Помоги проекту - поделись книгой:
«Готовлю ужин моим девчонкам», – ответил я.
«Мы хотим, чтобы ты был здесь завтра утром. Сможешь?»
Я ответил, что смогу, после чего он сказал: «Прежде чем ты сядешь в самолет, ты должен кое-что знать. Мы хотим, чтобы ты возглавил ABC Entertainment».
«Что вы хотите сделать?»
«Мы хотим, чтобы ты стал президентом ABC Entertainment. Прилетай, и здесь все обсудим».
На следующее утро я вылетел в Лос-Анджелес и сразу по прилете встретился с ними. Как они выразились, борьба с Брэндоном стала слишком утомительной. Все выходные они обсуждали с разными людьми, кто должен его заменить. Одним из возможных кандидатов был руководитель департамента анализа и продвижения Алан Вюрцель, которого они любили и уважали. Они поделились этой идеей со Стю Блумбергом, возглавлявшим комедийное направление и недавно также получившим в свое ведение драматические проекты телеканала. «Этого делать никак нельзя, – сказал им Стю. – Это творческая работа. Ее нельзя доверить человеку, который отвечает за анализ рынка и продвижение!» Тогда они спросили Стю: «А что вы думаете насчет Боба Айгера?» Стю ответил, что недостаточно хорошо знаком со мной, но на всех произвело впечатление то, как я справился с освещением Олимпиады, и ему было известно, что люди любят и уважают меня.
Стю также сказал им, что с удовольствием поработает на меня, и этого им было достаточно. «Мы хотим, чтобы ты за это взялся», – сказал Том. Я был польщен, но я также понимал, что они очень рисковали. Впервые в истории компании человек, возглавляющий ABC Entertainment, был не из мира развлечений. Я не был даже уверен, что кто-нибудь не из Голливуда занимал такую должность на каком-либо канале. «Послушайте, я ценю вашу веру в меня, – сказал я им. – Но я не читал сценариев со времен колледжа, когда посещал курс по сценарному искусству. Я ничего не понимаю в этом бизнесе».
В ответ же я услышал из уст Тома обычное, по-отечески теплое и ободряющее: «О, Боб, ты отлично со всем справишься».
Дэн добавил: «Мы хотим, чтобы ты справился с этим, Боб. Надеемся, что так оно и будет, и ты будешь со щитом, а не на щите!»[6]
В тот вечер я ужинал со Стю Блумбергом и Тедом Харбертом, двумя людьми, решавшими вместе с Брэндоном, как должен выглядеть прайм-тайм ABC. План состоял в том, чтобы я возглавил подразделение, а Стю и Тед были моими заместителями. Тед будет отвечать за содержание и планирование; Стю – заниматься развитием. Они были настоящими профессионалами развлекательного телевидения, и многие последние успехи ABC, в том числе проекты «Чудесные годы» (The Wonder Years) и «Розанна» (Roseanne), были заслугой Стю. Им можно было бы простить, если бы они отнеслись с презрением к человеку, ничего не знавшему об их бизнесе, но собиравшемуся стать их боссом. Однако они, как никто другой, с кем я когда-либо работал, были готовы прийти мне на помощь, и их поддержку я ощутил в первый же вечер. Когда мы ужинали, я сказал, что мне понадобится их помощь. Они знали бизнес, а я – нет, но наши судьбы теперь были неразрывны, и я надеялся на их терпение, пока я вхожу в курс дела. «Не волнуйся, Боб. Мы тебя всему научим, – сказал Стю. – Все будет хорошо. Доверься нам».
Вернувшись обратно в Нью-Йорк, я обсудил все с женой. Мы договорились заранее, что я не буду принимать окончательного решения, не посоветовавшись с ней. Эта работа означала переезд в Лос-Анджелес, а нам очень нравилась наша жизнь в Нью-Йорке. Мы только что отремонтировали квартиру, наши девочки учились в прекрасной школе, в Нью-Йорке жили наши самые близкие друзья. Сьюзен была исполнительным продюсером службы новостей в WNBC и одной из тех жителей Нью-Йорка, которые даже не допускают мысли о том, что можно жить где-либо еще. Я знал, что для нее это будет трудно и что в глубине души она не захочет уезжать. Она же проявила невероятное понимание. «Жизнь – это приключение, – сказала она. – Если ты лишаешь себя приключений, значит, ты не живешь по-настоящему».
На следующий день, в четверг, Том и Дэн объявили о моем назначении новым главой ABC Entertainment. Через три дня я вылетел в Лос-Анджелес и приступил к работе.
Глава 3
Знай то, чего не знаешь (и верь в то, что делаешь)
Это не было прыжком без парашюта, но поначалу очень напоминало свободное падение. Я говорил себе: тебе дали работу. Они ожидают от тебя прорыва. Отсутствие опыта не может служить оправданием провала.
Как же поступить в такой ситуации? Первое правило – не прикидываться знатоком. Быть скромнее и не притворяться экспертом в вопросах, в которых плохо разбираешься. Вместе с тем, являясь руководителем, нельзя позволять скромности мешать процессу управления. Это очень тонкая грань, но я проповедую такой подход и по сей день. Следует задавать вопросы, на которые не знаешь ответа, не боясь признавать, что чего-то не понимаешь, и как можно быстрее усваивать то, что необходимо. Нет ничего менее вызывающего доверие, как человек, притворяющийся, будто он знает то, чего по факту не знает. Подлинный авторитет лидера возникает только тогда, когда вы знаете, кто вы есть на самом деле, а не притворяетесь кем-то другим.
К счастью, рядом со мной были Стю и Тед. Я полностью от них зависел, особенно в первые месяцы моей работы на новой должности. Первым делом они составили план того, что казалось бесконечной чередой завтраков, обедов и ужинов. В то время глава любой из трех телесетей был одним из самых влиятельных людей на телевидении (факт, который казался мне сюрреалистичным), но для всех в индустрии я был темной лошадкой. У меня не было никакого представления о том, как ведут дела в Голливуде, и у меня не было опыта выстраивания отношений с творческими людьми или работы с их представителями. Я не говорил на их языке. Я не понимал их культуры. Для них я был пиджаком из Нью-Йорка, который внезапно, по непонятным для них причинам мог теперь оказывать серьезное влияние на их творческую жизнь. Каждый день я встречался с менеджерами, агентами, писателями, режиссерами и телезвездами, которых приглашали Стю и Тед. На большинстве этих встреч возникало четкое ощущение, что меня прощупывают, пытаясь понять, что я за фрукт и что, черт возьми, я тут делаю.
Задача заключалась в том, чтобы не дать моему эго взять надо мной верх. Вместо того чтобы лезть из кожи вон, пытаясь произвести впечатление на собеседника, мне необходимо было подавить в себе желание притвориться, что я знаю, что делаю, и задать множество вопросов. Было трудно отрицать, что я был для них белой вороной. Я не был человеком Голливуда. Я не был знаменитостью или известной шишкой. Я не знал почти никого в этом городе.
Я мог продолжать комплексовать или же использовать свою относительную безликость – отсутствие голливудского лоска – для создания некоторой таинственности образа, работавшей на меня, пока я всеми силами старался вобрать в себя как можно больше новых знаний и информации, которые были мне необходимы.
Я приехал в Лос-Анджелес за шесть недель до того, как нужно было определиться с программой на прайм-тайм сезона 1989–1990 годов. В первый же день моего появления в офисе мне вручили стопку из 40 сценариев, которые я должен был прочесть. Каждый вечер я брал их домой и прилежно изучал, делая пометки на полях, изо всех сил пытаясь представить, как тот или иной сценарий будет реализован на экране, и сомневаясь в своей способности оценить, что в них хорошо, а что плохо. Обращал ли я внимание на то, что нужно? Было ли в них что-то, что могли заметить другие, а я полностью упускал? Вначале так и было. Я приходил на работу и общался со Стю и остальными, прореживая эту кипу к следующему дню. Стю умел очень быстро анализировать сценарии: «Его мотивы непонятны в начале второго действия…», и я листал лежавшие на моих коленях страницы, недоумевая: «Позвольте, какое второе действие? Где же заканчивается первое?» (Стю стал одним из моих самых близких друзей. Порой я изводил его вопросами и своей неискушенностью в некоторых темах, но он выстоял и помог мне получить бесценный опыт: не только в том, как читать сценарии, но, прежде всего, как выстраивать отношения с творческими людьми.)
Однако со временем я начал понимать, что многое я уже знал, благодаря тому, что все эти годы слушал истории Руни. В ABC Sports все было не совсем так, как в программах для прайм-тайма, но именно там, даже не подозревая об этом, я усвоил основополагающие правила о структуре, темпе и ясности повествования. Во время первой недели моего пребывания в Лос-Анджелесе я обедал с продюсером и сценаристом Стивеном Бочко, автором двух крупных хитов NBC – «Блюз Хилл Стрит» (Hill Street Blues) и «Закон Лос-Анджелеса» (L.A. Law), подписавшим недавно внушительный контракт с ABC на выпуск десятисерийного фильма. Я обмолвился Стивену, что очень волнуюсь, когда приходится отбирать сценарии. Я еще с трудом понимал, о чем они говорят, используя профессиональный жаргон, но уже вынужден был оперативно принимать решения по нескольким шоу. Он отмахнулся на эту ремарку: «Это не ядерная физика, Боб. Доверься своему внутреннему голосу». Я счел очень ободряющим услышать такое от кого-то вроде него.
В то время список программ в прайм-тайм на ABC включал в себя несколько успешных проектов: «Кто здесь босс?» (Who’s the Boss?), «Проблемы роста» (Growing Pains), «Розанна» (Roseanne), «Чудесные годы» (The Wonder Years) и «Тридцать-с-чем-то» (Thirtysomething). При этом мы, являясь второй компанией в индустрии, сильно отставали от лидера – NBC, гиганта на рынке телевидения. Моя задача состояла в том, чтобы найти способ сократить этот разрыв. В мой первый сезон мы добавили более дюжины новых шоу, в том числе «Дела семейные» (Family Matters) и «Жизнь продолжается» (Life Goes On), первое телешоу с участием человека с синдромом Дауна в одной из главных ролей, а также «Самое смешное видео Америки» (America’s Funniest Home Videos), мгновенно ставшее хитом, который насчитывает уже 31 сезон.
Мы также показали первый очень успешный проект, созданный Стивеном для нашей сети. Когда я приехал, он как раз представил нам сценарий «Доктора Дуги Хаузера» (Doogie Howser, M.D.), который повествует о 14-летнем вундеркинде, совмещающем жизнь врача и подростка. Стивен показал мне видео с актером, Нилом Патриком Харрисом, которого он предлагал на главную роль. Я сказал, что не уверен в этом выборе. Казалось, что Нил не потянет шоу. Очень вежливо, но вместе с тем откровенно Стивен осадил меня, мягко намекнув, что я в этом совершенно не разбираюсь. Он сообщил, что, по большому счету, от него зависит не только кого брать, но и продолжать ли проект вообще. По условиям контракта, если мы соглашались на проект, он был обязан написать 13 серий. В случае несогласия мы должны были заплатить ему убийственные отступные в размере 1,5 млн долларов США. Дать согласие на это шоу стало одним из моих первых программных решений, и, к счастью, Стивен не ошибся в Ниле. ABC выпустил четыре успешных сезона «Доктора Дуги Хаузера», положив начало нашему многолетнему сотрудничеству и дружбе со Стивеном.
В тот же сезон мы рискнули еще раз и гораздо серьезнее. Имея лишь идею, в буквальном смысле «нацарапанную на салфетке» в одном из голливудских ресторанов, руководитель подразделения художественных сериалов ABC дал добро на запуск нового проекта Дэвида Линча, который к тому времени уже прославился благодаря таким культовым фильмам, как «Голова-ластик» (Eraserhead) и «Синий бархат» (Blue Velvet), и писателя-сценариста Марка Фроста. Это была сюрреалистическая драма со сложным сюжетом об убийстве королевы выпускного бала Лоры Палмер в вымышленном городке Твин Пикс на северо-западном побережье США. Дэвид снял двухчасовую пилотную серию. Я отчетливо помню, как смотрел ее в первый раз и думал: «Это не похоже ни на что, что я когда-либо видел, мы должны это сделать».
Как и в прошлые годы, той весной Том, Дэн и еще несколько старших менеджеров приехали на просмотр новинок сезона. Мы устроили им показ «Твин Пикс» (Twin Peaks), и, когда зажгли свет, Дэн первым делом обернулся, посмотрел на меня и сказал: «Я не знаю, что это было, но, по-моему, это было очень круто». Том был впечатлен гораздо меньше Дэна, и его поддержали остальные нью-йоркские директора, находившиеся в зале. Это был слишком странный, слишком мрачный фильм для кабельного телевидения.
Я очень уважал Тома, но вместе с тем понимал, что это шоу имеет слишком важное для нас значение, чтобы пускать все на самотек. Вокруг все менялось, и нам приходилось с этим считаться. Теперь мы конкурировали с более смелыми программами кабельного ТВ и с новым каналом Fox Network, не говоря уже о растущей популярности видеоигр и массовом распространении видеомагнитофонов. Я чувствовал, что телесеть становилась все более скучной и неоригинальной, и «Твин Пикс» давал нам шанс показать нечто неординарное. Мы не могли просто взять и использовать старые наработки в то время, как все вокруг менялось. И снова помог урок, усвоенный от Руни: используй инновации или умри. В конце концов я убедил их позволить мне показать пилотную версию более молодой и разномастной аудитории, чем группа нью-йоркских директоров достаточно преклонного возраста. Участники тестовых просмотров не особенно поддержали идею размещения этого сериала в телесети, главным образом потому, что он был не похож на все остальное демонстрируемое там; но именно эта «инородность» и побудила нас дать проекту зеленый свет и снять семь серий.
Я решил поставить его в середине сезона, весной 1990 года, а не осенью 1989 года. Каждый раз мы оставляем в резерве несколько сериалов, которые можно поставить в качестве замены в середине сезона, если какие-то шоу будут неудачными, что неизбежно случается. На эти сериалы-заменители оказывается немного меньше давления, чем на те, которые выходят осенью, и это стало наилучшей стратегией для «Твин Пикс». Итак, мы запустили сериал в производство, чтобы весной показать его по ТВ, и в оставшиеся месяцы начали поступать черновые версии первых серий. Хотя несколькими месяцами ранее Том дал мне разрешение на показ, посмотрев пару эпизодов, позже он написал мне письмо, в котором говорилось: «Это показывать нельзя. Если мы это сделаем, то разрушим репутацию компании».
Я позвонил Тому и сказал, что мы должны показать «Твин Пикс». К тому времени в Голливуде и за его пределами уже разразились бурные обсуждения нашей деятельности. На первой полосе The Wall Street Journal даже вышла статья о «скрытном парне из ABC», который готов пойти на огромные творческие риски. Внезапно мне позвонили Стивен Спилберг и Джордж Лукас. Я съездил к Стивену на съемочную площадку, где тот снимался в «Капитане Крюке» (Hook), и к Джорджу на его ранчо Скайуокера. Оба хотели поговорить о возможном сотрудничестве с ABC. Мысль о том, что режиссеры такого уровня будут заинтересованы в создании телесериалов, казалась невоплощаемой до тех пор, пока мы не начали снимать «Твин Пикс». (Два года спустя, в 1991 году, Джордж снял «Хроники молодого Индианы Джонса» (The Young Indiana Jones Chronicles), продлившиеся два сезона.)
Я сказал Тому: «Мы получаем невероятную поддержку от творческого сообщества за то, что идем на такой риск. Мы должны показать фильм». Надо отдать должное Тому, он сдался. Он был моим боссом и мог просто сказать: «Извини, но я против». Однако он понимал ценность нашей победы над творческим сообществом Голливуда и согласился с моими доводами, что риск того стоит.
Мы прорекламировали сериал на церемонии вручения премии «Оскар» в конце марта и показали двухчасовой пилотный выпуск в воскресенье, 8 апреля. Порядка 35 млн человек – примерно треть всей телевизионной аудитории – подключились к просмотру. Затем мы поставили его в сетку на четверг в 21:00, и за несколько недель «Твин Пикс» стал самым успешным сериалом из показанных нами за последние четыре года. Он оказался на обложке Time. Newsweek написал о нем так: «Ничего подобного вы никогда не видели в прайм-тайм – и вообще на планете Земля». В мае того же года я поехал в Нью-Йорк на телевизионную ярмарку – большое весеннее собрание, на котором телесети анонсировали предстоящие сериалы для рекламодателей и прессы, и мне пришлось выйти на сцену, чтобы поговорить об ABC. «Время от времени руководитель сети идет на большой риск», – сказал я, и тут же собравшиеся разразились овациями. Большего воодушевления я не испытывал за всю свою жизнь.
Волна эйфории схлынула почти сразу. За шесть месяцев «Твин Пикс» превратился из культурного феномена в досадное разочарование. Мы предоставили Дэвиду свободу творчества, но ближе к концу первого сезона мы с ним увязли в непрекращающихся спорах об ожиданиях аудитории. Весь сюжет строился на проблеме о том, кто убил Лору Палмер, и я чувствовал, что Дэвид упускает это из виду – не целясь стреляет из пушек по воробьям с непредсказуемым результатом.
Дэвид был и остается блестящим режиссером, но он не телепродюсер. Для съемок сериала требуется организационная дисциплина (своевременное написание сценариев, управление командой, обеспечение выполнения графика необходимых работ в срок), чего у Дэвида просто не было. Кроме того, существует еще и дисциплина повествования. Если это фильм, то вам нужно привлечь людей в кинотеатр на два часа, обеспечить их хорошими впечатлениями и надеяться, что они покинут зал увлеченными и восхищенными. В случае с телесериалом вы должны заставлять людей возвращаться, неделя за неделей, сезон за сезоном. Я по-прежнему люблю и уважаю Дэвида и навсегда останусь фанатом его творчества, но тот факт, что у него не было чутья телепродюсера, привел к затянутости повествования.
«Тебе нужно раскрыть тайну или, по крайней мере, дать людям некоторую надежду, что она будет разгадана, – заявил я. – Это все начинает расстраивать публику, включая меня!» Дэвид же считал, что вовсе не тайна была главным элементом фильма (в его идеальной версии мы никогда бы не узнали, кто убийца), а иные аспекты города и появляющиеся там персонажи. Мы ходили по кругу, пока наконец он не согласился раскрыть убийцу в середине второго сезона.
Тогда сюжет пошел наперекосяк. После того как загадка была разгадана, пропал стимул, заставлявший повествование развиваться. Хуже этого было еще и то, что съемочному процессу не доставало дисциплинированности, что приводило к путанице и задержкам. Для меня стало очевидным, что Дэвид, каким бы блестящим режиссером он ни был, не должен руководить созданием сериала, и я стал думать о его увольнении и привлечении группы опытных постановщиков, которые могли бы исправить положение. Однако я пришел к выводу, что это безвыходная ситуация, и, если мы уволим Дэвида Линча, нас выставят злодеями. Вместо этого мы перенесли «Твин Пикс» на субботний вечер, отчасти для того, чтобы снизить необходимость в его показах. Когда рейтинг фильма резко упал, Дэвид публично обвинил меня в этом. «Ты вынес ему смертный приговор, – сказал он, – сначала настаивая на раскрытии тайны, а затем поставив его в заведомо провальное время».
Сегодня, оглядываясь назад, я не уверен, что поступил правильно. Я руководствовался традиционным телевизионным подходом к повествованию, тогда как Дэвид, возможно, опережал свое время.
В глубине души я чувствовал, что Дэвид расстраивает публику, но вполне может быть, что мои требования рассказать о том, кто убил Лору Палмер, внесли беспорядок в повествование. Возможно, Дэвид с самого начала был прав.
Управление творческими процессами начинается с понимания того, что это не наука, потому что все слишком субъективно, часто нет правильного или неправильного решения. При создании чего бы то ни было задействуется огромная творческая энергия, и большинство авторов по понятным причинам переживают, когда их видение или исполнение ставится под сомнение. Я всегда стараюсь об этом не забывать, когда встречаюсь с творческими людьми в нашей сфере. Если меня просят поделиться своими мыслями и замечаниями, я всегда учитываю, сколько сил создатели вложили в проект и как много они поставили на карту.
Я никогда не начинаю с критики, и, если только мы не находимся на последних стадиях производства, я никогда не начинаю с мелочей. Я обнаружил, что зачастую люди фокусируются на деталях, только чтобы скрыть отсутствие каких-либо четких, последовательных и серьезных мыслей о картине в целом. Если вы начинаете говорить о чем-то незначительном, то вы и выглядите соответствующим образом. А если общая картина представляет собой хаос, то мелочи в любом случае не имеют значения, и вам не стоит тратить на них время.
Конечно, ситуации бывают разными. Есть большое различие в том, что вы можете сказать таким маститым режиссерам, как Джей Джей Абрамс или Стивен Спилберг, и тем, у кого гораздо меньше опыта и уверенности. Когда мы первый раз сели за стол с Райаном Куглером, чтобы обсудить «Черную пантеру» (Black Panther), я заметил, что он явно нервничает. Никогда еще он не снимал такого масштабного фильма: с огромным бюджетом и ожиданиями больших кассовых сборов. Я постарался очень четко донести мысль: «Вы создали необыкновенный фильм. У меня есть несколько конкретных замечаний, но, прежде чем я перейду к ним, я хочу, чтобы вы знали, что мы очень верим в вас».
Это просто способ заявить о том, что может показаться очевидным, но зачастую это игнорируется: требуется тонкий баланс в управлении ответственностью за финансовые результаты любой творческой работы и исполнении своих обязательств – осторожно, не посягая на процессы создания разрушительными и контрпродуктивными способами. Эмпатия – необходимое условие разумного управления творчеством, и уважение здесь имеет решающее значение.
Следует отметить, что крах «Твин Пикс» был не самым большим нашим провалом в том сезоне. Весной 1990 года я утвердил проект «Полицейский рок» (Cop Rock), которому суждено было стать предметом скабрезных шуток и навсегда войти в списки худших телешоу всех времен. Однако по сей день я считаю то решение правильным.
На одной из наших первых встреч Стивен Бочко сказал мне, что помимо «Доктора Дуги Хаузера» у него есть идея снять полицейский мюзикл. К нему обратился бродвейский продюсер, который хотел превратить «Блюз Хилл-стрит» (Hill Street Blues) в мюзикл, но по разным причинам Бочко не мог этого сделать. Идея же его не покидала – создать картину не для Бродвея, а для телевидения. Он периодически поднимал эту тему, а я каждый раз отказывал. Я был готов показать сериал про полицейских в авторстве Стивена, но только не мюзикл. Тем не менее той весной, все еще греясь в лучах славы первого сезона «Твин Пикс», я наконец передумал. «Знаешь, – сказал я ему, – а почему бы и нет?! Давай попробуем».
Фильм был о полиции Лос-Анджелеса и во всех отношениях был традиционным полицейским сериалом, с хорошо проработанным сценарием, если не считать того, что в самые драматические моменты персонажи начинали петь (блюз, госпел) или что-то исполнять хором. Посмотрев первую серию, я понял, что шоу не сработает и, возможно, даже войдет в историю провалов, но вместе с тем, думал я, все-таки есть шанс, что я ошибаюсь. Я восхищался талантом Стивена и в любом случае решил, что нужно идти до конца, если уж я на это подписался.
Премьера «Полицейского рока» состоялась в сентябре 1990 года. Как правило, во время первого выхода шоу в эфир я прошу руководителя отдела информации в нашем нью-йоркском офисе позвонить мне в Лос-Анджелес и сообщить вечерние рейтинги. На этот раз я сказал ему: «Если рейтинги хорошие, позвони. Если плохие, просто отправь сообщение по факсу». В пять утра я проснулся от гудения факса, закрыл глаза и снова уснул.
На самом деле отзывы были не самыми ужасными. Я помню, как один из критиков похвалил фильм за «смелость». Другие говорили, что, если убрать музыку, получилась бы отличная полицейская драма Стивена Бочко. Остальные в большинстве своем сочли проект позором. После выхода 11 серий в декабре того же года мы сняли его с эфира. По этому случаю Стивен устроил вечеринку на парковке, чтобы всем вместе отпраздновать и оплакать кончину сериала. В конце своего приветствия он сказал: «Шоу не закончится до тех пор, пока не споет пышка», и над нашими головами взлетела на трапеции и запела весьма дородная женщина.
Я встал и обратился к актерам и съемочной группе. «Мы попытались сделать большое шоу, и оно не получилось, – сказал я. – Но я предпочту рискнуть и потерпеть неудачу, чем вообще отказаться от каких-либо рискованных предприятий».
Именно так я чувствовал себя в тот момент. Я не пожалел, что попробовал реализовать тот проект. И точно так же я чувствовал себя несколько месяцев спустя, когда мы поставили окончательный крест на «Твин Пикс». Я не хотел вести бизнес, исключив абсолютно все риски. Я хотел создавать возможности для появления чего-то грандиозного. Из всех уроков, что я усвоил в первый год управления эфирными программами в прайм-тайм, самым важным для меня стало умение спокойно переживать неудачи. Они – не результат недостаточных усилий, они просто неизбежны, если вы хотите создать что-то новое, – а вам необходимо делать это постоянно. Нужно позволить себе право на ошибку.
Мы со Стивеном разделили ответственность за провал «Полицейского рока», но мы отнеслись к этому с юмором, и я поклялся никогда не скрывать своего участия в решении поставить его в эфир. Это было похоже на гораздо более серьезную версию урока, который я усвоил еще в ABC Sports несколько лет назад: нельзя отрицать свои ошибки или перекладывать собственные неудачные решения на других. Поддерживая кого-то в случае провала, вы зарабатываете то же уважение и доброе отношение к себе, что и поздравляя с успехом.
Как только раны от «Полицейского рока» немного затянулись, Стивен сообщил мне, что хочет сделать первый сериал в истории телевидения с рейтингом R (только для взрослых). Я сказал: «Стивен, ты написал для NBC “Блюз Хилл-стрит” и “Закон Лос-Анджелеса” (L.A. Law). А что для нас? Да, у нас есть полицейский сериал, но это “Полицейский рок”. А теперь ты хочешь создать нечто, что распугает всех рекламодателей?» Я не понял тогда, что, попробовав себя во всем остальном, Стивен хотел написать что-то совершенно иное, и он чутко реагировал на меняющийся ландшафт телевидения. Он чувствовал, что HBO[7] скоро потеснит нас, потому что создателям их контента не нужно было соблюдать пуританские правила цензуры телесети или переживать о том, как бы не оскорбить чувства рекламодателей. И он создал первый сериал с рейтингом R для телесети – «Полиция Нью-Йорка» (NYPD Blue).
Я был согласен со Стивеном насчет меняющейся природы телевидения и инертности сетей, но также отчетливо понимал, что разрешения на показ сериала с рейтингом R мне не получить. Мне сказали об этом в нашем отделе продаж, и я передал это Стивену, так что на какое-то время мы оба отказались от этой идеи. Однако я продолжал верить в то, что мы можем сделать что-то запредельное, не прибегая к рейтингу R, и Стивена в конце концов заинтересовала эта идея. «Как это могло бы выглядеть, если бы мы решили сделать нечто подобное?» – спросил он.
Мы посоветовались с цензорами и составили схему того, что допустимо, а что – нет в сериале рейтинга PG-13 (старше 13 лет). Мы составили глоссарий всех приемлемых слов и выражений. («Подтирка для задницы» допускалась, «мудак» – нет. Можно было использовать «придурок», но нельзя «хер».) Мы взяли блокнот и нарисовали человечков, преимущественно голых, чтобы выяснить, с каких ракурсов можно показать достаточно, но не слишком много.
Следующим шагом было продать это Дэну Берку. Он прилетел в Лос-Анджелес, и мы втроем пообедали в кафе возле офиса Стивена. Мы показали Дэну наш глоссарий и рисунки, объяснив, почему это шоу так важно для нас. «Ребята, вы можете за это взяться, – наконец сказал Дэн. – Но, если ситуация выйдет из-под контроля, а это непременно произойдет, знайте, что мой подол не настолько широк, чтобы я смог тебя прикрыть», – и он указал на меня.
Это был еще один пример моей готовности идти на риск отчасти благодаря тому, что Дэн и Том в меня верили. Они доверили мне эту работу, и я быстро освоился, что дало мне огромную свободу действий.
Я не мог делать все, что хотел, но имел возможность пользоваться значительной властью. Это было такое доверие, которого мой предшественник Брэндон Стоддард так и не добился. Он не считал нужным уважать начальство, и за это они не уважали его, что, в свою очередь, приводило к отказам в том, что он считал важным.
После того как мы получили добро от Дэна, последовал долгий и кропотливый период разработки, в течение которого Стивен двигался в одном направлении, а специалисты по стандартам и правилам ABC – в другом, пока наконец не был достигнут компромисс. Премьера сериала состоялась осенью 1993 года, на целый сезон позже, чем мы собирались поставить его в эфир первоначально. Ассоциация американских семей объявила бойкот; многие рекламодатели отказались покупать рекламное время; более 50 из наших 225 филиалов прервали трансляцию уже первого эпизода. Но такой критичный прием носил исключительный характер, и во втором сезоне сериал вошел в десятку лучших телешоу. Он стал опорой прайм-тайма в течение последующих 10 лет, выиграл 20 «Эмми» и считается одним из лучших сериалов, когда-либо снятых для телевидения.
Во время моего недолгого управления эфирными программами в прайм-тайм, в течение четырех из пяти лет, мы были на первом месте у заветной демографической группы 18–49 лет. Мы потеснили даже Брэндона Тартикоффа, удерживавшего NBC на вершине рейтинга Nielsen 68 недель подряд. (Брэндон позвонил, чтобы поздравить меня, когда вышел рейтинг, показавший на первом месте ABC. Он был классным парнем и сделал то, чего больше никто никогда не сделает. «Мне немного от этого грустно, – сказал я ему. – Похоже, что карьере Джо Ди Маджио пришел конец».)
Все наши успехи всегда были результатом командной работы, но в данном случае это был также первый успех в моей карьере, который публично приписывали мне. С одной стороны, казалось странным, что я получаю признание за то, что сделали другие. Я пришел в сферу развлечений, ничего о ней не зная, и эти невероятно талантливые люди поделились со мной всем, что знали сами. Они усердно трудились и их не пугал тот факт, что я стал их боссом. Благодаря их щедрости мы вместе добились успеха, и все же большая часть славы досталась мне.
Вместе с тем, думаю, справедливо было бы сказать, что не будь я во главе этой команды, мы не вышли бы на первое место в прайм-тайм. Вера в меня, которую я чувствовал со стороны Дэна и Тома, придавала мне силы и смелость для принятия рискованных решений; и если у меня была особенная сила, то это была способность побуждать творческих людей делать все возможное и рисковать, а также помогать им приходить в себя после неудач. Это были всегда командные усилия, и годы моего руководства ABC Entertainment научили меня по-новому относиться к тому, что требовалось для максимально плодотворной работы группы талантливых людей.
Найти баланс между признанием реальных достижений и отказом от чрезмерного ажиотажа со стороны внешнего мира стало еще более необходимым за годы моей работы в качестве генерального директора. Я часто чувствую себя виноватым перед другими сотрудниками, когда получаю столько внимания и знаков уважения. Проявляется это странным образом. Часто на встречах с кем-то не из нашей компании этот человек смотрит только на меня, даже если за столом сидят еще и мои коллеги. Я не знаю, чувствуют ли то же самое генеральные директора в других компаниях, но лично я испытываю от этого неловкость и стараюсь в такие моменты направить похвалу и внимание на своих коллег. Точно так же я всегда уделяю внимание каждому человеку за столом, когда участвую в групповой встрече вне Disney. Это лишь небольшой жест, но я помню, каково это – быть совершенно незаметным помощником. Поэтому все, что может напомнить вам, что вы не центр Вселенной, работает во благо.
В 1992 году в День благодарения Дэн Берк позвонил мне и сказал, что президент ABC уходит в отставку. Они хотели бы, чтобы я вернулся в Нью-Йорк и занял его место. Это не было для меня полной неожиданностью. Когда меня назначили главой ABC Entertainment, Том и Дэн сообщили, что, если я буду хорошо работать, они хотели бы, чтобы в конечном итоге я возглавил телесеть. Однако для меня стало неожиданностью, когда на мой вопрос о том, когда они хотят, чтобы я приступил к новым обязанностям, Дэн ответил, что 1 января, то есть чуть больше чем через месяц.
Я был рад вернуться, и не только из-за работы. Ранее в том же году мы расстались со Сьюзен, и она вернулась с нашими девочками в Нью-Йорк. Сьюзан никогда не любила Лос-Анджелес, и он стал нравиться ей еще меньше, когда мы разошлись. В Нью-Йорке она была дома, и я не мог ее в этом упрекнуть. Как только появлялась возможность, я прилетал, чтобы увидеться с детьми, но это все равно был невыносимый год.
Я быстро продал дом в Лос-Анджелесе, собрал вещи и переехал в The Mark Hotel в Верхнем Ист-Сайде. А 1 января, в возрасте 43 лет, я стал президентом телекомпании ABC. Я знал, что когда-нибудь это произойдет, но когда это случилось на самом деле, то казалось просто неправдоподобным. Мои бывшие наставники – Руни из ABC News, Деннис Свонсон из ABC Sports – стали моими подчиненными. Тед Харберт, который вместе со Стю Блумбергом научил меня всем премудростям управления на телевидении, занял мой пост в ABC Entertainment.
Чуть меньше чем через год, в конце 1993 года, Том Мерфи пригласил меня в свой кабинет. «В феврале Дэн уходит на пенсию, – сказал он. – Я хочу, чтобы ты занял его место».
«Я не могу, – сказал я. – Я только что вступил в новую должность. Кто будет управлять телесетью? Давай позже». Как бы я ни хотел соглашаться на каждую открывающуюся возможность, это было слишком стремительно.
Спустя восемь месяцев Том снова вернулся к этому разговору. «Ты нужен мне здесь, – сказал он. – Мне требуется твоя помощь в управлении компанией». В сентябре 1994 года я стал президентом и главным операционным директором Capital Cities/ABC – через год и девять месяцев после моего назначения президентом телесети. Это была головокружительная, но порой и шаткая траектория карьерного роста. Лично я не советовал бы продвигать кого-либо по службе так же быстро, как продвигали меня. Однако скажу еще раз, потому что это заслуживает повторения: то, как они выражали свою веру в меня на каждом этапе, оказало решающее влияние на то, чего я смог достичь.
Вскоре после того, как я стал главным операционным директором, весной 1995 года Майкл Эйснер, генеральный директор The Walt Disney Company, начал наводить справки о возможном приобретении Cap Cities/ABC. Вначале это ни к чему не привело, и примерно в то же время Том сказал мне, что планирует поговорить с советом директоров о моем назначении на пост генерального директора. В июле того же года мы были в Сан-Валли (штат Айдахо) на ежегодной конференции Allen & Company. Я стоял на стоянке, разговаривая с Томом, и видел, как рядом общались Уоррен Баффетт, наш крупнейший акционер, и Майкл Эйснер. Они помахали Тому, приглашая его подойти, и, прежде чем он ушел, я сказал: «Сделай одолжение, если вы решите продать компанию Майклу, предупреди меня, хорошо?»
Это не заняло много времени. Несколько недель спустя Майкл официально обратился к Тому, для того чтобы начать переговоры о покупке Capital Cities/ABC компанией Disney.
Глава 4
Дорога в Disney
Так много уже было сказано и написано о приобретении Disney нашей компании, что мне почти нечего добавить, кроме моего собственного видения ситуации, когда мне, как человеку, занимавшему на тот момент высокую должность в АВС, сообщили, что для Майкла Эйснера жизненно важно, чтобы я подписал с ними контракт сроком на пять лет и продолжил работать в объединенной компании. Майкл занял кресло гендиректора Disney в 1984 году и уже больше года руководил компанией единолично, после того как его операционный директор Фрэнк Уэллс погиб при крушении вертолета весной 1994 года. В результате такой сделки Disney увеличилась бы почти в два раза, и Майкл понимал, что не сможет интегрировать две компании и руководить вновь образовавшейся организацией в одиночку. Мне было трудно все это переварить. В один день меня рассматривали на пост следующего генерального директора компании Cap Cities/ABC; в другой – просили возглавить медианаправление в Disney как минимум на пять лет. Последнее предложение было весьма заманчивым с профессиональной точки зрения, но требовало на тот момент от меня нелегкого решения.
Я понимал, что если соглашусь остаться в компании, то скорее всего буду вынужден вернуться в Лос-Анджелес, чего мне совсем не хотелось делать. Я не выносил даже мысли о том, что мне придется снова жить вдали от своих дочерей. И кроме того, я предпочитал быть рядом со своими стареющими родителями, которые тогда жили на Лонг-Айленде. К тому же я был помолвлен с Уиллоу Бэй, мы встречались уже больше года. У Уиллоу была замечательная работа в Нью-Йорке, она была ведущей передачи «Доброе утро, Америка» по выходным, а в будние дни периодически подменяла основную ведущую Джоан Лунден и уже воспринималась всеми как ее преемница. Я совсем не хотел с ней расставаться, но и не мог просить ее оставить работу, чтобы последовать за мной на другой конец страны.
Таким образом, на чашу весов были поставлены, с одной стороны, личные обстоятельства, по которым мне следовало бы отказаться от предложения, с другой стороны, профессиональные, указывающие на необходимость его принять. И те и другие были одинаково важны. Я тогда не очень хорошо знал Майкла, но относился к нему с симпатией и уважением. До этого мы иногда виделись с ним в АВС, но в то время я был сотрудником низшего звена, и наши пути никогда не пересекались. Годы спустя, когда я уже стоял во главе АВС Entertainment, он и Джеффри Катценберг, которого Майкл после своего назначения генеральным директором компании поставил руководить Walt Disney Studios, хотели переманить меня к себе. И как теперь утверждал Майкл, эта сделка могла бы и не состояться, если бы во время той встречи я не предложил ему когда-нибудь взять меня на освободившуюся после смерти Фрэнка Уэллса должность главного операционного директора. Обычно я всегда полностью концентрировался на той работе, которую имею на данный момент, а не на тех возможностях, которые у меня когда-либо могли бы появиться. Но я не мог пренебречь шансом оказаться в числе топ-менеджеров Disney.
Уиллоу не колеблясь поддержала меня. Она сказала, что я ничего не потеряю, но многое приобрету, согласившись на это предложение, а что касается наших отношений, то она была уверена, что мы разберемся во всем, в чем необходимо разобраться. Я также обратился за советом к Тому Мерфи. Том испытывал некоторые внутренние противоречия по этому поводу (в рамках сделки он хотел бы, чтобы я перешел к Майклу), но он всегда умел отделять собственные интересы и был для меня своего рода наставником. Я знал, что он был искренен, когда сказал мне: «Приятель, если ты правильно разыграешь карты, однажды ты обязательно встанешь во главе этой компании».
Disney и Capital Cities/ABC согласовали финансовые условия в пятницу во второй половине дня. И хотя еще не все детали были понятны, единственно главным вопросом являлось принятие мной решения уйти или остаться. В тот же вечер мы с Уиллоу запланировали ужин с иезуитским священником, который должен был нас обвенчать (я – еврей, а Уиллоу – католичка, именно поэтому мы пригласили отца Гирландо, священника и еврейского кантора из Нью-Джерси, для проведения богослужения на нашей свадьбе). И вот я сижу – разведенный еврей, надеющийся произвести впечатление на священника, – и каждые пару минут, извиняясь, выхожу из-за стола, чтобы ответить на звонки по поводу сделки. В какой-то момент я начал беспокоиться о том, что мое поведение выглядит как проявление неуважения по отношению к отцу Гирландо, поэтому я улучил минутку, чтобы извиниться перед ним и спросил: «Я знаю, что я еврей, но можно вас попросить о конфиденциальности между священником и клиентом?».
«Конечно», – ответил он.
«Мы планируем объявить одну из самых крупных сделок в сфере развлечений, и я пытаюсь принять решение, остаюсь я в компании или нет. Отсюда весь это шквал телефонных звонков».
Отец Гирландо никак не прокомментировал эту ситуацию, но благословил любое принятое мной решение. Мы продолжили обсуждать обряд венчания, но каждый раз, когда мне приходилось извиняться за очередной звонок, я видел, как отец Гирландо немного волнуется от того, что ему доводится присутствовать при обсуждении одного из крупнейших приобретений в истории американского бизнеса на глазах у всего мира.
По рекомендации Тома Мерфи я нанял адвоката Джо Бэчелдера и в субботу утром пошел к нему в офис, расположенный в Среднем Манхэттене, чтобы сообщить о необходимости быстрого решения этого вопроса. Я склонялся к тому, чтобы остаться в компании, поэтому встреча с Джо была не более чем намерением отправить его «сразиться» с главой юридической службы Disney Сэнди Литваком. Джо нужно было договориться о выгодных для меня условиях. Вечером следующего дня члены правления АВС и Disney встретились в офисе Dewey Ballantine, компании, представляющей интересы Disney. Ситуация была напряженной. В то время как члены правления уточняли детали этого мегаслияния, Сэнди Литвак жаловался, что все это мероприятие может оказаться провальным, так как Джо ставит слишком жесткие условия. На каком-то этапе переговоров Майкл Эйснер отвел Тома Мерфи в сторонку и стал умолять его вмешаться и попробовать уговорить меня принять условия Disney.
Чуть позже Майкл сам связался со мной. «Боб, – сказал он мне, – легче разобраться в этой сделке на 19,5 млрд долларов США, чем с тем, чего хочешь ты. Не мог бы ты просто сказать “да”?»
Последним камнем преткновения стал вопрос моей подотчетности. Джо настаивал на формальном соглашении, исходя из которого я буду подчиняться непосредственно Майклу. Майкл не шел навстречу, так как предпочитал иметь свободу действий при назначении на должность президента человека, который будет стоять между ним и мной. И он хотел, чтобы я это четко понимал. Несмотря на мое огромное желание официально быть его правой рукой, я очень ценил его честность в наших с ним отношениях. И в конечном итоге я сказал Джо, что готов принять эти условия. Я надеялся, что когда-нибудь получу пост генерального директора компании (понимая, что никто и никогда этого гарантировать мне не может), но тогда было не лучшее время бороться за него. Я был заинтересован в том, чтобы процесс слияния прошел как можно мягче, а команда Capital Cities была должным образом принята в Disney. Я был уверен, что без меня Disney поглотил бы их в свойственной для нее манере.
На следующее утро, на рассвете, мы все собрались в штаб-квартире АВС на 66-й улице. В наших планах было сделать заявление, провести пресс-конференцию в одной из студий АВС (TV-1, где проходили дебаты между Кеннеди и Никсоном в 1960 году), после чего Майкл и Том перешли бы в TV-1, где у них в прямом эфире взяли бы интервью в «Доброе утро, Америка». Это действительно стало бы сенсацией. Никто в ABC News не знал о предстоящей сделке. И как нарочно, хотя это и не было запланировано, именно в тот день Уиллоу замещала Джоан Лунден. Когда Чарли Гибсон, ее соведущий, обративший внимание на шум в соседней студии, спросил Уиллоу: «Как бы ты оценила по 10-балльной шкале происходящее по соседству?», – она ответила: «Я бы поставила 12, Чарли!»
Наряду со сделкой было объявлено о моем продлении контракта сроком на пять лет. Сразу после этого анонса я созвал совещание со всеми руководителями Cap Cities/ABC. Они все еще пребывали в шоке, так как никто из них не предвидел такого поворота событий. За столом собрались люди, которые работали на Тома и Дэна всю свою жизнь, и вот они смотрели на меня и спрашивали: «Что происходит? Что нам делать?»
Я старался быть максимально откровенным. Корпоративная культура Disney в корне отличалась от нашей, но Том руководствовался именно интересами компании, когда соглашался на сделку. Это был непростой переход, но избежать его было невозможно. Я хотел, чтобы сотрудники знали, что я понимаю, что они чувствуют. Мы должны были расстаться с теми принципами корпоративной культуры, к которым уже привыкли. Политика Disney была более агрессивной, более изобретательной. В отличие от компании, на которую мы все работали, это было порождение Голливуда. Я был в состоянии облегчить переход и хотел, чтобы они знали, что могут положиться на меня, если им понадобится моя помощь.
Что касается самой сделки, то многие люди были шокированы ценой в 19,5 млрд долларов США; другие считали, что Тому следовало подождать и тогда он смог бы выручить за нее куда больше. Трудно было судить, кто прав. Как оказалось, для Disney это было довольно выгодное слияние, что вполне очевидно. Майкл так и не получил заслуженного признания за ту смелость, которую он проявил, решившись на заключение подобной сделки, ведь это был огромный риск, но с годами он окупился. Покупка позволила Disney стать действительно масштабной компанией и тем самым сохранить свою независимость, в то время как другие компании приходили к болезненному осознанию того, что они слишком малы, чтобы оставаться конкурентоспособными в стремительно меняющемся мире. Новые активы Disney, в первую очередь ESPN, на протяжении многих лет демонстрировали рост экономических показателей и в течение почти 10 лет, когда Disney Animation испытывала большие проблемы с кассовыми сборами, оставались жизненно важным резервом денежных ресурсов.
Через пару недель после объявления о сделке я полетел в Аспен, где планировал провести выходные с Майклом и его женой Джейн у них в Сноумассе. Я был поражен красотой этого места. Гигантский бревенчатый домик, спроектированный архитектором Бобом Стерном, который также являлся членом Совета директоров Disney, располагался в долине в окружении горных вершин Аспена. Все, что я там увидел, демонстрировало великолепный вкус его владельцев.
Disney провел тщательную проверку активов приобретенной ими компании, но они никак не могли разобраться во всех нюансах. Я привез с собой множество папок, каждая из которых содержала подробное описание основных подразделений, входящих в состав Capital Cities, включая АВС, телевизионные станции, ESPN, активно расширяющееся направление радиовещания, большой издательский бизнес с газетами и журналами, другие кабельные каналы и еще несколько небольших предприятий. «Твоя команда слишком быстро провела оценку активов, – сказал я ему, – а это значит, что многого ты еще о них не знаешь».
Следующие два дня я посвящал Майкла во все подробности деятельности нашей компании. Возможно, он считал, что приобретает телекомпанию, но все было намного сложнее, начиная от сделок на права ESPN и заканчивая предстоящими переговорами между ABC и NFL. Я подробно описал ему, как выглядит наш радиобизнес, который включал в себя радиостанции различных направлений, от трансляций «кантри» и разговорных до WABC. Я также рассказал о том, как работать с ведущим ток-радио, который выдает какую-нибудь противоречивую и провокационную информацию в прямом эфире. Кроме того, я коснулся и щепетильного вопроса истечения срока контракта с Барбарой Уолтерс, и специфики управления новостным бизнесом. Перечислять все эти многочисленные тонкости нашего бизнеса можно было бы бесконечно. Я хотел, чтобы Майкл понял реальное положение дел, а также знал, что именно я посвятил его во все детали.
Майкл был явно ошеломлен. Тогда ему было всего 52, и годом ранее он перенес операцию по коронарному шунтированию сердца. Его супруга Джейн внимательно следила за его диетой, расписанием и тренировками. Я не знал на тот момент, как сильно она уговаривала его изменить свой образ жизни и сколько беспокойства принесла ей эта сделка. Она хотела, чтобы он меньше работал, а тут я сижу у них дома и заявляю: «Работы будет гораздо больше, чем ты думаешь, и решать некоторые вопросы придется намного оперативнее, чем ты мог себе это представить».
В воскресенье Майкл повез меня в аэропорт. По дороге мы заехали к Майклу Овицу, который вместе со своей семьей жил неподалеку. Джейн, Майкл и семья Овиц собирались пойти в поход. Я не знал, что они тесно общались друг с другом, но в тот день я не мог не заметить, что их связывают дружеские отношения. К тому времени Овиц уже пытался занять кресло главы Universal Studios, оставив свой пост в САА, компании, одним из основателей которой он в свое время выступил и которую он за последующие годы смог поднять на уровень ведущего мирового агентства талантов. План не сработал, и он искал возможности начать новую главу своей карьеры в Голливуде. По дороге в аэропорт и во время полета в Нью-Йорк меня вдруг осенило, что Майкл, возможно, рассматривает кандидатуру Овица на должность своего заместителя в Disney.
Неделю спустя мои подозрения подтвердились. Майкл позвонил и сказал: «После нашего с тобой разговора я как будто прозрел. Управлять новой компанией будет нелегко». «Кроме того, Джейн тоже очень волнуется», – добавил он. После чего он перешел к вопросу о назначении Овица. «Когда мы заключали сделку, я оставил за собой право сделать между нами промежуточное звено». «Да, я помню», – ответил я. «Ну что ж, тогда я тебя официально информирую, что я нанимаю Майкла Овица, и он будет твоим боссом».
Овиц должен был получить должность президента Walt Disney Company, а не главного операционного директора. В соответствии с корпоративной иерархией это означало, что он будет моим боссом, но не обязательно преемником Майкла. Я почувствовал некоторое разочарование и в то же самое время оценил тот факт, что Майкл был честен со мной во время переговоров и откровенен со мной сейчас. Он не пытался подсластить пилюлю или притвориться, что все было задумано не так, как получилось. На тот момент мне было 44 года, и мне еще многому нужно было научиться. В любом случае я бы ничего не добился, если бы с кем-либо из них у меня уже на старте начали складываться плохие отношения. После того как объявили о назначении Майкла Овица, я сказал репортеру из The New York Times: «Если Майк Эйснер считает это необходимым для компании, то я полностью доверяю его интуиции».
В тот день, когда мое высказывание появилось в The Times, из администрации Disney мне тут же сообщили, что Майклу не нравится, когда его называют «Майк». Итак, я еще даже не начал работать, а уже совершил первую оплошность.
Вскоре я узнал, что другие испытывают гораздо больше негатива в связи с назначением Овица. Я услышал, что Джо Рот, председатель совета директоров Walt Disney Studios, был просто взбешен, Сэнди Литвак и Стив Болленбах, финансовый директор Disney, были недовольны новой оргструктурой компании и отказались подчиняться Овицу. Находясь в Нью-Йорке, на расстоянии в три тысячи миль от штаб-квартиры Disney, я не мог не уловить царившую там атмосферу недовольства. Назначение Майкла Овица стало причиной внутренних конфликтов, разразившихся сразу же после того, как об этом стало известно, но я понятия не имел, к чему все это приведет.
В течение следующих нескольких месяцев, пока мы все ждали официального разрешения от Федеральной комиссии по связи США (ФКС), я еженедельно летал в Лос-Анджелес, знакомясь с моими будущими коллегами – руководителями различных подразделений Disney. Мы с Уиллоу прекрасно понимали, что нам вряд ли удастся отправиться в медовый месяц после того, как эта сделка будет завершена, поэтому мы существенно сократили время на помолвку и поженились в начале октября 1995 года.
Мы провели наш медовый месяц на юге Франции. Мы остановились в роскошном Grand-Hotel du Cap-Ferrat, когда нам принесли гигантскую коробку, наполненную товарами с эмблемой Disney: пижаму с Микки Маусом, шляпы невесты и жениха в стиле Микки, тапочки с Дональдом Даком. Там было какое-то невероятное количество различных вещей, так что мы просто не знали, что с ними делать. Уезжая, мы решили оставить все это в коробке в номере в надежде, что они кого-то осчастливят, возможно, даже чьих-то детей. Но до сих пор я чувствую некую неловкость при мысли о том, как мог отреагировать персонал гостиницы, когда после нашего отъезда они зашли в номер и увидели всю эту атрибутику с Микки Маусом. Я помню, что сказал Уиллоу, взглянув на те вещи: «Теперь я работаю в совершенно другой компании». (На самом деле, за все годы, что я работал на Майкла Эйснера, я редко видел его в галстуке, на котором не был бы изображен Микки. Такие галстуки было рекомендовано носить всем руководителям высшего звена, но я делал вид, что мне об этом никто ничего не говорил).
Были и другие, более существенные отличия, чем обязанность носить фирменную одежду. Вся корпоративная культура строилась по другим принципам. Том и Дэн были открытыми и доступными для общения боссами. Если у сотрудников возникали какие-то проблемы, то они всегда могли к ним обратиться за помощью. Если кому-то был нужен совет, они давали его совершенно бескорыстно. Как бизнесмены, они были полностью сосредоточены на управлении расходами и увеличении доходов и окружали себя ответственными исполнителями, которые могли работать на них до конца своих дней при условии, что они придерживались тех же самых принципов. Они также являлись приверженцами децентрализованной корпоративной структуры. Если сотрудники не выходят за рамки бюджета и соблюдают нормы этикета, то можно быть уверенным в том, что Том и Дэн не станут лишать их возможности работать независимо. Кроме финансового директора и главы юридической службы, не существовало каких-либо иных сотрудников, занимавшихся поддержкой функционирования корпоративной структуры, отсутствовала система централизованной бюрократии и практически не наблюдалось какого-либо серьезного вмешательства в деятельность подразделений.
Disney был полной противоположностью. В первые же месяцы своего правления в компании Майкл и Фрэнк Уэллс создали главное структурное подразделение – департамент стратегического планирования. Его костяк составили агрессивные, хорошо образованные специалисты (все со степенью MBA, многие из них окончили Гарвард или Стэнфорд). Они были целиком и полностью погружены в анализ информации и обеспечивали Майкла всеми необходимыми данными и «инсайтами», благодаря чему тот чувствовал себя более уверенно при совершении любых действий, связанных с бизнесом компании, в то время как он сам принимал все творческие решения. Специалисты данного департамента обладали значительным влиянием на все остальные подразделения и не задумываясь этим пользовались, чего нельзя было сказать о топ-менеджерах, управляющих другими отделами Disney.
Я пришел в Disney примерно в середине 21-летнего периода нахождения Майкла на посту генерального директора компании. Он был одним из самых известных и успешных генеральных директоров в американском бизнесе, и его первые десять лет в этой должности были самыми запоминающимися. Он прилагал немало усилий для увеличения количества тематических парков-аттракционов и курортов Disney и реализовал гораздо более выгодную ценовую стратегию. Он запустил новое направление – тематические круизы, – которое было относительно небольшим по сравнению с другими бизнесами компании, но приносило при этом солидную прибыль. В конце 1980-х – начале 1990-х годов Disney Animation выпускала один хит за другим: «Русалочка» (The Little Mermaid), «Красавица и чудовище» (Beauty and the Beast), «Аладдин» (Aladdin), «Король Лев» (The Lion King), что привело к существенному росту бизнеса в сфере сопутствующих товаров Disney и, как следствие, доходов, поступающих от продаж в магазинах компании, лицензий, а также всех видов глобальной дистрибуции брендированной продукции. The Disney Channel, который они тогда запустили в Соединенных Штатах, быстро добился успеха, а Walt Disney Studios, снимающие игровое кино, выпустили серию коммерчески успешных хитов.
Поделиться книгой: