Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney

Никто не воспользовался этими изменениями в большей степени, чем Стив Джобс, который, помимо управления Apple, возглавлял еще и Pixar – это был наш самый важный и успешный творческий партнер. В середине 1990-х годов Disney заключила соглашение с Pixar о совместном производстве, маркетинге и распространении пяти своих фильмов. «История игрушек» (Toy Story) была выпущена в 1995 году в рамках предыдущего контракта. Это был первый полнометражный художественный фильм с использованием цифровой анимации – серьезный шаг вперед в творческом и технологическом плане. В мировом прокате он собрал почти 400 млн долларов США. За «Историей игрушек» последовали еще два успешных релиза – «Приключения Флика» (A Bug’s Life) в 1998 году и «Корпорация монстров» (Monsters, Inc.) в 2001 году. Вместе эти три фильма собрали в мировом прокате более миллиарда долларов США и укрепили репутацию Pixar, в то время как Disney Animation теряла свои позиции в сфере современной анимации.

Несмотря на художественный и финансовый успех фильмов Pixar, между двумя компаниями (прежде всего, между Майклом и Стивом) нарастало напряжение. Во время заключения первоначального контракта Pixar был еще стартапом и все рычаги управления ситуацией находились в руках Disney. При заключении этого контракта Pixar пришлось пойти на массу уступок, включая передачу прав собственности на все сиквелы своих фильмов.

По мере того как их успех и авторитет росли, неравные отношения между двумя компаниями начали доставать Стива, который терпеть не мог, если его пытались кинуть. Майкл же был больше сосредоточен на условиях контракта, по которым были достигнуты договоренности, и, казалось, не знал или не беспокоился насчет того, что чувствовал Стив. Ситуация ухудшилась при подготовке к прокату «Истории игрушек 2». Первоначально предполагалось, что фильм будет выпущен на видео, минуя кинотеатры, но, когда первые версии потребовали дополнительных производственных ресурсов, обе компании пришли к выводу, что сначала его следует выпустить на большом экране. Фильм собрал в мировом прокате почти 500 млн долларов США, после чего разразился конфликт. Pixar утверждала, что этот фильм следует засчитать в их обязательства по созданию пяти фильмов для Disney, а Майкл был с этим не согласен, поскольку речь шла о сиквеле. Это стало еще одним камнем преткновения в отношениях между Майклом и Стивом.

По мере того как росли репутация и влияние Pixar с каждым новым фильмом, росла и напряженность в ее отношениях с компанией Уолта Диснея. По мнению Стива, он и Pixar заслуживали большего уважения со стороны Disney, и он настаивал на том, чтобы в контракте было отражено изменение их статуса. Он также считал, что, поскольку они опережали Disney как в креативной, так и в коммерческом плане, Disney следовало обратиться к ним за творческой поддержкой. Вместо этого Стив чувствовал, что Майкл всегда относился к ним не как к равноправному партнеру, а лишь как к производственной студии, а это было для него серьезным пренебрежением.

Майкл тоже считал, что к нему относятся без должного уважения. Он и другие сотрудники Disney полагали, что они значат гораздо больше, чем просто безмолвные партнеры в создании фильмов, и что Стив никогда должным образом не отмечал заслуги Disney.

Я вообще был далек от отношений с Pixar, пока работал операционным директором, но было ясно, что Pixar набирает обороты, тогда как Disney теряет свои позиции, и этим двум сильным личностям суждено было сражаться друг с другом за превосходство.

Такова была ситуация на протяжении большей части 2001 года: наша отрасль менялась с невероятной скоростью; росла напряженность между Майклом и Стивом, угрожающая будущему жизненно важного партнерства; череда провалов с кассовыми сборами привела к потере общественного доверия к Disney Animation; рейтинги на ABC падали; у совета директоров стали возникать вопросы по поводу эффективности руководства Майкла.

Затем наступило 11 сентября – день, который изменил весь мир. Мы оказались перед лицом такого вызова, который и представить себе не могли. В то утро я проснулся на рассвете и тренировался дома, когда взглянул на телевизор и увидел сообщение о том, что в одну из башен-близнецов только что влетел самолет. Я бросил заниматься, пошел в другую комнату и включил телевизор как раз в тот момент, когда в башню врезался второй самолет. Я немедленно позвонил президенту ABC News Дэвиду Вестину, чтобы выяснить, что ему известно и как мы планируем освещать эти события, разворачивающиеся прямо у нас на глазах. У Дэвида было мало информации, но, как и все ведущие новостные СМИ, мы разослали сотни людей по разным направлениям – в Пентагон, Белый дом, Нижний Манхэттен – чтобы попытаться понять, что происходит.

Я бросился в свой офис и по дороге позвонил Майклу. Он еще не видел новостей, но, когда включил телевизор, мы сошлись во мнении – Disney тоже может стать целью террористов. Мы приняли решение немедленно закрыть Walt Disney World в Орландо и вывести всех из парка, а Disneyland не открывать вообще. Я провел остаток дня, координируя наши действия по разным направлениям: часами разговаривал по телефону с ABC News, следя за тем, чтобы все наши сотрудники были в порядке, разрабатывая стратегию обеспечения безопасности в наших парках на ближайшие дни и в целом пытаясь помочь людям сохранять спокойствие в этот самый тревожный период нашей жизни.

Среди многих последствий этих атак был и глобальный спад в туризме, продолжавшийся еще долгое время после 11 сентября.

Это стало чудовищным ударом по бизнесу Disney. Фондовый рынок рухнул, и Disney буквально за несколько дней потеряла почти четверть своей стоимости.

Затем семья Басс, наш крупнейший акционер, была вынуждена продать огромное количество акций Disney (135 млн) на сумму около 2 млрд долларов США для выполнения требования о дополнительном маржинальном покрытии, что привело к очередному резкому падению котировок наших акций. Всем компаниям на мировом рынке необходимо было какое-то время, чтобы справиться с возникшими затруднениями, но у нас проблемы просто наслаивались одни на другие, знаменуя собой начало долгих споров и раздоров между Disney и Майклом.

Во многом он справлялся с подступавшими проблемами превосходно и стоически, однако в условиях возникшего стресса было трудно не стать жертвой пессимизма и паранойи. Иногда он звонил мне и говорил, что только что в душе, или в самолете, или во время разговора за обедом понял, что то, что мы делаем, потерпит неудачу, кто-то нас поглотит, какая-то сделка сорвется. Он буквально говорил мне, что «сейчас небо рухнет», и постепенно компанией овладело чувство обреченности и безнадежности.

У Майкла было много веских причин для пессимизма, но лидер не имеет права заражать им окружающих. Это губительно для морального духа. Это высасывает энергию и убивает вдохновение. Решения принимаются в таком случае с позиции защиты.

Врожденный пессимизм Майкла нередко помогал ему, но до определенной степени. Отчасти страх перед крушением мотивировал его, подпитывая зачастую его перфекционизм, и помогал добиваться успеха, хотя это и не слишком полезный инструмент для мотивации других людей. Иногда его опасения были оправданы, и разобраться с ними действительно нужно было, но часто его просто не отпускало чувство постоянного беспокойства.

Это не было единственным состоянием Майкла. Он также обладал природной энергией, которая зачастую была очень заразительной. Однако в более поздние годы, когда давление на него непрерывно росло, пессимизм стал скорее правилом, чем исключением, которое в итоге заставило его сгруппироваться и стать более замкнутым.

Безусловно, никому не под силу было бы идеально справиться со стрессом, в котором пребывал Майкл, но оптимизм в руководителе, особенно в трудные времена, жизненно необходим. Пессимизм приводит к паранойе, которая вызывает защитную реакцию, отвергающую, в свою очередь, любой риск. Оптимизм же приводит в движение другой механизм. В тяжелые моменты люди, особенно которые следуют за вами, должны чувствовать уверенность в вашей способности сосредоточиться на том, что имеет значение, а не действовать с позиции защиты и из чувства самосохранения. Речь идет не о том, чтобы говорить, что все хорошо, когда на самом деле это не так, и не о том, чтобы выразить некоторую внутреннюю уверенность в том, что все будет хорошо. Речь идет о том, чтобы верить в то, что вы и ваши соратники сможете осуществить все возможное для получения наилучшего результата, а не транслировать чувство, что все потеряно, если что-то пойдет не так. Тон, который вы задаете, как лидер, оказывает огромное влияние на окружающих вас людей. Никто не хочет следовать за пессимистом.

Спустя годы после 11 сентября два ключевых члена совета директоров, Рой Э. Дисней и Стэнли Голд, работавший у Роя юристом, начали открыто выражать свое недоверие к способности Майкла управлять компанией. Роя с Майклом связывала долгая и сложная история отношений. В значительной мере благодаря ему Майкл стал генеральным директором и председателем совета директоров компании, и вместе с другими акционерами Рой неплохо заработал за время правления Майкла. С 1984 по 1994 годы годовая прибыль Disney увеличилась в четыре раза, а стоимость ее акций возросла на 1300 %.

В те годы Майкл старался проявлять максимум внимания к Рою и при каждом удобном случае выказывал ему почтение и уважение. Это было непросто. Временами иметь дело с Роем было очень трудно. Он считал себя хранителем наследия Диснея. Он жил и дышал Диснеем, он был в его крови. Он действовал так, как будто любой разрыв с традициями был нарушением некоего священного договора, заключенным между ним и самим Уолтом (который, по слухам, никогда особо и не жаловал своего племянника). Рой был склонен преклоняться перед прошлым, а не просто уважать его, поэтому ему было трудно принимать какие бы то ни было изменения. Он был страшно недоволен приобретением Майклом Capital Cities/ABC, потому что это означало разбавление «крови» компании брендами, чуждыми для Disney. Менее значительным, но, наверное, более наглядным примером стало то, как сильно он был рассержен в канун очередного Рождества, узнав о нашем решении продавать чисто белых плюшевых Микки Маусов в сети магазинов Disney. «Микки может быть только таким: черно-бело-красно-желтым!» – неистовствовал Рой в письмах Майклу и мне. Он хотел, чтобы «Микки-альбиносов», как он их называл, сняли с продаж. Мы этого не сделали, однако возникшая ситуация сильно отвлекала.

У него также были проблемы с алкоголем. Мы никогда не говорили об этом в Disney, пока он был жив, но годы спустя, один из его сыновей открыто обсуждал со мной этот вопрос. Рой и его жена Патти после нескольких порций спиртного порой становились очень агрессивными. Это нередко приводило к тому, что Рой начинал ночью рассылать по электронной почте злобные послания (я получил несколько таких), где говорилось об ошибках, которые, по его мнению, мы совершали как хранители наследия Диснея.

По мере того как росли наши проблемы, Рой критиковал Майкла все более открыто и в итоге просто ополчился на него. В 2002 году Рой и Стэнли направили совету директоров письмо с требованием, чтобы Майкл наконец разобрался с их многочисленными замечаниями: низкие рейтинги ABC; споры со Стивом Джобсом и Pixar; разногласия по поводу стратегии тематических парков; и трудности, виной которых, по их мнению, являлась приверженность Майкла к микроменеджементу. Письмо было настолько конкретным в своих претензиях, что у нас не было другого выбора, кроме как отнестись к нему со всей серьезностью. Результатом стало развернутое выступление руководства компании перед советом директоров, в котором были рассмотрены все перечисленные проблемы и способы их решения.

Однако это не возымело эффекта. Рой и Стэнли провели бо́льшую часть года, активно пытаясь убедить совет директоров уволить Майкла, и осенью 2003 года тот наконец достиг своего предела в отношениях с ними. Стратегия Майкла заключалась в том, чтобы обратиться к принципам корпоративного управления компанией, а именно к разделу об условиях пребывания в должности членов совета директоров: в нем говорилось о том, что член совета директоров при достижении им возраста 72 лет должен был покинуть свой пост. До этого момента данное правило никогда не применялось, но Рой настолько достал Майкла, что тот решил использовать этот пункт. Однако вместо того, чтобы сказать об этом своему сопернику лично, Майкл попросил председателя комитета по назначениям проинформировать его о том, что он не сможет участвовать в новых выборах членов совета директоров и будет отправлен в отставку на следующем собрании акционеров в марте 2004 года.

