Закон малинового варенья и еще 103 секрета консалтинга

Перевод:

Если хочешь многого, стань звездой.

Сделай все, чтобы о тебе услышали вдаль и вширь.

Но если ты хочешь изменить мир,

Лучше всего начать с себя.

Это может звучать эгоистично и парадоксально, но в конечном счете это ни то и ни другое. Я никогда не смогу оказывать максимальную помощь своим клиентам, если мои собственные проблемы будут отвлекать меня. Так что я пытаюсь сначала разобраться со своим беспорядком, а затем приступить к решению проблем клиентов.

К сожалению, как демонстрирует мое собственное поведение:

! Помогать самому себе еще труднее, чем помогать другим.

В этом и заключается Самый жесткий закон, и эта книга главным образом посвящена именно этому.

2. Развитие способности мыслить парадоксально

Я могу вам с этим помочь... И вот сколько это будет вам стоить...

К настоящему времени вы, должно быть, заметили, что многие из законов имеют форму парадоксов, дилемм и противоречий и что зачастую они юмористичны. Возможно, это вас удивило? Вы могли думать, что консультант должен быть разумным, целеустремленным и, главное, серьезным. Но это далеко от истины.

Прежде всего, консультанты имеют дело с изменениями. Многие люди, то есть большинство групп людей, большую часть времени действуют вполне логично. И как правило, они не нуждаются в консультантах до того момента, когда логика не срабатывает. Обычно это происходит, когда они сталкиваются с парадоксом, дилеммой или противоречием. Одним словом, когда они застряли.

ПОЧЕМУ ПАРАДОКС?

Когда я говорю «застряли», мне вспоминается ситуация, когда один клиент обратился ко мне за «технической» консультацией. У него завис компьютер. Без какой-либо логически объяснимой причины программа формирования платежной ведомости запускала процесс для первого сотрудника из списка и останавливалась, так ничего не сформировав. И так 10 000 000 раз в секунду. Программисты привели мне длинный список вполне логичных причин, почему это невозможно. Но именно это и происходило. Если бы в течение нескольких часов платежная ведомость не была сформирована, то случился бы грандиозный скандал.

Используя Второй закон консалтинга Шерби, я пришел к выводу, что проблема заключалась в людях. Очевидной человеческой причиной было то, что программисты были в панике. Это лишало их способности думать. Поскольку все логичные методы они испробовали и ни один не сработал, я решил попробовать что-нибудь нелогичное. Я создал фиктивного сотрудника по имени Аарон Аардварк, который не работал и которому ничего не должно было быть выплачено. Я поместил карточку табельного учета Аарона первой в списке карточек и перезапустил программу. Программа совершенно правильно отказала в формировании платежной ведомости для Аарона, но все остальные были проведены без ошибок. Если бы логический подход всегда работал, никто не нуждался бы в консультантах. Поэтому консультанты всегда противостоят противоречиям. Именно поэтому я рекомендую консультантам:

! Не будьте рациональными, будьте разумными.

Некоторые консультанты не могут принять этот совет. Например, они хотят получить логическое объяснение успеха в ситуации с Аароном Аардварком. Я не смог бы объяснить «логику» успеха в эксперименте с фиктивным сотрудником, но я в состоянии объяснить, почему это было разумным решением. Поскольку программисты были парализованы логикой, то они не могли мыслить эффективно. И здесь, вполне вероятно, любое мое действие в тот момент могло стать решающим. Аарон Аардварк — первая идея, которая пришла мне в голову. Не сработай она, я бы попробовал что-нибудь еще.

Из-за того что я не собираюсь давать никаких дополнительных объяснений случая с Аароном Аардварком, компьютерные консультанты сейчас могут расстроиться. Но я хочу, чтобы они прочувствовали свою реакцию на парадокс. Как и все мои читатели, они будут беззащитны перед множеством парадоксов, описанных в следующих главах. И не все из них могут или должны быть объяснены.

Не все логически можно обосновать. Некоторые читатели могут сопротивляться этой парадоксальности и даже яростно будут настаивать на том, что необходимо придерживаться логики. Возможно, для них важнее быть правыми, а не эффективными.

Сталкиваясь с нелогичностью клиентов, рациональные консультанты всегда будут совершать ошибки потому что:

! Людей, которые считают, что знают все, легче всего одурачить.

Допустив промах, такие консультанты каждый раз прикрываются громкими рациональными объяснениями. Им кажется, что отсутствие чувства юмора будет принято за рациональность. Как правило, они дурачат только самих себя.

В нашем парадоксальном мире рано или поздно каждый оступается. Логика помогает понять причину вашей ошибки, но многие очень важные вещи могут быть объяснены только шуткой, загадкой или парадоксом. Чтобы выжить, необходимо научиться обращать свои ошибки в шутку и начинать все сначала, что, в свою очередь, приводит нас к следующему парадоксу:

! Жизнь — слишком важная штука, чтобы воспринимать ее всерьез.

СВЕРХОПТИМИЗМ (Optimitis) И ЕГО ЛЕЧЕНИЕ ПРИ ПОМОЩИ КОМПРОМИССОВ (The Tradeoff)

/Шляпник с удивлением вытаращил глаза, а затем спросил[2]:/

— Чем ворон похож на письменный стол?

— Ну, теперь будет повеселее! — подумала Алиса. — Как хорошо, что он придумал загадывать загадки!

— Мне кажется, я смогу отгадать, — громко сказала она.

Вероятно, Алиса страдала той же болезнью, что и многие консультанты, — неспособностью сопротивляться потребности решать проблемы. Не зная Правила Руди о брюкве, Алиса попалась на крючок Шляпника, и в результате получился совершенно безумный разговор. В конце концов Алиса попыталась остановиться:

— Ну, что же, отгадали вы загадку? — спросил у Алисы Шляпник.

— Нет, я не могу отгадать, — ответила Алиса. — Какая будет разгадка?

— А я почем знаю! — воскликнул Шляпник.

— Не знаю и я, — сказал Мартовский Заяц. Алиса вздохнула.

— По-моему, — заметила она, — задавать загадку, у которой нет разгадки, не стоит. Это только даром терять время.

— Если бы вы знали время, как знаю его я, — воскликнул Шляпник, — то не сказали бы этого. Гэворили ли вы когда-нибудь с ним?

— Конечно, нет, — ответила Алиса. — Я вообще не понимаю, что вы хотите сказать.

И в этот момент она снова попалась.

Не одна Алиса попалась на эту загадку. Она была объектом многочисленных салонных дискуссий во времена Льюиса Кэрролла, как свидетельствует Мартин Гарднер[3]. В конечном счете сам Кэрролл признал, что ответа на эту загадку не существует: он придумал ее, не задумываясь об отгадке. Но читатели все равно пытались разгадать ее, что не должно удивлять никого, кто знаком с Правилом Руди о брюкве.

У каждой профессии есть характерное профессиональное заболевание. Шляпники XIX века постоянно подвергались отравлению ртутью[4], которое нередко сопровождается нервными заболеваниями. Отсюда и поговорка: «Безумный, как шляпник». Неспособность противостоять потребности решать проблемы лишь одно из профзаболеваний, которыми страдают консультанты. Как и шляпники, они бывают подвержены приступам сумасшествия, спровоцированным, уж конечно, не ртутью, а скорее чрезмерным бахвальством и пустой болтовней. Многие консультанты сажают печень, посещая многочисленные бизнес-ланчи, теряют зрение над объемными отчетами или зарабатывают себе болезни позвоночника на бесконечных встречах. Но самое серьезное профессиональное заболевание консультантов более известно как сверхоптимизм (Optimitis).

Долю сверхоптимизма можно обнаружить в любом человеке, к которому обращаются за решением проблем. Это, видимо, воспаление определенного нерва, ответственного за процесс выбора наилучшего варианта из множества возможных, который реагирует на запросы типа:

«Предоставьте нам самое дешевое решение»,

«Сделайте это как можно быстрее»,

«Мы должны сделать это наилучшим образом».

У здорового человека этот нерв, получая подобные запросы, направляет следующий ответный импульс речевому аппарату:

«А чем вы готовы пожертвовать?»

В свою очередь, у нездорового человека этот проводящий путь нервной системы нарушен и речевой аппарат произносит слегка искаженные фразы, типа:

«Да, босс. Сию минуту, босс».

График компромиссов (Tradeoff Charts)

Социальные издержки сверхоптимизма стремительно растут. Любой, у кого хотя бы раз возникали трудности при внедрении проекта, разработанного консультантом-сверхоптимистом, захочет узнать лекарство от этого. Это особый вид физиотерапии, который я называю графиками компромиссов (Tradeoff Charts).

На рисунке 2.1 — пример такого графика, который может быть использован для лечения консультанта, решающего задачу создать самого быстрого бегуна в мире. График представляет собой кривую соотношения скорости и дистанции, построенную на основе мировых рекордов в соревнованиях по бегу. Все графики компромиссов представляют собой графики такого типа, где один критерий противопоставляется другому. Они наглядно показывают, как в реальном мире один критерий можно оценить потерями полезности другого критерия.

На графике скорость сопоставляется с дистанцией. Предположив, что мировой рекорд — лучшее, что вы можете сделать за люСое отведенное время, кривая соотношения скорости и дистанции показывает вам, к чему необходимо стремиться, разрабатывая решение. Она также дает общее представление о взаимосвязи этих двух критериев эффективности, и эта взаимосвязь сохраня-ется даже для начинающих бегунов.

График подсказывает: если вы хотите бежать быстрее, необходимо ограничиться более короткой дистанцией при условии, что все остальные факторы останутся прежними. И с другой стороны, он говорит о том, что вы можете пробежать ббльшую дистанцию, если готовы снизить скорость. Но самое важное, график наглядно показывает, что.

! Если вы ничем не пожертвовали, вы ничего не получите в результате.

Мы называем эту идею Лечением компромиссом (Tradeoff Treatment).

Если вас попросят увеличить скорость, можно согласиться сделать это только в том случае, если вам не нужно бежать такую же большую дистанцию. Или если клиенту необходим марафонец (бегун на длинные дистанции), вы можете пробежать большее расстояние при условии, что снизите скорость. Маловероятно, что вы найдете спринтера, который сможет быстро пробежать длинную дистанцию, или марафонца, который бегает с большей скоростью.

Сверхоптимизм может стать заболеванием, потому что при нем люди дезориентированы и не могут признать ограниченную природу графиков компромиссов. На рисунке 2.2 изображен график соотношения скорости и дистанции для среднестатистического бегуна, который не является мировым рекордсменом ни на одной из дистанций.

Рисунок 2.2. Результативность бегуна на длинные дистанции по сравнению с результативностью мирового рекордсмена

Поскольку график компромиссов построен на основании мировых рекордов, мы видим, что бегун X никогда не побьет их. Кривая, характеризующая бегуна X, представляет частный случай соотношения этих двух критериев в сравнении с наилучшим из всех возможных результатов. Прочитав этот график, мы можем охарактеризовать бегуна X как никудышного спринтера или как плохо стартующего бегуна, но в то же время как бегуна, обладающего хорошей выносливостью на длинных дистанциях.

На рисунке 2.3 мы видим другую кривую, характеризующую бегуна Y. На основании анализа этого графика мы можем сделать вывод, что это спринтер, который не может участвовать в забегах на большие дистанции.

Рисунок 2.3. Результативность спринтера по сравнению с результативностью мирового рекордсмена

На рисунке 2.4 мы видим мой собственный график, который характеризует бегуна Джерри Вайнберга (Дж. М. В.), проигрывающего на любой дистанции.

Рисунок 2.4. Сравнение результативности Джеральда М. Вайнберга и мирового рекордсмена

Лечение компромиссом (Tradeoff Treatment)

Рассмотрев рисунки 2.1–2.4, мы начинаем понимать, как Лечение компромиссом исцеляет от сверхоптимизма. После длительной терапии просьба типа «нам нужен самый быстрый бегун», обращенная к консультанту, болевшему сверхоптимизмом, должна вызвать следующую реакцию:

! «Позвольте мне свериться с моим графиком компромисса».

После создания этого графика естественный ход мыслей консультанта при получении такого запроса происходит следующим образом:

1. Какую дистанцию необходимо пробежать?

2. Насколько легко разработать систему, по которой можно быстро пробежать сто метров, если, конечно, никогда не придется быстро пробежать дистанцию тридцать километров?

3. Мы можем легко подобрать вам бегуна наподобие Дж. М. В. с характеристиками, как на рисунке 2.4, и это будет самым дешевым вариантом, но, если вам нужны мировые рекорды, количество успешных кандидатов на каждой дистанции будет ограничено.

4. Если вас интересуют длинные дистанции, вероятно, у вас будут плохие результаты на стометровке.

Если у вас появились подобные мысли, есть шанс, что вы на верном пути к решению. При условии, что вы осознаете, что ничего не получите, если ничего не заплатите.

Обратная связь, к сожалению, тоже не всегда работает. Вы можете хорошо заплатить, но не получить желаемого. К примеру, заплатить слабому бегуну гонорар профессионального спортсмена, но даже миллион долларов не заставит его пробежать сто метров менее чем за пятнадцать секунд. Здравомыслящий консультант тратит свое время на то, чтобы получить правдоподобный график без недостижимых показателей.

Для каждого вида бизнеса существует ряд специфических графиков компромиссов. Их все консультант должен изучить и донести до клиента. Есть также множество универсальных графиков компромиссов и некоторые из них принимают форму величайших законов консалтинга. Позже мы обсудим некоторые из них. Но прежде чем вы углубитесь в детали, следует обратить внимание на то, что все графики компромиссов по большому счету могут быть сведены к форме кривой, изображенной на рисунке 2.1. Названия критериев могут быть разными, кривые могут отличаться, но образ мышления — один и тот же:

! Рост одного показателя происходит за счет потерь в другом.

Пока вы не освоите искусство мышления категориями компромиссов и не научитесь жонглировать ими, вы не станете здравомыслящим консультантом.

ВРЕМЯ КАК ОГРАНИЧЕННЫЙ РЕСУРС (Time Tradeoffs)

Если вы однажды прошли Лечение компромиссом, мир для вас никогда не будет прежним. Повсюду вы будете видеть альтернативные варианты. На днях я сидел в саду, наблюдая, как пчелы опыляют цветы. Неожиданно мне пришло на ум, что цветы должны принять верное компромиссное решение, если они хотят, чтобы пчелы продолжали опылять их. Если цветок выработает слишком мало сладкого нектара и пыльцы, пчелы улетят на другой цветок. Но если растение выработает слишком много нектара и пыльцы, пчелы получат все, что им необходимо, на одном цветке и не полетят опылять другой. Таким образом, растение должно произвести оптимальное количество нектара и пыльцы, которое будет чем-то средним между двумя этими крайностями.

Позже я отправился в библиотеку, чтобы взять книгу о пчелах и цветах, но у меня возникли некоторые сложности с библиотекарем, который не позволил мне взять книгу домой. Казалось, он больше беспокоился о том, чтобы я не повредил или не потерял книгу, чем о том, чтобы я получил интересующую меня информацию. Я сердился на него до тех пор, пока не понял, что у библиотекаря тоже есть свой график компромисса. В этой ситуации это был компромисс между возможностью доступа к книге в настоящий момент (для меня) и возможностью доступа к ней в будущем (для других читателей).

Тогда я решил сделать копии необходимых мне страниц. Это поставило меня перед другим компромиссом: копировать всю книгу и, таким образом, получить много лишних страниц или скопировать части книги, возможно пропустив некоторые из нужных страниц.

Сейчас или позже

Каждая из трех приведенных ситуаций соотношения (опыление, выдача книги на дом, снятие копий) имеет форму выбора между «сейчас» или «позже». Проблему выбора страниц для копирования можно считать выбором между временными затратами в настоящем (время, необходимое на отбор страниц перед копированием) и экономией времени в будущем (во время чтения нужная информация будет доступна). При выборе между «сейчас» или «позже» проблема всегда заключается в том, чтобы найти наиболее приемлемое соотношение уверенности в настоящем моменте и неопределенности в будущем. Если бы я однозначно знал, что мне понадобится позже, передо мной не стояло бы проблемы выбора.

На прошлой неделе во время встречи я сказал что-то, что вызвало недовольство одной клиентки. Однако было непонятно, что именно вызвало такую реакцию. Я должен был принять решение: разобраться с ее раздражением сейчас, что, соответственно, отнимет время от встречи, или отложить это на следующий раз. Если бы я отложил это дело на потом, проблема могла бы просто исчезнуть сама собой. Но раздражение клиентки могло усугубиться и стоить мне еще больших временных затрат. Так как я видел эту альтернативу, я решил взять ситуацию в свои руки и поделиться своими соображениями со всеми присутствующими. Ведь это касалось и их времени. Я обратился к клиентке: «Вижу, вы не согласны с чем-то, что я сказал. Не хочу игнорировать это, но все мы собрались здесь, чтобы говорить о делах. Как вы считаете, может ли это обстоятельство стать препятствием для эффективного проведения сегодняшней встречи, и нам стоит обсудить его сейчас или мы можем поговорить об этом за обедом?»

Поскольку встреча могла затянуться, я фактически обозначил возможные варианты использования времени как проблему, которую должны решить все присутствующие. Я сделал так, поскольку знал, что люди недооценивают будущие временные затраты, когда чувствуют себя некомфортно, например в присутствии раздраженного человека. «Может быть, это пройдет», — думают они. Конечно, иногда так и случается. Но обычно нам кажется, что, потратив именно сейчас немного больше времени, мы хотя бы сможем оценить, сколько еще времени эта проблема может потребовать в будущем. Озвучив варианты эффективного использования времени и показав свою готовность решить проблему прямо сейчас, я дал понять, что дело не в отсутствии уважения к присутствующим, а в ограниченности времени.