Помоги проекту - поделись книгой:
Работа менеджера заключается в том, чтобы каждую секунду быть в курсе того, что происходит на смене, и при появлении проблем моментально решать их. Часто такой проблемой становится нехватка рабочих рук в период наплыва заказов.
В таком случае менеджер обычно занимает одну из позиций, и работа команды действительно улучшается. Я занимал какую-нибудь несложную позицию, и если где-то была проблема, то быстро бежал туда, чтобы исправить положение. Моей главной задачей было добиться, чтобы скорость работы не замедлялась.
5. И последнее, но не менее важное, – награждал и хвалил сотрудников.
После достижения цели люди должны получать призы. В «Макдоналдсе» этими призами были сертификаты в сетевые магазины. Такое поощрение мотивирует сотрудников. Желая получить приз, в следующий раз они будут стараться повысить показатели своей работы.
Штрафами нельзя мотивировать
Не так давно я был в кафе одной известной сети, на прилавке которой выделялась надпись «Вам не выдали чек? Тогда за вас платит наш кассир». Естественно, кассир за этим прилавком был сосредоточен только на выдаче чека – о скорости работы и дружелюбности он не успевал даже подумать.
Когда я уже собирался уходить со своим кофе, он занервничал и крикнул мне: «Подождите, подождите, еще не вышел чек!» Да, за каждый невыданный чек предприятие штрафует налоговая, и выдать его очень важно, но это не главное. Главное – внимательное отношение к гостю.
Каждая компания на определенном этапе своего развития сталкивается с выбором: как мотивировать сотрудников не совершать ошибок. Штрафами? Или премиями? И многие крупные компании выбирают второй вариант.
В «Макдоналдсе» сотрудников никогда ни за что не штрафуют, ни за списание ингредиентов, ни за недостачи на кассе. Все убытки ложатся исключительно на прибыльность ресторана. Вместо того чтобы назначать штрафы, компания поощряет или наказывает сотрудников с помощью премий. Так, если кассир за время своей работы сильно ушел в минус, то он все равно получит свою зарплату целиком, а вот премии уже лишится.
Я помню случай в «Макдоналдсе», когда у одного кассира обнаружилась недостача в размере 10 000 руб. Для «Макдоналдса» такие потери на кассе – цена быстрого обслуживания клиентов. В ресторане все «заточено» на скорость работы, и в таком ритме кассиры, которым к тому же нужно успеть упаковать заказ, нередко ошибаются не в пользу компании. Но «Макдоналдс» осознанно пошел на это, поставив на первое место количество обслуженных клиентов. Поэтому всю ответственность компания берет на себя, а не перекладывает на плечи сотрудников.
В крупнейшей в мире розничной сети «Уолмарт», которая в США является самым масштабным работодателем, также отказались от штрафов. Для любого предприятия розничной торговли насущна проблема воровства. От того, может ли компания с ней справиться, зависит многое. Чтобы минимизировать воровство, в сети «Уолмарт» прибегли к системе, которая дала отличные результаты, – ввели премии за предотвращение краж.
Вместо того чтобы применять штрафы, компания пошла совершенно другим путем – решила делиться с сотрудниками прибылью, возросшей благодаря уменьшению количества краж. Так, если магазин сети показывает низкий уровень краж, то каждому из его сотрудников начисляется премия в размере $200. Не наказывая, но поощряя сотрудников, «Уолмарт» имеет почти вдвое меньший процент воровства, чем у конкурентов.
Схожим образом устроена система «Ашана», который также является одним из крупнейших представителей розничных сетей. В «Ашане», как и в «Уолмарте», не применяются штрафы, в том числе и для кассиров. У каждого сотрудника есть премия, которая растет вместе со стажем работы. Кроме того, размер премии зависит от выбранных магазином критериев; например, для кассира это скорость работы и дружелюбность. Так сотрудники получают экономическую мотивацию, чтобы хорошо выполнять свою работу, прилагая для этого еще больше усилий. При этом все потери компания берет на себя, возмещая их своей прибыльностью.
Тот же подход использует и другая французская розничная сеть – «Леруа Мерлен», один из крупнейших европейских DIY-ритейлеров. Вера Бояркова, HR-директор «Леруа» в России, в одном из интервью высказала свое мнение по поводу применения штрафов: «Те компании, которые активно используют систему штрафов, не ориентированы на развитие персонала, потому что сотрудник не может эффективно работать в условиях страха». Поэтому вместо них в «Леруа Мерлен» хорошо развили систему премирования, создав в том числе коллективную премию за финансовые показатели магазина. Она помогает сотрудникам учиться работать одной большой командой на общие интересы, которые совпадают с интересами компании.
В «Додо Пицце» мы добились того, что отсутствие штрафов стало принципиальной позицией компании, вписанной в ее корпоративную культуру. Каждый сбой системы – пиццу, которая ехала к клиенту больше часа, или потери на кассе – компания рассматривает прежде всего как сигнал, что существует проблема. В «Додо» пытаются понять, почему произошел тот или иной сбой, разбирают каждую конкретную ситуацию и принимают меры. Например, добавляют стандарты, совершенствуют обучение сотрудников.
В «Додо» работника никогда не накажут за то, что он уронил приготовленную пиццу. Но вот за то, что он поднял ее и отдал клиенту, – обязательно. Таким образом, для сотрудников выполнение стандартов становится единственно возможным вариантом поведения, поскольку отвечает их собственным интересам.
Я думаю, выбор между штрафами и премированием в пользу второго варианта оправдан психологией сотрудника. Штраф – это то, что отнимается у человека, хотя он и трудился целый месяц. А вот премия – это добавление к зарплате. Она служит индикатором того, как хорошо постарался сотрудник и какого уровня он достиг в своей работе. Премия мотивирует работать еще больше и лучше, при этом не смещая фокус внимания на вещи вроде выдачи чека.
Однако я не призываю отменить все штрафы. Для этого должна быть подготовлена почва – хороший менеджмент, выстроенная система контроля и обучения сотрудников. Когда все это есть, меняется само отношение к ошибкам: в потерях, в том числе и на кассе, становится виноват не только кассир, но и менеджер смены и управляющий. Это их проблема, что кассир недосчитался 10 000 руб., потому что недостача обнажает существующие проблемы, которые допустили либо из-за отсутствия контроля, либо из-за недостатков в обучении сотрудника. В конце концов, это компания решила, что человек подходит для занимаемой должности и что он достаточно обучен, чтобы приступить к работе. Поэтому его ошибки – это ошибки фирмы в целом.
Часто штрафы применяются именно в одиночных заведениях без перспективы расширения. У них как раз нет почвы в виде сильного менеджмента и системы обучения, поэтому денежные наказания поддерживают баланс в компании. Если их не будет, то может развиться воровство, которое уже ничем не будет сдерживаться. Но вот если у компании есть планы развивать сеть, то штрафы могут быть для нее опасны.
В качестве иллюстрации приведу две распространенные ситуации, которые могут случиться почти в каждом заведении общественного питания.
Кроме того, будучи оштрафованным, особенно незаслуженно, сотрудник настолько демотивируется, что, «восстанавливая справедливость», может начать возвращать то, что ему изначально предназначалось, при помощи воровства.
Ошибаются все. В любом ресторане или кафе всегда существуют недостачи. У ингредиентов истекают сроки годности, а кассиров регулярно обманывают. Есть целые схемы манипуляций, которые рассеивают внимание кассира, в итоге он теряет контроль над ситуацией и делает ошибку.
И решая, как бороться с этим, важно понимать: если наказывать сотрудников, то, скорее всего, они перестанут в чем-либо признаваться. Особенно это развито в ресторанной сфере.
Мне вспоминается одна история, описанная в книге «Корпоративная культура Toyota»[6]. Один из соавторов книги был отправлен на завод «Тойоты» для получения опыта. Его поставили работать на сборочную линию, при этом проконсультировав, что при обнаружении любого дефекта он должен об этом сообщить. Для этого существовал «аварийный шнур», потянув за который можно было остановить работу всего конвейера. И вот неожиданно для самого себя работник допускает серьезный дефект на одной из деталей. Оглянувшись по сторонам, он понимает, что никто этого не заметил. Если просто продолжить работу, ничего не сообщая, то никто не догадается, что это сделал именно он, – на конвейере это определить практически невозможно.
Но он решил поступить по-другому и потянул за шнур. На ближайшем собрании сотрудник ждал неприятностей, но когда о его поступке стало известно, все начали ему улыбаться и даже аплодировали, а уходя, жали руку. Описывая эту ситуацию, он признался, что был очень горд, что поступил именно так. Эту историю автор закончил вопросом: «Как, думаете, я поступлю, если допущу ошибку в будущем?» Ответ очевиден.
Я часто упоминаю «Тойоту», для меня эта компания – образец во всем, в том числе и в отношении к ошибкам сотрудников. Останавливая производство, компания несет немалые потери. Но она готова их нести, чтобы производить надежные автомобили и гарантировать своим клиентам стабильное качество. И она бы не смогла этого сделать, не приучив своих сотрудников тянуть за «аварийный шнур». В «Тойоте» достигли того, что даже мысль о том, чтобы скрыть свой недочет, стала невозможной и ненужной. И компания в долгосрочной перспективе от этого только выиграла и выигрывает по сей день.
Выбирая штрафы, вы должны быть готовы к тому, что утратите доверительные отношения с сотрудниками. Их испортит страх сделать ошибку и лишиться части зарплаты, вследствие чего может пострадать продукт компании, клиент и весь бизнес в целом. Но и отказываться от штрафов можно только тогда, когда на предприятии внедрена система управления, система стандартов, 5S и т. д. О них я еще расскажу подробнее.
Если вы открываете первый ресторан, открытое декларирование «Я никого не штрафую» неизбежно приведет к воровству. Людям всегда кажется, что их зарплата слишком мала. Поэтому они очень часто компенсируют ее за счет работодателя и считают это нормой.
Надо четко обозначить позицию: мы не штрафуем, но воровать у нас запрещено. В том же «Уолмарт» прямо внутри магазина есть туалеты. Воришки часто используют их, чтобы спрятать продукты или надеть украденную одежду под свою. Напротив каждой кабинки висит текст, гласящий, что воровство – это не шутка, не пранк и не розыгрыш. Это криминал.
В США очень развита система рейтингов доверия (credit score) и сообщений о правонарушениях (crime report). Любой проступок надолго фиксируется во всех базах, поэтому человеку невыгодно воровать. В России увы, таких рейтингов нет, поэтому работа без штрафов при нашем уровне мелкого воровства и раздолбайства требует системной настройки бизнеса и кропотливого описания процессов.
Атмосфера, основанная на уважении: что это?
Одна из самых больших проблем во многих компаниях – отсутствие уважения к сотрудникам. Те же самые штрафы, задержка зарплаты, пренебрежительное отношение к неквалифицированным работникам – все это демотивирует персонал и приводит к низкой эффективности и текучести.
В то же время проявление уважения ко всем сотрудникам выгодно не только в экономическом плане (как я уже писал выше, на поиск, обучение и ошибки нового сотрудника нужны деньги), но и в человеческом. Когда вы хорошо относитесь к людям, они так же относятся к вам, и, соответственно, хороший микроклимат делает ваши деловые отношения более доверительными и прочными, а работу более слаженной и продуктивной.
Вот золотая формула, которая позволяет оставаться в хороших, доверительных отношениях с сотрудниками и при этом сохранять в глазах персонала позицию руководителя. Звучит просто, но нет ничего сложнее человеческих отношений, особенно когда дело касается работы!
Доверительные отношения с руководителем выглядят так:
● Сотрудник не испытывает ни малейшего страха по поводу своей работы или поведения.
● Сотрудник всегда дает обратную связь и высказывает свое мнение по вопросам работы.
● Сотрудник делится любой своей идеей или предложением, не боясь быть высмеянным.
При уважительном отношении к сотрудникам руководитель ведет себя так:
● всегда здоровается с сотрудниками;
● обращается к сотрудникам по имени;
● выплачивает зарплату вовремя;
● часто общается с сотрудниками, интересуется условиями их работы, а также их хобби и увлечениями;
● сам соблюдает все правила и стандарты, подает пример;
● ценит профессиональные особенности всех сотрудников;
● поддерживает новых сотрудников;
● всегда дает обратную связь.
Все эти правила на самом деле элементарны, это не какие-то секретные сведения. Мы все о них знаем, но редко выполняем.
К сожалению, в огромном числе компаний малого и среднего бизнеса до сих пор выплачивают зарплату с задержкой. Когда я провожу собеседования и спрашиваю людей, почему они ушли с предыдущего места работы, многие отвечают, что зарплату там задерживали более чем на три месяца. Стоит ли говорить о том, что руководители редко по-настоящему видят ценность сотрудников, деля их на более и менее важных. Например, в сфере общепита часто недооценивают курьеров, от которых, по сути, нужна только функция доставки. Многие руководители все еще применяют штрафы к своим работникам – мы уже знаем, что штрафами нельзя мотивировать.
Неуважительное отношение к сотрудникам невыгодно самому руководителю. Только представьте – все начинается сначала: нужно снова найти сотрудника, обучить, проверить, наблюдать за ним на протяжении определенного времени, допускать риск появления ошибок, а следовательно, и убытков. Но даже несмотря на это работодатели продолжают придерживаться стратегии неуважения. Причем даже высокая заработная плата не является гарантией того, что человек останется работать в таких условиях, потому что атмосфера и отношения в коллективе гораздо важнее.
Я часто наблюдаю за поведением руководителей и определил для себя три самые распространенные модели неудачных действий, при которых не учитывается важность рабочей атмосферы взаимного доверия и уважения.
Руководитель, которому не доверяют.
Это очень распространенная модель. Такой руководитель – типичный персонаж 1990-х, которому привычнее работать по более суровой, жесткой системе: я тебе заплатил – ты должен отработать.
Почему это недопустимо? Сотрудники будут постоянно работать в страхе и не смогут наладить отношения с руководителем. Руководитель в свою очередь не будет знать о том, что в действительности происходит на производстве, не будет получать идеи от сотрудников. В таких условиях сотрудники будут работать исключительно для галочки, не вкладываясь в процесс.
Руководитель, которого не уважают.
Это руководитель, который сам не соблюдает требований, созданных им же для компании. Руководитель – лицо компании и гарант всех корпоративных ценностей. Его не уважают, если он подает своим сотрудникам негативный пример и сам не ведет себя должным образом.
Почему это недопустимо? Руководитель подает плохой пример сотрудникам, из-за чего теряет свой авторитет. И самое главное – своим поведением он показывает неуважение к ценностям и стандартам компании. Понятно, что и сотрудники не будут относиться к этим стандартам с уважением.
Руководитель, который не умеет обучать.
Он очень любит сотрудников, обращается по именам, выдает им премии, интересуется их жизнью, соблюдает стандарты, но не дает обратной связи – не объясняет сотрудникам, что они делают правильно, а что неправильно. При этом руководитель понимает, что совершает ошибку, но нежелание обидеть сотрудника мешает говорить открыто. Такой руководитель не имеет влияния на сотрудников.
Почему это недопустимо? Потому что без обратной связи сотрудники останавливаются в своем развитии, продукт получается некачественным, и одного только уважения и доверия здесь недостаточно. О том, как правильно давать обратную связь, я расскажу в следующем разделе.
Я описал типы руководителей достаточно утрированно, в жизни люди ведут себя многограннее и сложнее, но перекос в одну из крайностей есть практически всегда. Хорошему руководителю важно не быть «суровым» или «добрым», важно найти золотую середину в соответствии с формулой «доверие + уважение = влияние», добиться баланса всех трех составляющих.
Обратная связь – положительная, корректирующая, негативная
Когда после работы на кухне и на кассе я стал в «Макдоналдсе» менеджером, работа приобрела для меня другой формат. У меня появились подчиненные и ответственность перед директором за их результаты. Вскоре после назначения я понял, что плохие показатели смены зависят не от нерадивых работников, не от плохих клиентов и неправильных дней недели. Результат смены – это показатель работы менеджера.
Повторю еще раз: именно руководитель или менеджер отвечает за атмосферу на рабочем месте, о которой я писал выше. Хорошая атмосфера на рабочем месте имеет большое значение для показателей сотрудников, и в основе такой атмосферы лежит умение давать работникам обратную связь.
Вы увидели, что сотрудник неукоснительно соблюдает стандарты? Не ждите окончания смены, поблагодарите его сразу. Заметили, что сотрудник нарушает стандарты? Своевременно дайте обратную связь. Не ждите, пока неправильные действия сотрудника повлияют на результаты бизнеса. Не забывайте также предоставить обратную связь в конце смены: поблагодарите сотрудника за работу, выставьте оценки; если они окажутся низкими, объясните причину. Помните, что обратная связь – двигатель роста вашей сети.
Отсутствие обратной связи может убить любой бизнес. Люди – это фундамент успеха, и его нужно закладывать. Если на смену заступает менеджер, который не только не благодарит сотрудников за работу, но и грубит им и унижает их, ресторан из-за этого не перестанет работать. Понятно, что менеджер, скорее всего, просто хочет, чтобы сотрудник работал как биоробот: быстро, качественно и недорого. Но успеха в бизнесе с таким подходом ждать бесполезно. Сотрудник должен идти на работу с радостью и трудиться в полную силу, причем по собственному желанию, а не из-под палки. А достичь этого можно с помощью правильной обратной связи.
Когда в «Макдоналдсе» я прошел обучение на кассира и наконец приступил к работе, новые обязанности давались мне с трудом, мне не хватало сноровки, и я работал медленнее других. Конечно, меня это не устраивало, и я старался оттачивать навыки на практике. Спустя пару дней я наконец почувствовал, что набил руку и могу собирать сандвичи, делать мороженое, наливать кофе уже автоматически. И однажды, когда я ловко собирал заказ, ко мне подошел директор, понаблюдал за моей работой и сказал: «Марсель, ты уже так быстро собираешь заказы! Молодец, продолжай в том же духе!»
Не побоюсь сказать, что после этой фразы я был на седьмом небе от счастья. Это была не пустая похвала – директор заметил и оценил мою работу. В те дни я и вправду очень старался, и услышать такие слова было для меня большой радостью. Я ощутил прилив сил и энергии, отчего стал работать еще быстрее. Одна фраза дала мне колоссальную мотивацию к эффективному труду.
Уже позже я узнал, что такая обратная связь называется положительной. Она поощряет старания работника и дает ему положительный заряд на всю смену. Ее следует давать при всех, лучше всего на общих собраниях. Но что делать, если сотрудник трудится не так, как хотелось бы? Здесь на помощь приходит корректирующая обратная связь.
Я помню, как сам когда-то получал ее и какой эффект она на меня производила. Я уже был старшим менеджером и руководил всей сменой. Показатели у «МакАвто» были на высоте: мы приняли много заказов. В тот день к нам приехал менеджер из главного офиса и попросил отчет о работе за всю смену. Показатели говорили о том, что мы действительно приняли много заказов, но скорость обслуживания у нас низкая. Он умел давать обратную связь, поэтому сказал мне: «Марсель, вы большие молодцы, приняли много заказов. Хорошо работаете!» А потом добавил: «А почему у вас такая маленькая скорость обслуживания?»
Как старший смены, я почувствовал, что мою работу оценили, а замечание воспринял как полезную корректировку. Скорость действительно можно было увеличить. Этот менеджер дал мне ключ к большей эффективности: если мы увеличим скорость работы, то сможем принять еще больше заказов. Да, он охладил мой восторг по поводу показателей и указал на слабые места, но сделал это так профессионально, что у меня не возникло чувства протеста и недовольства. Такая обратная связь называется корректирующей. Она скорректировала мою работу: я увидел, на что мне делать упор в следующий раз. Ее дают в разговоре с глазу на глаз, когда рядом нет посторонних людей.
Еще один вид обратной связи – негативная. Представьте, что было бы, если бы менеджер заявил мне: «Марсель, у вас очень низкая скорость работы! Так не пойдет, это плохо, нужно срочно улучшать». Фактически это те же слова и тот же смысл, но я был бы подавлен. Мы с командой старались и показали хороший результат, а менеджер все равно недоволен. Если он недоволен при любом раскладе, какой смысл стараться?
Я помню случай, когда сотрудник, получив такую обратную связь, сразу же уволился. Его работу проверяли по специальным чек-листам (контрольным листам наблюдения) и поставили всего один минус. Конечно же, это не повод для ухода и вовсе не говорит о том, что работник – слабое звено. Один недочет – это далеко не худший результат. Однако сотрудник ушел. Вопрос: почему? Все дело в том, как ему преподнесли эту недоработку. Это сделали в слишком прямой, грубоватой форме. Сотрудник потерял всякую мотивацию и желание что-либо делать настолько, что предпочел все бросить. Несправедливая оценка руководителя часто ставит крест на стремлениях сотрудника. Будьте осторожны и всегда уделяйте обратной связи большое внимание.
Но, как уже было сказано выше, при всех недостатках негативной обратной связи это не самое плохое, что может произойти с вашим бизнесом. Хуже всего, когда обратной связи нет в принципе. В процессе работы менеджер, увидев недочет, не должен молчать, опасаясь обидеть сотрудника. Нужно сразу скорректировать работника, пока он не успел навредить бизнесу.
Как круглый стол способствует обратной связи
У предпринимателя всегда есть свои мысли и предположения, почему его бизнес сталкивается с теми или иными проблемами. Например, у той же текучести в каждой компании может быть своя причина. Круглые столы с участием работников помогают выявить подобные проблемы и быстро отреагировать на них.
Но самое главное, что дает круглый стол, – это возможность увидеть суть возникающих проблем глазами сотрудников, людей, которые ежедневно сталкиваются с различными трудностями и знают, что именно им мешает быть более результативными.
Эффективнее всего мне удалось применить круглый стол во время посещения самарской сети «Додо Пиццы», принадлежащей франчайзи Дмитрию Трояну. Дмитрий считал, что причина низкой эффективности его ресторанов в низкой оплате труда сотрудников. Мы решили провести круглый стол с пиццамейкерами его заведений.
Само понятие круглого стола предполагает равенство всех его участников и свободу выражения мыслей. Подобные мероприятия помогают предпринимателю не теряться в догадках, что является причиной той или иной проблемы, а узнать все из первых уст – от самих работников. Тогда в самарском «Додо» круглый стол был еще новым явлением, но уже хорошо зарекомендовавшим себя – людей приглашали к участию уже спустя полмесяца их работы в пиццерии.
После проведения круглого стола в Самаре я четко понял, что восприятие одной и той же проблемы предпринимателем и работниками – это два совершенно разных взгляда на ситуацию.
На круглом столе я задал присутствующим вопрос: «Что бы вы улучшили в своей пиццерии и что вам в ней не нравится?» Интересно, что люди больше всего говорили о том, какие у них сложные технические условия труда. Ниже приведен список проблем, которые они назвали. Заметьте, там нет ни слова про низкую зарплату. Вот они:
Поделиться книгой: