Помоги проекту - поделись книгой:
К тому моменту, как мы стали частью компании, прорехи становились все более заметны. Пустота, образовавшаяся в связи со смертью Фрэнка Уэллса, привела к ожесточенному противостоянию между Майклом и Джеффри Катценбергом, который приписывал себе основную часть успеха анимационной студии в первые 10 лет правления Майкла. Джеффри был возмущен тем, что Майкл не повысил его после смерти Фрэнка Уэллса. У Майкла, в свою очередь, вызывало негодование давление на него со стороны Джеффри. В 1994 году, вскоре после операции на сердце, Майкл заставил Джеффри уйти в отставку, что привело к открытой, очень ожесточенной и дорогостоящей юридической тяжбе. Вдобавок ко всему дела в анимационном подразделении Disney пришли в упадок. Следующие несколько лет были также отмечены чередой неудач, повлекших за собой большие расходы: «Геркулес» (Hercules), «Атлантида» (Atlantis), «Планета сокровищ» (Treasure Planet), «Фантазия 2000» (Fantasia 2000), «Братец медвежонок» (Brother Bear), «Не бей копытом» (Home on the Range) и «Цыпленок Цыпа» (Chicken Little). Кроме того, «Горбун из Нотр-Дама» (The Hunchback of Notre Dame), «Мулан» (Mulan), «Тарзан» (Tarzan), «Лило и Стич» (Lilo and Stitch) не смогли добиться даже близко такого же творческого или коммерческого успеха, как созданные в предыдущем десятилетии проекты. Следует отдать должное Майклу, что на тот момент ему хватило мудрости согласиться на сотрудничество с Pixar, в результате которого было создано несколько величайших в истории мультипликационных фильмов.
С самого начала команда Disney – в первую очередь ребята из так называемого департамента стратегического планирования – отнеслись к нам как к новым людям в компании. Дело не в том, что все, что они делали, было плохо, просто их действия были полной противоположностью того, к чему привыкли те, кто работал на Тома и Дэна. Это была абсолютно централизованная, ориентированная на процессы компания, и мы инстинктивно сопротивлялись местным принципам работы. К тому же у них не было опыта поглощения крупной корпорации, поэтому они не задумывались о том, как сделать это деликатнее. Разногласия, которые можно было бы уладить дипломатическим путем, разрешались часто авторитарным и требовательным тоном. Они вели себя так, будто мы должны были подчиниться их воле, поскольку
У меня тоже возникли проблемы. Вскоре после сделки Disney отказался от всего нашего газетного бизнеса, причем задолго до того, как в отрасли наступил кризис. Но мы сохранили некоторые журналы, в том числе модный журнал
Я встретился с Джейн и мне очень понравилась ее идея, которая предоставляла нам возможность выйти на молодую, более интересную аудиторию. Я изучил бизнес-план, который показался мне достаточно реалистичным, и дал добро. Вскоре мне позвонил Том Стэггс, который позже стал моим финансовым директором, а в то время работал в департаменте стратегического планирования. Он от имени своего босса Ларри Мерфи сообщил мне, что Ларри не разрешает ни одному из подразделений Disney осуществлять расширение бизнеса, инвестировать или пытаться запустить новый проект без тщательного рассмотрения вопроса его командой. Как только они все внимательно изучат, то дадут свои рекомендации Майклу.
Я чувствовал, насколько Тому было неловко сообщать мне это, поэтому вежливо попросил его передать Ларри, что я не меняю свое решение о запуске этого проекта и не нуждаюсь в его участии.
Не заставил себя ждать и звонок от Ларри, который хотел знать, какого черта я делаю.
– Ты все же решил запустить этот журнал?
– Да.
– Знаешь, сколько это будет стоить?
– Да.
– И ты считаешь, что это хорошая идея?
– Да.
– Мы так не работаем в Disney, – сказал он.
В конце концов Ларри разрешил продолжить работу над журналом. Ему не хотелось начинать со мной войну, так как я только начал работать в компании, но зато я с тех пор четко усвоил, что независимость и Disney – вещи несовместимые.
Откровенно говоря, эта идея не была столь уж грандиозной и не стоила потраченного на нее времени и инвестиций (хотя в итоге мы продали
Я считаю, что всегда найдется способ передать людям, работающим на вас, информацию, сохранив при этом элемент вашего к ним доверия, а в них – предпринимательский дух.
Именно этому я научился у Дэна Берка, и этот подход был абсолютно противоположен тому, что исповедовал департамент стратегического планирования. Точно не могу вспомнить, о чем шла речь, но во время обсуждения одной из моих очередных идей Дэн вручил мне листок бумаги, на котором было написано следующее: «Нет смысла тратить усилия на запуск бизнеса по производству масла для тромбонов. Ты, конечно, можешь стать крупнейшим в мире производителем в этой отрасли, но глобальный спрос на нее составляет всего несколько литров в год!» Так он дал мне понять, что не стоит инвестировать в проекты, которые в итоге истощат ресурсы моей компании и мои собственные без должной отдачи. Это был очень мудрый способ дать хороший совет, и я до сих пор держу этот клочок бумаги в моем столе, иногда доставая его в процессе обсуждения с руководителями Disney вопросов выбора проектов, которые следует запустить, и направлений, которым стоит уделить внимание.
Еще не совсем адаптировавшись к новой для меня корпоративной культуре в Disney, я стал свидетелем быстрого разлада отношений между моим новым боссом Майклом Овицем и Майклом Эйснером. За этим было больно наблюдать, особенно учитывая тот факт, что все происходило на глазах у большого количества сотрудников компании.
Майкл Овиц официально вступил в должность в октябре 1995 года, и с самого начала было ясно, что он не тот человек, который оказался не в том месте и не в то время. Он ушел из САА и не получил предложение возглавить Universal. Очевидно, что ему было очень важно оставаться на вершине Голливудской пирамиды, и предложение Майкла Эйснера стать вторым лицом в компании он воспринял как необходимый ему на тот момент «спасательный круг».
Однако процесс принятия решений в агентстве в корне отличался от того, как это происходит в крупной корпорации, особенно с такой сложной оргструктурой, как у Disney. Вместо того чтобы помочь Майклу управлять огромным количеством разноплановых бизнесов, что и является главной обязанностью второго лица в компании, Овиц генерировал нескончаемый поток идей, связанных в первую очередь с известными личностями, с которыми у него были хорошие отношения. Являясь соруководителем САА, которое представляло собой частное агентство, он привык выдвигать множество разных идей, которые мгновенно реализовывались, поэтому он предполагал, что может делать то же самое здесь. Овиц был типичным агентом, который привык быть всегда открытым для доступа клиентов, часто бросая ради этого все остальные дела. Такой подход в Disney не работал. Он хотел предложить таким людям, как Том Клэнси, Мэджик Джонсон, Мартин Скорсезе и Джанет Джексон, а также многим другим знаменитостям масштабные проекты, которые бы погубили бизнес Disney. Он постоянно рассказывал им о том, что Disney может для них сделать. Возможно, такие предложения хорошо выглядят в пресс-релизах, но на деле редко заканчиваются успешно. Этим людям нужен был топ-менеджер, который был готов тратить свое время и силы на решение всех вопросов на каждом этапе сделки. Они также давали понять, что у них есть определенный кредит доверия, а в таких местах, как Disney, где любая идея проходит тщательную проверку, это было просто нереально.
Я работал в Нью-Йорке, но каждую неделю летал в Лос-Анджелес на устраиваемые Майклом Эйснером по понедельникам корпоративные обеды с сотрудниками. И таким образом, можно сказать, находился в первом ряду, наблюдая за разворачивавшейся катастрофой. Овиц всегда появлялся заряженный энергией и полный идей, и всем за столом было ясно, что Майкл Эйснер, у которого было другое видение, не был в них заинтересован. Затем Майкл традиционно озвучивал наши последние бизнес-новости и рассказывал о новых стратегиях, а Овиц, чувствуя неуважение к своим идеям, вел себя агрессивно и всем видом демонстрировал отсутствие интереса к происходящему. И каждый раз все это происходило на глазах у всей команды. Язык тела был настолько красноречив, что присутствующие начинали испытывать неловкость, даже просто наблюдая за ними. Конфликт стал вызывать дискомфорт у всего топ-менеджмента. Когда два человека, стоящие во главе компании, не могут выстроить эффективные отношения, то и остальным сотрудникам работать очень трудно. Это как если бы родители постоянно ссорились. В такой семье дети чувствуют напряжение и проявляют ответную реакцию враждебности по отношению к родителям и даже друг к другу.
Я старался быть вежливым с Овицем и относился к нему с уважением, хотя бы просто потому, что он был мой непосредственный начальник. Я делал попытки посвятить его в дела бизнеса, часто предоставляя ему краткие отчеты, которые помогли бы ему лучше понять особенности рейтингов телеканалов, или дистрибьюторских сделок ESPN, или контрактов с теми или иными «звездами». Но каждый раз он либо игнорировал эту информацию, либо отвлекался на телефонные звонки. Однажды во время встречи в моем офисе ему позвонил президент Клинтон, он разговаривал с ним 45 минут, пока я сидел и ждал в коридоре. Еще одну нашу встречу прервал звонок от Тома Круза. Разговор с Мартином Скорсезе завершил третью встречу через несколько минут после ее начала. Встреча за встречей либо отменялись, либо переносились на другие даты, либо проходили в усеченном варианте, и вскоре все топ-менеджеры Disney стали обсуждать за спиной Овица, насколько невыносимо с ним работать. Умение управлять собственным временем и способность уважать чужое являются одними из самых важных качеств любого руководителя, и с этим у Овица были большие проблемы.
С его совершенно бесперспективными идеями, а также с учетом отношения к нему Майкла Эйснера, по сути исключившего его из числа значимых лиц компании, Овицу не оставалось ничего другого, как злиться и испытывать неловкость. И даже если бы ему дали возможность в полной мере пользоваться своими полномочиями, я считаю, что его все равно бы ждал крах в Disney, так как он просто не был создан для работы в корпоративной среде. Обычно перед нашей встречей я передавал ему стопку материалов для ознакомления, и каждый раз он все равно приходил абсолютно неподготовленным, предлагая мне «вкратце изложить факты», после чего тут же выражал свое мнение. Не было ощущения, что его мгновенная реакция была связана с тем, что он досконально изучил информацию накануне. Скорее, наоборот. Таким образом Овиц прикрывал свою неподготовленность к встрече, а в такой компании, как Disney, невыполнение своей части работы сразу становится очевидным, и человек начинает терять уважение со стороны остальных сотрудников. Здесь нужно быть очень осторожным. Часто приходилось отсиживаться на заседаниях, на которые, при условии выбора, можно было бы и не тратить время. Но требовалось постоянно учиться и впитывать все новые и новые знания. Необходимо было также выслушивать проблемы других людей и помогать находить решения. Все это – часть работы успешного менеджера. Однако трудность заключалась в том, что Майкл Овиц не был управленцем, он продолжал вести себя как агент. Он знал этот бизнес лучше, чем кто-либо другой, но это было не совсем то, чем занимались мы.
В апреле 1996 года Майкл Эйснер посетил мой офис в Нью-Йорке. Войдя, он закрыл дверь и сказал: «Я понимаю, что мы не можем сработаться с Майклом. Взять его на эту должность было моей большой ошибкой». Он знал, что некоторые из топ-менеджеров, например Джо Рот, глава Disney Studios, поговаривали об уходе, будучи недовольными таким подходом к управлению компанией, и он умолял меня не делать этого. А я и не собирался уходить. Да, мне тоже все это было неприятно – первые шесть месяцев в Disney были самыми удручающими и непродуктивными в моей карьере – но я все еще был новичком в компании, кроме того, мой офис был в Нью-Йорке, и мне не приходилось так же часто, как остальным, быть свидетелем этих неприятных сцен. Я прекрасно понимал, насколько Майклу непросто было в той ситуации, и не хотел добавлять проблем. «Я не знаю точно, когда, – сказал мне Майкл, – но я его уволю». Он просил меня ни с кем это не обсуждать, и я дал слово. Сомневаюсь, что я был единственным, кому он рассказал о своем решении, но предполагал, что в течение ближайших недель Майкл скажет об этом Овицу. Однако шли месяцы, а напряжение и проблемы в работе компании нарастали. Весь персонал, который работал на Овица, включая самих топ-менеджеров, был недоволен происходящим. И пришло время расставить точки над i.
Наконец, в декабре, через восемь месяцев после нашего с ним разговора в Нью-Йорке, Майкл Эйснер уволил Майкла Овица и завершил эту тяжелую главу в истории компании (хотя ее последствия еще долго давали о себе знать в виде исков акционеров на сумму в 100 млн долларов США, а также в связи с выходным пособием, полученным Овицем). В настоящее время у меня сложились очень теплые отношения с Майклом Овицем. Он искренне радовался успехам Disney, когда я стал генеральным директором компании, и, оглядываясь назад, я не считаю его «плохим парнем», а лишь одним из тех, кто допустил в своей жизни большую ошибку. Переход на новый уровень корпоративной культуры оказался для него непосильным.
Оба Майкла хотели, чтобы все сработало так, как они предполагали, исходя из собственного видения. Майкл ожидал, что Овиц придет в компанию и сразу же войдет в курс дела, а Овиц не имел представления о том, что ему следовало бы изменить в своем подходе к работе в огромной публичной компании. Оба наверняка понимали, что могут возникнуть проблемы, однако намеренно избегали острых углов, так как каждый стремился реализовать лишь собственные потребности. И это, действительно, непросто сделать, особенно в определенных ситуациях. Однако вместо того чтобы надеяться, что все получится, не понимая при этом как, стоит серьезно задуматься о путях выхода из ситуации. Какую проблему мне необходимо решать? Насколько целесообразно это решение? Есть ли у меня поводы для сомнения? Поступаю ли я так исходя из разумных побуждений или руководствуюсь лишь личной мотивацией?
Глава 5
Второй человек в компании
В течение следующих трех лет Майкл управлял компанией один, без помощника. После ухода Овица наши с ним отношения стали более близкими, но время от времени я все же ощущал некую настороженность со стороны Майкла: он считал, что я «метил на его место», и поэтому никогда не мог полностью мне доверять. Он как будто держал меня на поводке, то приближая, то отдаляя.
Да, я остался в объединенной компании, надеясь, в частности, когда-нибудь встать во главе, но это вовсе не значило, что я посягал на место Майкла. Я лишь стремился выполнять свою работу максимально эффективно и иметь исчерпывающую информацию обо всех аспектах деятельности компании. Исходя из накопленного опыта, я понимал, что может наступить время, когда Майкл будет готов уйти в отставку, и для того чтобы я мог воспользоваться шансом и возглавить компанию, я должен быть максимально к этому готов.
На протяжении многих лет меня часто спрашивали о том, какие лучше всего поддерживать амбиции – собственные и подчиненных.
Я считаю, что руководитель должен хотеть, чтобы сотрудники в его окружении стремились к карьерному росту и брали на себя больше ответственности, при условии, что мечты о желаемой должности не отвлекают их от текущей работы.
Нельзя позволять амбициям опережать возможности. Я встречал массу людей, нацеленных на конкретную работу или проект, но имевших на тот момент минимальные шансы их заполучить. Концентрация сил на второстепенных вещах стала для них источником больших проблем. Их все больше и больше нервировала выполняемая ими текущая работа, и в определенной мере они начинали пренебрегать своими прямыми обязанностями. В результате амбиции сыграли с такими людьми злую шутку. Очень важно уметь соблюдать баланс: хорошо выполнять свою работу; проявлять терпение; искать возможности проявить себя, выйти на новый уровень развития; и таким образом, через свое отношение, правильно направленную энергию и сосредоточенность на действительно важном, можно создать имидж человека, которого, по мнению руководства, стоит рассмотреть, когда появится возможность продвижения по карьерной лестнице. А руководителю важно распознать потенциал сотрудников и способствовать развитию не тех, кто требует продвижения по службе и жалуется на то, что не может полностью реализовать свой потенциал, а тех, кто изо дня в день доказывает своим трудом, что без них действительно невозможно обойтись.
Как и во многих других вопросах, Том и Дэн в этом смысле были идеальным примером. Они были заинтересованы в моем карьерном росте, давая мне каждый раз понять, что они очень хотят, чтобы я добился успеха. Они расчищали мне путь для получения знаний, необходимых для того, чтобы сделать очередной шаг по карьерной лестнице и в итоге встать во главе компании. Я все время упорно трудился, понимая, что, если я выполню одну задачу, передо мной поставят следующую, еще более глобальную. В итоге, моя лояльность к ним постоянно росла.
Однако динамика отношений между генеральным директором и его/ее преемником часто весьма изменчива. Каждый хочет думать, что он незаменим. Главное в этой ситуации – понимать, что у вас есть как сильные, так и слабые стороны, и убеждать себя в том, что вы единственный человек, который может выполнять эту работу. По сути, настоящий руководитель не является незаменимым. Настоящий руководитель – это тот, кто помогает другим подготовиться к тому, чтобы в какой-то момент встать на его место: допускает этих сотрудников к процессу принятия решений, определяет, какие навыки им необходимы, способствует их развитию и, как часто бывало в моем случае, иногда честно говорит этим людям о том, что мешает им сделать следующий шаг.
Отношения Майкла со мной складывались очень непросто. Иногда мне казалось, что он сомневается в моих способностях. В других случаях он был великодушен и даже настаивал на том, чтобы я выполнял часть его работы. Наши отношения достигли критической точки, когда в конце 1998 года Майкл, находясь в моем офисе в Нью-Йорке, заявил мне о том, что хочет, чтобы я создал новую международную организацию и возглавил ее. В то время я возглавлял ABC Group, т. е. управлял сетью ABC и ESPN, а также всеми телевизионными каналами Disney. С созданием новой компании круг моих обязанностей увеличился бы существенно, но я загорелся идеей и был благодарен за то, что Майкл обратился ко мне.
В то время компания Disney отличалась на удивление местечковым стилем управления. У нас были офисы по всему миру, от Латинской Америки до Индии и Японии, но отсутствовала понятная последовательная глобальная стратегия или какая-то структурированность. В Японии, например, офис нашей студии располагался в одной части Токио, бизнес по производству потребительских товаров – в другой, телевизионный бизнес – в третьей. Между собой они практически не общались. Не было никакой согласованности в работе вспомогательных служб – бухгалтерии или ИТ. И эта разобщенность проявлялась во всем. Но самое главное, что ни в одном зарубежном офисе у нас не было людей, чья работа заключалась бы в локальном управлении брендом и в поиске уникальных возможностей для развития компании. Деятельность велась очень пассивно и все концентрировалось в штаб-квартире в Бербанке (Калифорния).
Майкл видел, что происходит, и понимал, что необходимо что-то менять. Он знал, что нам нужно активнее развиваться не только в США, но и за их пределами. Несколькими годами ранее он стал задумываться о строительстве тематического парка аттракционов в Китае. Фрэнк Уэллс, который был правой рукой Майкла в течение первых 10 лет его правления в Disney, в начале 1990-х годов сделал несколько попыток договориться о сотрудничестве с китайскими чиновниками, но так ничего и не добился. Однако именно тогда в Китае узнали о наших намерениях открыть там парк, и теперь они дали нам понять, что готовы к разговору.
Я был одним из немногих руководителей Disney, имеющих международный опыт, который приобрел еще во времена работы в ABC Sports и Wide World of Sports. Я был к тому же единственным, кто знал хотя бы что-то о Китае, так как сумел договориться о трансляции там нескольких детских программ ABC еще до покупки компании Disney. Итак, Майкл сделал меня президентом Walt Disney International и поручил мне не просто разработать стратегию международного развития, но и найти место для строительства тематического парка в Китае.
Мы провели предварительное обсуждение месторасположения парка, и с учетом многих факторов – погоды, плотности населения, доступности земли – достаточно быстро пришли к выводу, что Шанхай является единственно подходящим для этого местом в Китае. В октябре 1998 года, когда Уиллоу была на девятом месяце беременности и ждала нашего первенца, я впервые поехал в Шанхай в качестве представителя компании Disney. Там мне показали три участка земли. «Вы можете выбрать любой из них, – предложили китайские чиновники, – но нужно принять решение как можно скорее».
Мы остановили свой выбор на участке в Пудуне, недалеко от центра Шанхая, хотя во время нашего первого визита в эту небольшую деревушку на окраине уже бурно развивающегося в то время города было сложно представить, что здесь когда-то будет парк развлечений Disneyland с замком Диснея в центре. Деревню пересекали многочисленные каналы, вокруг бегали маленькие дети и бродячие собаки. Среди ветхих домишек и редко встречающихся магазинов были разбросаны небольшие огородики. Велосипедов было намного больше, чем автомобилей, и ничто не напоминало, что это «современный» мир. Так или иначе участок имел идеальное расположение – между международным аэропортом Шанхая, который вскоре должен был открыться, и тем, что впоследствии станет центром одного из крупнейших и самых оживленных городов мира. Так началось мое путешествие длиною в 18 лет, в течение которого я возвращался в одно и то же место более 40 раз.
Тем временем на другом фронте ABC медленно, но верно входила в затяжной кризис. Все популярные проекты, запущенные еще во времена, когда я руководил сеткой программ для прайм-тайм, уже приелись, мы расслабились и стали скучными. «Полиция Нью-Йорка» (NYPD Blue) еще сохраняла свои позиции в ТОП-20, парочка других проектов – «Большой ремонт» (Home Improvement), «Шоу Дрю Кэри» (Drew Carey Show) – остаются до сих пор весьма популярными. Но все остальное, за исключением выходящей в прямом эфире программы «Ночной футбол по понедельникам» (Monday Night Football), удерживающей долгие годы свои позиции, было очень скучным.
Ситуацию немного спасла запущенная в 1999 году программа «Кто хочет стать миллионером» (Who Wants to Be a Millionaire), от которой мы сначала отказались, а затем пересмотрели наше решение, когда создатель передачи вернулся к нам, предложив Реджиса Филбина в качестве ведущего. На тот момент это стало для нас огромной удачей, а впоследствии и хорошим подспорьем. Когда программа впервые вышла эфир, количество просмотров не могло не впечатлять. Причем эти цифры были удивительны не только для игрового шоу, но и для любого шоу. В первый сезон передача собирала порядка 30 млн зрителей за вечер, а теперь умножим это на три раза в неделю и получим цифры, которые в то время были почти немыслимы для телеканалов. «Кто хочет стать миллионером» занимала первое место в рейтингах сезона 1999–2000 годов, став спасением для нашей телевизионной сети. Однако шоу было не в состоянии разрешить более глубокие проблемы компании.
В том году был и еще один луч света. В середине 1998 года я всерьез задумался о том, как мы будем освещать грядущее тысячелетие. Я был твердо уверен, что люди во всем мире проявят живой интерес к этому событию и что вся компания, в первую очередь ABC News, должна направить туда все свои усилия и ресурсы. За полтора года до миллениума я собрал руководителей ABC News, ABC Entertainment и ABC Sports и поделился с ними своими планами, а именно, что мы будем круглосуточно, без рекламных вставок, освещать события, происходящие в полночь по всему земному шару, когда в каждом часовом поясе будут встречать приход нового тысячелетия. Мне вспоминается момент, когда я с энтузиазмом говорил о том, что мы буквально должны стать «главными ведущими этого мероприятия», и невольно взглянул на Руна, безмолвно сидевшего за столом, лицо которого абсолютно ничего не выражало. Эта идея его явно не впечатлила. Встреча закончилась, и я отвел его в сторону. «Ты думаешь, я сошел с ума?» – спросил я его.
«Как мы собираемся сделать смену календаря в течение этих 24 часов интересной для зрителя?» – спросил он в ответ.
Я мог бы ответить по-разному (на самом деле это был интересный вызов), но что-то в интонации и языке тела Руна подсказало мне, что проблема заключалась не в визуальных эффектах. Дело в том, что его попросил воплотить в жизнь идею тот, кто обычно с осторожностью спрашивал его: «Как высоко?», когда Рун говорил, что «следует прыгнуть».
Я стал боссом Руна в 1993 году, когда Том и Дэн назначили меня на должность президента телевизионной сети. Мы отлично ладили. Он гордился моими успехами и тем, что я так поднялся по карьерной лестнице, но по-прежнему считал меня своим заместителем, получившим опыт благодаря ему. Он также видел меня своим союзником в головном офисе, готовым оградить его от корпоративного вмешательства и позволить ему просто делать свое дело. Я не был настолько слепо предан Руну, как он хотел в это верить. Но его убежденность не несла никакого вреда, и у меня не было реальной причины его разуверять. Рун делал свою работу максимально профессионально, пока не возникало угрозы его самолюбию.
Однако для меня было важно, чтобы он делал то, что я просил его сделать.
Совсем непросто переманить людей на свою сторону и заручиться их поддержкой. Иногда стоит выслушать их точку зрения и терпеливо ответить на вопросы. В других случаях необходимо донести до них, что вы босс и хотите, чтобы работа была выполнена.
И дело совсем не в том, что один подход правильный, а второй – нет. Просто один из них более прямолинейный и не требует объяснений. И вам решать, какой из этих двух является верным в конкретный момент: более демократичный, эффективно работающий как для достижения наилучшего результата, так и для укрепления морального духа, или авторитарный, когда вы уверены в правильности своего решения, даже столкнувшись с явным его неприятием.
В данном случае я был абсолютно уверен в своей правоте и не собирался позволять кому-либо, даже именитому Руну Арледжу, отговаривать меня. Конечно, он мог бы легко саботировать мою идею, не проявляя достаточно усилий и энтузиазма и демонстрируя свое отношение к ней своим сотрудникам. Как и многие люди, с которыми я работал или вел переговоры на протяжении многих лет, Рун не очень хорошо реагировал, когда чувствовал, что его задвигают в тень. Поэтому я прибег к своего рода «мягкой автократии», проявляя уважение и в то же время четко давая понять, что этот проект должен быть реализован, несмотря ни на что. «Рун, – сказал я, – если и есть какая-то из ряда вон выходящая идея, которую можно было бы принять за твою, то это именно она и есть. Ее практически нереально осуществить, но когда это тебя останавливало?»
Я не был точно уверен в том, что его смущало. То ли ему не нравилась сама идея, то ли он не чувствовал в себе достаточно сил для такого масштабного проекта. Но я знал, что он не из тех, кто отступает перед трудностями, поэтому сыграл на его самолюбии. Он ничего не ответил, но улыбнулся и кивнул, как бы говоря: «Хорошо, я все понял».
В итоге мы создали продукт, который стал одним из наших самых больших достижений. Команда Руна потратила месяцы на предварительную подготовку, и ближе к завершению он, как и сотни раз до этого, вступил в проект и поднял его на должный уровень. Питер Дженнингс вел наш репортаж о наступающем тысячелетии с Таймс-сквер. Мы были на месте, когда часы пробили полночь в Вануату, в первом часовом поясе, приветствовавшем новое тысячелетие. В течение следующих двадцати четырех часов мы вели прямые репортажи из Китая, Парижа и Рио-де-Жанейро, из Walt Disney World и с Таймс-сквер и, наконец, из Лос-Анджелеса, после чего завершили эфир. Питер был великолепен. Он сидел в смокинге в студии с видом на площадь, где собрались тысячи и тысячи человек, и он был для них неким гидом по празднику, охватывавшему весь мир. Ни одна телевизионная сеть не затратила столько ресурсов, сколько вложили в этот проект мы, но и ни одна из них даже близко не подобралась к тем показателям аудитории, которые получили мы.
В течение дня я несколько раз заглядывал в студию. Уже в самом начале трансляции было ясно, что наш репортаж ждет огромный успех, и в студии царила атмосфера воодушевления. Особенно мне было приятно наблюдать за тем, как Рун руководил всем производственным процессом, раздавая инструкции командам на местах проведения эфиров, передавая через наушник Питеру, какую сюжетную линию включать в репортаж, предлагая различные ракурсы камеры и предвкушая переход к следующему сюжету. Мне казалось, что я наблюдаю за движениями главного дирижера, которого я впервые увидел четверть века назад на концерте Фрэнка Синатры в Madison Square Garden.
Спустя примерно 20 часов с начала этого дневного марафона я встретил Руна в аппаратной. Широко улыбаясь, он схватил мою руку и долго, с теплотой ее пожимал. Он гордился собой. Он гордился мной. Он был благодарен за то, что я дал ему возможность организовать это мероприятие. На тот момент ему было почти 70, и это был последний большой проект в его жизни.
Два года спустя, после продолжительной борьбы с раком, Рун умер. За неделю до его смерти я приехал в Нью-Йорк на выходные по случаю Дня благодарения, и в ту субботу вечером я был дома и смотрел игру USC – Notre Dame на канале ABC. Мой телефон зазвонил в 22:00, я снял трубку и услышал голос оператора ABC: «Господин Айгер, Вас вызывает Рун Арледж». Если у вас был номер абонента, то в случае чрезвычайной ситуации вы могли бы позвонить на многоканальный телефон ABC, и оператор смог бы найти человека, с которым вам нужно было поговорить. У Руна все еще был номер, и ему нужно было что-то срочно передать мне.
Оператор соединил нас.
«Рун?»
«Боб, ты смотришь?»
«Футбольный матч?»
«Да, футбольный матч! Ты заметил, что нет звука?».
Он говорил, что невозможно понять, что говорят дикторы. И это звучало как полный бред. Я знал, что состояние Руна недавно ухудшилось и что он был госпитализирован. Я знал, что у него, должно быть, галлюцинации, но меня охватило какое-то забытое сентиментальное чувство долга. Рун говорил, что что-то идет не так, и я должен был попытаться исправить это.
«Давай, я проверю, Рун, – сказал я. – И перезвоню тебе».
Я позвонил в аппаратную и спросил, поступали ли к ним жалобы на звук. «Нет, Боб. Все в порядке», – получил я ответ из главного центра управления вещанием ABC в Нью-Йорке.
«Вы можете позвонить на многоканальный номер и проверить, были ли у них жалобы?»
Через несколько секунд я услышал в ответ: «Нет. Ничего».
Я позвонил Руну. «Я только что связался с ребятами из аппаратной. Они обещали удостовериться, что все в порядке». Прежде чем мы проверили, слышит ли он теперь что-нибудь, я спросил его: «Как дела, Рун?»
Он ответил мне почти шепотом. «Я в госпитале Слоуна-Кеттеринга, – сказал он. – Как ты думаешь, как у меня могут быть дела?»
Я спросил, пускают ли к нему посетителей, и на следующий день навестил его. Когда я вошел в его комнату, он лежал в кровати. Глядя на Руна, я понял, что долго он не проживет. По телевизору показывали фигурное катание, за которым он внимательно наблюдал. Я подошел и встал рядом с ним. Он посмотрел на меня, а затем на фигуриста на экране. «Это уже совсем не то, что было раньше, – сказал Рун. – Согласен?»
Не знаю, вспоминал ли он те дни, когда мы могли пойти куда угодно и делать что угодно, и над ним не было руководителей, обвинявших его в том, что он тратит слишком много денег. Или он имел в виду те времена, когда в офисе о нем ходили легенды и никто не осмелился бы усомниться в авторитетности его мнения. Или, может быть, речь шла о чем-то более отвлеченном от реалий жизни. Бизнес за эти годы изменился. И мир тоже изменился. У него оставалось мало времени. Я посмотрел на него, лежащего на кровати, и подумал, что вижу его в последний раз. «Да, Рун, – сказал я. – Это совсем не то, что было раньше».
Удача ABC начала постепенно отворачиваться от нас после нашего знаменитого репортажа о праздновании миллениума. Шоу «Кто хочет стать миллионером» сохранило свою популярность и в 2000–2001 годах, но уже не в такой степени, как раньше. Мы наблюдали за тем, как таяли наши доходы, и в разработке у нас не было ни одного перспективного шоу. Вместо того, чтобы что-то серьезно изменить, оживить сферу развлечений, мы продолжали рассчитывать на то, что это шоу будет держать нас на плаву. Мы ставили его в эфир пять раз в неделю, борясь за аудиторию с NBC, которая процветала за счет блока «Это нельзя пропустить на ТВ» (Must See TV), выходящего по четвергам вечером, и с CBS, которая вновь обрела популярность благодаря реалити-шоу «Последний герой» (Survivor) и сериалу «C.S.I.: Место преступления» (CSI).
За каких-то пару лет мы превратились из телекомпании-лидера с самой большой аудиторией в последнюю из «большой тройки», с трудом удерживающую и эти позиции, поскольку Fox продолжала все активнее расти. Отчасти я чувствую в сложившейся тогда ситуации и свою вину. Я стоял во главе ABC и поддержал решение о выходе шоу «Кто хочет стать миллионером» несколько вечеров в неделю. Это был самый легкий путь временного решения проблем в ABC, но, когда и эта передача стала потихоньку сбавлять обороты, на поверхность всплыли более серьезные проблемы.
К концу 1999 года напряжение, связанное с единоличным управлением компанией, стало негативно сказываться и на Майкле. Он становился все более замкнутым и неуверенным в себе, более недоверчивым и критично настроенным по отношению к своему окружению. Он знал, что ему нужен человек, который бы помог ему справиться с этой нагрузкой. Кроме того, Майкл чувствовал давление со стороны совета директоров, который давал понять, что после 16 лет в кресле главы компании ему пора было бы задуматься о преемнике. Ему было нелегко это сделать. После неудачного опыта с назначением Овица Майкл осторожно относился к выбору кандидатуры на должность своего помощника. Он понимал, что так продолжаться уже не может, но в то же самое время не хотел заниматься тяготившими его вопросами разделения ответственности, совместного принятия решений и необходимости вовлечения кого-то еще в те или иные дела.
Нежелание Майкла назначать себе помощника негативно отражалось на всей компании. Было ясно, что ему нужна правая рука, и так как он никого не брал на это место, многие стремились заполнить этот пробел самостоятельно. Сэнди Литвак, наш главный юрисконсульт, получил повышение и занял должность заместителя председателя, после чего стал считать себя де-факто операционным директором. Департамент стратегического планирования, которым теперь руководил Питер Мерфи (однофамилец своего предшественника – Ларри Мерфи), больше участвовал в принятии оперативных решений, чем в вопросах рассмотрения долгосрочной стратегии. Происходило нечто похожее на захват власти и стирание границ и зон ответственности, что деструктивно сказывалось на моральном состоянии компании.
В течение нескольких месяцев Майкл относился ко мне то тепло, то холодно. Иногда он даже демонстрировал определенную зависимость от меня, и тогда я думал, что он назначит меня главным операционным директором компании, и это лишь вопрос времени. Затем он вновь дистанцировался и держал меня на расстоянии, я снова чувствовал неуверенность относительно своего будущего. В августе 1999 года я взял свой первый двухнедельный отпуск и арендовал дом на Мартас-Виньярд для нас с Уиллоу и нашего почти 2-летнего сына Макса. Том Мерфи позвонил мне в первый же вечер отпуска. Накануне он встречался за ужином в Лос-Анджелесе с Майклом и несколькими членами совета директоров Disney, и во время обсуждения преемника Майкл сказал, что я никогда не займу его место. Том, по его словам, ужаснулся такому заявлению, с учетом того, что несколькими годами ранее при слиянии компаний Майкл говорил о такой возможности. «Приятель, – сказал он мне тогда, – мне неприятно сообщать тебе плохие новости, но тебе нужно уйти из Disney. Майкл не верит в тебя и уже сказал совету директоров, что ты не сможешь быть его преемником. Тебе следует все бросить».
Я был подавлен. В течение последних нескольких лет я постоянно находился в состоянии фрустрации и стресса, связанного с тем, что моим непосредственным боссом был Майкл Овиц. Я невероятно много работал, чтобы интегрировать ABC в Disney, обеспечивал уважительное отношение к моим сотрудникам и признание их ценности, а также делал все, чтобы процесс слияния прошел безболезненно, о чем со стороны Disney никто даже и не задумывался. Я спроектировал и создал целую международную структуру для компании, руководство которой требовало от меня частых и длительных разлук с семьей из-за большого количества командировок в течение года. Несмотря на все это, я всегда был на стороне Майкла и проявлял лояльность. И вот, как 25 лет назад, я снова слышу слова моего первого босса, сказанные в 1975 году: «Я не могу продвинуть тебя по службе».
Я сказал Тому, что не стану уходить. В конце года мне полагалась премия, от которой я не собирался отказываться. Если Майкл хочет меня уволить, пусть он мне скажет об этом в лицо. Я положил трубку и взял себя в руки.
Я решил не рассказывать Уиллоу об этом разговоре, пока мы были в отпуске. В то время она была успешной ведущей на CNN, соведущей часовой программы финансовых новостей «Мир финансов» (Moneyline). Ее карьера стремительно развивалась, но работа была напряженной, и помимо профессиональных требований, предъявляемых к ней, она каким-то образом находила время и силы, чтобы оставаться отличной матерью для Макса. Ей нужно было отдохнуть, поэтому я решил не давать волю эмоциям, пока мы не вернулись домой в Нью-Йорк.
После чего я стал ждать подходящего момента. В сентябре я находился в штаб-квартире в Бербанке, когда Майкл попросил меня о встрече. Я был уверен, что это конец, и вошел в его кабинет, готовясь к предстоящему удару. Я сел напротив него и стал ждать. «Как думаешь, ты готов насовсем переехать в Лос-Анджелес, чтобы помогать мне управлять компанией?» – спросил он.
Мне потребовалось время, чтобы осмыслить его слова. Я был немного ошарашен, затем почувствовал облегчение и в итоге – неуверенность в том, что я могу ему доверять. «Майкл, – наконец сказал я, – ты хоть представляешь, насколько ты непоследователен в своих поступках по отношению ко мне?» Он предлагал мне перевезти семью в Калифорнию, а Уиллоу – бросить блестящую работу менее чем через четыре недели после того, как заявил на встрече, что я никогда не стану его преемником. «Я бы хотел, чтобы ты объяснил наконец, что происходит», – сказал я.
Его реакция была более искренней, чем я ожидал. Он сказал, что не был уверен в том, что я захочу вернуться в Лос-Анджелес, и в этом была загвоздка. Однако более серьезной проблемой было то, что, если бы он сказал, что хочет назначить меня главным операционным директором, то получил бы в моем лице «конкурента». Я предположил, что он имел в виду то, что у совета директоров могла бы появиться поддержка в моем лице, если бы они захотели сместить Майкла с его должности, но я не был уверен.
«Майкл, – ответил я, – у меня нет намерения копать под тебя, чтобы занять твое кресло, или делать что-то, направленное против тебя». Я признался, что хотел бы иметь возможность когда-нибудь встать во главе компании, но не жду, что это произойдет в ближайшем будущем. «Я не могу даже представить себе, что когда-то ты можешь уйти, – сказал я. – И я не могу себе представить, что совет директоров хотел бы, чтобы ты ушел». Это правда, я действительно не мог думать по-другому. Это было не самое спокойное время, но на тот момент у Майкла не было кризиса доверия. Он по-прежнему оставался одним из самых уважаемых генеральных директоров в мире.
Встреча закончилась ничем. Майкл не предложил мне конкретной должности. Он не запустил в работу никаких официальных процедур. Я вернулся в Нью-Йорк и стал ждать дополнительной информации, но он вернулся к этому вопросу только через месяц. Мы были на лондонской премьере театральной постановки «Король Лев», когда Майкл предложил мне полететь с ним обратно в Лос-Анджелес, чтобы обсудить дальнейшие планы. Однако из Лондона я должен был лететь в Китай, поэтому мы договорились, что я приеду в Лос-Анджелес через несколько недель, чтобы подробно обо всем поговорить.
В начале декабря Майкл наконец предложил мне стать президентом, главным операционным директором и членом совета директоров Disney. Вне всяких сомнений это был определенного рода вотум доверия с его стороны, а для меня стало, в некоторой степени, шоком, учитывая разговор с Томом несколькими месяцами ранее.
Я быстро обсудил условия контракта с Сэнди Литваком, который в дополнение к своей роли неформального операционного директора по-прежнему был нашим главным юрисконсультом. Сэнди не испытывал особой радости относительно моего взлета по карьерной лестнице. За день до назначения он позвонил мне, чтобы внести изменения в контракт. Согласно его предложению, я должен был стать исполнительным вице-президентом, а не президентом, и операционным директором, а место в совете директоров должно было быть упразднено. Я сказал Сэнди, что я соглашусь только на вариант – президент, операционный директор и член совета директоров – или отказываюсь от предложения. Он перезвонил мне через час, чтобы подтвердить все три позиции, и на следующий день было объявлено о моем назначении.
В профессиональном плане передо мной открывались грандиозные возможности. Не было никаких гарантий, что я когда-нибудь займу пост генерального директора, но, по крайней мере, у меня появился шанс проявить себя. Что касается личной жизни, то здесь было все очень непросто. Моим родителям к тому времени было под 70, и они нуждались в моей поддержке в большей степени, чем когда-либо. Моим дочерям исполнилось уже 21 и 18 лет, и мне не хотелось снова уезжать от них далеко, на другой конец страны. CNN согласились с тем, чтобы Уиллоу вела свое шоу из Лос-Анджелеса, сконцентрировав свое внимание на индустрии технологий и развлечений, но и здесь были свои сложности с перенастройкой программы. Хотя Уиллоу, как всегда, поддержала меня в принятом мною решении, меня преследовала мысль, что уже когда-то, 10 лет назад, я просил свою первую жену пожертвовать своей карьерой ради переезда в Лос-Анджелес ради моей работы.
Я также не мог предположить, что произойдет в будущем со всеми нами – со мной, с Майклом, с компанией Disney. Как это часто бывает в жизни, то, к чему я стремился, наконец-то произошло, и тяжелые времена для компании были уже не за горами.
Глава 6
Хорошее случается
Я не устану повторять, что Майкл возродил компанию Уолта Диснея. В 1984 году, когда он возглавил Disney, славные дни корпорации были уже далеко позади. С тех пор, как в 1966 году умер Уолт, компания оказалась в весьма затруднительном положении. Walt Disney Studios и Animation Studios находились в плачевном состоянии. Disneyland и Walt Disney World по-прежнему пользовались популярностью, но на них приходилось почти три четверти прибыли компании. За два года до прихода Майкла чистая прибыль Disney упала на 25 %. В 1983 году корпоративный рейдер Сол Стейнберг попытался захватить Disney, что стало последней из серии попыток поглощения, в которых компания едва выжила.
Через год Рой Дисней, племянник Уолта, и Сид Басс, крупнейший акционер Disney, пригласили Майкла на должность генерального директора и председателя совета директоров, а Фрэнка Уэллса – на должность президента, чтобы изменить судьбу компании и сохранить ее независимость (ранее Майкл руководил Paramount, а Фрэнк возглавлял Warner Bros.). Вслед за этим они наняли Джеффри Катценберга, работавшего под началом Майкла в Paramount, и назначили его руководителем Disney Studios. Джеффри и Майкл возродили Disney Animation, вернув бренду былую популярность, что способствовало огромному росту продаж брендированной продукции. Они также направили больше ресурсов в принадлежавшую Disney кинокомпанию Touchstone Films, выпустившую несколько кассовых игровых фильмов с определенными ограничениями по возрасту, таких как «Безжалостные люди» (Ruthless People) и «Красотка» (Pretty Woman). Однако самым гениальным инсайтом Майкла, пожалуй, стало его осознание того, что Disney сидит на чрезвычайно ценных активах, которые до тех пор в полной мере не использовались. Во-первых, это была популярность парков. Даже незначительное повышение цен на билеты позволяло серьезно увеличить доход компании, не отпугнув при этом посетителей. Строительство отелей в Walt Disney World было еще одной неиспользованной возможностью, и в первые 10 лет работы Майкла на посту генерального директора было открыто большое количество новых отелей. Затем последовало расширение тематических парков с открытием MGM-Hollywood Studios (теперь называемого Hollywood Studios) во Флориде и Euro Disney (ныне Disneyland Paris) на окраине Парижа.
Еще более многообещающей была сокровищница интеллектуальной собственности – все эти великие классические фильмы Диснея просто лежали в архиве и ждали, когда на них заработают. Компания начала продавать видеокассеты с диснеевской классикой родителям, смотревшим эти фильмы в детстве в кинотеатрах и получившим возможность показать их дома своим детям. Это принесло Disney миллиард долларов. За этим последовало приобретение Cap Cities/ABC в 1995 году, в результате чего в распоряжении Disney оказалась большая телевизионная сеть и, самое главное, кабельный канал ESPN с его почти стомиллионной аудиторией подписчиков на тот момент. Все это свидетельствует о том, что Майкл был удивительно творчески мыслящим человеком и бизнесменом, превратившим Disney в современного гиганта индустрии развлечений. Когда он сделал меня вторым человеком в компании, мы разделили обязанности таким образом, что ему осталось основное руководство Walt Disney Studios, а также подразделением, отвечающим за парки развлечений и курорты Walt Disney Parks and Resorts, в то время как я сосредоточился на медиасетях, брендированной продукции и деятельности Walt Disney International. Кроме анимации, куда он меня не допускал, Майкл предоставил мне возможность участвовать в процессе стратегического планирования и принятия решений по большинству направлений. Не будет преувеличением сказать, что он научил меня видению, каким раньше я не обладал. Опыта управления творческим процессом, связанным с созданием тематического парка и руководством, у меня не было, я никогда не занимался визуализацией впечатлений посетителей. Майкл же смотрел на мир глазами художника-постановщика, и хотя наставничество не было его коньком, просто быть рядом и наблюдать за его работой было сродни ученичеству. Пока я был правой рукой Майкла, мы открыли Disney Animal Kingdom во Флориде, Disneyland в Гонконге и Disney California Adventure Park в Анахайме. Мне довелось пройти с ним сотни миль по новым и уже существующим паркам и наблюдать за тем, что он во время таких инспекций замечал и как постоянно стремился что-то улучшить. Он шел по тропинке, смотрел вдаль и сразу замечал какие-то детали, которые следовало исправить, например, недостаточно пышный ландшафт, или заборы, заслонявшие хорошие виды, или здания, казавшиеся лишними или неуместными. Для меня это были исключительно познавательные моменты.
Я многое узнал о том, как управлять бизнесом, но еще важнее то, что я понял, какими должны быть наши парки с творческой и дизайнерской точки зрения.
Майкл позволил мне также сопровождать его во время его многочисленных визитов в Walt Disney Imagineering, расположенный в обширном кампусе в Глендейле (Калифорния), всего в нескольких милях от нашей киностудии в Бербанке. О подразделении, которое занимается инженерно-техническим моделированием, уже написано много книг и статей, и в двух словах я бы мог описать его как творческий и технический центр всего, что мы создаем, помимо фильмов, телешоу или брендированной продукции. Все наши тематические парки, курорты и аттракционы, круизные лайнеры и объекты недвижимости, все живые выступления, световые шоу и парады, каждая мелочь – от дизайна костюмов актеров до архитектуры замков – продумана специалистами Walt Disney Imagineering. Невозможно переоценить творческую и техническую мощь сотрудников этого подразделения. Это художники, инженеры, архитекторы, технологи, выполняющие функции, которые не имеют аналогов в мире.
По сей день я не устаю поражаться их способности придумать что-то фантастическое, а затем воплотить это в реальность, зачастую еще и в поражающих воображение масштабах. Бывая с Майклом в Imagineering, я наблюдал, как он критикует крупные и мелкие проекты, просматривая все, от раскадровки, подробно описывающей впечатление посетителя при посещении одной из наших достопримечательностей, до дизайна каюты круизного лайнера, который вскоре должны были построить. Он выслушивал подробные презентации предстоящих парадов и вникал в дизайн вестибюля нового отеля. Что поражало меня и что было бесценным с точки зрения моего самообразования, – так это его способность одновременно видеть общую картину и мельчайшие детали и учитывать, как одно влияет на другое.
По мере того как усиливалось внимание к Майклу в последующие годы, его часто обвиняли в том, что он жесткий перфекционист и микроменеджер. На это он бы парировал тем, что «микроменеджмент недооценен». Я склонен согласиться с ним, но до определенной степени. Благодаря моей многолетней работе на Руни Арледжа, меня не нужно было убеждать в том, что успех или неудача часто зависят от деталей. Майкл видел то, чего не замечали другие, и требовал, чтобы все было исправлено. Это был секрет его успеха, сделавший успешной компанию, и я с огромным уважением относился к склонности Майкла уделять внимание мелочам. Это показывало, насколько сильно он был заинтересован в том, что делал, и оказывало огромное влияние на компанию. Он понимал, что зачастую нечто великое – это сочетание мелочей, и он помог мне понять это еще глубже.
Майкл гордился своей приверженностью принципам микроменеджмента, но, демонстрируя ее и напоминая людям о деталях, на которых он был помешан, он мог казаться мелочным и недалеким. Однажды я наблюдал, как он давал интервью в вестибюле отеля и говорил репортеру: «Вот видите там лампы? Их выбирал я». И это было как-то не к лицу генеральному директору. (Должен признаться, я неоднократно ловил себя на том же самом или мне кто-то на это указывал. Зения Муха как-то сказала мне, как могла сказать только она: «Боб, ты знаешь, что ты сделал это, но миру этого знать не нужно, так что заткнись!»)
В начале 2001 года вся сфера медиа и развлечений чувствовала, что почва начинает уходить из-под ног, но никто не знал, в какую сторону бежать. Мир пребывал в состоянии стремительной смены технологий и революционных изменений, которые становились все более очевидными и вызывали все большее беспокойство. В марте того же года Apple запустила кампанию «Скачай, смикшируй, запиши» (Rip. Mix. Burn), поведавшую миру о том, что приобретенную вами музыку вы можете копировать и использовать по своему усмотрению. Многие, в том числе Майкл, увидели в этом смертельную угрозу для музыкальной индустрии, грозившую вскоре стать актуальной и для теле- и киноиндустрии. Майкл всегда был яростным защитником авторских прав, часто высказываясь о проблеме пиратства, и реклама Apple его крайне беспокоила – настолько, что он публично выступил против компании, свидетельствуя перед Комитетом Сената по торговле о том, что Apple грубо нарушает закон об авторском праве и поощряет пиратство. Заявление Майкла не понравилось Стиву Джобсу.
Это было интересное время, и я стал свидетелем того, что стало началом конца традиционных СМИ, какими мы их знали. Большой интерес для меня представлял тот факт, что почти все традиционные средства массовой информации, пытаясь найти свое место в быстро меняющемся мире, действовали с позиции страха, упорно отстаивая старые модели, не способные выдержать натиска происходивших глобальных перемен.
Поделиться книгой: