Помоги проекту - поделись книгой:
● кондиционеры не справляются с высокой температурой, и сотрудники вынуждены работать в жаре. Летом в Самаре действительно очень жарко, когда я приезжал, там было +35;
● не работает овощерезка. Технический момент, который тормозит работу, как и многие следующие пункты;
● не работает слайсер для нарезки томатов;
● не работает одна из двух печей;
● кондиционер направлен таким образом, что, когда он дует на печь, людей обдувает горячим воздухом;
● не работают планшеты;
● на протяжении всего 8-часового рабочего дня на кухне играет одна и та же музыка;
● нет объективного отношения к каждому сотруднику.
Конечно, предприниматель регулярно посещает производство и видит проблемы, влияющие на эффективность, прибыльность и удовлетворенность клиентов: чисто ли в пиццерии, хорошо ли обслуживаются посетители и т. п. Но чтобы понять, что беспокоит сотрудников, необходимо с ними общаться.
Если о неработающей технике Дмитрий Троян и знал, то о том, что сотрудников раздражает одна и та же музыка или что кондиционер обдает их жаром, он подозревал едва ли. А ведь именно это отравляет людям рабочий день и делает смену тяжелой. Более того, все перечисленные проблемы тормозят работу заведения и снижают его бизнес-метрики.
Если бы директор, не проводя круглого стола, отреагировал на проблемы повышением заработной платы всем сотрудникам – ведь именно в этом он видел главную причину сложностей, – то это бы никак не улучшило ситуацию. Поэтому очень важно общаться с людьми и спрашивать у них, что им нравится или не нравится в их работе.
После этого я попросил работников рассказать, по каким принципам им начисляется заработная плата. Интересно, что люди не смогли толком объяснить, из каких частей она состоит. Сотрудники отвечали по-разному: кто-то правильно, кто-то нет. Было очевидно, что большинству трудно понять, из чего складывается конкретная сумма, которую они получают. И это выявило серьезную проблему. Потому что в таких условиях любая система мотивации неэффективна.
Эффективная система мотивации означает, что каждый сотрудник в компании четко понимает, из чего складывается его зарплата и что нужно сделать, чтобы ее увеличить.
Все сказанное работниками на круглом столе фиксировалось в виде списка проблем, по которому сразу началась работа. 80 % всех пунктов составили технические проблемы. Эта встреча очень много открыла самарским партнерам «Додо». Было решено проводить такие круглые столы чаще, а именно каждый месяц с сотрудниками разных рангов.
Круглый стол должен проводиться на регулярной основе. Встречи с работниками разных рангов помогут руководителю составить максимально точную картину возникающих на производстве проблем и подскажут, в каком направлении двигаться при их решении. Для себя я вывел несколько обязательных правил, которые делают круглый стол не просто встречей, а эффективным инструментом общения с сотрудниками.
1. Собирать небольшое количество людей.
Эффективность круглого стола определяется количеством участников. Оптимальный вариант – это 10 человек (плюс-минус два). Если соберется меньше 10 человек, это может помешать вам составить полную картину проблем. Если же будет слишком много людей, к примеру 15, то это разрушит атмосферу непринужденного общения. Велика вероятность, что не все смогут раскрыться и высказаться достаточно откровенно.
2. Создавать уважительную атмосферу.
В такой атмосфере сотрудники будут готовы делиться своим мнением, мыслями и т. д. Я прекрасно помню, как еще в «Макдоналдсе» при проведении круглых столов, чтобы создать нужную атмосферу, на столах выставлялись конфеты. Одного этого бывает достаточно, чтобы обозначить настроение встречи. Подобные мелочи могут очень помочь в продуктивности беседы. Задача – вызвать сотрудников на искренний диалог. Использовать для этого можно все, что располагает к неформальности.
3. Установить правило свободы слова.
Вы должны позволить вашим сотрудникам говорить все, что они думают. Это очень важное правило, ради которого вы и ограничиваете число участников и создаете благоприятную атмосферу. Главное – это услышать, что действительно думает работник, что его тревожит, что бы он улучшил в работе и т. д. Чтобы человек раскрылся, вы должны дать понять, что все сказанное на собрании не будет вынесено за его пределы. Только так вы сможете услышать, что сотрудник, к примеру, недоволен своим менеджером и, главное, почему. Это будет полезной информацией для руководителя. Итак, сотрудники должны честно и открыто выражать свое мнение. Причем высказываться могут все желающие, без очереди и какого-либо регламента.
4. Собирать сотрудников одного ранга.
Едва ли встреча будет полезной, если вы соберете управляющих вместе со стажерами. Люди должны занимать равные позиции, находиться в схожих условиях труда и иметь схожие проблемы.
5. Задавать правильные вопросы.
Нельзя задавать вопросы, которые уже заранее подразумевают решение проблемы. К примеру, если вы спросите у работников, хотели бы они, чтобы им поставили новый компьютер или, к примеру, увеличили зарплату, само собой, они ответят, что да, очень хотели бы.
Здесь нужно мыслить проблемами, а не решениями. Правильные вопросы предполагают развернутый ответ, а не краткий, состоящий из лаконичных «да» или «нет». Правильно заданные вопросы выглядят следующим образом: «Какие вы видите проблемы?», «Что вам не нравится в вашей работе?», «Что не так в технических составляющих?», «Что бы вы хотели улучшить?». Чтобы вовремя задавать правильные вопросы в правильной формулировке, рекомендуется составлять их до встречи. Нужно стремиться к тому, чтобы сотрудник разговорился. Когда я спрашивал у работников, понятна ли им система начислений, многие из них отвечали положительно. Но когда я попросил их рассказать о ней, это смогли сделать далеко не все.
Итак, круглый стол – это незаменимый инструмент в работе руководителя, позволяющий из первых уст узнать о проблемах, с которыми ежедневно сталкиваются работники. Как бы хорошо руководитель ни знал свое дело, он часто может даже не подозревать, в чем состоит настоящая причина той или иной проблемы. Дмитрий Троян, руководитель не одного десятка пиццерий, – это пример франчайзи, который душой болеет за свое дело. Но даже при таком отношении к бизнесу невозможно точно знать, что именно тревожит сотрудника. Дмитрий как предприниматель мыслит масштабно, поэтому и проблемы склонен объяснять масштабными причинами, а на деле, как показал круглый стол, чтобы сделать работу эффективнее, сотруднику не всегда нужно увеличивать оплату труда, зачастую достаточно просто починить овощерезку и наладить печь.
Как развивать сотрудников: сегодня кассир, завтра – директор ресторана
В «Макдоналдсе» серьезно относятся к обучению, понимая, что работники – это главный ресурс. В сети есть даже университет гамбургерологии, где менеджеров обучают ведению бизнеса, развивают лидерские навыки, учат общаться с клиентами и многому другому.
Я на себе испытал, как лекторы в учебном центре меняют отношение слушателей к работе. Из чего-то принудительного работа превращается в игру, в интересное занятие, в возможность реализовать собственные амбиции. Сотрудник «Макдоналдса» чувствует себя не просто наемным работником, а частью большой команды, у которой есть своя миссия и цель. «Мы ценим тебя, твой вклад, твое развитие» – гласит слоган «Макдоналдса».
В «Макдоналдсе» система обучения охватывает каждое звено: от работника на обычных позициях до управленческих должностей. Причем в эту систему сотрудник погружается с первых дней работы, еще будучи стажером.
Собственная программа есть на каждой станции ресторана: на картофеле фри, на кассе, на напитках. Система построена так, что для обучения не нанимаются люди со стороны. Как только сотрудник получает достаточно знаний и опыта, он переходит на позицию инструктора и начинает обучать тех, кто только пришел в компанию.
На каждой позиции есть свой лист развития. В нем перечислены все навыки, которым должен обучиться сотрудник. В процессе работы он заполняет каждый пункт – сдает нормативы тому, кто выше по должности. Если у инструктора в листе развития написано «научиться мыть кофемашину», то в листе менеджера значатся другие задачи, например «научиться проводить инвентаризацию» или «научиться обучать сотрудников». Интересно, что обучение не заканчивается никогда. Так же, как и перспектива роста, – повышаться в должности могут даже директора ресторанов.
Помимо обучения в стенах ресторана проводится инструктаж и за их пределами. При переходе на каждую новую позицию сотрудник должен пройти курс лекций. Когда я стал инструктором, меня на два дня отправили в обучающий центр изучать принципы, ценности компании и способы обучения сотрудников. «Макдоналдс» готовил меня к роли наставника. В следующий раз я отправился на трехдневное обучение в центральный офис, чтобы стать менеджером. И после этого еще на пятидневное обучение, чтобы стать менеджером другого блока. У каждого сотрудника всегда есть чему учиться и куда расти, и это не заканчивается никогда.
Может показаться, что эти лекции – стандартная, скучная процедура, отнимающая у сотрудника время. Но на самом деле все совершенно иначе. В течение нескольких дней перед нами выступали тщательно отобранные люди, которые пришли с позиций директора ресторана и выше. Все лекторы работали в компании, знали все ее процессы изнутри и хорошо разбирались в своей теме. Кроме того, все они были отличными ораторами, их выступления хотелось слушать без конца.
Я всегда четко ощущал разницу в своем настроении до и после лекции. Когда я выходил из зала, у меня буквально чесались руки взяться за работу. Я был заряжен энергией, вдохновлен. Лекции разжигали желание действовать, показывать отличные результаты на своей позиции.
На каждой обучающей встрече косвенно прививается мысль, что работать в «Макдоналдсе» – перспективно и интересно. Представление о низком престиже компании сменяется осознанием ее потенциала. Сотрудник начинает видеть перспективы собственного развития, осознает преимущества корпорации, его лояльность повышается в несколько раз.
Небольшие компании, штат которых состоит из пары сотрудников, включая самого основателя, могут даже не задумываться о роли системы обучения. Зачем нужны эти установочные лекции и обучающие собрания? Кажется, что ресурсов и так немного, лучше их пустить на другое. Интересно, что система обучения есть даже не в каждой крупной российской компании. Но, как я заметил, система обучения выстроена в каждой крупной западной компании. Мотивация и идеология – большая сила в руках фирмы. Это видно на примере «Макдоналдса» и тех результатов, которых он достигает с помощью обучения.
Многие компании утверждают, что думают о своих сотрудниках. Но что это фраза подразумевает на деле? Чаще всего это просто громкие слова. Вкладываться в сотрудников – значит обучать их.
В «Додо Пицце» обучают так, что работники всех пиццерий одинаково хорошо знают свое дело. Чтобы продемонстрировать изнутри, как работает эта система обучения, я покажу вам путь от сотрудника, только-только прошедшего собеседование, до управляющего, директора всего заведения.
Обычно в пиццерию устраиваются люди двух типов. Первый тип – это полные амбиций и энергии сотрудники, желающие развиваться в компании, чаще всего студенты; второй – те, что стремятся не к покорению новых вершин, а к заработку, пусть небольшому, но стабильному. Это и является ключевым фактором дальнейшего карьерного роста работника.
Итак, решив устроиться в «Додо», человек приходит на собеседование. Он еще толком ничего не знает о компании, о ее ценностях, возможно, он даже никогда не делал пиццу. Но он пришел с желанием стать частью команды. После одобрения его кандидатуры он автоматически становится стажером, хотя доступ на кухню ему пока еще закрыт.
Потому что следующим этапом после собеседования является установочная лекция. Эта лекция погружает новых сотрудников в жизнь компании: они узнают о принципах работы «Додо», о ее корпоративной культуре, о ценностях компании. Кроме того, стажеры получают заряд мотивации на дальнейшую работу – им рассказывают о реальных историях успеха, когда всего за полгода сотрудник поднимался до ступени управляющего. Это дает стажерам понять, что в компании можно реализовать свои амбиции и при усердной работе карьерный рост будет обеспечен.
После лекции сотрудники, заряженные энергией и настроенные на продуктивную работу, попадают на кухню. Именно с этого дня начинается их шестидневная программа обучения.
Стажеров учат делать заготовки продуктов, планировать запасы, следить за чистотой, работать в холодном цеху, знакомят со стандартами и обучают каждому этапу приготовления пиццы. В конце каждого рабочего дня сотрудник сдает тест, в котором проверяется, насколько хорошо он усвоил полученную за день информацию.
На шестой день обучения стажер уже знаком с базовыми правилами. Конечно, стать универсальным пиццамейкером за это время нельзя, нужно хотя бы полмесяца. Но таким образом закладывается основа, на которой строятся дальнейшие навыки сотрудника.
Чтобы перейти на следующие ступени – на должность кандидата, а затем пиццамейкера, стажеру нужно сдать норматив по скорости приготовления основных продуктов «Додо». В среднем скорость приготовления пиццы новичком составляет четыре с половиной минуты. Чтобы подняться на должность кандидата, нужно уложиться в три минуты. Соответственно, чтобы претендовать на следующую позицию пиццамейкера, результат должен быть еще выше.
Почему сдавать нормативы по скорости выгодно самому стажеру? Потому что должности стажера, кандидата и пиццамейкера включают в себя одни и те же обязанности, но почасовая оплата у них разная. Чем выше должность, тем опытнее сотрудник, а значит, тем больше он зарабатывает.
Следующей ступенью после пиццамейкера является инструктор. Чтобы занять его должность, кроме высокой скорости работы нужно иметь способности к обучению других людей.
Всех работников пиццерии регулярно оценивают по КЛН – контрольным листам наблюдения. В них менеджер фиксирует качество работы сотрудника по всем блокам. После каждой проверки он дает команде обратную связь. Это помогает каждому работнику профессионально расти, исправлять ошибки и набираться все нового опыта.
Если в процессе работы у сотрудника появляется какой-либо вопрос, он всегда может найти на него ответ в закрытой базе знаний. В ней содержится вся необходимая информация и опыт, накопленный сетью за все время ее существования. Там можно найти все – начиная с инструкций, как начинять пиццу, и заканчивая рекомендациями по расширению сети.
Чтобы из инструктора стать менеджером пиццерии, нужно уже нечто большее, чем умение быстро делать пиццу и обучать сотрудников: плюс к этому необходимо обладать способностью управлять командой, уметь ладить с людьми и мотивировать их на хороший результат. Поэтому для получения этой должности не нужно писать тесты и сдавать нормативы. Управляющий сам решит, исходя из показателей работы, КЛН и личной оценки сотрудника, можно ли повысить его до менеджера. Как было сказано выше, люди, приходящие устраиваться в пиццерию, делятся на два типа. Так вот, менеджеры получаются именно из людей первого типа, и управляющий чаще всего видит это еще на собеседовании: это активные, всем интересующиеся люди, быстро усваивающие новую информацию.
Всего в пиццерии обычно работает порядка четырех менеджеров, каждый из которых отвечает за свою смену. Это и есть будущие управляющие. Чтобы подготовить их к этой роли, мы в «Додо» внедряли программу развития. Все обязанности управляющего разбиваются на блоки, и каждому сотруднику поручается один из них. Кто-то, например, отвечает за рейтинг продукта – еженедельно анализирует его результаты, делает выводы, находит решения по существующим проблемам рейтинга и доводит эту информацию до сведения всей команды.
Другой менеджер в это время изучает направление складского учета и инвентаризации: он считает потери и списания, заказывает продукты и напитки, следит за качеством продуктов и т. д. Через три месяца менеджеры меняются обязанностями. Таким образом, через какое-то время пиццерия получит сразу четырех подготовленных управляющих, которые в любой момент при необходимости смогут занять эту должность. У франчайзи даже появляется возможность выбрать самого, на его взгляд, результативного из сотрудников.
Зачастую недостаток хорошего менеджмента тормозит развитие всей сети и не дает партнерам открывать новые пиццерии. Поэтому, чтобы получить готовых управляющих, нередко запускают ускоренные программы подготовки.
Если франчайзи хочет дополнительно обучить своих сотрудников, он может на три – пять дней отправить их в главный офис на короткие курсы повышения квалификации.
Я бы разделил всю систему обучения сотрудников на две части: первая включает знания, которые даются со стороны, – это шестидневные курсы обучения, различные лекции и т. д. А вторая часть – сам процесс работы. Без второй части первая – ничто. Именно закрепление теории на практике дает опыт, профессионализм и отличные результаты.
Если вы хотите построить успешный бизнес, то следует уделять особое внимание обучению сотрудников. Их профессионализм и результативность – основа успеха вашего дела.
Каким должен быть менеджер
Как уже было сказано выше, менеджер – очень важная часть команды, от него зависит и продуктивность, и атмосфера на рабочем месте. Но некоторые считают, что задача руководителя – управлять, сидя в кресле, и анализировать отчеты. А если менеджер находится на кухне и помогает готовить, значит, он плохо справляется со своими обязанностями, потому что не может сделать так, чтобы все работало без его непосредственного участия.
Но на самом деле менеджер в первую очередь должен быть производственником. 80 % своего времени он должен находиться на производстве, контролировать все происходящие там процессы, при необходимости обучать людей, мотивировать их, подбадривать. Нет ничего страшного в том, что управляющий пиццерии сам приготовит пиццу, порежет ее или еще чем-то поможет.
Когда я был менеджером в «Макдоналдсе», у нас произошел один очень показательный случай. Сотрудников на смене было мало, а клиентов – огромные очереди. Работники на кухне не успевали готовить заказы, а на кассе – пробивать и собирать. В ресторане было грязно, столы заполнены подносами, под ногами валялся мусор, убрать который не было времени. В этот момент на проверку ресторана пришли два топ-менеджера из главного офиса.
Когда они увидели, что происходит, то без лишних слов, никого не вызывая и не разбираясь в причинах, закатали рукава, надели фартуки и начали помогать. Один пошел на кухню готовить заказы, другой встал на кассу. В течение часа они не покладая рук трудились, чтобы нормализовать ситуацию в ресторане. За это время удалось навести чистоту, отдать большую часть заказов и сократить очереди.
Это происшествие многому меня научило. Топ-менеджеры занимали высокие позиции. Ничто не мешало им указать на проблемы и уйти. Но они встали наравне с другими «разгребать завал», показав сотрудникам, что все мы – одна команда. Да, они работали уже не так быстро, как раньше. Их навыки притупились, но базовые знания остались. Для меня было удивительно, что они знают, как собрать гамбургер и пробить чек.
Да, менеджеры принесли ресторану краткосрочную пользу – потушили «пожар». Но они на этом не остановились. Когда работа вернулась в штатный режим, они пошли к директору и провели разбор ситуации, чтобы она не повторялась вновь.
Как я уже писал, в представлении некоторых людей управляющий – это человек, который сидит в кабинете с длинным столом и подписывает всевозможные бумажки. Его главная задача состоит в том, чтобы все вокруг функционировало без остановок. Если это не так и ему приходится «встать за станок», значит, он плохо руководил. «Пожар» вспыхнет вновь, польза, которую он принес, – исключительно краткосрочная.
Если так рассуждать, окажется, что те два топ-менеджера не справились со своими обязанностями. Час их времени стоил гораздо больше, чем час обычных сотрудников, с которыми они работали. Но они сделали важную вещь – помогли ликвидировать аврал «здесь и сейчас». И я считаю, что они поступили правильно. Своим поступком они показали нам, что руководитель – такой же сотрудник. И если понадобится, он может надеть фартук и работать наравне со всеми. Это дает сильный мотивационный эффект. Подход руководителя, не знающего, как работать на практике, никогда не даст подобного эффекта. К нему никогда не будет такого доверия. Те топ-менеджеры дали нам понять: все мы – одна большая команда, которая работает на один общий результат.
Помимо пользы, которую они принесли ресторану и нам, сотрудникам, они помогли и себе. Такой поход в гемба[7] наверняка многое открыл им, указал на конкретные проблемы ресторана. Оказавшись в самой гуще событий, они своими глазами увидели причины форс-мажорной ситуации и пути ее исправления. Они никогда бы не пришли к этому решению, если бы остались в офисе. Менеджеры своими глазами увидели, что стало причиной затора, и это помогло им дать директору качественную обратную связь. Фактически они научили его избегать этих ошибок в дальнейшем.
На мой взгляд, идеальный руководитель – это человек, который прошел все ступени карьерной лестницы в компании. Он прекрасно знает, как организована работа внутри на каждой позиции. Более того, он знает, где сотрудник может обмануть или не соблюсти стандарт, потому что когда-то он сам грешил тем же.
Кажется, что чем больше прибыли приносит менеджер, тем лучше он справляется со своими обязанностями. Но, как я уже писал, главная ценность менеджера – в его способности нести ответственность за предприятие. От его умения наладить работу зависит качество труда всей команды и, соответственно, расположенность клиента.
Как-то раз в одной из наших пиццерий скопилась настолько большая очередь, что некоторые, заглянув в заведение и увидев ее, просто уходили. В пиццерии имелось две кассы – в одну стояла очередь, а вторая почему-то не работала.
Как вы думаете, где в этот момент был менеджер? Он находился за пределами пиццерии, обсуждая с коллегой некую проектную офисную задачу. Этот менеджер был больше похож на офисного работника. Он строил графики, составлял таблицы, а в самой пиццерии бывал довольно редко. Он уделял время работе, но по факту точка работала плохо – клиенты вынуждены были подолгу дожидаться своих заказов. Этот менеджер «делал» свою работу, но не «сделал» то, ради чего был нанят, – чтобы клиент был доволен.
Лучше всего о том, чем «делать» отличается от «сделать», написал дизайнер «Бюро Горбунова» Николай Товеровский в своем ЖЖ:
Не смейтесь. Реально мало кто знает, что означает это слово. Основная ошибка в том, что «сделать» и «делать» – совершенно разные вещи.
Начнем с примера. Жена с утра говорит вам: «Будешь идти домой – купи хлеба». Это задание. Что оно значит? Если подумать пять секунд, можно сформулировать задание так: когда вы вечером сядете есть сваренный женой борщ, у вас на столе должен лежать свежий хлеб, который вы с удовольствием съедите. То есть, иными словами, вам нужно к часу X иметь на столе вкусный хлеб.
Когда задание такое простое, обычно ни у кого не возникает проблем с пониманием того, что значит сделать это задание. Забыли купить хлеб? Не сделали. Не было свежего? Не сделали. Хлеб оказался внутри с червяками, когда вы его разрезали, и один червяк упал в борщ? Не сделали. Жена любит батон, а вам достался кирпич? Не сделали. По дороге домой вас насмерть сбил автобус? Очень жаль, конечно, – вас будут хоронить и про хлеб сразу забудут. Но задание-то все равно явно не сделано. Результат очевиден, потому что в момент X вы или едите, или не едите хлеб. И вы это видите и чувствуете.
То есть «сделать» – значит получить результат. К заданному сроку и с заданным качеством. Есть нужный результат – сделано, нет результата – не сделано. Все остальное не имеет отношение к «сделыванию». Совсем. Даже если получить результат помешала комета, взорвавшая Землю, задание все равно будет не сделано. Причина не имеет значения. Сделано / не сделано – бинарная функция. Или 0, или 1.
Создатели автоматической системы учета рабочего времени CrocoTime собрали интересные статистические данные. Компания провела исследование и узнала, на что тратят свое время менеджеры. Статистика показала, что 6 % их рабочего времени уходит на составление отчетов. Ежеквартальный может занять целых три часа!
Согласно этому же исследованию, более 15 % менеджеров не делегируют задачи. Так, например, в одном из крупнейших автосалонов России управляющие долго не могли понять, почему людей в отделе бухучета так много, а толку ноль. Как оказалось, ведущие специалисты тратили драгоценные часы на составление типовых договоров, которыми мог заняться менее квалифицированный сотрудник, и на решение многих действительно сложных задач у них просто не хватало времени.
Стоит ли говорить о совещаниях. В 2013 г.
Чтобы не тратить время впустую, я рекомендую каждому, кто связан с управлением, взять за основу три ключевых момента: планирование, делегирование и расстановку приоритетов.
Планирование.
Ни одна победа не дается без плана действий. Четко планируйте, что нужно сделать, когда и как, что можно улучшить, что нужно проверить, и еще целый ряд вопросов. Часть проблем после составления такого плана отсеется сама собой.
«Если руководитель не тратит некоторое время, чтобы заранее убедиться, что все идет как надо, то все пойдет как не надо», – пишет бизнес-тренер Брюс Тулган в своей книге «Быть начальником – это нормально»[8]. Это особенно касается общепита. Потому что в этой сфере чаще всего возникают ситуации, когда все надо делать «здесь и сейчас». К примеру, мы должны здесь и сейчас приготовить блюдо, ингредиенты для которого у нас закончились. Такого бы не произошло, если бы у вас был четкий план действий и вы бы заранее проверили наличие продуктов и их количество. Самый лучший способ – составить чек-листы. Они не требуются для каждого действия, но для постоянно повторяющихся или сложных действий чек-лист необходим.
Делегирование.
Хороший менеджер умеет делегировать задачи. Это значит, что часть своих задач вы доверяете другим людям. Задач бывает очень много, и выполнять их в одиночку не просто сложно, но еще и очень долго; именно поэтому быстрее будет распределить их между сотрудниками. Кроме того, без делегирования невозможно вырасти: чтобы учиться новому и брать новые обязанности, нужно кому-то передавать старые.
В «Макдоналдсе» чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, тем за большее отвечает. У начинающего менеджера достаточно узкий круг задач и ответственности, но со временем зона его ответственности увеличивается – он учится заказывать продукцию, работает с жалобами от клиентов. Со временем добавляются все новые задачи, и их уже невозможно выполнять, если не делегировать кому-то старые, те, что уже хорошо знакомы менеджеру, так что он способен контролировать их выполнение другим человеком.
Расстановка приоритетов.
Представьте, что вы менеджер «Макдоналдса». Ситуация выглядит следующим образом: время – четыре часа дня. На кассе уже должен стоять сотрудник, принимающий заказы, но… он не вышел на смену. Вы должны решить эту проблему.
Одновременно вам необходимо проконтролировать сроки годности ингредиентов в холодильнике: у салатов срок заканчивается сегодня днем, другие продукты могут скоро испортиться.
Поделиться книгой: