Помоги проекту - поделись книгой:
Фундаментальная теорема Фишера
Много лет назад сэр Рональд Фишер[5] заметил, что каждая биологическая система сталкивается с проблемой выбора между настоящим и будущим. При этом уверенность в настоящем всегда выше, чем уверенность в будущем. Биологические виды должны были изменяться (мутировать), чтобы выжить сегодня, но при этом они не должны были приспосабливаться к существующим условиям до такой степени, чтобы дальнейшие изменения стали невозможными. Фундаментальная теорема естественного отбора Фишера говорит о том, что организм, наиболее приспособленный к существующим условиям, как правило, сложнее адаптируется к будущим неизвестным условиям.
Это справедливо при взаимодействии людей друг с другом и с машинами как в небольших коллективах, так и в крупных организациях, имеющих сложные автоматизированные системы. Из этой теоремы мы можем сделать следующий вывод:
! Чем лучше вы приспособлены к существующим условиям, тем сложнее вам будет адаптироваться к изменениям в будущем.
Я называю это высказывание упрощенной формой Фундаментальной теоремы Фишера.
Клиенты часто обращаются ко мне за помощью в разработке кадровой политики организации. Любая компания неминуемо сталкивается с необходимостью выбора, кого принять на работу: специалиста в возрасте с большим опытом работы в определенной сфере, обладающего определенными навыками и умениями, или молодого человека, который на практике может гораздо быстрее адаптироваться и получить новые навыки, необходимые ему в будущем. И здесь я также склоняюсь к инвестициям в будущее, даже если придется пожертвовать высокой производительностью в настоящем. Я заметил, что люди склонны переоценивать время, необходимое на приобретение какого-либо навыка. Возможно, это связано с тем, что они непременно хотят иметь оптимальный уровень производительности и не согласны на что-то, достаточно близкое к нему.
Вырабатывая политику обучения, я сталкиваюсь с одной и той же проблемой выбора: люди хотят получить навыки, которые помогут им лучше приспособиться к текущей ситуации, а не те, которые помогут им лучше справиться с новыми проблемами, которые будут возникать у них в будущем. Возможно, их опыт говорит, что обучение, нацеленное на перспективу, — это просто специализированный вид образования, а не получение знаний для развития способности адаптироваться. Если вы не можете привязать обучение к чему-то определенному, вы склонны утверждать, что это универсальное обучение для всего. Возможно, все дело в рисках: мы просто не знаем, что нам принесет будущее.
Риск против уверенности
У экономистов есть разные методики для измерения соотношений между определенностью в настоящем и будущими рисками. Одна из техник — использование игровых ситуаций. Сначала озвучиваются условия интеллектуальной игры, а затем участникам задается вопрос: сколько они готовы заплатить за участие? Вот один из примеров такой игры.
Несмотря на то что вероятность выигрыша — пятьдесят на пятьдесят, многие люди не заплатят даже доллар за участие в этой игре. Вы можете не согласиться, но средний выигрыш за игру составит $1.05, если сыграть несколько раз. На это люди отвечают, что не стали бы играть несколько раз, а ограничились одним коном. Они предпочитают без риска остаться при своем долларе и отказаться от $2.10, которые могли бы получить.
Разные люди будут предлагать разные суммы, чтобы принять участие. Некоторые предложат $1.05 или даже больше, просто чтобы повеселиться. Именно поэтому скачки остаются прибыльным делом. Некоторые заплатят гораздо меньше, а некоторые не заплатят ни цента. На своих семинарах я предлагал сыграть в эту игру за один цент, просто чтобы убедиться, что некоторые люди откажутся. Они говорят: «Вы всегда разыгрываете нас, так что, даже если это выглядит как хорошая сделка, мы знаем, что всегда есть подвох. Мы не хотим, чтобы вы одурачили нас еще раз». И конечно, они ведут себя глупо: отказываясь от шанса почти даром выиграть $2.10, они сами делают из себя дураков. Но возможно, я и на самом деле собирался их одурачить.
Очарование третьего раза
Раньше я расстраивался, когда клиенты были слишком консервативны, чтобы воплощать мои великолепные идеи, особенно когда идеи обещали большие результаты при низких рисках. Один клиент подчеркнул, что я, как консультант, вижу несколько иные риски, чем он. Если бы моими идеями продолжали пренебрегать, я, несомненно, потерял бы контракт. Если бы мои идеи были реализованы, я, должно быть, стал бы героем. Но даже в случае, если бы мои идеи не сработали, я бы просто потерял контракт, который не состоялся бы так или иначе.
Он видел другие риски. Если он не будет ничего предпринимать, хуже, чем сейчас, не станет. Последуй он моему совету, ситуация может улучшиться. Но если мои идеи провалятся, все станет намного хуже, чем сейчас. Его бизнес был хорошо приспособлен к существующей ситуации. Я же со своим непрочным консалтинговым контрактом был лучше подготовлен к успешной адаптации в его компании.
Так что Фундаментальная теорема Фишера объясняет одну из причин, почему люди нуждаются в консультантах. Консультанты, приходя извне, менее приспособлены к существующей ситуации и, следовательно, потенциально легче адаптируются к новым условиям. Их видение компромиссного решения между «сейчас» или «позже» отличается от видения людей, которые слишком близки к проблеме. Это делает их ценным источником идей, но в тоже время они являются людьми, которым нельзя доверять.
Установить доверительные отношения с клиентом, на которого вы работаете в течение длительного времени, можно, если предлагать клиенту только варианты с низким уровнем риска. Такая стратегия — одно из компромиссных решений между «сейчас» или «позже»: низкий результат сегодня, чтобы в перспективе можно было получить больший результат. Но позже консультант уже будет более приспособлен к существующей ситуации, и тем самым уменьшается вероятность того, что он сможет предложить действительно хорошую идею.
Эти альтернативы консультирования могут объяснить нечто, что я заметил в себе и в других консультантах.
? Консультант будет наиболее эффективен в работе над третьей проблемой, которую вы ставите перед ним.
Мы называем это Очарованием третьего раза. К сожалению, большинство клиентов, похоже, не знают об этом, потому что они либо нанимают вас только один раз, либо обращаются постоянно. Очарование третьего раза — один из секретов консалтинга, который мы должны открывать нашим клиентам.
ТЕСТ С АПЕЛЬСИНОВЫМ СОКОМ
В долгосрочной перспективе Лечение компромиссом стоит приложенных усилий. Однако в краткосрочной перспективе существует риск потерять консультационную работу. Раньше я беспокоился, что могу не выдержать конкуренции с чрезмерно оптимистично настроенными коллегами, но благодаря ЛиРою я справился с этим.
ЛиРой был председателем правления компании, занимающейся разработкой программного обеспечения. Однажды они наняли меня для решения одной проблемы. В течение нескольких дней мы работали практически без перерывов, так что у меня не было возможности побеседовать с ЛиРоем.
Единственной возможностью поговорить с ним стал совместный завтрак, что было нарушением жестких правил. Если есть что-то ужаснее, чем бизнес-ланч, то это бизнес-завтрак. ЛиРой разделял мои чувства по этому поводу, так что деловая часть завтрака закончилась еще до того, как официантка успела налить первую чашку кофе. Когда еда была подана, мы вернулись к приятной светской беседе и возможности обменяться действительно интересной информацией.
ЛиРой спрашивал меня о работе в консалтинге, я интересовался его работой в сфере разработки программного обеспечения. ЛиРой отметил, что у нас много общих проблем, но самая главная из них — невозможность предсказать, когда у нас будет контракт и будет ли он вообще. Это был удобный случай задать волнующий меня вопрос.
— Мне очень интересно, почему вы решили нанять меня, — спросил я. — Вы можете не отвечать, если это секрет.
— Вовсе нет, — ответил ЛиРой, поднимая стакан сока так, словно произносит тост. — Вы получили этот контракт, потому что были единственным, кто прошел Тест с апельсиновым соком.
— Тест с апельсиновым соком? Как? Возможно, я не должен признаваться в этом, но я даже не пью апельсиновый сок. У меня от него газы.
— О! На самом деле Тест с апельсиновым соком никак не связан с реальным апельсиновым соком. Он просто так называется после одного случая, когда его использовали при выборе отеля для проведения конференции. Но вы можете использовать его при выборе любых услуг.
— Например, консультационных?
— Или при выборе разработчика программного обеспечения. Сейчас расскажу, как я узнал об этом тесте. Одна моя клиентка рассказала о нем, когда я задал ей тот же вопрос.
— Так как же он работает?
— Итак, представьте, что вам необходимо выбрать место для проведения ежегодного съезда сотрудников отделов продаж, позволяющее разместить семьсот человек.
— Мне приходилось сталкиваться с подобной проблемой. Это непросто.
— Да, но, используя Тест с апельсиновым соком, вы можете справиться с этим достаточно легко. Как минимум вы сможете отсеять некоторые неудачные варианты.
— Я весь внимание. Как же это сделать? Он улыбнулся, сделав глоток кофе.
— Когда вы будете встречаться с менеджером отеля, который занимается организацией банкета, вы должны сформулировать проблему примерно так: основатель вашей компании установил священную традицию проведения ваших ежегодных съездов. Эта традиция требует, чтобы каждый завтрак начинался со стакана апельсинового сока и при этом произносился тост, чтобы компании сопутствовала удача.
— Завтрак для семисот человек? — Я поморщился. — Это совершенно отвратительно!
— О, на самом деле вы не планируете подобных завтраков. Это просто часть теста. Затем вы объясняете, что завтрак должен торжественно начаться ровно в семь утра.
— Это еще более отвратительно.
— И каждому из семисот участников должен быть подан большой стакан свежевыжатого апельсинового сока.
— Большой стакан?
— Да, большой. Не тот, который просто называется большим. А как минимум целый фужер.
— И сок должен быть свежевыжатым?
— Принимается сок, выжатый не ранее чем за два часа до подачи.
— По-моему, это проблема.
— Ну это же тест! После обозначения этой проблемы послушайте, что вам скажут менеджеры.
— Вероятно, они скажут, что это невозможно.
— Вполне вероятно, — ответил ЛиРой. — В этом случае они провалят Тест с апельсиновым соком.
— Но я знаком с менеджерами, которые, чтобы заполучить клиента, могли бы ответить: «Без проблем. Сделаем».
— Ив этом случае Тест с апельсиновым соком будет провален. Они могут лгать или действительно так думать. Даже не знаю, что хуже. Но я не стал бы работать ни с одним из таких менеджеров.
— Так кто же пройдет этот тест?
— Тот, кто повторит ваши слова, когда вы получили эту работу. Я был озадачен.
— Не припомню, чтобы мы обсуждали апельсиновый сок. Что же такого я сказал?
ЛиРой улыбнулся.
— Вы сказали: «Это действительно проблема. Я могу помочь вам с этим, и вот сколько это будет стоить». Так вы прошли Тест с апельсиновым соком.
— Но надеюсь, вас заинтересовало нечто большее? Несомненно, я мог бы найти работников, которые согласились выйти на работу в пять утра и приготовить сок, если бы я заплатил им тысячу долларов за каждый выжатый апельсин. Но согласились бы вы заплатить такую высокую цену?
— Заплатить или не заплатить — решать мне, а не менеджерам банкетного зала. Это моя работа, а не их. Если бы ваша цена оказалась слишком высокой, мы бы также отказались от ваших услуг. Но это уже другой тест. Нет смысла платить низкую цену, если работа не будет выполнена или если вас попытаются надуть и подадут консервированный апельсиновый сок в маленьких стаканах.
Мы закончили завтрак и вернулись к работе. Я не очень хорошо помню, чем закончился этот проект, но я никогда не забуду Тест с апельсиновым соком, который я переформулировал следующим образом:
! Я могу помочь вам с этим, и вот сколько это будет стоить.
Я использую этот тест каждый день. Всякий раз, когда мне нужна какая-либо услуга, я сообщаю исполнителям, чего хочу. Они говорят, сколько это будет стоить у них, и затем я решаю, подходит ли мне их цена.
Тест с апельсиновым соком сэкономил мне сотни часов бесполезных переговоров с неподходящими людьми. Я использую его на станции технического обслуживания, на работе, в ресторане и даже при выборе отеля. Этот тест полезен при работе с моими клиентами для лечения нашего обоюдного сверхоптимизма относительно плана, который не принесет результата. Я применяю его и тогда, когда я нанимаю консультантов.
3. Как быть эффективным даже тогда, когда не знаешь, что ты делаешь
Если вы не можете исправить дефект, сделайте его особенностью своего продукта.
Чаще всего консультанты вырастают из специалистов. Это самый легкий путь для консультанта, но для клиента это может стать настоящей проблемой, и это можно прекрасно проиллюстрировать следующим анекдотом.
ПРОБЛЕМЫ СО СПЕЦИАЛИСТАМИ
Слон в зале заседания совета директоров
Как-то раз после мартовского заседания совета директоров компании Sylvan Forest Products из леса вышел слон и поселился в зале заседания. Никто этого не заметил до сентябрьской встречи, когда управляющий директор не смог открыть дверь в зал.
«Там что-то есть, — сказал он, — и это что-то мешает открыть дверь».
Заглянув под дверь, главный бухгалтер-контролер увидел тень (это была тень от ноги слона). «Похоже, там выросло несколько деревьев. Лучше отправить кого-нибудь за лесником».
С помощью крюка для кантовки леса леснику удалось немного приоткрыть массивную дубовую дверь, но слон прислонился к ней с другой стороны и снова захлопнул ее. «Не думаю, что это деревья, — сказал лесник. — Это скорее похоже на огромного серого монстра, например на кита».
Тогда члены правления отправили за зоологом, специализирующимся на китообразных, который порекомендовал им затопить помещение, чтобы кит смог выплыть оттуда. Но по мере того как комната заполнялась водой, слон просто с помощью хобота выливал ее через щели в двери. Увидев хобот, зоолог заметил:
«Нет ничего удивительного, что монстр не выплывает оттуда. Это вовсе не кит, а огромная змея».
Тогда совет директоров вызвал серпентолога, который дал следующий совет: «Надо поджечь несколько промасленных тряпок и забросить их внутрь. Это заставит выползти любую змею». Так и сделали. Но слон просто затоптал горящие тряпки, как только они попали внутрь помещения. После этого члены правления решили позвать уборщика, чтобы тот очистил вестибюль от щепок, грязной воды и убрал запачканную маслом и пропахшую дымом мебель.
Уборщик поинтересовался, почему в комнате такой бардак. После того как финансовый директор поведал ему всю историю, уборщик сунул руку в карман и достал оттуда немного арахиса. Когда он подсунул под дверь один из орешков, слон, который за это время изрядно проголодался, схватил его хоботом. «Давай, малыш», — приговаривал уборщик, выманивая животное оставшимися орехами, и через минуту из-за дверей вывалился слон. Слопав весь арахис, он стыдливо удалился восвояси в лес.
«Как вы узнали, что это был слон?» — удивленно спросил уборщика главный бухгалтер-контролер.
«О нет, я не знал. Я просто предположил. Я подумал: что может быть немного похоже на дерево, немного на кита и немного на змею? Это была просто теория, и я решил, что будет лучше рискнуть одним орешком, чем ждать, пока от зала заседаний совсем ничего не останется».
Когда работа вам не по плечу
Интересно, к какому специалисту вы обратитесь, если вдруг вы обнаружите слона в вашем зале заседаний? Самые сложные проблемы возникают внезапно, а не аккуратно рассортированными по папкам с соответствующими ярлыками. Но даже если просматривается какая-либо система, ярлыки могут не соответствовать содержимому. Именно в этом и заключается сложность таких проблем.
В трех случаях из четырех консультанты обнаруживают, что их пригласили для решения проблемы в непрофильной для них сфере. Это связано с тем, что для неспециалиста любой консультант — уже специалист. Несмотря на этот нюанс, хороший консультант может справиться и с этой проблемой, поскольку помимо того, что он является специалистом в какой-то профессиональной сфере, он еще и специализируется на решении проблем как таковых. Если повнимательнее присмотреться к набору хитрых приемов консультанта, легко обнаружить, что лучшие из них не имеют ничего общего с их специализацией и могут быть использованы консультантами в любой области деятельности.
Начнем наш обзор таких приемов с нескольких хитростей, которые могут быть использованы, когда проблема не просто выходит за рамки вашей профессиональной компетенции, а когда вы чувствуете себя ну совсем уж полным профаном.
ВРАЧЕБНЫЕ СЕКРЕТЫ МАРВИНА
В каждой профессии есть свои секреты. Любой секрет из профессии, отличной от нашей собственной, всегда вызывает у нас непреодолимый интерес, в то время как свои собственные секреты мы хотим оставить в тайне. И из всех профессий именно врачи являются хранителями самых желанных секретов. В отличие от большинства людей, создатель наградил меня зятем Мар-вином, который является врачом, и причем довольно циничным. Он охотно поделился со мной, непрофессионалом, некоторыми Великими секретами медицины.
Марвин заверил меня, что Первым великим секретом медицины является то, что:
! Девяносто процентов заболеваний проходят сами, без медицинского вмешательства.
Следовательно, все, что врачи должны делать, — лишь следовать клятве Гиппократа и избегать причинения вреда пациенту. Ну или почти все. В тоже время успешный врач должен убедить пациента, что для его выздоровления врач использует свой огромный опыт и багаж медицинских знаний, доступных только посвященным. В противном случае врачи в скором времени оказались бы в очереди за бесплатным супом.
Девяносто процентов заболеваний проходят сами по себе потому, что мы носители так называемой «мудрости тела». Звучит таинственно. Но на самом деле это всего лишь поэтичное резюме конечного результата тысяч разрушительных испытаний, которым подверглись миллиарды индивидуумов. Медицина по большому счету бесполезна в деле предотвращения этих испытаний, так что любой организм, не обладающий способностью самоизлечения, обречен на то, чтобы исчезнуть из популяции. В конце концов, каждый из нас является прямым потомком людей, чья родословная не прервалась, несмотря на неблагоприятные условия жизни.
Первый великий секрет
Применим ли этот врачебный секрет при консультировании в других сферах деятельности? Все зависит от свойств конкретной системы, которую консультант пытается «вылечить». В случае если у системы есть богатый опыт в области «самолечения», консультант должен придерживаться принципа «не навреди». Предположим, что люди, работавшие небольшими группами на протяжении тысяч лет, обладают определенными врожденными навыками, позволяющими им справляться с трудностями внутри своей группы. Время от времени они могут попадать в затруднительные ситуации, что подтолкнет их обратиться к консультанту. Но проблема, вероятно, может быть «вылечена» самым слабым вмешательством, возможно даже путем терпеливого ожидания.
Для сравнения рассмотрим компьютеры. Мы не ожидаем от них ни капли подобной «мудрости». Если консультант призван «вылечить» ситуацию, метод лечения может быть довольно радикальным и неприятным, например стирание памяти. Поскольку Закон Шерби гласит, что «проблема всегда в людях», консультант должен изучить людей, которые обычно отвечают за техническую поддержку компьютера. Если рассматривать компьютер и этих людей как одно целое, как «организм», в нем можно предположить наличие определенной доли мудрости и в соответствии с этим строить свои рекомендации.
Короче говоря, мы можем упростить Первый секрет Марвина так:
! С системами, которые способны самоисцеляться, следует обращаться нежно.
Очевидно, что Законы Марвина на самом деле носят общий характер и не ограничиваются только медициной. Например, инженерам Первый секрет Марвина хорошо известен как Первый закон инженерного дела:
! Если ничто не сломано, ничего не надо ремонтировать.
Любая система, которая не является больной, должна быть в состоянии излечить себя сама.
Второй великий секрет
Как рассказал Марвин, второй врачебный секрет связан с пенициллином. Девяносто процентов из оставшихся десяти процентов заболеваний, которые не проходят сами по себе, можно с легкостью излечить пенициллином или каким-нибудь другим антибиотиком. Однако, вопреки широко распространенному мнению, просто приема антибиотиков недостаточно. Они должны приниматься по определенной системе, и вот на этом-то врач и зарабатывает свой жирный гонорар.
Поделиться книгой: