Вера стало хорошо известным на Капитолийском холме благодаря лоббированию Pay Our Interns, некоммерческой организации, основанной в октябре 2016 года Карлосом с целью заставить вашингтонские компании (и все корпорации) платить своим стажерам.
В моем интервью он поделился: именно личная история выгорания стала основой его миссии. «На первом курсе колледжа я проходил неоплачиваемую стажировку в Конгрессе. Там я работал 30 часов в неделю, плюс подрабатывал 20 часов в неделю, чтобы оплачивать расходы, и при этом взял шесть образовательных курсов. Вместо того чтобы сосредоточить внимание на стажировке, я пытался не заснуть. И это не только моя проблема. С ней сталкиваются многие студенты по всей стране, собственно, нетрудно представить, как и почему происходит эмоциональное выгорание».
Вера рассматривает выгорание как «нестабильную экономическую обстановку в мире, которая давит на молодых людей. Во-первых, для оплаты колледжа нужны немалые деньги, поэтому все больше студентов ищут подработку, чтобы покрыть расходы. Во-вторых, неоплачиваемые стажировки только усугубляют ситуацию. В-третьих, в требованиях даже к самой низкой должности в компании часто указан опыт работы, что создает замкнутый круг, подобный тому, в котором крутился я, когда пытался заполнить каждый час свободного времени». Карлос утверждает, что, если работодатели действительно хотят инвестировать в свое будущее, им стоит начать платить реальные деньги: «Опытом нельзя оплатить счета, а стажировки – это не что иное, как работа».
Майкл Гейнор, автор Washington Post, согласен: «Неоплачиваемые стажировки создают один из порочных кругов современной экономики. Многие позиции начального уровня сегодня требуют опыта с предыдущего места работы (ирония судьбы!), и часто единственный способ получить его – пройти стажировку. Если они не оплачиваются – а 43 % стажировок в коммерческих компаниях именно такие – то, по данным Национальной ассоциации колледжей и работодателей, единственные, кто может ее себе позволить – это люди, не нуждающиеся в деньгах. Это вычеркивает из списка соискателей студентов из неблагополучных семей и ставит их в трудное положение, когда те начинают искать работу» (41).
Профессор экономики Николас А. Пологеоргис объясняет: «С исторической точки зрения практика стажировок восходит к Средневековью, когда неопытный человек – ученик – работал в течение длительного времени, обучаясь ремеслу под руководством мастера. В этой ранней версии “обучения без отрыва от производства” ученик часто жил бедно в доме мастера или даже на рабочем месте. Рабочий день был долгим, ученику не платили ни гроша, и он полностью зависел от своего учителя» (42).
Карлос Марк Вера продолжал: «Конечно, COVID-19 усугубил ситуацию. Как только началась пандемия, города начали закрываться. Работодатели по всей стране стали отменять летние стажировки, а студенты потеряли жилье, когда закрылись университеты. Несмотря на то что мы не являемся прямым поставщиком услуг, Pay Our Interns получила более 150 сообщений от расстроенных студентов, спрашивающих, существуют ли какие-то возможности заработка, которые помогут им покрыть различные расходы, включая аренду и авиабилеты домой. В связи с этим все наши офлайн программы были отменены, и мы потеряли большую часть доходов».
В ответ на этот запрос Вера создал Фонд помощи стажерам, который менее чем за пять дней получил более тысячи заявок. Многие были студентами колледжей, чьи стажировки перестали финансировать или отменили вовсе. Вера поделился историей стипендиатки Нандини: «Нандини учится в Стоуни-Брук. В течение нескольких месяцев она и ее семья рисковали остаться без крыши над головой. В мае она рассказала, что ее родители были безработными больше года и несколько раз чуть не потеряли свой дом. До пандемии Нандини проходила оплачиваемую стажировку в международной неправительственной организации, но позже они отменили ее финансирование. Благодаря нашему гранту ее семья смогла выплатить ипотеку в установленный банком срок».
Но Вера вскоре понял, что эти воодушевленные стремления снова подвергают его риску эмоционального выгорания: «Ирония заключается в том, что, помогая неоплачиваемым стажерам преодолевать их кризисы, я способствовал своему собственному. Я просыпался в 3:30 каждое утро и совсем перестал заботиться о себе. После месяца такого графика я сказал себе то же самое, что почти каждый соискатель Фонда помощи стажерам говорил организации Pay Our Interns: это неприемлемо. Я понял, что мне нужно сбавить темп, а эту роскошь, я уверен, большинство неоплачиваемых стажеров не могут себе позволить».
На данный момент Вера и его команда собрали 200 000 долларов для Фонда помощи стажерам – гранты, которые позволяют молодым людям оплачивать аренду, покупать продукты и вносить свой вклад в семейный бюджет в дополнение к расходам на колледж.
Нужно делать для людей больше, чем просто достойно платить за их время и навыки. Элейн Дэвис, директор по персоналу Continuum Global Solutions, возглавляет организацию из 17 000 сотрудников, работающих в основном почасово в кол-центрах.
В середине марта 2020 года она перевела всех на удаленную работу, что было немалым достижением. И хотя она постоянно следила за психическим здоровьем своих сотрудников и старалась оказывать им всяческую поддержку – даже дошла до того, что отправила подарочные детские наборы работающим матерям, пока они сидели дома на карантине, – она больше сосредоточилась на наиболее значимых потребностях. И это включало в себя выплату зарплаты.
В самом начале нашего разговора Дэвис решительно заявила, что деньги – самая большая потребность ее сотрудников. Когда она ушла с должности руководителя отдела кадров в компании из списка Fortune 1000, она быстро поняла, что потребности работников ее новой компании сильно отличаются от потребностей предыдущей. По словам Дэвис, большинство ее работников – женщины, многие из них – матери-одиночки. Некоторые в прошлом сталкивались с безработицей или боролись за то, чтобы найти работу. Для большинства это место было их первым или последним.
Очевидно, что достойная оплата труда является приоритетом любой организации. Но для многих работа с почасовой оплатой означает сильно урезанную медицинскую страховку, сложности с оплатой коммунальных услуг и даже аренды. У этих людей даже нет плана Б, так как им сложнее взять кредит, а накопленных сбережений бывает недостаточно для покрытия базовых потребностей – все это только усугубляет их стресс.
Branch, оздоровительная платформа, ставшая банком-челленджером, опросила более трех тысяч работников с почасовой оплатой и выяснила, что накопления на случай чрезвычайной ситуации примерно 80 % сотрудников составляли не более 500 долларов, а у 52 % не было сбережений вообще, что на 12 % больше, чем в предыдущем году. 76 % уже задержали или пропустили оплату счета, а еще 10 % вероятнее всего столкнутся с этой проблемой в следующем месяце. Основные расходы на проживание по-прежнему входили в число главных проблем работников с почасовой оплатой (43).
Поделиться книгой: