Метод Илона Маска. Принципы ведения бизнеса от самого успешного в мире предпринимателя

Этап 7. По мере необходимости находите дополнительные людские ресурсы

Когда Маск решил, что имеющихся у него 190 миллионов долларов будет достаточно, чтобы создать новую движуху в космонавтике и в конечном счете доставить человека на другие планеты, он практически ничего не знал о ракетостроении. Да, в детстве ему случалось запускать ракеты у себя во дворе, и он немного разбирался в физике, химии и других важных науках, так или иначе связанных с космосом, но его определенно нельзя было назвать ученым-ракетчиком.

Маск начал двигаться сразу в двух направлениях: штудировать науку и обращаться к людям, которые могли бы помочь в достижении его высоких целей. Одним из очень важных участников его первой команды стал Джим Кантрелл. Джим был весьма серьезным инженером, имеющим огромный опыт работы в космонавтике, причем как в США, так и в России.

Джим так описывает этот процесс на сайте Quora.

Он буквально высасывал знания и опыт из людей, которые его окружали. Когда мы впервые начали работать в 2001 году, он одолжил у меня все мои университетские конспекты, касавшиеся реактивного движения. Кроме того, мы наняли множество моих коллег, имевших отношение к ракетостроению и космонавтике, которые были готовы консультировать его. Это была гигантская космическая заваруха.

Quora, 7 июня 2016 г.

Мы снова и снова видим, как Маск записывается в клубы, присоединяется к разным группам, опрашивает своих служащих, посещает компании, которые обладают нужной ему информацией, и продолжает задавать правильные вопросы, искать оптимальные решения, опираясь при этом на фундаментальные принципы.

Где найти людские ресурсы? Еще раз перечитайте предыдущий абзац и позвольте мне пополнить список.

• Университеты – клубы, преподаватели, старшекурсники.

• Торговые палаты – локальные, региональные, национальные.

• Всевозможные клубы – по интересам, благотворительные организации, клубы бизнесменов.

• Поставщики.

• Ваши собственные служащие.

• Нанятые консультанты.

• Предприниматели, занимающиеся таким же бизнесом, что и вы, но не конкурирующие с вами.

• Отраслевые ассоциации.

• Государственные и общественные организации – местные, региональные, федеральные, международные.

Все успешные люди используют эти источники знаний. Маск известен тем, что просит потенциальных сотрудников рассказать, как они решали вопроcы, какой путь проходили, чтобы прийти к решению. Однажды у меня была проблема с одной пластиковой деталью. Я обращался ко многим инженерам: вот у меня проблема с такой-то деталью. Как решили бы эту проблему вы?

Существует множество способов получить ответы на интересующие вас вопросы. Надо лишь придумать наилучший способ найти нужных вам людей.

Этап 8. Добивайтесь критических отзывов и внимательно их слушайте

Говоря об анализе прогресса проекта, важной частью своего метода Маск называет петлю обратной связи, которая призвана ответить на вопрос: «Что не так с моим продуктом, услугой или идеей?» Он говорит, что ему не интересно, когда друзья или клиенты расхваливают его автомобили. Он хочет знать, что, по их мнению, требует внимания и что можно сделать лучше.

Во время интервью с Кевином Роузом Маска попросили дать совет предпринимателям. Вот что он сказал:

…если говорить о советах, думаю, самое важное, чтобы вы активно добивались негативных отзывов о своей работе и очень внимательно слушали. Большинство людей этого избегают, потому что это больно, но, думаю, это очень распространенная ошибка: избегать критики или пропускать ее мимо ушей.

Большинство людей не хотят считаться критиканами. Если нас просят высказать свое мнение о каком-то продукте или услуге, мы склонны дать честную позитивную оценку, сосредоточивая внимание на тех аспектах, которые нам нравятся. Эта тенденция еще более выражена, если у нас хорошие отношения с человеком, который просит нас выступить в качестве арбитров.

Кроме того, большинство людей не готовы выслушивать критику в свой адрес. Когда они слышат честный негативный отзыв, они, как правило, уходят в оборону, отвергая критику или пренебрегая ею.

Такого рода поведение не приносит никакой пользы предприятию, хотя временно может защитить самолюбие предпринимателя.

Маск вместо этого предлагает специально просить сторонних наблюдателей выискивать недостатки, высказывать критические замечания и в целом быть предельно искренними в отношении общей идеи.

Маск не раз говорил о том, что считает это главным советом, который он может дать начинающим предпринимателям.

Этап 9. Делайте расчеты

Когда я прочитал замечательную биографию Маска, написанную Эшли Венком, я не мог не обратить внимание на то, как часто на людей, окружавших Маска, производили впечатление его математические способности. Когда русские отказались продать Маску две МБР, он буквально сразил своих соратников подробным расчетом, доказывающим, что они могли бы построить свою собственную ракету.

Маск приехал в Россию, полный надежд впечатлить человечество, а уезжал обозленный и разочарованный в человеческой натуре. Только у русских были ракеты, которые могли бы уложиться в бюджет Маска. «Мы ехали долго, – вспоминал Кантрелл. – Молча сидели и смотрели, как русские идут за покупками по снегу». Мрачное настроение сохранялось всю дорогу до самолета, пока не появилась тележка с напитками. «Когда шасси отрывается от взлетной полосы в Москве, это всегда особенно приятно, – сказал Кантрелл. – Ты думаешь: „Боже мой, я это пережил“. И вот мы с Гриффином взяли себе выпить и чокнулись». Маск сидел в ряду перед ними и что-то набирал на компьютере. «Мы думали: „Чертов ботаник. Чем он там занимается?“» И тут Маск развернулся и показал таблицу, которую составил. «Знаете, – сказал он, – похоже, мы можем построить ракету сами».

Гриффин и Кантрелл к тому моменту уже выпили по паре бокалов и были слишком разочарованы, чтобы позволить себе эту фантазию. Они слишком хорошо знали истории оптимистичных миллионеров, которые надеялись завоевать космос, а в результате лишались состояния. Всего за год до этого Эндрю Бил, техасский магнат в сфере недвижимости и финансов, свернул свою аэрокосмическую компанию, потеряв миллионы на огромном тестовом полигоне. «Мы подумали: „Угу, прямо сам возьмешь и построишь чертову ракету“, – рассказывал Кантрелл. – Но Илон заверил: „Нет, я серьезно. Вот таблица“». Маск передал ноутбук Гриффину и Кантреллу, и те были поражены. Он детально расписал стоимость материалов, необходимых, чтобы построить, собрать и запустить ракету.

Согласно вычислениям Маска, он мог побить цены компаний, занимающихся запуском летательных аппаратов. Для этого следовало построить ракету среднего размера, которая удовлетворила бы потребности тех участников рынка, которым нужно отправлять в космос небольшие спутники и полезный груз для научных исследований. Кроме того, в таблице были на редкость подробно представлены гипотетические показатели производительности этой ракеты. «Я спросил: „Илон, где ты это взял?“», – сказал Кантрелл.

«Илон Маск: Tesla, SpaceX и дорога в будущее»

Илон Маск считать умеет. Возможно, это самый важный фактор выживания его предприятий – помимо его упорства. Недаром говорят: «Кто не умеет считать, тот не умеет управлять».

Я снова и снова встречаю директоров компаний, которые не имеют представления о том, какая у них маржа прибыли или какая она должна быть в их категории бизнеса. Многие не знают свою точку безубыточности. Есть и такие, кто даже приблизительно не может оценить объем продаж за последнюю неделю или за последний месяц или сравнить результаты продаж этого года с прошлогодними. Ведя переговоры с другими бизнесменами, они зачастую неспособны быстро оценить имеющиеся варианты, чтобы провести как можно более выгодную сделку, и в результате получают меньше, чем могли бы, или вообще теряют выгодную возможность.

Знайте свои издержки. Знайте свою маржу. Знайте свои накладные расходы. Я как-то встретил знакомого предпринимателя, который был очень счастлив тем, что только что заключил сделку на 10 тысяч долларов и заработал на этом 2 тысячи. Казалось бы, прибыль в 20 % не та величина, которой можно хвастаться. Однако этот бизнесмен знал, что эти 2 тысячи он получит чистыми, без каких-то дополнительных скрытых расходов. Эти 2 тысячи долларов пойдут ему прямо в карман. Без такого знания он, возможно, не стал бы заключать сделку.

Илон Маск, наверное, мог бы управлять компаниями SpaceX или Tesla из своего дома в Бель-Эйре, получая каждый квартал отчеты с 6–8 цифрами. В Tesla сюда могли бы войти количество произведенных автомобилей, количество новых заказов, а также любые значительные изменения важных финансовых показателей.

Ваша компания в этом смысле ничем не отличается. Есть лишь несколько ключевых цифр, которые вам нужно знать ежедневно. Казалось бы, в каждой компании своя ситуация, но вам нужно знать, какие именно цифры имеют наибольшее значение для вас. А затем позаботьтесь о том, чтобы эти цифры аккуратно собирались и доставлялись вам на регулярной основе так часто, как вам хотелось бы их видеть.

Этап 10. Быстро принимайте трудные решения

В течение одного дня любому руководителю приходится принимать сотни решений. Более того, их приходится принимать так много, что многие руководители стараются упростить себе жизнь – избавиться от принятия каких бы то ни было решений. В этом причина, почему Маск и другие бизнесмены ходят на работу в одной и той же одежде – ну вы знаете: черная футболка и черные джинсы. Когда они избавлены от необходимости каждое утро принимать решение хотя бы насчет выбора одежды, это оставляет в их голове больше творческого пространства для более важных решений.

У Маска есть четко продуманный шестиступенчатый процесс принятия решений, которому он обучает всех своих работников. Этот процесс помогает быстро принимать даже самые трудные решения, а менее значимые можно принять менее чем за пять минут.

Маск утверждал: «Когда речь идет о действительно важном, вы делаете свое дело, даже если шансы не в вашу пользу». (Я не смог найти цитату о том, какие именно шансы считать достаточными, но, например, генеральный директор Amazon Джефф Безос рекомендует принимать решения тогда, когда вы уверены в них хотя бы на 70 %.)

А вот в чем заключается метод Илона Маска.

1. Задайте вопрос.

2. Соберите как можно больше фактов, касающихся этого вопроса.

3. Разработайте гипотезы, основанные на фактах, и попробуйте оценить правдоподобность каждой из них.

4. Сделайте вывод относительно сформулированных гипотез: насколько эти гипотезы верны, насколько они релевантны, приводят ли они к сделанному выводу и с какой вероятностью?

5. Попытайтесь опровергнуть свой вывод. Обратитесь к другим людям, чтобы они помогли опровергнуть ваш вывод.

6. Если никто не может опровергнуть ваш вывод, то вы, вероятно, правы, но это не точно.

Я осмелюсь предложить еще и 7-й пункт. Является ли решение обратимым? Если оно необратимо, тогда 70-процентный порог, возможно, следовало бы поднять.

Глава 8

Задавайте судьбоносные вопросы

В 2008 году весь капитал Илона Маска в размере 190 миллионов долларов был вложен в три компании: SpaceX, Tesla и SolarCity (тогда это была отдельная компания). Две из них в то время были на грани банкротства. Какие же судьбоносные вопросы он задавал себе в тот момент?

Не дать ли одной компании обанкротиться, чтобы спасти вторую? Или дать обеим обанкротиться? Или все-таки попытаться сохранить обе, имея в запасе весьма ограниченные ресурсы и рискуя, что потенциально обе могут потерпеть крах? Он выбрал последний вариант – и все обернулось наилучшим образом.

Как и Маск в тот трудный момент, крупные и малые компании вроде вашей постоянно сталкиваются с вопросом, затрагивающим само их существование. И именно от умения задавать правильные вопросы зависит, окажетесь ли вы заложником банков и кредиторов или все-таки найдете возможность выкрутиться.

Одна известная мне компания два года назад потеряла 250 тысяч долларов, на следующий год едва сумела выйти на безубыточность, и 2019-й вроде бы не предвещал никаких улучшений. Все попытки получить прибыль подрывались нехваткой капитала, вызванной потерями, понесенными в 2017 году. Не было денег ни на рекламу, ни на разработку новых продуктов… Но у компании все же были определенные активы, и в их числе заводские мощности, которые использовались не полностью, хорошо обученный персонал и очень опытный и упрямый директор. Что могла сделать компания, имея такие активы? В этом и состоял судьбоносный вопрос.

Среди возможных были следующие варианты: использовать простаивающее оборудование для выполнения заказов других компаний, расширять ассортимент за счет простых товаров широкого потребления, пусть и не связанных с основным производством компании, но пользующихся спросом у покупателей, продать компанию людям, имеющим больше финансовых ресурсов или бо́льшую клиентскую базу. Правильная постановка вопроса позволяла владельцу компании рассмотреть широкий спектр возможностей.

А вот директор другой фирмы, глядя мне прямо в глаза, спросил: «А гожусь ли я для того, чтобы управлять такой компанией?» Это тоже судьбоносный вопрос. Ответ заключался в том, что этот руководитель обладал всеми необходимыми навыками, но не проявлял достаточного упорства. Какие еще вопросы и ответы приходят вам на ум в этой ситуации?

Вот несколько вопросов, которые можно назвать судьбоносными.

• Не следует ли разорвать отношения с крупным клиентом?

• Не следует ли отказаться от производства важного продукта?

• Насколько важно для меня повышение дохода?

• Чем я готов пожертвовать, чтобы моя компания преуспела?

• Зачем я в бизнесе? Почему именно в этом бизнесе?

• Кому я могу доверять?

• Не следует ли мне полностью переосмыслить бизнес-план? Процессы? Принципы найма персонала?

• Каковы шансы, что это предприятие разорится в следующем году? В течение пяти лет?

• Нравится ли мне работать здесь?

Вы можете также обратиться к своим сотрудникам, клиентам, поставщикам, чтобы они помогли вам определиться с правильными вопросами. Что они видят? А еще лучше обратиться к незаинтересованным третьим лицам и устроить мозговой штурм. Для этого можно привлечь бизнес-консультанта, коуча, аудитора, членов правления или мастермайнд-группу.

Глава 9

Не нарушая правил, высокой цели не достичь

Истинные предприниматели – всегда нарушители правил. Большинство бизнесменов даже гордятся тем, что не смотрят на правила как на что-то непреложное, а бросают им вызов, пренебрегают ими и даже торжественно их попирают.

В бизнесе есть общее правило, которое многие начинающие предприниматели считают неприменимым к своим молодым предприятиям: закон господства прибыли. Среди молодых бизнесменов широко распространено убеждение, что предприятия из жадности устанавливают слишком высокие цены на свои продукты и услуги. Но если бы они потратили хотя бы немного времени на то, чтобы проанализировать финансовую отчетность компаний, то сами бы изумились тому, насколько «нежадными» являются большинство из них.

Другое распространенное убеждение заключается в том, что компании недоплачивают своим работникам и что бизнесмены являются рабовладельцами, которые в погоне за максимальной прибылью высасывают из работников все соки.

Если вам случалось заниматься бизнесом, то сейчас вы смеетесь вместе со мной. Однако давайте посмотрим на такую компанию, как Costco. Они продают товары гораздо дешевле конкурентов, платят своим сотрудникам больше и обеспечивают их всякого рода привилегиями. Одновременно с этим компания получает значительные прибыли благодаря большим объемам продаж. Здесь мы видим, как закон господства прибыли ниспровергается человеком (в данном случае Солом Прайсом), который не боится нарушить правила.

Если говорить о нарушении правил, то абсолютным лидером здесь является Илон Маск. Когда он решил заняться постройкой ракет, все друзья, все советники, которым он доверял, уверяли его, что делать этого не нужно. Группа друзей даже подготовила для Маска видеомонтаж катастроф, случившихся в разное время с космическими ракетами, чтобы убедить его найти более разумный способ вложения капитала, полученного в результате продажи PayPal. Дескать, только космические сверхдержавы, обладающие почти безграничными финансовыми и временны́ми ресурсами, имеют возможность тратить бесчисленные миллиарды долларов на эти хрупкие космические аппараты.

А как насчет Tesla? Начиная с 1926 года, ни одна новая автомобилестроительная компания не смогла добиться успеха в США, если не считать Chrysler. Производством электромобилей пытались заниматься крупнейшие автомобилестроительные компании мира, и эта идея провалилась. Даже Маск говорит, что свои шансы на успех он оценивал ниже 50 %.

Сомневаюсь, что вы найдете хотя бы одного эксперта в вопросах оптимизации труда, который предложил бы ввести для всех работников 80-часовую рабочую неделю, при том что сам руководитель месяц за месяцем работает по 100 часов. Однако Маск ожидает от своих сотрудников именно этого.

Автомобиль – это средство передвижения, правильно? Нет, это высокотехнологичный продукт, призванный перемещать людей и товары с места на место. Ракеты – продукт одноразовый? Чепуха! Нет, они должны уметь мягко приземляться – как в научно-фантастических фильмах, – а потом взлетать снова. Электрические сети – единственный способ доставить энергию в дома, ведь это каждый знает? Нет, заряжаемые солнечной энергией крыши, соединенные с аккумуляторными батареями, позволят семьям вообще избавиться от счетов за электроэнергию.

Этот ломающий стереотипы менталитет не сводится к образу мышления. Это имеет совершенно практическое воплощение. Когда вы строите ракеты, многие детали изготавливаются с очень большой точностью и в небольших количествах. А это означает, что деталь, себестоимость исходных материалов для которой составляет, может быть, 2 доллара, обходится компании в конечном счете в 1000 долларов, а то и больше.

Для Маска такое неприемлемо. Его инженеры и покупатели начинают искать коммерческие эквиваленты этих «золотых» деталей и доказывают, что их себестоимость можно снизить с 1000 до 50 долларов при том, что они будут соответствовать всем необходимым техническим требованиям.

Разумеется, нарушение правил имеет и обратную сторону. Недавно Маску и компании Tesla пришлось заплатить 20 миллионов долларов штрафа за нарушение, которое не понравилось комиссии по ценным бумагам.

В чем ваша компания могла бы нарушить какие-то правила?

Велосипеды снова вошли в моду, и при необходимости ремонта их приходится оставлять в мастерских на неделю, а то и дольше. И не поспоришь, потому что «все так делают». И вот одна мастерская решила нарушить общее правило: она обещает сделать ремонт уже завтра. Мастера у них начинают работать с 6 часов утра. И теперь этой компании принадлежит весь ремонтный бизнес в регионе, что, естественно, способствует еще большему притоку клиентов.

Один мой друг, парикмахер, с трудом сводил концы с концами, пока не решил открывать свое заведение в 7 часов утра. Благодаря этому у него образовалась новая категория клиентов. Еще одним примером служит ресторан, который в первые выходные после своего открытия объявил бесплатную раздачу еды, и с тех пор ему больше не нужно рекламировать себя. Эти компании нарушили правило «все так делают», и люди потянулись к ним.

Как вы могли бы сломать стереотип «так всегда было и будет» и привлечь к себе новых покупателей, чтобы увеличить прибыль или взбаламутить всю отрасль?

Глава 10

Визионерство

Мы установили, что Илон Маск представляет собой типаж предпринимателя-визионера. Визионеры обладают удивительной способностью видеть будущее. Они могут полностью ошибаться по ряду причин, но любознательность и аналитическая природа ума наделяют их мощным предчувствием того, что произойдет в экономике, в мире бизнеса и конкретно в той отрасли, где они надеются продавать свои продукты и услуги.

Визионеры обычно способны конкретно представлять себе, как производят, продают и финансируют свои идеи, прежде чем вообще начать что-то реально делать. В процессе предварительного обдумывания они сортируют хорошие и не очень хорошие идеи. Богатое воображение позволяет им рисовать различные потенциальные версии плана, продумывать и шлифовать каждый элемент. Они видят свою роль в этом плане и быстро понимают, в чем они более всего будут нуждаться.

Иногда они записывают что-то на салфетке или прорабатывают идеи на компьютере, но все же основная разработка их планов происходит в уме.

Когда стратегическая цель становится достаточно конкретной и принимается решение испытать идею на практике, такого рода предприниматель обращается за советом к помощникам, которым всецело доверяет. Его задача при этом – донести до них свое видение, отточить его, доработать и отшлифовать. И когда этот процесс приносит свои плоды, то следующий шаг – постараться придумать достаточно простой способ продемонстрировать свою мечту, свое представление о будущем другим людям. Если эта часть процесса осуществляется правильно, найдется немало желающих присоединиться к этому плану. Партнеры, высокопоставленные служащие и члены «мозгового центра» загорятся идеей и будут с нетерпением искать возможность ее реализовать.

Когда предприятие наконец организовано, стратегическая цель четко формулируется и доносится до персонала, чтобы мотивировать и поощрять его. Люди должны ощутить себя частью чего-то важного.

Мы видели все это на примере Илона Маска. Он позаимствовал у Apple метод больших сценических презентаций. Кто не захочет работать вместе с человеком, который планирует учредить колонию на Марсе или спасти планету, заставляя все автомобилестроительные компании мира переключиться на электродвигатели?

Как вы переформатировали бы свой бизнес, чтобы он больше соответствовал вашему ви́дению будущего? Есть у вас стратегическая цель или вы просто пытаетесь работать по давно разработанным рецептам и плыть по течению? Каждой компании полезно иметь мечту, ради которой стоит жить. Если вы последуете вышепредложенным советам, касающимся развития любознательности и аналитического ума, вы наверняка сможете сформулировать для своей фирмы стратегическую цель, которая станет смыслом ее существования.

Глава 11

Лидерство в стиле Маска

Читая «Войну и мир», я наткнулся на очень интересную мысль, высказанную Толстым. Он рассказывает историю солдата, который пытается выжить на войне. Когда наступает день сражения, на поле боя царит такой хаос, что ты, в сущности, пытаешься просто спастись. Приобретя некоторый опыт, ты понимаешь, что спастись, скорее всего, не удастся, но все-таки думаешь, что у тебя есть какие-то шансы. И в дальнейшем ты придумываешь способы эти шансы повысить. Но, как бы ты ни совершенствовал методы выживания, страх продолжает терзать тебя на поле боя.