Наше очередное заседание совета директоров было запланировано в Нью-Йорке во вторник после Дня благодарения. В воскресенье днем Уиллоу и я отправились в музей, на вечер был запланирован ужин. Именно тогда помощник Майкла вызвал меня на экстренную встречу в его апартаментах в Pierre Hotel на Восточной 61-й улице. Когда я приехал, Майкл держал письмо от Роя и Стэнли, подсунутое ему под дверь.

Он протянул его мне, и я стал читать. В письме Рой заявлял, что он и Стэнли покидают совет директоров. Затем он на трех страницах критиковал то, как Майкл руководит компанией. Он признавал, что первые 10 лет были успешными, но последние годы можно охарактеризовать как совокупность семи очевидных провалов, которые Рой изложил по пунктам: 1) неспособность поднять программу прайм-тайм ABC со дна рейтингов; 2) «постоянное следование принципам микроменеджмента во всем, убивающее моральный дух сотрудников компании»; 3) неадекватные инвестиции в тематические парки: использование варианта «бюджетного» строительства, снижающего уровень посещаемости парков; 4) «восприятие компании всеми нашими акционерами как хищной, бездушной и всегда ищущей «быстрых денег», а не долгосрочной выгоды, что ведет к потере общественного доверия»; 5) утечка «креативных мозгов» из компании вследствие плохого управления и низкого морального духа; 6) неспособность построить хорошие отношения с партнерами Disney, в частности с Pixar; и 7) «ваш постоянный отказ разработать четкий план преемственности». В заключение Рой написал: «Майкл, я искренне считаю, что уходить следует Вам, а не мне. Соответственно, я еще раз призываю Вас подать в отставку и покинуть компанию».

Некоторые претензии Роя имели под собой основание, но многие из них были вне контекста. Но и это было не важно. Мы все понимали, что находимся сейчас в очень сложной ситуации, и потому начали разрабатывать стратегию на случай неизбежного скандала в СМИ.

Это письмо было лишь началом. Вскоре Рой и Стэнли запустили кампанию «Спасем Disney». В течение следующих трех месяцев, предшествовавших годовому собранию акционеров в Филадельфии в марте 2004 года, при каждой возможности они публично критиковали Майкла. Они делали все, чтобы настроить против него других членов совета. Они создали веб-сайт «Спасем Disney» и агрессивно убеждали акционеров компании «воздержаться» от голосования на предстоящем собрании и исключить Майкла из состава совета директоров. (Если вы – акционер компании, у вас есть право голоса, и каждый год вы можете голосовать за отдельных членов совета директоров или воздержаться, что эквивалентно голосованию против.)

Пока происходила эта возня, давняя враждебность между Майклом и Стивом Джобсом наконец вышла из берегов. Disney пыталась продлить партнерское соглашение с Pixar о выпуске пяти фильмов, но Стив предложил новые условия сделки, которые оказались неприемлемыми.

Согласно им, Pixar будет отвечать за производство и сохранит за собой все права на сиквелы, а Disney останется партнером-дистрибутором. Майкл не пошел на это. Стив не делал каких-либо попыток встречных предложений. В разгар длительных переговоров перед выходом «В поисках Немо» (Finding Nemo) в прессу просочилась служебная записка, которую Майкл написал совету директоров. В записке Майкл говорил, что его не впечатлили ранние версии, которые он видел, и что Pixar ожидает «проверка реальностью» того, что, по его мнению, было демонстрацией их безосновательного высокомерия. Если прокат «Немо» провалится, это будет не так уж плохо, поскольку у Disney будет больше рычагов влияния при проведении переговоров.

Не было ничего, что Стив воспринял бы в штыки так сильно, чем кто-то, пытающийся на него давить. В таком случае он просто слетал с катушек. Майкл тоже был на грани из-за того, что он воспринимал решения Pixar как издевательство над ним и компанией, и этот дуэт делал и без того сложный переговорный процесс почти невозможным. В какой-то момент Стив сослался на череду «досадных провалов» Disney Animation, а затем, в январе 2004 года, лично заявил, что никогда больше не будет иметь дело с Disney. «После десяти месяцев попыток заключить контракт мы решили двигаться дальше, – сказал он. – Жаль, что Disney не будет участвовать в будущих успехах Pixar». Майкл ответил, что это не имеет значения, и мы можем сделать сиквелы всех выпущенных нами с Pixar фильмов, и они не могут нам помешать. Тут подключились Рой и Стэнли и подлили масла в огонь, опубликовав заявление, в котором утверждали, что Майкл потерял контроль над компанией: «Более года назад мы предупреждали совет директоров Disney о том, что, по нашему мнению, Майкл Эйснер неэффективно управляет партнерскими отношениями с Pixar, и выражали обеспокоенность по поводу того, что эти отношения находятся под угрозой».

На самом деле Майкл был прав, отвергнув условия Стива. Было бы безответственно с финансовой точки зрения заключить предложенный тем контракт. Цена для Disney была слишком высока, а выгода слишком мала. Но общественное мнение, взбудораженное новостями о провалившихся переговорах и разногласиях со Стивом Джобсом, сходилось на том, что Майкл сильно облажался, и это стало для него сильным ударом.

Пару недель спустя мы созвали конференцию для инвесторов в Орландо. План состоял в том, чтобы успокоить отраслевых аналитиков относительно будущего компании и минимизировать полученный ущерб. В тот же день были опубликованы наши отчеты о прибыли за первый квартал, и цифры вполне впечатляли. «В поисках Немо» и «Пираты Карибского моря» (Pirates of the Caribbean), вышедшие в мае и июне предыдущего года, собрали огромную кассу, и в целом наши доходы выросли на 19 %. Это был первый просвет, увиденный нами за долгое время, и мы с нетерпением ждали возможности доказать, что мы снова на коне.

Дела, однако, складывались иначе. Прохладным пасмурным флоридским утром я вышел из гостиничного номера в районе 7:00 и направился на конференцию, когда мне позвонила Зения Муха, наш директор по коммуникациям. Зения часто бывала категорична; но в данном случае сказать «категорична» было бы преуменьшением. «Comcast озверел! – крикнула она в телефон. – Дуй в номер Майкла сейчас же!»

Comcast был крупнейшим оператором кабельного телевидения в стране, но Брайан Робертс, их генеральный директор, знал, что обладание Disney принесло бы с собой огромные изменения. Это позволило бы им объединить контент Disney с масштабным охватом кабельной сети, что стало бы мощным сочетанием. (Их особенно интересовал ESPN, который в то время был самым дорогим каналом на кабельном телевидении.)

Несколькими днями ранее Брайан позвонил Майклу и сделал предложение о покупке Disney. Майкл ответил, что не собирается участвовать в переговорах, но, если он захочет сделать официальное предложение, совет директоров будет обязан его рассмотреть. «Но мы не продаемся!» – сказал Майкл. Это привело к враждебной, несогласованной публичной оферте совету директоров и акционерам Disney о приобретении компании за 64 млрд долларов США, которые будут оплачены акциями Comcast. (За каждую принадлежащую им акцию Disney акционеры получили бы 0,78 акции Comcast.)

Войдя в номер Майкла, первое, что я услышал, были голоса Брайана Робертса и президента Comcast Стива Берка, дававших комментарии в прямом эфире CNBC. Я хорошо знал Стива. Он работал на меня два года, с 1996-го по 1998-й, а до того – десять лет на Disney, и последнее назначение его было в парижском Disneyland. Когда Майкл заменил его там и вернул в Нью-Йорк, Стив пришел работать ко мне в ABC. Он был старшим сыном моего бывшего босса Дэна Берка, которого я глубоко уважал и любил, и, хотя естественная теплота Дэна ему не передалась, Стив был умен, весел и быстро учился. Я многому научил его что касается премудростей телевидения и радио, а он в свою очередь поделился со мной тонкостями работы в Disney.

В 1998 году мне очень нужен был человек, который мог бы возглавить ABC и освободить меня для других аспектов работы, и я поделился со Стивом своими планами повысить его до уровня президента сети. Он ответил, что не хочет переезжать в Лос-Анджелес (в то время Майкл планировал полностью перебазировать ABC в Лос-Анджелес), и вскоре после того разговора сообщил нам о том, что уходит из Disney в Comcast. Я так много вложил в него, и за эти два года мы так сблизились, что эта новость была как нож в спину. И вот, он был на экране телевизора и усложнял ситуацию еще сильнее. Когда его спросили, что он собирается делать для оптимизации сети, Стив ответил: «Привлечь к управлению более компетентных людей».

Когда я зашел в номер Майкла, у телеэкрана сидели, не отрываясь от него, Зения, наш старший юрисконсульт Алан Брейверман и Питер Мерфи, руководитель департамента стратегического планирования. Предложение о поглощении застигло всех нас врасплох, и мы ту же постарались сформулировать ответ. Нам нужно было сделать публичное заявление, но сначала мы должны были выяснить позицию совета директоров. В то же время мы пытались понять, отчего Брайан был так уверен, что Disney продается? Вскоре стало понятно, что кто-то внутри совета директоров или близкий к нему человек, должно быть, сообщил Брайану о шаткой позиции Майкла, безрадостном положении самой компании и о том, что, если он сделает оферту, совет согласится. Это дало бы совету менее конфронтационный способ избавиться от Майкла. (Годы спустя Брайан признался мне, что к предложению сделки его подбивал посредник, утверждавший, что он представляет члена совета директоров).

Когда мы изо всех сил пытались прийти в себя, произошел еще один неожиданный удар со стороны компании под названием Institutional Shareholder Services (ISS) – крупнейшего в мире игрока в сфере инвестиционного и управленческого консалтинга, в основном работающего с фондами среднего размера по вопросам оценки корпоративного управления и голосования по доверенности. ISS обычно влияет на более чем треть акций, участвующих в выборах по доверенности, и в то утро они выпустили рекомендацию в поддержку кампании Роя и Стэнли по голосованию против Майкла. Итоги голосования по доверенности должны были быть объявлены только в марте, но мы уже знали, что можем ожидать большого вотума недоверия.

Когда мы вышли из номера Майкла, чтобы отправиться на собрание инвесторов, над нами нависли целых две громадные проблемы. Я помню, как думал, будто бы мы начали с Роем, Стэнли и Стивом обычную неядерную войну, а теперь другая сторона вдруг выпустила по нам ядерную ракету. В сложившихся обстоятельствах мы сделали все возможное, чтобы защитить себя перед инвесторами, но серьезные опасения по поводу будущего компании стали предметом публичного обсуждения. Мы держались с достоинством, рассказывая о своих недавних успехах и планах на будущее, делая все возможное в данных обстоятельствах. Однако это была тяжелая встреча, и исправить что-либо было невозможно: все должно было стать еще хуже.

В течение следующих нескольких недель предложение Comcast о поглощении развалилось. Брайан Робертс предполагал, что совет директоров Disney воспользуется его первоначальной офертой, но, когда они на это не пошли, возник ряд осложнений. Во-первых, объявление об увеличении нашей прибыли привело к резкому скачку стоимости наших акций, поэтому компания сразу стала дороже. Во-вторых, акционеры Comcast негативно отреагировали на данное объявление. Они не поддержали инициативу Брайана, и цена акций Comcast быстро упала, еще больше сократив размер оферты и нарушив все расчеты. И наконец, на всем этом сказалось общественное мнение, а именно неприятие сделки, отразившееся в СМИ: компания Уолта Диснея еще сохраняла эмоциональное восприятие как истинно американского бренда, и идея о том, что ее поглотит крупнейший оператор кабельного телевидения, воспринималась потребителями как воплощение зла. В конце концов, Comcast отозвал свою оферту.

Тем не менее проблемы Майкла никуда не делись. В следующем месяце на годовое собрание Disney в Филадельфии собрались три тысячи акционеров. Вечером накануне собрания Рой, Стэнли и сочувствующие кампании «Спасем Disney» провели большой митинг в одном из отелей в центре города. В ходе этого события, широко освещавшегося в СМИ, Рой и Стэнли яростно критиковали Майкла и призывали к смене руководства. В какой-то момент Зения подошла ко мне и сказала: «Тебе нужно выйти и поговорить с прессой. Нам нужно высказать свою точку зрения». Майкл ни в коем случае не собирался этого делать – это могло лишь усилить напряжение и конфронтацию, – поэтому только я подходил на эту роль.

Зения быстро сообщила ряду журналистов о том, что я выйду с ними поговорить, и мы вдвоем вошли в вестибюль конференц-центра, где на следующий день должно было состояться наше собрание. Семьдесят пять самых разных гигантских Микки Маусов привезли из Орландо для оформления мероприятия, и я стоял между двумя из них и около часа отвечал на вопросы журналистов. У меня не было никаких подготовленных записей, и я не припомню конкретных вопросов, хотя уверен, что все они касались собрания акционеров и того, как мы планировали ответить на критику со стороны Роя и Стэнли. Я помню, что мне самому тогда немало досталось. Я защищал компанию и поддерживал Майкла, и я выражал искренний скептицизм по поводу мотивов и действий Роя и Стэнли.

Впервые в моей карьере мне пришлось выдерживать подобный натиск прессы, и, хотя у меня не было никакой возможности развернуть надвигавшуюся волну, оглядываясь назад на те события, я испытываю гордость за то, что смог взять себя в руки и отстоять свою позицию.

На следующий день акционеры начали выстраиваться в очередь возле конференц-центра уже в 5:00. Когда через несколько часов двери открылись, внутрь хлынули тысячи людей, многих из которых направлялись в большое вспомогательное помещение, подключенное к внутренней ТВ-сети. Мы с Майклом произнесли вступительное слово; затем руководители каждого из наших подразделений рассказали о текущем состоянии дел и планах на будущее.

Мы договорились о том, что позволим Рою и Стэнли сделать 15-минутное заявление, но не со сцены. Когда они превысили отведенный им лимит времени, мы из вежливости дали им все же закончить свое выступление. Их слова были резкими, и многие в зале приветствовали их громкими одобрительными возгласами. Когда они закончили, мы в течение часа отвечали на вопросы. Майкл с самого начала предполагал, что его ждет массированная атака, но он с честью ее выдержал. Он признал, что компания действительно испытывает многие из перечисленных трудностей, но сумел доказать, что финансовые показатели улучшаются, а курс акций растет. Он говорил о своей любви к компании, но всем было понятно, что его песенка спета.

Когда, наконец, подсчитали голоса тех, кто голосовал по доверенности, то оказалось, что 43 % акционеров отказались поддержать Майкла. Это было настолько сокрушительное выражение недоверия, что мы объявили результаты подсчета в абсолютных цифрах, а не в процентах, в надежде, что это будет выглядеть не так ужасно. Тем не менее, когда объявляли результат, в зале отчетливо слышались возгласы удивления.

Сразу после собрания акционеров совет директоров собрался на закрытое заседание. Они понимали, что должны что-то предпринять в ответ, и решили снять Майкла с поста председателя, сохранив его место генерального директора. Председателем совет единогласно назначил Джорджа Митчелла, бывшего лидера большинства в сенате от штата Мэн и члена совета директоров. Майкл пробовал убедить их не делать этого, но к тому моменту он уже смирился с неизбежностью подобного исхода.

В этот день нам предстояло пережить еще одно унижение. Новости были настолько ошеломительными, что наша собственная ночная программа новостей Nightline хотела посвятить вечернее шоу движению «Спасите Disney» и результатам голосования. Мы коллективно решили, что в интересах Майкла и компании будет принять удар на себя и пойти на шоу, чтобы ответить на вопросы ведущего Теда Коппеля о том, что все произошедшее значит для Майкла и для будущего Disney. Майклу было невероятно больно подвергаться допросу со стороны своих же телеведущих, но он мужественно это выдержал.

Мартовское собрание акционеров и потеря должности председателя совета директоров ознаменовали начало конца для Майкла, и это становилось реальностью. В начале сентября 2004 года он направил совету директоров письмо, в котором объявил, что по истечении срока действия его контракта в 2006 году уйдет в отставку. Через две недели совет директоров согласился с предложением Майкла. После этого ко мне пришел Джордж Митчелл, чтобы сообщить, что они собираются выпустить пресс-релиз, в котором будет объявлено, что по окончании контракта Майкл не будет продлевать его и что немедленно начнется процесс поиска преемника, чтобы найти его к июню 2005 года. Как только человек будет найден, сказал мне Джордж, они ускорят переход – другими словами, они намеревались заменить Майкла осенью 2005 года, за год до истечения срока его контракта.

Я спросил его, что они планируют сказать о поиске кандидата.

«То, что мы будем искать среди внешних и внутренних кандидатов», – ответил Джордж.

«Разве в компании есть еще кандидаты, кроме меня?»

«Нет, – сказал он, – ты – единственный».

«Тогда напишите об этом, – сказал я. – Я – главный операционный директор, и с сегодняшнего дня вы превращаете Майкла в «хромую утку». Мне придется активно вмешиваться в дела компании и брать на себя больше ответственности». Я понимал, что нет никаких гарантий, что я стану преемником Майкла, но люди в Disney должны были хотя бы знать, что такая возможность существует.

Я чувствовал, что тогда происходило что-то очень важное для меня. Если бы меня не считали серьезным кандидатом, у меня не было бы настоящего авторитета в компании, и я стал бы такой же «хромой уткой», как и Майкл. Часто люди, которые слишком беспокоятся о том, как другие воспринимают их в качестве обладателя власти, действуют очень неуверенно. В данной ситуации, если бы мне пришлось помогать в управлении компанией в это неспокойное время и если бы у меня был шанс стать следующим генеральным директором, мне нужно было, чтобы совет директоров наделил меня определенными полномочиями.

«Чего ты хочешь?» – спросил Джордж.

«Я хочу, чтобы вы написали в пресс-релизе о том, что я единственный внутренний кандидат».

Джордж прекрасно понял, что мне было нужно и почему, и я навсегда останусь ему за это благодарен. Это означало, что я мог управлять Disney с позиции не самой сильной, но и не совсем слабой. Несмотря на формальное подтверждение, вряд ли кто-либо в совете директоров, даже Джордж, верили, что я получу эту должность, многие же были настроены явно против.

В последующие месяцы будет происходить масса разговоров о том, что проблемы Disney сумеет решить только «реформатор» со стороны. Это было ничего не значащей фразой, корпоративным клише, но отражало общее настроение. Ситуацию усугубляло бытовавшее среди членов совета чувство, что их репутация пошатнулась, и, хотя им досталось куда меньше, чем Майклу, они устали от драмы и давали понять, что теперь все должно быть иначе. Вручить бразды правления парню, бывшему правой рукой Майкла на протяжении пяти самых сложных в истории компании лет, вовсе не означало для них наступления новой эпохи.

Глава 7

О будущем

Передо мной стояла дилемма: как убедить совет директоров Disney в том, что именно я могу стать для компании источником необходимых перемен, при этом не критикуя Майкла? Я не был согласен с некоторыми его решениями и считал, что Disney нужны перемены, учитывая поднявшуюся шумиху, но я уважал Майкла и был благодарен за открывшиеся передо мной возможности. Кроме того, я пять лет проработал в должности главного операционного директора компании, а значит, возложить всю вину на кого-то другого было бы верхом лицемерия. В большинстве случаев было бы неправильно выставлять себя в лучшем свете за счет Майкла. Я поклялся себе этого не делать.

Следующие несколько дней после объявления о его уходе я провел в поисках наилучшего для сложившейся ситуации способа рассказать о прошлом, с одной стороны, не упоминая слишком часто собственного имени, говоря о решениях, которые не были приняты мной, а с другой – не зайти слишком далеко и не присоединиться к общему хору обвинений в адрес Майкла. Решение этой чрезвычайно трудной задачи пришло оттуда, откуда трудно было ожидать. Примерно через неделю после объявления совета директоров о смене руководства компании мне позвонил известный политконсультант и бренд-менеджер Скотт Миллер. Несколько лет назад Скотт консультировал ABC по ряду очень важных для компании вопросов, поэтому, когда он позвонил и сказал, что находится в Лос-Анджелесе и хотел бы приехать ко мне, я тут же согласился.

Через несколько дней он прибыл в мой офис и кинул мне на стол 10-страничную презентацию. «Держи, дарю», – сказал он. На мой вопрос о том, что это, он ответил: «Это сценарий нашей кампании».

«Кампании?»

«То, что тебе предстоит сделать, – это практически политическая кампания. Ты же понимаешь это?» – заявил он.

В общих чертах я это осознавал, но никогда не рассматривал предстоящее в буквальном смысле как кампанию, о которой вел речь Скотт. Он сказал, что для получения требуемого количества голосов мне нужна стратегия, а это значит, что нужно выяснить, кого в совете директоров можно перетянуть на свою сторону, и таким образом сосредоточиться на них. Он начал задавать мне вопросы вроде: «Кто из членов совета директоров точно на твоей стороне?»

«Скорее всего, никто».

«Хорошо, кто из них ни при каких обстоятельствах за тебя не проголосует?» В голове сразу же промелькнули три или четыре имени и лица. «А что представляют из себя неопределившиеся?» Было несколько человек, которых, как я думал, я смогу убедить поставить на меня. «На них ты и должен сосредоточиться в первую очередь», – сказал Скотт.

Он также понимал, что я был связан по рукам и ногам относительно того, как мне следует говорить о Майкле и о прошлом, и у него уже был готов ответ на этот вопрос. «Ты не сможешь выиграть кампанию, если будешь выступать как действующий президент Disney, – сказал он. – Ты не сможешь выиграть битву, защищаясь. Речь должна идти только о будущем, не о прошлом».

Это может показаться само собой разумеющимся, но для меня в тот момент это стало настоящим откровением. Мне не нужно было говорить о прошлом. Мне не нужно было защищать решения Майкла. Мне не нужно было критиковать его ради того, чтобы представить себя в лучшем свете. Речь должна была идти только о будущем. Каждый раз, когда кто-то будет спрашивать меня о том, что было не так в Disney в течение последних лет, какие ошибки совершил Майкл и почему они должны поверить в то, что я – другой, я мог просто и честно ответить: «Я ничего не могу изменить в прошлом Disney. Мы можем говорить лишь о том, какие уроки стоит извлечь из полученного опыта, и сделать все для того, чтобы не допустить этого в будущем. Никаких повторов. Вы хотите знать, куда я собираюсь вести компанию, а не где она была. Вот мой план».

«Ты должен мыслить, планировать и действовать как борец, – наставлял меня Скотт. – Твой план должен преследовать четко одну цель – битву за бренд. Говори о бренде, о том, как повысить его ценность, как защитить его». Затем он добавил: «Тебе понадобится список основных стратегических приоритетов». Я уже серьезно думал об этом, и поэтому сразу начал их перечислять. Я успел назвать пять или шесть, когда он покачал головой и произнес: «Стоп. Их слишком много для того, чтобы называть их приоритетами. Это должна быть всего пара-тройка направлений, на которые ты собираешься потратить много сил и средств. Из-за того что их слишком много, ты не только уменьшаешь их значимость – никто их даже не запомнит». Он добавил: «Ты рискуешь показаться хаотичным. Тебе следует выбрать лишь три приоритета. Я не могу сейчас сказать какие. Но сегодня нам это и не нужно. Ты можешь даже мне не рассказывать о них, если не хочешь. Но у тебя должно быть их всего три».

Он был прав. Стремясь показать, что у меня есть стратегия для решения всех проблем Disney и ответы на все вопросы, стоящие перед компанией, я не расставил приоритеты. В моих словах не было каких-либо акцентов на том, что из перечисленного является наиболее важным, не было понятного общего видения. Ему не хватало ясности и вдохновляющей идеи.

Культура компании – это совокупность большого количества разных составляющих, но одной из самых важных является необходимость четко и постоянно заявлять о своих приоритетах.

Как показывает мой личный опыт, это то, что отличает хороших менеджеров от всех остальных. Если руководители не способны четко сформулировать свои приоритеты, то и их подчиненные не смогут их правильно расставить на своем уровне. И тогда время, силы и средства тратятся впустую. У сотрудников организации возникает ненужное никому чувство тревоги, потому что они не знают, на чем им следует сосредоточиться. В результате вы получаете низкую эффективность работы, растущее чувство неудовлетворенности сотрудников и ухудшение микроклимата в компании.

Исключив из повседневной жизни своего непосредственного окружения необходимость догадываться о том, что в данный момент наиболее важно для компании, вы можете очень сильно поднять их моральный дух (и соответственно – их подчиненных). Генеральный директор должен донести до сведения своей команды менеджеров и компании в целом «дорожную карту». За этим стоит сложная работа, требующая титанических усилий и большого внимания, но в итоге вы просто должны показать: это то, чего мы хотим достичь; и вот так мы этого добьемся. Если вы сможете объяснить это просто и понятно, то и принимать решения по многим вопросам будет намного легче, а общий фон в организации будет спокойнее.

После встречи со Скоттом я быстро выделил три четких стратегических приоритета. И именно ими я руководствуюсь для управления компанией с момента моего назначения генеральным директором:

1) Бо́льшую часть внимания и средств нам необходимо направлять на производство качественного брендированного контента. В эпоху, когда создается и распространяется все больше и больше медиа-продуктов, нам следовало сделать ставку на то, что все большее значение будет иметь их качество. Недостаточно просто создать много контента. В условиях стремительного роста предложения потребителям приходится выбирать, на что потратить свое время и деньги. Известные бренды могут превратиться в еще более мощные средства управления поведением потребителей.

2) Необходимо максимально использовать имеющиеся технологии, в первую очередь для создания продуктов более высокого качества, а затем и для расширения охвата потребителей, предложив им более современные и актуальные для них способы доступа к продуктам. Начиная с первых дней управления компанией самим Уолтом Диснеем к технологиям в организации всегда относились как к мощному инструменту для «создания истории»; теперь пришло время удвоить наши усилия в данном направлении. Мы являемся и останемся в первую очередь производителями контента, однако становится все более очевидно, что наступит день, когда современная система его распространения станет важной составляющей поддержки релевантности бренда. Если у покупателей не будет возможности доступа к нашему медиа-продукту более удобным для них способом, то есть с использованием мобильных цифровых технологий, то релевантность нашего предложения будет поставлена под сомнение. Другими словами, нам необходимо было рассматривать технологии в первую очередь как новые возможности, а не угрозу, и делать это целенаправленно, с энтузиазмом и безотлагательно.

3) Мы должны стать по-настоящему глобальной компанией. Мы уже достигли большого географического охвата, вели бизнес во многих странах мира, однако компании необходимо было более глубокое проникновение на определенные рынки, особенно в самые густонаселенные страны мира – такие как Китай и Индия. Если прежде нашей главной целью было создание качественного брендированного контента, то на следующем этапе мы должны были донести его до глобальной аудитории, пустив корни на этих рынках и создав прочную основу для расширения масштабов охвата. Продолжать создавать то же самое для постоянных потребителей было бы шагом в сторону стагнации.

Таким было мое видение. Речь здесь шла о будущем, а не о прошлом, и будущее заключалось в формировании вокруг этих трех приоритетов миссии всей компании, всего бизнеса и каждого из 130 тысяч сотрудников, которые работали в Disney на тот момент. Теперь мне оставалось убедить десять членов совета директоров, большинство из которых слабо верили в меня или совсем не верили, что это правильный курс для компании, а я – самая подходящая кандидатура на должность ее главы.

Мое первое собеседование с советом директоров в полном составе состоялось в воскресенье вечером в нашем зале для заседаний в Бербанке. В течение двух часов они забрасывали меня вопросами, и хотя они не проявляли открытой агрессии, их прием нельзя было назвать теплым и дружеским. Уже много лет они жили в условиях постоянного напряжения, а в тот момент оно ощущалось в значительно большей степени. Их достаточно жесткая манера поведения говорила об их решимости показать, насколько серьезно они относятся к происходящему. Было ясно, что моя пятилетняя работа в совете директоров компании никоим образом не облегчит мой путь к получению должности.

Так случилось, что за несколько месяцев до интервью я пообещал принять участие в соревнованиях по триатлону в Малибу, проходивших в тот же день, и не хотел подводить свою команду. В итоге я встал в 4 часа утра и в полной темноте поехал в Малибу. Там я проехал 18 миль на велосипеде на своем этапе, после чего примчался домой, принял душ, переоделся и направился в Бербанк на встречу с советом директоров. В последнюю минуту, чтобы запас моих сил не иссяк во время интервью, я прямо у дверей в зал съел протеиновый батончик. В течение следующих двух часов в моем животе не прекращалось громкое урчание, и я боялся, что кто-то из членов совета директоров посчитает, что мой желудочно-кишечный тракт посылает им сигнал о том, что мне трудно справиться со стрессом.

Хорошей новостью стало то, что это была моя первая возможность продемонстрировать им свой план. Я изложил три основных принципа, а затем ответил на несколько вопросов, касающихся низкого уровня морального духа в компании. «Бренд до сих пор вызывает сильные позитивные эмоции, – сказал я. – Но моя цель – сделать Disney самой уважаемой компанией в мире как среди наших потребителей, так и среди акционеров и сотрудников. Мы никогда не сможем добиться уважения к Disney вовне, если прежде не добьемся этого от наших собственных коллег. А сделать так, чтобы люди, работающие на нас, уважали компанию и верили в ее будущее, достаточно просто – мы должны создавать продукты, которыми они могли бы гордиться».

Но был еще один более насущный вопрос, о котором я упомянул, говоря о состоянии морального духа. С годами мы превратились в компанию, где практически все решения, не связанные с творчеством, принимались централизованно одним надзорным подразделением – департаментом стратегического планирования, о чем я говорил выше. В подразделении работало порядка 65 аналитиков с дипломом MBA лучших бизнес-школ страны. Они занимали четвертый этаж нашей штаб-квартиры, и по мере расширения компании Майкл все больше и больше полагался на их рекомендации, анализируя все решения Disney и диктуя ту или иную стратегию для наших бизнес-подразделений.

Во многих отношениях это было оправданным решением. Они знали свое дело. Однако в связи с этим возникало две проблемы. Одна из них – это то, о чем я говорил выше, – централизованное принятие решений деморализовало топ-менеджеров наших бизнес-подразделений: у них создавалось ощущение, что реальное управление находится в руках сотрудников департамента стратегического планирования. Во-вторых, аналитический подход к процессу принятия решений наших менеджеров мог быть излишне скрупулезным и, соответственно, медленным. «Мир меняется намного быстрее, чем даже пару лет назад, – заявил я совету директоров. – И дальше все будет происходить еще быстрее. Процесс принятия решений в компании должен быть более четким и оперативным, и мне необходимо изучить все возможные варианты».

Я предположил, что, если бы руководители наших бизнес-подразделений чувствовали себя более вовлеченными в процесс, это оказало бы положительное влияние на моральный дух компании. В то время я понятия не имел, насколько сильным и быстрым будет этот эффект.

В течение шести месяцев, начиная с моего первого собеседования с членами совета директоров, я подвергался самой тщательной за всю свою многолетнюю карьеру проверке. Я никогда еще не сталкивался с задачами, требующими такого серьезного интеллектуального напряжения (во всяком случае, с точки зрения анализа бизнес-информации и процессов). Я никогда так серьезно не задумывался над тем, как работает наша компания и что следует в ней изменить, никогда не анализировал такой объем информации за столь короткое время. И все это я делал помимо своих каждодневных обязанностей, помогая управлять компанией (Майкл был рядом, но его внимание по понятным причинам зачастую было сосредоточено на чем-то другом). В результате эти тянувшиеся бесконечно дни, полные неимоверного напряжения, начали меня утомлять.

Напряжение было вызвано в основном не самой нагрузкой. Я всегда гордился своей способностью и готовностью работать на пределе возможностей.

Самым сложным испытанием для меня стало управление общественным вниманием и открыто выражаемым мнением о том, что я не должен стать следующим генеральным директором компании.

Вопрос преемника на посту главы Disney привлекал всеобщее внимание, что подтверждало жесткое и непрекращавшееся обсуждение того, о чем думает совет директоров, кто является кандидатом на этот пост и можно ли реанимировать компанию. Бизнес-аналитики и комментаторы сходились во мнении, которое во многом перекликалось с мнением членов совета директоров, выступавших против моей кандидатуры: Disney нужна свежая кровь, нужен новый взгляд на проблемы компании. Утверждение на посту Айгера означало бы, что Майкл Эйснер все делал правильно.

Впрочем, этим занималась не только пресса. Еще в самом начале процесса обсуждения моей кандидатуры Джеффри Катценберг как-то встретил меня за завтраком недалеко от студии Disney в Бербанке. «Тебе следует уйти, – сказал мне Джеффри. – Ты не получишь эту работу. У тебя слишком подмоченная репутация». Я знал, что нелегко будет отделить себя от Майкла, но до этого момента я и не думал о том, что люди считают, что у меня подмоченная репутация. Джеффри решил, что он должен разрушить мои иллюзии относительно идеи назначения меня на пост главы компании. Он сказал, что я слишком связан с тем, что происходило в Disney в течение последних нескольких лет. «Тебе стоит пойти и поработать где-нибудь на общественных началах, чтобы восстановить свой имидж».

Восстановить свой имидж?! Я выслушал его и постарался сохранить спокойствие, но был слишком ошеломлен и рассержен уверенностью Джеффри в том, что со мной все кончено. Однако другая часть меня задавалась вопросом: а что если он прав? Может быть, я не до конца понимал то, что всем окружающим было ясно как день – что я никогда не получу эту работу? Или, может быть, всему виной была лишь «голливудская конспирология», и моей главной задачей было продолжить максимально для себя использовать сложившуюся ситуацию и игнорировать все отвлекающие факторы, на которые я не мог повлиять?

Так легко стать жертвой сплетен, начать беспокоиться о том, что думает о вас тот или иной человек или что кто-то может сказать или написать о вас. Когда вы чувствуете, что вас несправедливо представляют в ложном свете, то подмывает тут же встать на защиту своего доброго имени, и я уже был готов наброситься на обидчика. Я не верил, что заслужил эту работу, и не думал, что меня назначат на этот пост, но я был по-настоящему уверен, что у меня есть все для этой должности. Доказательством этого отчасти служила и моя стойкость перед лицом множества публично высказанных сомнений относительно моей кандидатуры. Я до сих пор помню заголовок статьи в Orlando Sentinel – «Наследник Эйснера не очевиден». Многие выражали аналогичные чувства, и какое-то время казалось даже, что каждый день кто-то писал или говорил о том, насколько безответственным решением будет назначить меня гендиректором компании. В другой статье процитировали слова Стэнли Голда о том, что я был «честным и порядочным человеком, а также трудолюбивым руководителем, но для большинства членов совета директоров Disney до сих пор остается открытым вопрос, должен ли [я] стать преемником Майкла». Тон был достаточно зловещим. Один из членов совета директоров, Гэри Уилсон, не только не был уверен, что я должен получить эту работу, но он явно считал, что может реализовать какие-то собственные планы, занимаясь травлей и пытаясь унизить меня в глазах других во время наших встреч. Я должен был постоянно напоминать себе, что Гэри Уилсон не был моей проблемой. Процесс утверждения кандидатуры был проверкой не только моих идей, но и характера, и я не мог позволить, чтобы негатив, выражаемый людьми, плохо знавшими меня, повлиял на мое отношение к себе.

В итоге мне предстояло пройти 15 собеседований: после первой встречи сразу со всем советом директоров я встретился лично с каждым; затем еще раз с теми, кто из них попросил о дополнительной встрече; после чего я пережил самый оскорбительный опыт за всю свою карьеру – интервью с хедхантером по имени Джерри Роше, руководителем известной компании по подбору персонала Heidrick and Struggles.

Совет директоров нанял Джерри, чтобы сравнить меня с имевшимися внешними кандидатами и помочь с поиском других возможных претендентов. Когда я об этом узнал, то пожаловался Джорджу Митчеллу, заявив, что подобное оскорбительно и что я уже ответил на все вопросы. «Просто сделай это, – сказал Джордж. – Совет хочет использовать все имеющиеся у него возможности».