Помоги проекту - поделись книгой:
Нервничая и задыхаясь, я постучал в дверь гримерки, с жидкостью для полоскания в руках. Дверь распахнулась, и меня встретил внушительный телохранитель, который хотел знать, какого лешего мне нужно. «Я принес “Листерин” для господина Синатры», – сказал я. Прежде чем он успел ответить, я услышал знакомый голос из глубины комнаты: «Пусть войдет». Через несколько минут я стоял перед Председателем[2].
«Как тебя зовут, малыш?»
«Боб».
«Откуда ты?»
Почему-то я сказал, что из Бруклина: там я родился и жил до 5 лет, пока мы не переехали на Лонг-Айленд. Думаю, что я, должно быть, хотел каким-то образом казаться ему более реальным, а Оушенсайд не имел такого флера.
«Бруклин!» – воскликнул Фрэнк, словно он был дорог ему не меньше, чем его родной Хобокен, и вручил мне хрустящую стодолларовую купюру. Когда шоу закончилось, он подарил каждому члену команды по гладкой золотой зажигалке с надписью “Love, Sinatra” («С любовью, Синатра»). Сто долларов разошлись у меня почти сразу, но зажигалка до сих пор хранится в ящике моего стола.
Продюсерами «Главного события» были Джерри Вайнтрауб и Руни Арледж, в ту пору известный 43-летний директор ABC Sports. К 1974 году Руни уже был легендой среди руководителей телекомпаний. Он собрал команды, состоящие из разных продюсеров, которые работали на него в ABC Sports. В ночь перед концертом они отрепетировали все шоу. Начинал его Говард Коселл, который представлял Фрэнка со сцены как чемпиона-тяжеловеса (сама сцена была стилизована под боксерский ринг в центре арены), затем выходил Фрэнк и пел в течение почти двух часов.
Тогда я впервые увидел, как работает Руни. Он наблюдал за всем происходящим со стороны и, когда репетиция закончилась, решил, что почти все надо переделать. Полностью сменить декорации, переработать вступление Говарда, радикально изменить освещение. Руни сообщил, что необходимо пересмотреть весь принцип общения Фрэнка с публикой.
Делая свое скромное дело, я мог наблюдать за тем, как все вокруг ходило ходуном под громкие ругательства и стенания технической группы. Нельзя не отметить, что шоу, которое транслировалось менее чем через 24 часа, было совершенно непохоже на то, что репетировали. Я не понял, как ему это удалось, но позже я узнал, что это был типичный Руни, абсолютно не желавший соглашаться на что-либо просто «вполне хорошее» и совершенно спокойно менявший все, несмотря на жесткий дедлайн (заставляя при этом многих валиться с ног от усталости), чтобы достичь идеального результата.
Эмоции от работы над «Главным событием» схлынули, как только я вернулся в свой обычный мир мыльных опер и игровых шоу. Однако вскоре в моей жизни произошла собственная драма. Глава небольшого отдела, в котором я работал, был коррумпированным ворюгой, платившим из бюджета нашего отдела поставщикам и подрядчикам, чтобы они выполняли работу за него и некоторых других руководителей в ABC (он называл это «государственной службой»), и набивавшим собственные карманы откатами. Он также закупал мебель, которая, как он утверждал, предназначалась для съемок мыльных опер, а затем с помощью рабочих сцены перевозил все это в квартиру для любовницы в Среднем Манхэттене. Меня попросили принять все как есть, и если не участвовать, то хотя бы не мешать, что бесконечно меня раздражало. Я начал спрашивать у некоторых сотрудников отдела, как с этим бороться, и слухи дошли до него.
Как-то раз он вызвал меня в свой кабинет. Когда я вошел, он сразу же обвинил меня в нарушении правил компании. «Что ты задумал? – спросил он. – Я слышал, ты воспользовался нашим грузовиком для переезда в новую квартиру».
На самом деле я ненадолго получил ключи от корпоративного пикапа и пошутил с коллегами, что, возможно, я мог бы им воспользоваться для переезда на новую квартиру, которую только что арендовал. Конечно, я этого не сделал, о чем ему и сообщил, но в тот момент меня осенило, что кто-то дал ему понять, что от меня следует ожидать неприятностей.
«Ты распространяешь обо мне сплетни», – заявил он. Я не стал отрицать, что говорил о нем. Тогда он некоторое время пристально смотрел на меня, а потом сказал: «Знаешь что, Айгер?! Можешь забыть о повышении».
Он дал мне две недели, чтобы найти работу в другом отделе или попрощаться с компанией. Мне было 23 года, и я был уверен, что моя карьера на телевидении закончилась. Однако я отправился туда, где размещали информацию о вакансиях на ABC – в те годы это была доска объявлений, висевшая на стене, – и там, в списке из примерно 25 позиций, на которые я не подходил, было описание вакансии в ABC Sports. Я тут же позвонил одному из ребят, с которым познакомился на проекте Синатры, и рассказал о своих злоключениях. Он пригласил меня приехать в штаб-квартиру ABC на Авеню Америк, 1330, и через месяц меня взяли на работу в качестве супервайзера студийных передач в ABC Sports. То же самое, скажете вы? Совсем нет! Эта новая должность была немного интереснее той, что я потерял. Но дело даже не в этом. Это были перемены, которые круто изменили мою жизнь, за что, как мне хочется думать, я отчасти обязан Фрэнку Синатре, а отчасти человеку, которого позже уволили из компании за растрату.
В зените своей славы, в 1970-х – начале 1980-х годов, ABC Sports был одним из самых прибыльных подразделений сети, главным образом благодаря огромной популярности программ «Ночной футбол по понедельникам» (Monday Night Football) и «Весь мир большого спорта» (Wide World of Sports). Телесеть также транслировала матчи университетских футбольных команд, игры Главной лиги бейсбола, многие из основных турниров по гольфу, чемпионатов по боксу и такие передачи как «Американский спортсмен» (The American Sportsman) и «Суперзвезды» (The Superstars). Кроме того, каждые четыре года ABC становился официальным каналом Олимпийских игр, транслируя большинство соревнований в рамках Олимпийских игр с 1964 года по 1988 год.
Парни, работавшие в ABC Sports, были самыми крутыми в компании, и этот статус отражался почти во всем: в том, как они одевались (сшитые на заказ костюмы и мокасины от Gucci на босую ногу), что ели и пили (дорогие вина и шотландское виски, часто даже за ланчем), а также в том, что они находились в приятельских отношениях с голливудскими звездами, известными спортсменами и политиками. Они вечно пропадали в каких-то экзотических местах, часто летали на Конкорде в наш европейский офис в Париже, отправляясь оттуда для освещения того или иного спортивного мероприятия, например, в Монте-Карло или Санкт-Мориц.
Мало-помалу и я продвинулся по службе достаточно высоко, чтобы начать летать Конкордом. Командировки, особенно в рамках программы «Весь мир большого спорта», изменили мою жизнь. До этого я никогда не был за границей, и вдруг я стал летать по всему миру. (Как говорилось в постоянной вступительной отбивке Джима Маккея: мы летаем по всей планете, чтобы знакомить вас со всем, что происходит в мире спорта.) В выходные я мог отправиться на чемпионат по серфингу на Гавайях, или фигурному катанию в Праге, или тяжелой атлетике в Будапеште, или на родео-фестиваль в Шайенне. В Акапулько нас ожидали соревнования по прыжкам со скалы, в Китцбюэле – по горным лыжам, гимнастика в Китае, Румынии или в СССР…
Работа в ABC Sports открыла для меня мир и сделала меня более искушенным.
Существовали вопросы, о которых я никогда раньше не задумывался. Я помню предельно точно, где и когда именно я впервые попробовал изысканную французскую кухню в Париже, когда я впервые произнес «Montrachet»[3], мою первую поездку по Монако за рулем роскошного спортивного автомобиля. Парню, выросшему в неказистом доме в Оушенсайде на задворках Нью-Йорка, все это слегка кружило голову. За всем этим, однако, было гораздо больше, чем просто «красивая жизнь». Я регулярно летал в развивающиеся страны и договаривался об освещении тех или иных событий в социалистических государствах, ведя переговоры с неуступчивыми бюрократами и лавируя в зачастую коррумпированных и непрозрачных государственных системах. Я увидел своими глазами, как жили люди за железным занавесом, и прочувствовал на себе, с чем им приходится сталкиваться в повседневной жизни. (Я до сих пор помню, как смотрел на темный Бухарест во время ночных отключений, когда правительство зимой прекращало подачу электроэнергии в это время суток.) Я также видел, что они мечтают о том же, о чем мечтает обычный американец. В то время как политики стремились разделить мир и заставить всех мыслить только в категориях «мы и они», «хорошие и плохие», реальность, представшая предо мной, была намного сложнее.
Что касается «красивой жизни», то существует (и всегда был) убедительный аргумент в пользу того, что ведение такого образа жизни безответственно. Однако в то время ABC Sports существовал на своей собственной орбите, часто вне правил, которыми руководствовались другие подразделения телесети. И в центре этой орбиты был Руни Арледж. В начале 1960-х годов Руни возглавил ABC Sports, и к моменту моего прихода он уже был одним из королей телевидения. Больше чем кто-либо в истории телевещания он повлиял на то, чем стало для всех нас спортивное телевидение.
Он понял самое главное: мы должны рассказать историю, вместо того чтобы просто транслировать происходящее событие, а чтобы рассказать захватывающую историю, нужен большой талант. Он был самым амбициозным человеком, на которого я когда-либо работал, и неустанным новатором, при этом он не ставил себя выше тех, кто его окружал. Джим Маккей, Говард Коселл, Кит Джексон, Фрэнк Гиффорд, Дон Мередит, Крис Шенкель, Боб Битти в лыжном спорте, Джеки Стюарт в автогонках. Все они делали суперпопулярные передачи, и Руни превратил их имена в нарицательные.
Руни видел освещаемые нами события как «человеческую драму спортивных состязаний» (говоря словами заставки программы «Весь мир большого спорта»). Спортсмены становились героями разворачивающихся повествований. Откуда они? Что им пришлось преодолеть, чтобы попасть сюда? Как эти соревнования можно соотнести с геополитическими коллизиями? Каким образом ABC Sports может стать окном в другую культуру? Он упивался идеей того, что мы не просто приносим в дома миллионов американцев спортивные новости, мы открываем для них весь мир.
Он также был первым из моих руководителей, кто был настроен на то, чтобы использовать последние технические достижения, добиваясь революционных изменений в том, что мы делали и как мы это делали. Камеры для съемок с другого ракурса, замедленные повторы, трансляции событий в прямом эфире через спутник – все это внедрил Руни. Он старался опробовать каждый новый гаджет и не боялся ломать устаревшие форматы. Он всегда искал новые способы контакта со зрителями и привлечения их внимания. Благодаря Руни, какой бы пост я ни занимал, я всегда руководствовался следующими правилами: «Инновации или смерть» и «Инноваций нет там, где действуют из страха перед новым или еще не опробованным на практике».
Руни был также непреклонным перфекционистом. В первые годы работы в ABC Sports я проводил бо́льшую часть выходных в аппаратной, находившейся в подвале на 66-й улице. Моя работа заключалась в том, чтобы принимать сюжеты со всего мира и передавать их режиссерам и редакторам, которые их монтировали и накладывали голос за кадром перед тем, как отправить в эфир. Руни часто приходил в аппаратную или, если не появлялся лично, мог позвонить туда, где бы он ни находился в данный момент. (В любой из наших аппаратных, так же как и в передвижных телестанциях на каждом мероприятии, которое мы освещали, был красный «телефон прямой связи с Руни».) Если он дома смотрел канал – он всегда это где-то делал – и ему что-то не нравилось, то он звонил и говорил нам об этом. Камера снимает с неудачного ракурса. Эта сюжетная линия нуждается в большем внимании. Мы не сообщаем людям, что будет дальше!
Для Руни не существовало такого понятия, как несущественные детали. Он достигал идеального качества, обращая внимание на любые, казалось бы незначительные, мелочи. Бессчетное количество раз он поступал именно так, как это было на концерте Синатры. Я мог видеть это собственными глазами: он ломал всю программу, пока она не успела выйти в эфир, и требовал, чтобы команда ее полностью переработала, даже если это означало просидеть в монтажной до рассвета. Он не кричал, но был жестким и требовательным. В предельно четких формулировках Руни сообщал, в чем состоит проблема, что он ожидает ее решения и его не волнует, какие потребуются жертвы, чтобы это исправить. Главным было шоу. Оно было для него всем. Шоу значило для Руни больше, чем оно значило для людей, делавших его, и они вынуждены были с этим мириться. Его стремление сделать все идеально заставляло всех и все двигаться. Зачастую это утомляло и раздражало (в основном потому, что он очень затягивал монтаж программы со своими замечаниями и необходимыми изменениями), но это также и вдохновляло, и вдохновение во много раз перевешивало разочарование. Мы знали, как важно для него сделать все безупречно, и хотели оправдать его ожидания.
Его лозунг была прост: «Делай то, что нужно, чтобы сделать это лучше». Из всего, что дал мне Руни, данный принцип оказал наибольшее влияние на формирование моего отношения к работе. Когда я говорю об этом особом качестве руководителя, я подразумеваю постоянное стремление к достижению совершенства. На самом деле это очень широкое понятие, которому сложно дать точное определение. По сути, это некий образ мышления, а не конкретный набор правил. По крайней мере (как это понял я), дело было не в том, чтобы достичь совершенства любой ценой (Руни это совсем не волновало), а в создании определенных условий, при которых люди сами перестанут воспринимать посредственное как нормальное. Вы инстинктивно сопротивляетесь желанию сказать, что слишком мало времени, или нет сил, или для этого необходимо провести непростые переговоры, которых хочется избежать, или любому другому из тысячи способов, которыми мы можем убедить самих себя в том, что «достаточно хорошо» – это уже хорошо.
Спустя много лет после того, как я перестал работать на Руни, я посмотрел документальный фильм «Мечты Дзиро о суши» (Jiro Dreams of Sushi) о шеф-поваре суши-ресторана из Токио по имени Оно Дзиро, чье заведение отмечено тремя звездами Мишлен и является одним из самых известных в мире. В фильме Дзиро уже за 80, но он продолжает совершенствовать свое искусство приготовления суши. Некоторые описывают его как живое воплощение японского слова shokunin[4], означающее «бесконечное стремление к совершенству, чтобы сделать еще лучше». После этого фильма я влюбился в Дзиро и был покорен концепцией shokunin. В 2013 году я оказался в Токио по служебным делам и посетил его ресторан вместе с несколькими коллегами. Мы познакомились с Дзиро, а когда он стал готовить наш ужин, я с восхищением 35 минут наблюдал, как ловко он выкладывал друг за другом девятнадцать великолепных суши. (Скорость подачи была обусловлена его стремлением подавать суши на рисе, температура которого равна температуре тела. Если еда простояла бы дольше, температура риса упала бы на пару градусов ниже 36,6 °C, что для Дзиро было неприемлемо.)
Мне настолько понравился этот документальный фильм, что на выездном совещании Disney я показал некоторые отрывки из него собравшимся 250 топ-менеджерам компании. Я хотел, чтобы они лучше поняли на примере Дзиро, что я имел в виду, когда говорил о «постоянном стремлении к достижению совершенства». Это сродни безмерной гордости человека за свою работу и наличию у него как инстинктивной тяги к достижению совершенства, так и отношения к работе исходя из стремления следовать этому инстинкту.
Один из моих любимых примеров общения с Руни связан с началом моей работы в ABC Sports. Несмотря на то что мы работали на одном этаже, а наш отдел был относительно небольшим, в те дни Руни был для меня недосягаем. Кроме дежурных приветствий он едва ли замечал меня. Однажды я обнаружил, что стою рядом с ним у писсуара. К моему удивлению, Руни заговорил со мной: «Как дела?»
После секундного замешательства я сказал: «Ну, порой мне кажется, что я – пловец и едва держусь на поверхности».
Руни смотрел прямо перед собой. Не задумываясь, он тут же ответил: «Возьми подлинней дыхательную трубку». Затем он закончил свои дела и вышел.
Его не интересовали оправдания. Лишь позже, когда я стал работать с ним более тесно, я узнал, что имели в виду люди, говорившие, что для него не существует ответа «нет». Если он просил вас о чем-либо, нужно было сделать все возможное, чтобы это выполнить. Если вы приходили к нему, говоря, что пытались, но это оказалось невозможно, он просто отвечал вам: «Найди другой способ сделать это».
В 1979 году в Пхеньяне (Северная Корея) проходил чемпионат мира по настольному теннису. В один прекрасный день Руни пригласил меня в свой кабинет и сказал: «Это будет интересно. Давай расскажем об этом в программе “Весь мир большого спорта”». Я решил, что он шутит. Он наверняка знал, что будет невозможно получить права на освещение чемпионата в Северной Корее.
Но он не шутил.
И я приступил к реализации глобальной операции по получению прав на трансляцию. Моей первой остановкой стал Кардифф (Уэльс), где я встретился с главой Международной федерации настольного тенниса. Оттуда, поскольку мне не разрешили поехать в Северную Корею, я отправился в Пекин, чтобы встретиться с северокорейскими чиновниками. После нескольких месяцев интенсивных переговоров, когда мы уже вплотную подошли к заключению сделки, мне позвонили из азиатского бюро Госдепартамента США. «Все, что вы делаете, незаконно», – заявил звонивший. – «Вы нарушаете строгие санкции США на ведение любых дел с Северной Кореей».
Казалось, что все кончено, но в голове вдруг возник образ Руни, требовавший найти другой способ. Оказалось, что Государственный департамент вовсе не был против нашего въезда в Северную Корею, напротив, им нравилась идея, что мы привезем туда камеры и снимем все, что мы сможем снять. Они просто не хотели, чтобы мы платили северокорейцам за права трансляции и заключали с ними какой-либо контракт. Когда я объяснил это северокорейцам, они пришли в ярость, и мне вновь показалось, что все рухнет. В конце концов я нашел обходной путь, который заключался в приобретении прав не через принимающую страну, а через Международную федерацию настольного тенниса.
Хотя правительство Северной Кореи и не получило от нас деньги, они все же согласились впустить нас в страну, и мы стали первыми американскими СМИ, попавшими туда за последние десятилетия, – это был исторический момент в освещении спортивных состязаний.
Руни так никогда и не узнал, через что я прошел, чтобы все получилось. Однако я убежден, что мне не удалось бы это, если бы меня не вдохновляли возложенные на меня ожидания и мое желание не подвести его.
Это очень тонкая материя – найти баланс между тем, чтобы требовать полной отдачи от своих сотрудников и одновременно не внушить им боязнь потерпеть неудачу. Большинство из нас, работавших на Руни, хотели соответствовать его стандартам. Однако мы также знали, что он не терпит оправданий и может легко накинуться на любого из нас в своей особенно резкой и даже какой-то жестокой манере, если почувствует, что мы, по его меркам, недостаточно хорошо работаем.
Каждое утро понедельника руководители ABC Sports собирались в конференц-зале за большим столом, чтобы обсудить эфир прошедших выходных и составить план предстоящих событий. Остальные сотрудники рассаживались по периметру комнаты, – настоящие «заднескамеечники» в ожидании критики о только что проделанной работе и заданий на предстоящую неделю.
На одном из таких утренних совещаний – это было в начале моей работы в программе «Весь мир большого спорта», когда решили сделать небольшой перерыв, – вошел Руни и устроил разнос всей команде за то, что мы пропустили мировой рекорд в забеге на милю, установленный известным британским бегуном на средние дистанции Себастьяном Коу на соревнованиях по легкой атлетике в Осло (Норвегия). Обычно мы узнавали о таких событиях в числе первых, однако в этом случае возникли неожиданные осложнения, и я не смог вовремя получить права на соревнования, чтобы поставить их в эфир. Я подозревал, что в понедельник будет буря, но во мне теплилась призрачная надежда, что это может пройти незамеченным.
Мне не повезло. Руни оглядел команду менеджеров, сидевших за столом, желая узнать, кто виноват. И тут я с задних рядов поднимаю руку, чтобы привлечь внимание, и говорю, что это была моя ошибка. В комнате стало тихо; две дюжины голов повернулись в мою сторону. Никто ничего не сказал, и мы продолжили планерку, после которой ко мне подошли несколько человек со словами: «Не могу поверить, что ты это сделал».
«Сделал что?»
«Признал, что это была твоя вина».
«Что вы имеете в виду?»
«Никто никогда так не делает».
Руни никогда ничего не говорил мне об этом, но, казалось, с того момента он стал относиться ко мне иначе – с бо́льшим уважением. В первые годы я думал, что в этой истории есть только один очевидный урок – насколько важно взять на себя ответственность, если ты облажался. И это правда важно. В вашей работе и в жизни окружающие будут больше уважать вас и доверять вам, если вы научитесь честно признавать свои ошибки. Полностью избежать их невозможно, но их можно признавать, на них можно учиться и быть примером того, что иногда каждый может оступиться. Но ни в коем случае нельзя подставлять других, обманывая или прикрывая прежде всего свою задницу.
Но тот случай таил в себе еще один урок, который я полностью осознал только спустя годы, когда уже стал настоящим руководителем. Он настолько прост, что может показаться банальным, но вместе с тем это удивительно редкое явление: быть порядочным по отношению к другим людям. Относитесь ко всем беспристрастно и с участием. Это не означает, что вы занижаете собственные ожидания или даете понять, что совершаемые ошибки не имеют значения. Это лишь значит, что вы создаете условия, когда люди знают, что вы их выслушаете, что вы эмоционально последовательны и справедливы. (Если они не признают своих ошибок, или если они обвиняют кого-то другого, или если ошибка является результатом неэтичного поведения, – это другое дело, и мириться с этим нельзя.)
В ABC Sports были такие, кто работал в постоянном страхе, что Руни может обратить свой гнев на них, и вследствие этого они старались не рисковать и не высовываться слишком сильно. Я никогда этим не страдал, но замечал это в других и понимал, отчего так происходит. Руни был своенравным боссом, а непредсказуемость со временем сильно сказывается на моральном духе персонала. Сегодня он мог заставить вас почувствовать себя самым важным человеком в отделе, а завтра – выступить с резкой критикой или сильно уязвить другим способом по причинам, которые никогда не были до конца ясны. У него была манера натравливать людей друг на друга, и я так и не понял, была ли это его целенаправленная стратегия или особенность характера. При всем своем огромном таланте и успешности в душе Руни оставался неуверенным в себе человеком, и он пытался искоренить в себе это чувство, вымещая последствия своей борьбы с собой на окружающих. Часто такая стратегия срабатывала, заставляла работать усерднее, чтобы босс был доволен, но порой он просто доставал меня, и я был близок к тому, чтобы покинуть ABC Sports. И в этом я был не одинок.
Но я не ушел. Я смог смириться с тем, как руководил Руни, черпая мотивацию в положительных моментах и не слишком принимая на свой счет отрицательные. Мне кажется, во мне была какая-то врожденная стойкость, усилившаяся за время моей работы на Руни. Кроме того, я гордился тем, что усердно трудился там, где так много людей, более образованных и искушенных, чем я. Мне было важно знать, что при необходимости я сделаю работу лучше, чем кто-либо другой, поэтому я думал прежде всего об этом, а не о перепадах настроения Руни.
Гораздо позднее, оглядываясь назад, я понял, что многое из того, чего мы достигли, мы могли получить и не такой высокой ценой. Меня мотивировало стремление Руни к достижению совершенства, и я следую этому принципу по сей день. Но я также понял и другое: стремление к достижению совершенства и справедливость не исключают друг друга. Однако в то время я не смог бы совместить оба эти понятия таким образом. В целом я просто старался хорошо выполнять свою работу и, конечно, не думал о том, что бы я изменил, будь я на месте Руни. Однако спустя годы, когда я уже стал руководителем, я инстинктивно осознавал как необходимость стремиться к достижению совершенства, так и опасность думать лишь о конечном результате, забывая при этом о людях.
Глава 2
Ставка на талант
В марте 1985 года, в возрасте 34 лет, я стал вице-президентом подразделения ABC Sports. Это случилось после того, как основатель, председатель совета директоров и генеральный директор ABC Леонард Голденсон согласился продать корпорацию компании Capital Cities Communications, которая была в 4 раза меньше, чем ABC. Они купили нас за 3,5 млрд долларов США. Новость в корпорации произвела эффект разорвавшейся бомбы. Как такая компания, как Cap Cities, может вдруг стать владельцем крупной телевизионной сети? Кто эти ребята? Как такое могло случиться?
А этими ребятами были Том Мерфи и Дэн Берк. Они потратили много лет, чтобы создать сильную компанию Cap Cities, начав с небольшой телестанции в Олбани (штат Нью-Йорк), а затем постепенно покупая все новые и новые активы. С помощью близкого друга Тома Уоррена Баффетта, поддержавшего его при проведении 3,5-миллиардной сделки, они смогли поглотить нашу гораздо бо́льшую по размеру компанию. (По выражению Тома Мерфи, они были «мелкой рыбешкой, слопавшей кита».)
Том и Дэн не были людьми нашего круга. В наших глазах они были немного мелковаты. Им принадлежал целый ряд местных теле- и радиостанций, разветвленный издательский бизнес, включая несколько газет среднего размера. Они были католиками, посещавшими церковь (их офис в Нью-Йорке находился в одном из зданий нью-йоркского католического диоцеза на Мэдисон-авеню). У них не было опыта работы на телевидении и связей в Голливуде. Их считали отъявленными скупердяями. Мы не знали, чего ожидать от них как от собственников, но осознавали, что всего, к чему мы привыкли, мы скорее всего лишимся.
Сделка была заключена в январе 1986 года. Вскоре после этого Том и Дэн устроили корпоратив в Финиксе. Моя должность тогда не была столь уж высокой, чтобы получить приглашение, но по прошествии мероприятия я услышал множество недовольных и ехидных отзывов со стороны топ-менеджеров ABC о примитивных затеях по формированию командного духа и доморощенных ценностях Тома и Дэна. Позднее я понял, что все мы вели себя как циники и снобы. В течение следующих нескольких лет именно эти избитые традиции помогли сформировать подлинный дух товарищества внутри компании. Что до аллергии на Голливуд, испытываемой Томом и Дэном, то это вовсе не указывало на их неотесанность, как поначалу полагали многие боссы из ABC. Просто у них была такая натура: они были серьезными бизнесменами, сосредоточенными на работе, и их совершенно не интересовал весь этот пафос.
Правдой, однако, было и то, что никогда раньше им не доводилось управлять огромной компанией в сфере развлечений. Прежде всего, им никогда не приходилось руководить звездами мирового уровня. Это было особенно заметно в их отношениях с Руни. К тому времени, как нас купили Cap Cities, Руни стоял во главе как спортивного, так и новостного направлений ABC. За последнее он взялся в 1977 году, когда оно находилось внизу рейтинговой таблицы. Он преобразовал это направление, как в свое время спортивное, сделав основными ведущими самых выдающихся – Питера Дженнингса, Барбару Уолтерс, Теда Коппеля, Дайан Сойер – и используя их в самых разных программах. Он создал шоу 20/20 и «Мировые новости» (World News Tonight), а позднее – «Ночную линию» (Nightline), возникшую в результате освещения ABC иранского кризиса с заложниками. Так же как ранее при организации спортивного вещания, он привнес неослабевающее ощущение соперничества и поразительную визуальную выразительность в создание новостных программ, под его руководством подразделение процветало.
Том и Дэн уважали Руни и прекрасно знали о его способностях и репутации, но в то же время он их слегка напрягал. Он говорил на таком языке и жил в таком мире, с которыми они не были знакомы, и он пользовался этим в своих интересах. Он держался обособленно и иногда выступал с открытой критикой в их адрес. Он опаздывал на встречи и время от времени игнорировал какие-то правила, вводимые «крохоборами», каковыми он их считал. В те дни я оставался одним из последних могикан в спортивном подразделении, и Руни видел во мне собрата по несчастью. В конце дня мне, бывало, звонил его помощник и просил зайти в новостное подразделение, где при виде меня Руни вытаскивал бутылку своего любимого белого итальянского вина. Мы сидели в его кабинете в окружении статуэток Эмми, пока он рассказывал о том, как Том и Дэн связывают его по рукам и ногам. «Они не понимают, – говорил он, – что невозможно сэкономить на пути к успеху».
Руни верил в то, что для достижения славы денег жалеть нельзя, и не хотел даже слышать о том, чтобы что-то менять в своих методах работы ради каких-то там спорных бюджетных целей.
Его не волновала деловая сторона вещей, но, если на него давили, он всегда мог сослаться на прибыль, которую мы получили за эти годы, и сказать, что непомерные расходы позволили нам не только добиться потрясающего качества телевещания, но и создать ауру изысканности и «глянца», к которым так хотели приобщиться рекламодатели.
Подход Тома и Дэна был кардинально иным. Как только они появились, то тотчас упразднили все привилегии, к которым мы привыкли. Исчезла вереница лимузинов, стоявших перед штаб-квартирой АВС в ожидании боссов. Не стало перелетов на Конкорде или бизнес-классом. Пришел конец необоснованным счетам на представительские расходы. Они видели, что бизнес меняется, но многие сотрудники ABC просто не хотели замечать этих изменений. Бизнес становился менее прибыльным, а конкуренция, наоборот, более жесткой. Даже в рамках нашей компании ESPN[5] начинал обретать точку опоры, что в конечном итоге повлияет и на ABC Sports.
Тома и Дэна нельзя было назвать простыми работягами с приземленными целями, которые ничего не понимают в телевидении. Это были проницательные бизнесмены, которые чувствовали, куда дует ветер. (Также следует заметить, что они тратили деньги, когда понимали, что это действительно необходимо. Руни выиграл от этого больше, чем кто-либо, когда они дали ему добро на переманивание Дайан Сойер с канала CBS и Дэвида Бринкли из NBC, чтобы укомплектовать звездную команду ABC News.)
Одним из первых шагов новых собственников компании стало требование, которое они выдвинули по отношению к Руни: выбрать кресло руководителя ABC Sports или ABC News. И Руни выбрал ABC News, но с одним условием – он будет исполнительным продюсером освещения нашим каналом зимних Олимпийских игр в Калгари. Я предполагал, что они заменят его кем-то из подразделения (думал, есть шанс, что, возможно, это даже буду я), но вместо этого они привели Денниса Свонсона, который, прежде чем стать главой прославленного подразделения ABC Sports, сменил с полдюжины директорских кресел на местных станциях в ABC. (В заслугу Деннису следует поставить то, что именно он привел на чикагское телевидение Опру Уинфри в 1983 году.)
Мне хотелось видеть в качестве босса самого успешного руководителя спортивного телевидения всех времен. Вместо этого я получил человека, который до этого никогда не занимался организацией вещания, и тем более спортивными программами. Моего бывшего шефа Джима Спенса также коснулось новое назначение Руни. Когда Том и Дэн объявили, что принимают Денниса, Джим уволился, а за ним последовали и другие менеджеры. Джим устроился в агентство по поиску талантов ICM и создал там спортивное подразделение. Я поддерживал с ним связь, надеясь, что и для меня там возникнет какая-нибудь работа. Недолго поработав с Деннисом, я позвонил Джиму и сказал, что мне там больше нечего делать и пора уходить. Джим позвал меня к себе в ICM, и мы быстро договорились. У меня был контракт с ABC, но я решил, что они позволят мне его расторгнуть, и на следующий день пошел на работу, собираясь вручить Деннису заявление об уходе.
Прежде чем я смог договориться о времени для встречи с ним, я поговорил со Стивом Соломоном, руководителем отдела кадров ABC, которого Деннис привлек, чтобы тот помог ему с управлением ABC Sports. Я сказал Стиву, что собираюсь уходить. «Нам нужно поговорить с Деннисом, – сказал он. – У него есть для тебя другая идея». Когда я вошел в офис Денниса, тот сказал: «У меня есть для тебя новости. Я собираюсь сделать тебя старшим вице-президентом по планированию. Я хочу, чтобы ты разработал концептуальный план спортивных программ ABC».
От неожиданности я потерял дар речи. «Я собирался сказать, что ухожу», – наконец проговорил я.
«Уходишь?»
«Я действительно не думал, что для меня здесь еще остались возможности». Я объяснил, что Джим Спенс начал спортивный бизнес в ICM и что я хотел присоединиться к нему.
«Я думаю, это будет ошибкой», – сказал Деннис. К тому же он не был уверен, что компания позволит мне расторгнуть контракт. «Это большая возможность для тебя, Боб. Не стоит упускать ее». Он дал мне сутки на принятие решения.
Тем вечером я пришел домой и долго разговаривал со своей тогдашней женой Сьюзен. Мы взвесили мои опасения по поводу работы на Денниса и потенциальные возможности на новом месте. Мы поговорили и о двух наших дочерях, и о стабильности работы там, где мне все было знакомо, и о риске перехода в новую компанию. В конце концов я решил остаться в ABC Sports, где мне нравилось и откуда я еще не был готов уйти.
В нашей карьере, как и в жизни, случаются переломные моменты, но часто они не слишком заметны или драматичны. Я не был уверен, что принял правильное решение. Наверное, действительно благоразумнее было остаться там, где я все хорошо знал. Но, кроме того, я не хотел уходить, повинуясь импульсу, из-за уязвленного самолюбия или из чувства превосходства по отношению к Деннису. Если бы в конечном итоге я собрался уходить, то причиной тому должно было стать такое предложение, от которого нельзя было бы отказаться, работа в ICM таковой не являлась.
Согласившись на предложение Денниса, я принял одно из лучших решений в своей карьере. Вскоре я осознал, что очень ошибался в своей оценке Денниса. Он был дружелюбным, веселым парнем, его энергия и оптимизм были заразительны, и, что особенно важно, он знал, в чем был несведущ. Это редко встречается у руководителей. Легко можно было представить кого-то другого на месте Денниса, кто компенсировал бы отсутствие опыта работы в сфере телевещания ложным авторитетом или претензией на компетентность, но только не его самого. Случалось, что на совещаниях возникал какой-то вопрос, и Деннис не блефовал и не притворялся, он говорил, что не знает этого, и обращался ко мне и другим за объяснением. Он регулярно просил меня вести обсуждение того или иного вопроса на встречах с руководителями, в то время как сам сидел и слушал, и он использовал любую возможность, чтобы подчеркнуть мои заслуги перед Томом и Дэном. В преддверии зимней Олимпиады Деннис попросил меня ознакомить с нашими планами руководителей подразделения и высшее руководство компании. Это была прекрасная возможность для меня и отличный пример того, что Деннис никогда не ставил себя выше других.
По природе своей он был великодушным человеком, но здесь сказывалась и корпоративная культура, которую старались сформировать Том и Дэн. Последние были одними из самых искренних людей, которых я когда-либо встречал, – теми, кто предпочитал всегда оставаться самими собой. В них не было ни проявления высокомерия, ни раздутого эго, ни фальшивой искренности. Том и Дэн были всегда честны и прямолинейны со всеми, вне зависимости от того, с кем они говорили в этот момент. Это были прирожденные бизнесмены (Уоррен Баффетт позже назвал их «возможно, величайшим управленческим дуэтом, какой когда-либо видел или, возможно, когда-нибудь увидит мир»). Однако это не главное. Я узнал, что подлинная порядочность и профессионализм не взаимоисключающие явления. На самом деле истинная принципиальность – понимание самого себя и руководство действиями исходя из собственного четкого представления о том, что верно и неверно – мощное оружие. Они доверяли собственным инстинктам, относились к людям с уважением, и со временем компания переняла ценности, которыми они руководствовались. Многим из нас платили меньше, чем можно было бы получать у конкурентов. Мы знали об этом. Однако мы не уходили, поскольку испытывали настоящую преданность этим людям.
Бизнес-стратегия Тома и Дэна была довольно проста. Они свято верили в необходимость контролировать расходы и в эффективность децентрализованной корпоративной структуры. Это означало следующее: они не считали, что каждое ключевое решение должно приниматься исключительно ими или небольшой группой стратегов в штаб-квартире корпорации. Они нанимали умных, порядочных и трудолюбивых сотрудников и ставили этих людей на ответственные должности, обеспечив их поддержкой и предоставив им свободу в принятии решений, необходимую для выполнения работы. Они также очень щедро распоряжались своим временем, и к ним всегда можно было обратиться по любому вопросу. Благодаря этому руководители, работающие на них, всегда имели четкое представление о приоритетах, и это в свою очередь помогало им сосредоточиться на нужных вопросах.
В феврале 1988 года мы отправились в Калгари для освещения зимних Олимпийских игр. По договоренности, Руни был исполнительным продюсером, а я – старшим руководителем программы. Это означало, что на протяжении многих месяцев в преддверии Олимпиады я отвечал за сложное планирование всех телепередач, выстраивал коммуникации и проводил переговоры с Олимпийским организационным комитетом и различными руководящими органами по всему миру, а также помогал планировать наше освещение и до начала соревнований. За пару дней до начала Игр Руни появился в Калгари и позвал меня в свой номер. «Окей, – сказал он. – Что мы делаем?»
Прошло два года с тех пор, как мы работали вместе, но сразу же показалось, что ничего не изменилось – в хорошем и плохом смысле. Нам предстояло транслировать трехчасовой анонс Олимпийских игр вечером накануне церемонии открытия, и в течение нескольких недель я пытался заставить Руни сосредоточиться на этом. Он сподобился посмотреть его уже после прибытия в Калгари, за день до того, как было запланировано вещание. «Все не так, – сказал он. – Это должно волновать. Необходимо напряжение. А здесь этого нет». Команда работала всю ночь, чтобы внести все его изменения вовремя и успеть выпустить материал в эфир. Конечно, он был прав. Его чутье профессионального рассказчика за эти годы не притупилось. Но это был слишком стрессовый способ начинать дело, показывавший, как нежелание одного человека вовремя дать свой комментарий может вызвать столько ненужного напряжения и сделать работу неэффективной.
Мы разместили свой оперативный штаб в просторном складе на окраине Калгари. Внутри склада было несколько трейлеров и небольших зданий, в которых размещались различные производственные и технические бригады. Там была и наша аппаратная, где в своем «капитанском кресле» восседал Руни, а я где-то на задворках занимался всей логистикой. Позади аппаратной находилась застекленная смотровая комната для VIP-персон. В течение всей Олимпиады Том и Дэн, а также несколько членов совета директоров и гостей побывали в ней, наблюдая за нашей работой.
Первые несколько дней прошли без проблем, а затем все изменилось за одну ночь. Налетел сильный юго-западный теплый ветер (шинук), и температура поднялась до 15 градусов. Снег на горнолыжных трассах и лед на бобслейных растаял. Соревнование за соревнованием отменялись, и даже те, которые проводились, нашим камерам было трудно снимать из-за возникшего тумана.
Каждое утро в течение следующих нескольких дней я приходил в диспетчерскую, почти не понимая, что мы будем давать в эфир вечером. Это был идеальный пример потребности в оптимизме.
Конечно, все складывалось хуже некуда, но я должен был смотреть на эту ситуацию не как на катастрофу, а как на головоломку, которую нужно было решить. Мне нужно было донести до нашей команды, что мы достаточно талантливы и находчивы, чтобы решить эти проблемы и придумать что-то сногсшибательное прямо на ходу.
Было тяжело заполнять прайм-тайм, где теперь зияли дыры на месте планировавшихся хитовых олимпийских событий. Это означало иметь дело с Олимпийским комитетом, который изо всех сил пытался разобраться со своим собственным трансляционным кризисом. Еще до того, как начались Игры, я успел потрепать им нервы. По итогам первоначальной жеребьевки хоккейного турнира сборная США должна была играть первые две игры с двумя сильнейшими командами в мире. Я предполагал, что они проиграют оба матча, и после этого интерес зрителей резко упадет. Поэтому я проехал по всему миру, встречаясь с национальными хоккейными федерациями и олимпийскими комитетами, чтобы убедить их переиграть жеребьевку. Теперь я разговаривал по телефону с Олимпийским комитетом Калгари несколько раз в день, прося их изменить расписание мероприятий так, чтобы у нас было что показать в прайм-тайм.
Встречи с Руни перед каждым вечерним эфиром были почти комичными. Каждый день он появлялся в аппаратной и спрашивал: «Ну, что там у нас сегодня?» На что я отвечал что-то типа: «Ну, у нас есть хоккей – Румыния против Швеции». А потом я рассказывал ему о перенесенных событиях. Поскольку у нас не хватало соревнований для освещения, ежедневно команда продюсеров отправлялась на поиски увлекательных историй, связанных с участниками Игр. Затем они объединяли эти истории и выдавали в эфир тем же вечером. Настоящей находкой была ямайская бобслейная команда, а также Эдди «Орел» Эдвардс, британский прыгун с трамплина, который финишировал последним на соревнованиях на 70- и 90-метровом трамплине. Это была напряженная, но по-своему веселая пора. Я был рад каждый день сталкиваться со все новыми и новыми вызовами, зная, что единственный выход – оставаться предельно сосредоточенным и максимально излучать спокойствие, вселяя таким образом уверенность в окружающих меня людей.
Каким-то образом это сработало. Рейтинги достигли исторических максимумов. Том и Дэн были довольны. Дополнительная драматичность ситуации, когда нам пришлось постоянно импровизировать, стала естественным финалом господства Руни на спортивном телевидении. Это была также последняя Олимпиада, показанная ABC за 42 года вещания. После тех Игр мы больше никогда не получали право на трансляцию. В последний вечер освещения Олимпийских игр, после того как мы сдали материал, несколько человек из нашей команды все же торчали в аппаратной и пили шампанское, произнося тосты за нашу работу и смеясь над тем, как нам удалось избежать надвигавшейся катастрофы. Постепенно, друг за другом люди покидали штаб и направлялись в отель. В итоге я остался в аппаратной один и еще какое-то время сидел там, всецело ощущая наступившую тишину и спокойствие после столь бурной деятельности. Затем я погасил свет и отправился домой.
Несколько недель спустя меня вызвали на встречу с Томом и Дэном. «Мы хотим побольше узнать о тебе», – сказал Том. Он сообщил, что они пристально наблюдали за мной в Калгари, и моя работа в стрессовых ситуациях произвела на них впечатление. «Вполне вероятно, что перед тобой откроются новые возможности», – сказал Дэн. Они хотели, чтобы я знал, что они следят за тем, как я работаю, и видят мои успехи. Сначала я подумал, что, возможно, у меня появился шанс возглавить ESPN, но вскоре после нашей встречи они отдали ее парню, который в то время был исполнительным вице-президентом ABC Television. Я был разочарован тем, что меня опять обошли, и вдруг они перезвонили мне и предложили его должность. «Мы хотим подержать тебя там немного, – сказал Дэн, – но у нас на тебя более глобальные планы».
Я не знал, каковы были эти планы, но работа, которую они только что мне предложили – второе лицо в ABC TV – и без того выглядела довольно круто. Мне было 37 лет, я занимался в основном только спортивными программами, и вот теперь я должен был управлять дневным, ночным и утренним субботним эфиром, плюс заниматься коммерческими вопросами всей сети. Я совершенно ничего не знал обо всем этом, но Том и Дэн были уверены, что я смогу во всем разобраться по ходу дела.
Инстинкт на протяжении всей моей карьеры всегда заставлял меня говорить «да» любой возможности. Отчасти это было всего лишь разновидностью амбиций. Я хотел двигаться вперед, учиться и достигать большего, не собираясь упускать ни единого шанса, но, кроме того, я хотел доказать себе, что способен разобраться и в неизвестных мне темах.
В этом отношении Том и Дэн были идеальными боссами. Они ценили способности больше, чем опыт, и верили в то, что людей нужно ставить в такие ситуации, где они могли бы проявить себя с неизвестных для них сторон. Не то чтобы опыт был совсем не важен, но они «делали ставку на мозги», как они выражались, и верили в то, что все получится, если поставить талантливых людей на должности, где те могли бы расти, даже если эта сфера была для них совершенно незнакомой.
Том и Дэн ввели меня в свой круг. Они допустили меня к процессу принятия решений и обсуждали со мной сотрудников, в том числе Брэндона Стоддарда, руководившего эфиром в прайм-тайм на посту президента ABC Entertainment. Брэндон был талантливым менеджером, отлично разбиравшимся в тонкостях телевидения, но, как и многие, приходившие в сферу развлечений, он не был создан для работы в корпоративной структуре. Брэндон имел дела с Голливудом, и для него Том и Дэн были «ребятами с заправки», которые понятия не имели, чем он занимается. Он не скрывал свое к ним презрение и не желал приспосабливаться к их образу жизни или хотя бы попытаться понять их политику. Неудивительно, что в ответ у Тома с Дэном росло разочарование в нем, и со временем между ними возникло взаимное недоверие и даже неприязнь.
Как-то раз, одним ранним пятничным утром Дэн уселся напротив меня за столиком в кафетерии штаб-квартиры АВС на Западной 66-й. Как правило, мы с ним приходили в офис раньше всех и часто встречались в кафетерии, делясь новостями. Он поставил на стол поднос с завтраком и сказал: «Том вылетает сегодня в Лос-Анджелес. Знаешь зачем?»
«Нет, – сказал я. – А что случилось?»
«Он собирается уволить Брэндона Стоддарда».
Меня это не слишком шокировало, но я был удивлен, что ничего не слышал об их планах заменить его. В Голливуде новость о том, что они уволили главу ABC Entertainment, наделает много шума. «И что вы планируете делать?» – спросил я.
«Не знаю, – сказал Дэн. – Нам еще предстоит с этим разобраться».
В ту же пятницу Том уволил Брэндона. Дэн вылетел к нему на выходных, а в понедельник вечером он позвонил мне домой.
«Что делаешь, Боб?»
Поделиться книгой: