Помоги проекту - поделись книгой:
И несмотря на то что в сферу образования продолжают прибывать новые и новые сотрудники, работодатели (преимущественно правительство) постоянно сталкиваются с проблемой текучки кадров.
Данные показывают, что в течение следующих пяти лет почти половина новых преподавателей либо перейдет в другую школу, либо полностью откажется от выбранной профессии. Нехватка кадров является настолько серьезной мировой проблемой, что ЮНЕСКО призывает нанять 69 миллионов новых учителей для достижения целей в области образования в ближайшие 10 лет. Существует множество сложных проблем, связанных с нехваткой учителей, но одними из наиболее часто упоминаемых причин в странах ОЭСР является отсутствие возможности привлекать молодых людей к профессии и выгорание (33).
Поддержка внутреннего уровня благополучия учителей – важнейший для меня вопрос. В этой профессии и так была чрезвычайно высокая степень выгорания, а в период пандемии все стало только хуже. В самый разгар короновируса большинство школ в Соединенных Штатах были вынуждены перейти на дистанционное обучение, что негативно сказалось на преподавателях. По данным опроса, 81 % из них чувствовали себя «несколько» или «крайне» неуверенно, 77 % испытывали стресс, 75 % – беспокойство, 74 % – подавленность, 60 % – печаль и 54 % – одиночество (34).
Мэри живет в Канаде и преподает английский как второй родной. В 2020 году ей, как и всем, пришлось столкнуться с трудностями новой реальности. В ее классе был ученик с ограниченными возможностями – для нее это не было чем-то необычным: учитывая его возраст, рост потребностей в школе и нехватку людей, обучение отнимало много сил. Мэри сказала: «Мне мало помогало специальное образование, и я получала мало поддержки от директрисы. Нередко бывали случаи, когда я весь урок пыталась успокоить ребенка и понятия не имела, что в это время делали остальные ученики в классе». Она изо всех сил старалась удовлетворять потребности каждого, но постоянно чувствовала, что всех подводит. Даже родители ученика с особыми потребностями обвинили Мэри в неумении держать все под контролем: «Я ежедневно подвергалась словесным нападкам как со стороны ученика, так и со стороны родителей».
В истории Мэри нет ничего необычного, мы слышим что-то похожее довольно часто. Когда у нас нет культуры заботы о ментальном здоровье, мы можем сталкиваться с подобными психическими расстройствами. Получается, что в этой ситуации Мэри становится одиноким обезличенным нытиком.
Но это не так. Выгорание среди педагогов все более распространенное явление. Число детей с ограниченными возможностями растет, а программы поддержки учителей сокращаются, в связи с этим их рабочая нагрузка достигла невероятных масштабов.
Система не справляется, и потому культура ломает Мэри, а не наоборот. В данном случае ответственность за выгорание лежит на работодателе, а не на сотруднике. И когда дело доходит до оплаты труда – основной причины эмоционального выгорания, – учителя находятся не в лучшем положении.
Согласно трудовым нормам большинства стран, учителя считаются работниками, освобожденными от налогов, что означает, что они не могут зарабатывать сверхурочно. Но это не значит, что они не работают больше сорока часов в неделю. Бюро статистики труда США недавно провело исследование, которое показало, что учителя с большей вероятностью будут работать в выходные, чем среднестатистический американец. А это примерно 1900 часов в год (35).
В одном из отчетов говорится, что учителя зарабатывают на 18,7 % меньше, чем другие специалисты с высшим образованием, что вынуждает по крайней мере каждого пятого искать подработку (36).
В 2018 году после выхода статьи в журнале Time в заголовки газет попала история Хоуп Браун. Она пролила свет на разницу зарплат учителей в США. В статье под заголовком «“Я работаю на 3 работах и являюсь донором плазмы, чтобы оплачивать счета” – вся правда о том, каково быть учителем в Америке» говорится о том, что Хоуп Браун может заработать 60 долларов, сдавая плазму дважды в неделю, и немного больше, если продаст часть своей одежды в комиссионном магазине. «Обычно этого достаточно, чтобы оплатить счет за электричество или кредит за автомобиль. Это жонглирование деньгами стало частью ее повседневной жизни. И она никак не ожидала этого два десятилетия назад, когда получила степень магистра и устроилась учителем истории в школе» (37).
Отчет Института экономической политики за 2017 год показывает, что работники сферы образования и здравоохранения чаще всего сталкиваются с тем, что работодатели не оплачивают им фактическое количество отработанных часов или не платят за сверхурочную работу (хуже приходится только работникам сферы питания и розничной торговли) (38).
По данным Национальной ассоциации образования, «в среднем учителя преподают около 50 часов в неделю, а 12 тратят на внеклассные занятия: проверка контрольных работ, дежурства и консультации» (39).
Благодаря тому что я потратила много времени на общение с профессионалами в области образования, у меня была возможность узнать об их опыте преподавания из первых уст. Еще до начала исследования я испытывала к ним огромное уважение. Но оно превратилось буквально в благоговейный трепет, когда я стала свидетелем того, какие нагрузки они испытывают и какой уровень культуры и образования передают своим ученикам.
Но когда классные комнаты превратились в виртуальное пространство, уровень выгорания стал стремительно расти. И в этом нет ничего удивительного. Представьте, что было бы, если бы вы предложили веб-дизайнеру писать программные коды, или врачу стать медсестрой, или автору нонфика писать художественные произведения. Кажется, что между преподаванием офлайн и онлайн не должно быть огромной разницы, но спросите учителей и они ответят вам, что это не так.
«Я начала чувствовать выгорание примерно в ноябре того года, – сказала учительница из Канады. Она предпочла сохранить анонимность, поэтому давайте, к примеру, назовем ее Энн. – Я продолжала бороться с ним, иногда прибегая к алкоголю. Я пила больше, чем обычно (к выходным прибавились вечера рабочих дней), и говорила себе, что это было “только для того, чтобы снять напряжение”. Я думала, что все наладится, но к трудностям добавлялись семейные проблемы – сын страдал аутизмом – и напряжение только росло. И все-таки я продолжала работать и двигаться вперед. В феврале я столкнулась с серьезными трудностями после ряда неприятных разговоров с учениками и родителями, а также в связи с тем, что сын попал в больницу. Тогда я взяла три выходных подряд (что мне совсем несвойственно). Мне нужно было перезагрузиться и начать все сначала. К марту мне потребовался более длительный перерыв. Я не спала, была измотана, совершенно не думала о себе и много пила. В итоге я взяла больничный. Мне нужно было осознать, что я стараюсь изо всех сил и никого не подвожу: ни учеников, ни семью, ни саму себя».
После двухмесячного перерыва Энн почувствовала себя отдохнувшей, но этого хватило ненадолго. Она сказала: «Отдел кадров начал задавать вопросы о моем отпуске и о том, был ли он законным или нет. Даже несмотря на документ от врача. Я вернулась к работе, но это опять выбило меня из колеи. Однако я все-таки довела своих учеников до конца учебного года. Сейчас я понимаю, что мне не стоило возвращаться, по крайней мере до сентября».
И снова виновата система, а не конкретный человек. Корень этих нерешенных проблем в устаревшем мышлении.
Энн сказала, что за семнадцать лет работы она заметила, насколько сильнее стали выгорать ее коллеги. А во время COVID-19 это стало еще очевиднее, потому что работу и личную жизнь разделить было практически невозможно: приходилось быть онлайн с учениками и их родителями чуть ли не круглосуточно. Стоит отметить, что некоторые действительно умели ограничивать рабочие часы, но многие (как и она) испытывали трудности с установлением этих границ, а это в свою очередь и приводило к выгоранию. «То, о чем нас просят, порой выходит за рамки разумного. Справиться с психологическими проблемами сложно, поскольку нас не особо обучают этому и не сильно поддерживают. Требования к учителям довольно высоки. Хотя я знаю, что у нас много перерывов и свободного времени, все равно – мы испытываем огромный стресс, пока находимся на работе».
Энн также описала физические последствия своего эмоционального выгорания: «Меня постоянно тошнило, я не спала и испытывала головные боли, ела кучу вредной еды и пила слишком много алкоголя. Мой вес тоже колебался без всякой причины: я могла на пустом месте сбросить 3–4 килограмма, а потом резко их набрать».
Но, возможно, самой тяжелой проблемой для Энн был стыд. Я слышу подобное от многих людей, столкнувшихся с эмоциональным выгоранием: «Мне было стыдно за все. Например, за то, что взял отгул. Я чувствовал себя неудачником, хоть и понимал, что именно это мне сейчас необходимо. По крайней мере, я понимаю это сейчас. После того, как пробыл дома несколько недель. Ужасно, что я это чувствовал. Мы не должны испытывать давления за это, но именно его я и испытывал и делаю это до сих пор».
Предотвращение эмоционального выгорания в сфере образования: исследование
Прежде всего я хочу подчеркнуть, что хотя приведенный здесь кейс посвящен системе образования, мы протестировали те же методы воздействия в других отраслях и получили те же результаты.
Главная цель состояла в том, чтобы понять, как постановка четких задач и целей влияет, по нашему мнению, на работу в целом и как это отражается на производительности. Наши действия были направлены на повышение уровня благополучия и решение проблем гигиены, о которых говорилось ранее.
Для начала мы стали прорабатывать одну психологическую черту в течение трех недель и, руководствуясь новейшими исследованиями, начали изучать поведение детей.
Мы попросили учеников с четвертого по восьмой классы ответить на вопрос: «Что заставило вас улыбнуться сегодня?» Отвечать можно было как угодно: словами, рисунками или любыми другими формами самовыражения. Этот вопрос мы продолжали задавать в течение 21 дня, чтобы посмотреть, повлиял ли он на учеников и если да, то как. В итоге всего через три недели дети испытали следующие эмоции:
• Общая оценка школы выросла на 20 %.
• Ученики стали на 11 % счастливее и на 10 % благодарнее.
• Они стали на 8 % более увлечены учебой (с интересом шли на уроки и были более сконцентрированы).
• Уровень социализации вырос на 7 % (дети чувствовали связь с одноклассниками и не испытывали недостатка в друзьях).
• И последнее по списку, но не по значимости. Нас потрясло: спустя 21 день дети стали замечать в два раза больше вещей, за которые они были благодарны. Простыми словами, с точки зрения неврологии они встроили когнитивную благодарность в свой развивающийся мозг.
Что же такого особенного в этом и предыдущих исследованиях, в которых приняли участие 8000 сотрудников и 63 000 учащихся из 120 школ? Малые данные. Дело не в том, что дети просто стали счастливее, а в том, что эти разговоры помогали ученикам и преподавателям взаимодействовать друг с другом. Учителя понимали, какие мелочи увлекали учеников и делали их счастливыми. Также они узнавали личные истории своих обучающихся и получали представление об уровне их эмоционального интеллекта и понимание, как разжечь их интерес.
В рамках этого упражнения учителя рассказывали множество историй о том, как дети рисовали супергероев, батут во дворе их дома, свои семьи и домашних животных. Спустя неделю истории стали становиться более личными, например, дети могли рассказать о родителях-мигрантах, которые привезли их в Канаду в поисках лучшей жизни, или о том, как прыжки на батуте стали для них способом избавиться от разочарований, если дома нарастала напряженность, или о том, что собака была не просто домашним животным, а собакой-терапевтом для брата. А фигурка супергероя? Ну, у него были суперспособности, которые позволяли одному ребенку чувствовать себя в безопасности во время химиотерапии.
В большинстве классов была установлена «стена благодарности». Эта акция длилась целый год: в любое время дети могли выйти к ней поделиться тем, что заставило их улыбнуться в тот день или на той неделе. Мы посетили одну школу, где к стене благодарности была прикреплена детская записка, душераздирающая и воодушевляющая одновременно: «Я благодарен, что моя мама вышла из тюрьмы на этой неделе».
На тот момент учительница понятия не имела, через что проходит ребенок. Но эта деталь жизни теперь объясняла его поведенческие особенности. Плюс ко всему окружающие стали относиться к нему терпеливее и внимательнее. В этой же школе когда-то были очереди у дверей кабинета директора. После двух лет инноваций, направленных на активное слушание и развитие эмоционального интеллекта у сотрудников, учащихся, у директора появилось свободное время, которое привело к программе помощи «незаполняемым классам» – классам, в которых не хватало учителей. Изучив малые данные, директор смог эффективно реорганизовать своих сотрудников и снова насладиться ролью учителя. Когда-то он преподавал физкультуру, так что бегать в спортзале стало его любимой частью дня.
Наконец, уровень насилия на детской площадке снизился более чем на 80 %. Дети решали свои проблемы ненасильственными способами. Все менялось к лучшему.
Все эти истории показали нам, как можно создавать здоровую, счастливую и высокоэффективную культуру как для учителей, так и для студентов. Как повысить уровень благополучия и тех, и других. Это была прекрасная круговая порука добра.
Чтобы лучше понять этот феномен, мы собрали команду исследователей, консультантов и обычных людей, чтобы определить, как предотвратить эмоциональное выгорание, одновременно улучшая благосостояние всего персонала. Как скажутся одни и те же действия на финансовых директорах школьного совета и на администрации? На бухгалтерах и айтишниках? Нужно было это выяснить. Но самое главное, у нас была гипотеза: если все системы начнут работать правильно, особенно на корпоративном уровне, это благоприятно скажется на уровне благополучия учителей.
Еще задолго до пандемии выгорание среди учителей было серьезной проблемой. Мы начали исследование в 2012 году и понятия не имели, что ждет нас в будущем. Уже в 2020 году уровень выгорания рос так же стремительно, как и графики заболеваемости коронавирусом, и это, вероятно, коснулось всех стран. То есть выгорание должно было стать не меньшей проблемой, чем сама пандемия.
Тем не менее до 2020 года наша цель состояла в том, чтобы извлечь уроки из исследований в области образования и понять, сможем ли мы применить полученные знания в других сферах. Но для начала нам нужно было увидеть, как будут работать наши гипотезы в различных командах, отделах и сферах школьной экосистемы.
Чтобы определить причины эмоционального выгорания и понять, какие меры могут повысить социальное благополучие сотрудников, учащихся и их родителей, мы запустили многолетний исследовательский проект. Его кульминацией стал документ «Тематическое исследование: Экосистемный подход к благосостоянию персонала в образовательном секторе», который был представлен на Всемирном правительственном саммите 2019 года в Дубае и опубликован в Отчете о политике глобального счастья Глобального совета по счастью, возглавляемого всемирно известным экономистом Джеффри Саксом (40).
Прежде чем начать какие-то действия, мы собрали исходные данные о вовлеченности, чувстве общности, вдохновении, удовлетворенности, прогнозируемой удовлетворенности, культуре, доверии, признании, общении, обратной связи, стрессе, благополучии, надежде, эффективности, стойкости, оптимизме, благодарности, производительности, гражданском поведении и индексе потребительской лояльности. Эти данные позволили нам получить ключевую информацию об областях, требующих улучшения, в первую очередь о коммуникации, признании и обратной связи – то есть о важнейших движущих силах рабочей культуры.
Функции школьного совета распределены по сотням сотрудников, выполняющих широкий спектр обязанностей на различных местах. Поэтому мы решили разработать критерии оценки для определения людей «подверженных риску», «со средним уровнем эмоциональной подготовки» и «здоровых».
Собрав первую часть данных, мы сразу же приступили к анализу и проработке вариантов, как можно улучшить проблемные зоны. Курс на повышение уровня благополучия был взят не только на уровне школ, но и на более высоких уровнях, поэтому бюджеты и ресурсы для поддержки были увеличены в три раза.
В течение четырех лет мы проводили мероприятия, отличающиеся друг от друга по масштабам и интенсивности в 125 школах и 8 подразделениях, связанных с образованием. Школы разделили на три группы по городам, образовательный центр (главный офис) – на отделы: отдел кадров, финансовая группа, руководство и IT-сектор. Плюс как отдельная группа рассматривались родители.
Первая цель заключалась в том, чтобы донести до руководства преимущества семи социально-эмоциональных навыков, которые, как было доказано эмпирическим путем, повышают уровень счастья и производительности: надежда, эффективность, стойкость, оптимизм, благодарность, эмпатия и осознанность. Если бы у нас получилось включить эти семь характеристик в систему новых ценностей персонала, то в будущем они бы распространились на учащихся, а затем на родителей и широкое сообщество.
Для этого мы внедрили особую систему обучения. Она состояла из часовых бесед на ежегодных мероприятиях и во время обязательных дней повышения квалификации, однодневных тренингов и семинаров на региональных и областных конференциях. Спустя год мы перешли на следующий уровень.
Именно тогда была задействована «концепция экосистем». Учителям и всему персоналу, включая воспитателей, работающих неполный рабочий день, воспитателей детских садов, руководителям и администрации, а также учащимся было предложено внедрить семь приведенных выше характеристик в свою повседневную жизнь: в школе, на работе и дома. Смысл заключался в следующем: чем выше уровень культуры на рабочем месте, тем лучше условия обучения школьников. Цель была направлена на повышение культуры на рабочем месте среди персонала, чтобы впоследствии улучшить условия обучения для школьников.
Мероприятия для учащихся и сотрудников школ были следующими:
• Преподаватели совместно с учениками придумали мантры и ежедневно произносили их вслух.
• Перед уроками и собраниями проводились практики осознанности.
• Когда ученики утром входили в классы и выходили в конце дня из школы, из динамиков играла специальная музыка.
• Ежемесячно проводились публичные собрания под руководством студентов (на них приглашались все желающие).
• Фундамент, который возникает, когда какая-то вещь может впоследствии изменить поведение или мысли, был создан с помощью стен благодарности, деревьев надежды, форм самовыражения, задействовавших особенности студентов, мантр и плакатов с тремя примерами использования одной из семи характеристик, написанными на нескольких языках и развешенных в столовых и уборных.
• Онлайн-порталы для цифрового сотрудничества и руководства по учебным планам были созданы совместно с консультантами по образованию и командами консалтинговой фирмы Plasticity Labs. Ни один из фреймов не был жестко регламентирован: он не зависел от инструментов и ресурсов и по-разному использовался в каждой группе или школе.
• Что особенно примечательно, каждому сотруднику полагалось по три дня оплачиваемого отпуска в месяц для повышения квалификации в области позитивной психологии.
• Каждая школа определила двух руководителей, которые ежемесячно проводили встречи с целью обучения и разработки планов, а затем возвращались в свои школы и подготавливали других сотрудников.
Исследовательская и консультационная группа работала с отделами, чтобы понять их характер, особенности ежедневной работы, и сосредоточилась на конкретных программах, направленных на обслуживающий персонал, отделы финансов, маркетинга и кадров, профсоюзные группы и родительские советы.
Рекомендации для персонала в сфере образования были следующими:
• Использование эмпатии в общении.
• Повышение психологической устойчивости преподавателей.
• Создание портала благополучия благодаря экспонентному увеличению бюджета.
• Улучшение физического здоровья.
• Фокусировка на инклюзивности.
Например, проведение специальных мероприятий: праздников, лекций, собраний, обучающих тренингов, направленных на поддержку разнообразия в школах и корпоративных офисах значительно повышает настроение и мотивацию людей, даже не относящихся к рассовым, этническим и другим меньшинствам.
Исследователи из Plasticity Labs, Университета Уилфрида Лорье и Школьного совета округа Ватерлоо объединились, чтобы трижды собрать промежуточные результаты, а затем проанализировать, чем закончился эксперимент. Третий этап исследования, более масштабный, был посвящен школьному управлению. Его результаты сопоставили с данными школьного совета, и в итоге был составлен отчет, отражающий полную картину.
Из этой программы мы извлекли несколько важных уроков. Одним из них была «близость к цели», описанная Уайтсайдом в его статье, в которой рассматриваются плюсы и минусы вовлеченности. Однако когда речь идет о персонале с высоким уровнем стремления достижения цели, она рассматривается как полумера.
Примечательно, что в этой группе показатели вовлеченности были высокими почти по всем аспектам. Целеустремленные люди остаются вовлеченными, несмотря на риск эмоционального выгорания. Да, необходимо поддерживать интерес работников, но я считаю, что нам нужно руководствоваться иной шкалой определения, когда (при высоком уровне вовлеченности) энтузиазм является уместным, а когда – маниакальным.
Эти важные данные были получены в результате многолетнего психологического исследовательского проекта, прошедшего экспертную оценку. Это подтвердило внутреннее ощущение, которое в течение долгих лет испытывали многие из тех, кто работал в области повышения качества организационной культуры.
Также мы обнаружили, что благополучие прямо зависит от уровня школьной культуры: доверия, отношений со сверстниками, общения и наличия обратной связи. Если мы еще раз рассмотрим первопричины эмоционального выгорания и предпримем определенные действия, то сможем снизить риск его появления.
Разумный энтузиазм, однако, является главной движущей силой благополучия. Как и пациенты для медицинских работников, школьники являются движущей силой для сотрудников сферы образования.
Из исследования мы узнали, что группы, далекие от непосредственного взаимодействия со студентами (сфера IT, бухгалтерия и т. д.), не имели высоких показателей вовлеченности, хотя испытывали те же самые проблемы на рабочем месте. Поскольку их «близость к цели» была значительно ниже, она бледнела по сравнению с уровнем вовлеченности и успешности преподавательского состава школ.
А в школах, где персонал не мог участвовать ни в одном из мероприятий, оценки были в среднем на четырнадцать баллов ниже по шкалам «понимание», «общение» и «обратная связь». Уайтсайд утверждал, что благодаря обучению студентов таким важным качествам, как благодарность, эмпатия и оптимизм, возникает эффект бумеранга. Сами сотрудники развивают свои сильные стороны, что в будущем приводит к организации здоровых культур.
Об этом свидетельствует работа врача и медицинского социолога Николаса Христакиса и политолога Джеймса Фаулера, посвященная социальному влиянию счастья. В ходе нее в течение нескольких десятилетий изучались взаимоотношения между пятью тысячами человек в рамках эпохального Фремингемского исследования сердца.
Интересный факт: счастье распространяется, как заразная болезнь. Ученые обнаружили, что счастье (благополучие) легко передается через социальные сети членов семьи, друзей и соседей. Осознание того, что кто-то в данный момент испытывает счастье, повышает шансы на то, что вы и сами вскоре начнете испытывать это чувство, на 15,3 %. А если этим кем-то является ваш друг, который живет неподалеку от вас, то процент возрастает аж до 42! Правда, если тот же самый друг живет в радиусе 5 км от вас, то процент падает до 22. Если ваши соседи по дому счастливы, то и вы станете счастливее с вероятностью 34 %, другие же соседи не оказывают на вас никакого влияния, даже если живут в том же квартале (41).
Это не первое доказательство, что эмоции могут распространяться подобно вирусу. Например, улыбающиеся официанты получают гораздо больше чаевых. Получается, что очные занятия более предпочтительны для некоторых студентов, особенно в связи с тем, что домашнее и онлайн-обучение в период изоляции далось не так-то просто и учащимся, и преподавателям. Но, с другой стороны, такие ментальные проблемы, как депрессия, чувства одиночества и тревоги и суицидальные мысли, обладают теми же свойствами. Было проведено исследование, которое доказало, что проживание в одной комнате с сокурсником, пребывающим в подавленном состоянии, усиливает депрессию у его соседей (42).
Важнейший вывод, который мы можем сделать из этого, заключается в том, что мы можем преодолеть барьер, возникающий между студентами и специалистами в области образования, благодаря внедрению общего языка, поддерживающего доверительные отношения. Возможно, если бы Энн чувствовала неформальную поддержку со стороны своего руководства, то не подверглась бы риску эмоционального выгорания.
Да, сотрудники областей образования и здравоохранения чаще всего выгорают на работе, но те, кто работает в сфере высоких технологий, уверенно занимают третью строчку в этом рейтинге.
Выгорание в сфере высоких технологий
Мы видим, что увеличение рабочей нагрузки происходит из-за необходимости всегда быть на связи и условий, которые компании создают сотрудникам на рабочем месте. Но то, что олицетворяет собой этот подход в действительности, говорит о многом. Чтобы добиться успеха в IT-сфере, вам нужно оставаться на связи 24/7, а лучше вообще не уходить домой. Илон Маск написал твит, который стал всемирно известным: «Есть места, где работать будет проще. Но никому не удавалось изменить мир, работая по 40 часов в неделю».
Но еще более тревожным стало последующее обсуждение:
@margrethmpossi
Replying @elonmusk
А сколько же часов в неделю нужно работать, чтобы изменить мир?
Илон Маск
@elonmusk
Зависит от человека. Стабильно по 80 часов в неделю, максимум – чуть больше 100 часов. После 80 часов процесс становится все более болезненным.
В этом-то и проблема. Аналитики Gallup говорят, что риск профессионального выгорания значительно возрастает, если сотрудники работают в среднем более 50 часов в неделю, не говоря уже о 60.
Тем временем сотрудники Uber из Кремниевой долины рассказали, что рабочий день до двух часов ночи для них – норма. В статье New York Times, посвященной компании Amazon, говорилось о «марафонских конференц-звонках на Пасху и День благодарения, о критике со стороны начальства за ограниченный доступ в Интернет во время отпуска, о вечерах и выходных, проведенных дома за работой, а также о низких результатах работы сотрудников, которые только что пережили химиотерапию или выкидыш» (43).
В данный момент IT-сфера сталкивается с последствиями пандемии и будет ощущать их еще в ближайшие несколько лет. Для 226 сотрудников Google 2020 год стал переломным. 4 января 2021 года впервые в истории крупных технологических компаний сотрудники создали профсоюз. Эта небольшая группа получила профсоюзные билеты одного из крупнейших профсоюзов страны «Коммуникационные работники Америки».
В колонке New York Times говорилось, что формирование профсоюза началось в связи с усилением напряженности вокруг «деловых и операционных решений Google». Не последнюю роль в этом сыграло увольнение Тимнит Гебру – одного их лучших экспертов в области этики искусственного интеллекта. Именно она обратила внимание на риски, связанные с большими языковыми моделями, которые являются ключевыми для бизнеса Google. Это вызвало важную масштабную дискуссию, которая неизбежно вынудила Гебру покинуть компанию. А также поставило под сомнение отсутствие разнообразия в технологическом производстве и заставило затихнуть голоса людей, которые стояли за инновациями (44).
Это не проблема конкретной компании. К сожалению, отсутствие разнообразия рабочей силы является давней и распространенной проблемой и непосредственно влияет на выгорание всех уязвимых групп. Однако в технологической индустрии проблема гендерного разнообразия среди руководства стоит особенно остро.
В моей статье для Общества управления человеческими ресурсами под названием «Преодоление гендерного разрыва в технической профессии» я писала, что женщины составляют более половины рабочей силы США, но в IT-сфере их процент значительно ниже – всего 26. И с каждым годом он падает еще больше, а доминирование мужской части растет. В 11 ведущих технологических гигантах США женщины составляют меньшую часть рабочей силы в целом и занимают всего 16 % технологических должностей. Согласно Национальному совету женщин в области технологий, текучка кадров среди женщин в два раза выше, чем у мужчин, и часто они увольняются на пике своей карьеры (45). Несмотря на это, согласно данным инвестиционной платформы Quantopian, те 8 % женщин, которые имеют патенты на технологические разработки и являются руководителями собственных компаний, гораздо чаще нанимают на работу женщин и имеют показатели в три раза выше, чем компании, в которых место генерального директора занимает мужчина. К тому же у компаний с более разнообразным гендерным составом текучка кадров ниже на 22 %.
Тем не менее «вы не можете быть тем, чего не видите», – сказала Дороти Хисгроув, бывший партнер и директор по персоналу консалтинговой компании PwC в Австралии. В нашем интервью она поделилась: когда женщины уходят из сферы технологий, они делают это вовсе не по семейным обстоятельствам. «Статистика показывает, что многие из этих женщин впоследствии открывали собственный бизнес. Вот почему PwC сосредоточена на крайне важной проблеме удержания сотрудников, обеспечивая им равный доступ к возможностям развития лидерских качеств, продвижения по службе и прозрачную систему оценки их достижений», – сказала Хисгроув.
Когда человек не видит себя в роли лидера, его чувство самоценности неизбежно уменьшается. Технологическая индустрия уже продвигает идею ненормированного графика и поддерживает инициативы женщин замораживать свои яйцеклетки, чтобы не упустить возможность повышения – то есть продолжать работать 24/7. Однако вероятность того, что женщина займет руководящую позицию в этой отрасли, составляет всего 11 %.
Все это трагично. Чтобы изменить подобную тенденцию, было бы правильнее сделать приоритетом возможность женщинам уходить в декрет и не быть вынужденными замораживать яйцеклетки и откладывать рождение ребенка на неопределенный срок. Возможно, кто-то удивится: разве можно считать декретный отпуск привилегией? Разве это не стандартная опция?
В 2019 году в ЮНИСЕФ проанализировали, какие страны наиболее ориентированы на семью. Данные, полученные из 41 страны, входящей в Организацию экономического сотрудничества и развития и Европейский союз, показали, что в половине государств матерям выплачивали полную заработную плату минимум за шесть месяцев. А в США нет установленного законом оплачиваемого отпуска по беременности и родам или уходу за ребенком. Для Америки такая возможность стала бы привилегией, а так не должно быть. Хотя и утверждать, что оплачиваемый декретный отпуск – обычная практика по всему миру, было бы неверно. Когда мать имеет возможность не работать, у нее появляется возможность сблизиться с ребенком. У отца же такой возможности нет. И даже если бы она появились, она снова бы стала некой «льготой», а не обычной историей.
Алан Мэй, исполнительный вице-президент и директор по персоналу Hewlett Packard Enterprise (HPE), пытается повлиять на ситуацию настолько, насколько может. Он ввел оплачиваемый шестимесячный отпуск для всех мужчин и женщин по беременности и родам или усыновлению ребенка. В некоторых странах это нечто само собой разумеющееся, но не в США. Мэй же надеется, что в конечном итоге такая практика станет статус-кво в Соединенных Штатах не только потому, что за это ратуют прогрессивные компании, но и потому, что это правильно. Чтобы расширить эту политику, HPE не ограничилась одним отпуском, но и дала сотрудникам возможность и гарантии три года работать неполный рабочий день (как мужчинам, так и женщинам). Для Мэя было очень важно гендерное равенство в этом вопросе. Он сказал мне: «Многочисленные медицинские и психологические исследования, посвященные первым двум годам жизни, доказывают, что возможность в эти моменты быть ближе к ребенку необходима каждому».
Чтобы предотвратить эмоциональное выгорание среди женщин в сфере технологий, необходимо сделать нашу культуру инклюзивной. Поощряя оплачиваемый отпуск по семейным обстоятельствам матерей и отцов, мы даем женщине возможность понять, что уход в декрет не означает отсутствие амбиций и избавляет ее от чувства неполноценности. Также это защищает от насмешек и чувства одиночества тех мужчин, которые бы хотели взять ответственность по уходу за новорожденным на себя.
Изаура Гаэта, вице-президент Intel по исследованиям в области безопасности, подтверждает важность наставничества и ролевого моделирования. Во время нашей беседы она утверждала, что отрасль страдает от «институционной предвзятости», поскольку в технологических сферах изначально было слишком много гендерного неравенства: «В Intel есть два направления карьерного роста. Одно связано с менеджментом. Выбрав его, вы можете дойти до поста вице-президента компании. А второе – с технической сферой. В нем вы можете дорасти до звания Intel Fellow – оно присваивается сотрудникам, внесшим наибольший вклад в процветание компании. Даже по названию можно понять, что изначально оно было придумано исключительно для мужчин, ведь fellow в переводе с английского означает «парень». То есть нам необходимо начать с того, чтобы изменить представление о том, как должен выглядеть лидер, внеся в определение этой роли гораздо больше гендерного равенства».
Джилл Ларсен, исполнительный вице-президент и директор по персоналу компании Medidata Solutions, считает, что ключом к удержанию персонала является сильная культура обучения и достижения поставленных целей. Ларсен сказал, что компания предоставляет поддержку и дает инструкции руководителям подразделений. «Мы подчеркиваем достижения, которых они добились на своих должностях».
Чтобы предотвратить выгорание в технологической отрасли, женщинам нужны не только рекомендации и наставничество, но и поддержка коллег. Гаэта считает, что именно общение, как формальное, так и неформальное, помогло ей остаться в IT-сфере после первых сложных десяти лет ее карьеры. В течение этого времени она чувствовала себя очень одинокой, и только найдя союзниц, Гаэта осознала, что находится на своем месте и ее голос будет услышан.
Однако не все руководители высокотехнологических компаний думают так же, как и Илон Маск. В интервью ведущему подкаста, а также соучредителю Thirty-Five Ventures Ричу Клейману Джека Дорси, основателя и генерального директора Twitter и Square, спросили, нужно ли молодым основателям стартапов беспокоиться о выгорании. Дорси ответил утвердительно: «На 100 %!»
Поделиться книгой: