Помоги проекту - поделись книгой:
Ицхак Адизес, один из ведущих мировых экспертов в области повышения эффективности бизнеса, в своей книге «Управление в эпоху кризиса»[5] рассказал, как однажды спросил у сына основателя компании «Порше», что бы тот выбрал – лишиться оборудования или потерять сотрудников. И сын основателя без раздумья выбрал первое.
Я считаю, что это правильный выбор, потому что люди – основа любого бизнеса. В отличие от всех других активов, они со временем только увеличивают свою ценность за счет того, что компания вкладывается в них, учит делать хороший продукт, погружает в свою культуру.
Однако сегодня, как мне кажется, многие управляющие не осознают всей важности человеческого фактора в успехе бизнеса. Стремясь развивать сеть, собственники могут не обращать достаточного внимания на уровень текучести кадров.
На первый взгляд опасность текучести кадров можно недооценить. Ведь то, что люди увольняются и на смену им приходят новые, – вещь абсолютно естественная. Это действительно так, но когда смена работников происходит слишком часто, на этой почве возникает множество проблем.
1. Текучесть мешает развивать сеть.
Самая большая проблема в развитии сети – это не привлечение инвестиций, а люди. Чтобы расширяться и открывать новые заведения, необходимо иметь управляющих, которые выросли в стенах компании. На мой взгляд, брать управляющего извне – не очень хорошая практика. Ведь чтобы эффективно руководить производством, нужно детально знать принципы работы компании.
Но высокая текучесть кадров делает расширение сетей едва ли возможным – работники просто не успевают вырасти в управляющих. Уволенный работник мог бы стать хорошим менеджером и даже руководителем. Компания наняла его, вложила в него много энергии и усилий, мирилась со всеми его ошибками, совершенными по неопытности. И после всего этого он ушел. Не случайно Ицхак Адизес сравнил потерю опытного сотрудника с потерей ноги в организме компании. Сразу нарушается возможность эффективного функционирования всей системы, образуется пробел, на восполнение которого нужны новые силы и средства. Чем больше человек работал, тем опытнее он стал и тем важнее для компании его не потерять.
2. Страдает качество продукта.
Когда текучесть достигает высокого уровня, это плохо влияет на все метрики бизнеса, в том числе и на качество продукта. Под продуктом я подразумеваю все те блага, которые получает клиент в процессе обслуживания: приятная атмосфера, чистота, скорость выполнения заказов и т. д.
В «Додо Пицце» мы создали систему, оценивающую качество предоставляемого продукта: каждые 12 недель там составляется рейтинг пиццерий на основе проверок заведений тайными покупателями. И здесь можно выявить закономерность – как правило, текучесть кадров в пиццерии напрямую связана с ухудшением качества продукта. Люди уходят, приходят новые и не успевают обучаться, в итоге создается плохой продукт. Нестабильный состав людей ведет к низкому качеству продукта.
3. Текучесть влияет на прибыльность.
Прибыль зависит от производительности сотрудников. А чтобы эта производительность была высокой, нужен опыт, приобретенный продолжительной работой в заведении. Один опытный, хорошо обученный сотрудник может работать так же эффективно, как пять новичков, у которых еще нет навыков работы. Высокая текучесть же может оставить предприятие вовсе без опытных работников. Качество продукта, производимого новичками, будет низким. И это может серьезно повлиять на прибыльность бизнеса.
Зная о негативных последствиях высокой текучести кадров, мы задаемся логичным вопросом: что делать, чтобы взять под контроль поток увольнений?
Чтобы иметь представление о причинах ухода людей, первым делом нужно рассмотреть список уволенных сотрудников и выяснить, почему ушел каждый из них. Работа будет довольно кропотливой, но только так можно добраться до проблемы и решить ее.
К примеру, уволилось восемь человек: из них двое не смогли совмещать работу с учебой, двое не прижились в коллективе, четверых не устраивает зарплата. Исходя из этих данных и следует делать выводы. Возможно, есть необходимость повысить зарплату. Это непременно стоит сделать, если причина увольнений действительно в низкой оплате труда. Да, прибыльность пострадает, но в целом это может улучшить ситуацию.
Или, быть может, причина в том, что условия труда слишком тяжелы, чтобы их выносить. Работа в той же пиццерии очень трудоемка, люди не всегда понимают, на что они идут, когда устраиваются на работу. Когда работника ставят на целый день у станции мойки и он всю смену моет посуду, он очень устает физически.
Здесь необходим хороший управляющий, задача которого – координировать процесс работы, общаться с сотрудниками. Управляющий постоянно должен собирать обратную связь, устраивать круглые столы – об этом я расскажу ниже в этой главе. При внимательном отношении уровень увольнений снизится, работники поймут, что они здесь нужны. Часто же управляющему нет дела до сотрудников: человек пришел, отработал и ушел домой. К нему не проявляют никакого интереса, не спрашивают его мнения, не интересуются, как у него идут дела. Это плохая атмосфера на рабочем месте, которая побуждает людей бросать работу.
Еще один отличный метод сократить количество увольнений – создать собственный завод по производству персонала. Это означает, что вы создаете на предприятии фактически учебный центр: нанимаете неопытных людей, обучаете их всем премудростям и даете возможность вырасти до руководящих должностей.
На примере работы в «Макдоналдсе» я могу сказать, что там для сотрудника открывается очень перспективный путь с первого дня работы. Ты приходишь и начинаешь развиваться благодаря постоянным тренингам и обучающим урокам от компании. Твой работодатель хочет, чтобы ты становился лучше, мог вырасти до руководителя, а тебя мотивирует перспектива и собственное развитие.
Даже когда ты доходишь до руководящей должности, тебя обучают тому, как правильно мотивировать сотрудников, как снизить текучесть, как нанимать людей и т. д. Сеть стремится к тому, чтобы брать на работу людей, которых можно обучить всему с нуля, и дает им возможность вырасти, а после того как ты уже занял хорошую должность и получил много знаний и опыта, разве захочется уходить из компании?
Подобным образом работают с сотрудниками в компании «Гугл». Она не просто развивает своих работников и насколько возможно предотвращает количество увольнений по собственному желанию, но и помогает совершенствоваться самым отстающим работникам, чтобы компании не пришлось уволить их самой.
В компании «Гугл» есть такое понятие, как «два хвоста». Первый «хвост» – это самые лучшие сотрудники, которые двигают компанию вперед, а второй – худшие, которые тянут ее назад. Эти два «хвоста» есть в любой команде. В «Гугл» регулярно определяют «хвост» худших сотрудников, который составляет около 5 %. Но делают это не для того, чтобы уволить их, а наоборот, чтобы помочь им развиться.
В «Гугл» считают, что нет смысла увольнять отстающих сотрудников: ведь этот «хвост» все равно никуда не денется. Поэтому вместо того, чтобы убирать человека с должности, компания предпочитает его развивать. С сотрудником работают, пока не сделают из него специалиста в своей сфере. Подтягивая отстающий «хвост», «Гугл» только выигрывает – компания получает в результате опытных, обученных сотрудников.
Текучести «Макдоналдса» позавидовали бы многие сети питания. Хотя она и достигает 80–120 % в год, огромное число людей, от линейных сотрудников до топ-менеджеров, работает там по 20 лет. С чем это связано? Секрет кроется в трех аспектах: это наем, обучение и постоянное развитие.
В компанию нужно брать только своих по духу людей, с которым вам по пути. И уже потом работать над обучением, давать обратную связь, создавать хорошую атмосферу в коллективе. Все это делает «Макдоналдс».
Будем честны: для компании новичок – проблемный сотрудник. У него низкая производительность, он еще ничего не знает, медленно работает и совершает ошибки. Чтобы он начал показывать результат, компания должна вложить в него деньги и время. Несмотря на это, в «Макдоналдсе» каждый новичок – на вес золота. У него спрашивают мнение, помогают справляться с проблемами.
После первых двух недель работы директор собирает всех новичков, чтобы пообщаться. В формате личной беседы он спрашивает у каждого сотрудника, удобно ли ему работать, хорошая ли обстановка его окружает, все ли в порядке с униформой, расписанием, менеджерами и всем остальным. Ему важно, чтобы новички были довольны в компании всем и чтобы их ничего не беспокоило. Кроме того, таким образом через новичков директор контролирует работу менеджеров и ресторана в целом.
Два раза в год каждый линейный сотрудник проходит опрос. В нем он отвечает на вопросы: не обижает ли его менеджер, порекомендует ли он работу друзьям и т. п. После опроса рассчитывается процент вовлеченности, а с теми, на кого жалуются, проводят обучающие беседы.
Еще сотрудники участвуют в круглых столах – совещаниях директора со всеми сотрудниками ресторана, на которых есть возможность высказать, кто чем недоволен, и решить все проблемы. Особенно важно для новичков выразить свое недовольство, рассказать, кто повысил на них голос или косо посмотрел. Главное правило этой встречи заключается в том, что все сказанное остается за закрытыми дверями комнаты, где проходило совещание. О круглых столах я еще расскажу подробнее.
Помимо контроля со стороны директора и опросов, за комфортом сотрудников следит главный офис. Менеджеры исследуют атмосферу по чек-листам, включающим отношение к сотрудникам, составление расписаний и прочее, следят, чтобы перерыв между сменами составлял не менее 12 часов. Нельзя, чтобы сотрудник ушел со смены в 12 часов ночи, а на следующий день вышел в 7 утра.
Работа в «Макдоналдсе» – это тяжелый физический труд. Если бы не дружелюбная атмосфера, сотрудников ничего бы не удерживало на своих местах. Многие уходят уже после первого дня. Когда весь день моешь посуду или стоишь на картошке, как когда-то я, в голове крутится лишь одна мысль: «Зачем мне это надо?» Но стоит задержаться, и «Макдоналдс» показывает свою другую сторону – теплую внутреннюю атмосферу, в которой хочется остаться.
Как вы могли заметить, в «Макдоналдсе» менеджерам невыгодно плохо обращаться с подчиненными. У каждого работника регулярно спрашивают, что он думает о своем руководстве. Ничто не мешает ему сказать, что на него повысили голос или грубо ответили на вопрос. Чем лучше отзывы о менеджере, тем выше у него премия и тем больше шансов продвинуться по карьерной лестнице. Нравиться сотрудникам – в его личных интересах.
Я заметил, что при повышении на следующую позицию смотрят именно на личные качества работника. Я не раз видел подтверждение этому на практике: если сотрудник результативен и имеет отличные показатели работы, но не умеет общаться с людьми, его вряд ли повысят. Ценится коммуникабельность, умение дать обратную связь, замотивировать. Обычное человеческое умение общаться перевешивает умение приносить ресторану прибыль.
Итак, мы разобрались, что сдерживает текучесть линейных сотрудников. Но как обстоит дело с менеджерами и директорами? К ним предъявляются уже совсем другие требования. От них ждут результата, на их плечах лежит ответственность, и именно они заботятся о комфорте других сотрудников. Здесь в силу вступает следующий фактор – постоянное развитие.
Я уже говорил о том, что единственная причина, по которой правильно подобранный сотрудник уходит из компании, – недостаточное развитие. В «Макдоналдсе» обучение – одна из самых сильных сторон. Каждая позиция предполагает свой лист развития, активный карьерный рост. Чтобы вырасти, нужно сдать нормативы, пройти целый цикл мастер-классов, тренингов, постановок цели. Каждые три месяца сотрудники получают обратную связь относительно их работы: им сообщают, что получается хорошо, а что нужно исправить. Ничто не оставляется на самотек.
Благодаря всему, о чем я рассказал выше, я пришел в «Макдоналдс» на пару месяцев, а остался на шесть лет. Любая перемена в жизни – всегда стресс. В том числе для нового сотрудника: он попал в новый коллектив, еще неуверенно себя чувствует и к тому же не до конца понимает, что ему нужно делать. И плюс ко всему этому – большая, для многих еще непривычная физическая нагрузка.
У всех «Макдоналдсов», где я работал, было как минимум одно сходство – дружеская атмосфера. Ни один сотрудник не остается без внимания – его обучают, у него спрашивают мнение, беспокоятся о его комфорте. Вся эта система превращает человека, который зашел на время, в преданного компании работника. Именно поэтому многие остаются в компании на 10–15, а иногда и 20 лет. А после такого срока уже просто не представляют, где еще они могут быть полезными.
Редко где можно встретить такую теплую атмосферу. После «Макдоналдса» я оказывался в компаниях, где сотрудники даже не знают друг друга по именам, хотя каждый день ходят по одним коридорам. Расстаться с этими работами мне было гораздо легче.
Мотивируйте сотрудников с помощью игры
Как мы выяснили, самое главное в развитии бизнеса не деньги, а люди. Понимание того, как не только удержать работника в условиях высокой текучести кадров, но и мотивировать его на более эффективную работу, – залог успеха. В этом разделе я расскажу, как повысить продуктивность сотрудников с помощью соревнований, чтобы улучшить метрики всего бизнеса.
В качестве примера снова рассмотрим стандартную пиццерию. Производство пиццы – очень сложный, трудоемкий процесс из-за его рутинности. В течение всего восьмичасового рабочего дня сотрудникам нужно совершать одни и те же операции, которые к тому же тяжелы физически, особенно во время наплыва заказов. Находясь в таких условиях, люди теряют желание работать, им просто надоедает однообразный труд. Чтобы этого избежать, предлагается устраивать соревнования.
На мой взгляд, это очень действенный механизм, который мотивирует сотрудников лучше делать свою обычную работу, а в режиме игры рабочее время пролетает намного быстрее. В азарте сотрудник может и не заметить, как подойдет конец смены.
Однако пользу соревнование может принести лишь при правильном его проведении. Я выделил для себя определенные принципы, при соблюдении которых повышается мотивация сотрудников к работе и, как следствие, их продуктивность. Эти принципы можно использовать абсолютно в любом бизнесе, связанном с торговлей и общением с клиентами, – в любых магазинах, ресторанах, пиццериях и т. д.
1. Критерии соревнования должны быть четкими и понятными.
У конкурса не должно быть длинных правил с множеством дополнений и уточнений. Соревнования вроде «кто продаст больше чизкейков» или «у кого будет самый высокий средний чек» – наиболее подходящие варианты. Лаконичность и простота формулировки – главные принципы первого правила.
2. Критерии должны быть физически измеримы.
Конкурс на «самого дружелюбного сотрудника» едва ли даст результат. А вот соревнование «кто продаст больше чизкейков» простимулирует продажи. Это критерий четкий и физически измеримый. Если вам необходимо мотивировать сотрудников, работу которых трудно измерить, например работу сотрудников на линии раздачи, можно разделить коллектив на команды. Награду получит та команда, которая сделает лучшие продажи.
3. Результаты должны представляться в простой и доступной форме.
Важно составлять рейтинг с фамилиями всех сотрудников и регулярно обновлять результаты, чтобы каждый видел динамику своей продуктивности. Многим работникам не захочется оставаться в конце списка, и поэтому они будут прилагать больше усилий в работе, придумывать собственные ходы увеличения продуктивности.
4. О соревновании должны знать все сотрудники.
Задача менеджера – донести информацию до каждого сотрудника. Проводить конкурс, о котором никто не знает, значит проводить его впустую. В таком случае не будет никакого результата, потому что никто не окажется вовлеченным в процесс игры. Чтобы такого не произошло, нужно постоянно доводить информацию до сотрудников. Лучшая форма для этого – рейтинги в таблицах. В них каждый день вносятся результаты на каждого работника пофамильно – кто сколько продал, у кого какой средний чек и т. д., в зависимости от конкурса. Эти таблицы регулярно обновляются и ведутся столько дней, сколько длится соревнование.
5. Нужно публично вручать призы.
Очень важно поощрять людей на постоянной основе. Приз зависит от того, сколько длится соревнование. Оно может быть ежемесячным, еженедельным или даже ежедневным.
В ежемесячных конкурсах призы могут быть серьезными – например, сертификаты на крупные суммы. Еженедельные соревнования предполагают более мелкие призы, например билеты в кино. Ежедневное поощрение призами может подойти, если в компании много сотрудников с одинаковой должностью, например много кассиров. В этом случае каждый день можно дарить разные приятные мелочи. Однако здесь есть риск, что ежедневные подсчеты окажутся чересчур утомительными. Самыми эффективными считаются соревнования, длящиеся от двух недель до месяца. За это время у сотрудников появляется азарт и начинается здоровая конкуренция за первенство.
Важно награждать победителя прилюдно, на планерках или на любых общих собраниях, чтобы у других сотрудников появлялось желание оказаться в следующий раз в числе лучших.
Есть масса способов эффективной мотивации с малыми затратами или же вовсе без них. Главное – выбрать подходящий вид соревнований и правильно организовать его. Даже простое составление рейтинга продуктивности работников уже принесет свои плоды.
Однако стоит обратить внимание и на возможные негативные последствия такого метода мотивации. Если стремление работников поднять уровень продаж приведет к навязчивости с их стороны, то клиенту это точно не понравится. А случиться это может, если сотрудник будет неправильным образом предлагать дополнительные позиции при заказе.
Работа в «Макдоналдсе» была непростой. Я хорошо помню свой первый рабочий день, когда меня поставили на станцию картофеля фри. Это был очень тяжелый физический труд: там было невыносимо жарко, нужно было работать в бешеном ритме, со всех сторон пищало оборудование, менеджеры то и дело просили работать еще быстрее, а у меня не хватало для этого навыков, я был на пределе – и так восемь часов. По стандартам ресторана без дела нельзя стоять ни минуты, поэтому я не успевал даже немного отдохнуть.
Домой я приходил как выжатый лимон. В голове у меня не прекращало пищать оборудование. Я уже перестал понимать, зачем мне вообще это нужно. Хотелось все бросить, но я понимал: если я сейчас уйду, это будет слабость с моей стороны. Я не был исключением: многие испытывают искушение уволиться уже после первого рабочего дня.
Интересней и легче тяжелые рабочие дни делались благодаря соревнованиям, которые регулярно проводил «Макдоналдс». Они могли быть разными – кто больше продаст маффинов или у кого выйдет выше средний чек. Их устраивали как менеджеры на месте, так и главный офис. Условия игры всегда отталкивались от потребностей бизнеса.
Краткосрочные соревнования обычно выглядели так: менеджер собирал команду, показывал ей приз и рассказывал об условиях состязания. Затем награду ставили на видное место, и работа начинала кипеть. В режиме игры день проходил во много раз интересней, чем без него. Казалось, что даже физически становилось легче работать. Меня мотивировал не столько выигрыш (часто это была какая-то мелочь вроде кружки или мягкой игрушки), сколько сама атмосфера соревнований. Это было куда ярче, чем обычный режим монотонной работы. «Макдоналдс» проводил соревнования и за пределами ресторана. Набиралась команда, например, «МакАвто» или кассиров и ехала в другой «Макдоналдс» соревноваться по разным показателям. Это было сильным элементом мотивации – чтобы получить главный приз, нужно было пройти несколько этапов и выйти в финал.
Призами в соревнованиях были сертификаты в «Спортмастер», «Л’Этуаль» и другие сети. Однажды я за месяц выиграл сертификатами 8000 руб. Такой выигрыш, конечно же, не был лишним для студента. Это давало дополнительную мотивацию к работе.
Конечно, соревнования помогали сотрудникам выкладываться на 100 % и при этом получать от работы удовольствие, но главной задачей было другое. В первую очередь соревнования проводили, чтобы улучшить бизнес-показатели ресторана, чаще всего – увеличить количество принятых заказов и тем самым достичь поставленной цели.
Вся система соревнований «Макдоналдса» построена на обозначении четкой цели. В «Макдоналдсе» цели есть у всех – от новичка на картофеле фри до президента российской сети «Макдоналдс» и выше. Отличие в том, что на высоком уровне цель имеет глобальный масштаб, например касается прибыли всех ресторанов страны. Чтобы выполнить план, цель фрагментируется, вплоть до цели на час для сотрудника конкретного ресторана.
Цель постепенно спускается от одного звена к другому и «по дороге» распадается на части. На примере ресторана целеполагание выглядит следующим образом. Директору приходит цель на месяц; чтобы ее выполнить, он разбивает ее на маленькие подцели и ставит перед менеджерами. Так каждый менеджер получает задачу, связанную с обучением, качеством продукта или чем-то иным, в зависимости от направления, в котором он работает. Получив цель, менеджер делит ее на сотрудников своей команды.
Допустим, цель менеджера – 1000 заказов за смену. Как ее выполнить? В «Макдоналдсе» делали так: брали аналогичный день в прошлом году и смотрели, сколько было заказов в час. К этому числу прибавляли определенный процент. Предположим, если в прошлом году с 8 до 9 утра сделали 100 заказов, то в этом нужно сделать 110. Когда цель становится исчисляемой, ее легче выполнить. Так, от глобальной цели по «Макдоналдсам» всей страны цель спускается до кассира, который знает: в этот час он должен принять 20 заказов. Часто соревнования помогают не просто прийти к цели, но и перевыполнить ее.
Награждайте сотрудников за достижение целей
Без стремления добиваться конкретных целей, так же как и без соревнований, жизнь была бы скучна. В ней не было бы вызова и стремления стать сегодня лучше себя вчерашнего. Когда я был менеджером в «Макдоналдсе» и вел свою команду к очередной цели, то зачастую так увлекался процессом, что просто забывал пообедать.
Мы с моей командой добивались высоких результатов регулярно – сначала в рамках ресторана, а потом и в рамках всего региона; я думаю, некоторые из наших рекордов не побиты и по сей день. У нас даже была книга, в которой мы фиксировали победы.
Из всех достигнутых нами высоких результатов я особенно горжусь тем, как на линии «МакАвто» мы с моей командой восемь часов подряд обслуживали приблизительно по 100 машин в час. Этот результат не был случайностью, мы работали на него целенаправленно.
Как вы думаете, почему ресторан, где работает пять-шесть касс, дает такую же выручку, что и одна касса «МакАвто»? Все дело в организации работы. Сила «Макдоналдса» в сервисе, но не в том сервисе, который выражается в «наличии ножа и вилки», а в скорости обслуживания. Поэтому моей задачей № 1 было сделать работу «МакАвто» быстрой, чтобы машины двигались по линии, не устраивая заторов.
Я разбирал сам процесс обслуживания: автомобиль подъезжает к сотруднику, который принимает заказ, затем едет к окну оплаты, а потом к окну выдачи. Чем быстрее машины успевают проехать по линии заказа, тем больше клиентов мы обслуживаем. Поэтому главной задачей менеджера было, как в бережливом производстве, убрать потери на всех этапах.
Случалось так, что затор образовывался на кассе. У сотрудника не было сдачи и он просил у клиента 15 руб., чтобы отдать ему 500. Клиент начинал искать кошелек и вдруг соображал, что оставил его в сумке багажника. Весь процесс невероятно затягивался, и в итоге вставала вся линия «МакАвто».
Мы с одним из моих коллег, менеджером Артуром, постоянно думали, как ускорить процесс обслуживания. Перед сменой мы проверяли, чтобы у кассиров была мелочь, а на пункте выдачи – все соусы, трубочки, игрушки хэппи-мил и прочее. Мы научили сотрудников первого окошка, принимающего заказы, говорить клиентам: «Приготовьте, пожалуйста, деньги», и тем самым ускоряли работу второго окошка.
Но нам с Артуром было этого мало, и мы пошли еще дальше. Во время своих смен мы убирали у сотрудника на окне оплаты стул. Это факт: когда человек стоит, он работает быстрее. Особенно в окне, где сотруднику нужно дотягиваться до машины, чтобы отдать сдачу. И еще мы запрещали кассирам просить мелочь у клиентов, потому что это тоже замедляет скорость обслуживания – быстрее отсчитать сдачу.
В течение всей смены я держал руку на пульсе. Когда свободных рук не хватало, я сам вставал на необходимую позицию. Но со временем я понял, что мне как менеджеру можно брать только самую легкую работу, с которой я могу в любой момент отлучиться. Стоя на кассе и принимая заказы, я не мог контролировать работу команды и выполнять менеджерские обязанности. Тогда как важнее было реагировать на возникающие проблемы и решать их как можно скорее. Когда смена кончалась и цель была достигнута, я награждал свою команду призами.
Порой случалось так, что в разгар успешно начавшегося дня заканчивался поток клиентов. Мы долго готовились к смене, запасались соусами и разменными купюрами, сотрудники работали максимально быстро, чтобы достигнуть цели и обслужить 100 машин в час. И вдруг все обрывалось.
Интересно здесь то, что, когда уезжал последний клиент, сотрудники очень переживали. Вы можете это представить? Работники, все как один, расстраивались, что на линии нет клиентов. Можно ли вообразить, чтобы в обычном продуктовом магазине продавщицы на кассе тосковали по клиентам? Скорее всего, они начнут весело что-то обсуждать. Но когда у работников есть понятная общая цель, отношение к работе меняется.
Команда никогда не добьется нужного результата, если за ней не будет стоять грамотный руководитель. Ключевое умение руководителя – это умение работать с людьми, создавать атмосферу достижения общих целей, а также умение обучать и мотивировать. Я часто сталкиваюсь с тем, что руководители даже крупной сети занимаются решением технических вопросов или другими проблемами, не связанными с работой людей.
Я даже знал директора большой сети пиццерий, который самолично настраивал печи. Конечно, это, наверное, тоже нужно делать, но ведь этим может заниматься и кто-то другой. А зарядить людей на продуктивную работу может только руководитель пиццерии. Здесь должен работать принцип 20/80. 80 % своего времени директор должен работать с людьми – составлять КЛН (контрольный лист наблюдений) для установления целей и сверки результатов и беспрерывно обучать сотрудников. И только 20 % отводить на другие, не связанные с этим вопросы.
Чтобы команда показывала высокие результаты, этого должен захотеть сам руководитель. У него должен быть заряд, желание добиться намеченной цели, которое он передаст сотрудникам. Я убежден, что каждая пиццерия может регулярно показывать высокие результаты, если этого захочет ее владелец и руководитель.
Когда я был менеджером в «Макдоналдсе», я мотивировал работников на достижение высоких результатов следующим образом.
1. Готовился к продуктивному дню заранее.
С особым удовольствием я шел на работу в самые загруженные дни – пятницу, субботу и воскресенье. Потому что понимал, что это отличная возможность показать высокие результаты. В эти дни я приходил на смену на полчаса раньше и по чек-листу проверял, чтобы все необходимое было в наличии: крышки, трубочки, соусы и т. д. Если в процессе что-нибудь закончится, это может серьезно затормозить всю работу ресторана. Ничто не должно сбить набранный темп работы – скорость должна быть стабильно высокой.
2. Ставил лучших людей на лучшие места.
Дальше я брал расписание сотрудников на эту смену и размышлял, на какой позиции кто лучше всего себя покажет. Ключевой фактор успеха – люди, и я старался, чтобы в работе каждого были задействованы его самые сильные стороны. Для этого я тщательно анализировал способности каждого сотрудника. Так, на ключевые места, от которых зависела работа всего ресторана, я ставил самых способных. Без этого не прийти к цели.
3. Постоянно давал обратную связь.
Чтобы люди работали, нужно постоянно говорить им об их результатах, то есть давать обратную связь. Работая менеджером в «Макдоналдсе», я совершал обходы каждые полчаса. Я буквально обегал всех сотрудников «МакАвто» на улице и говорил каждому, какой результат он показал за это время. Если мы шли к определенной цели, я сообщал, что на данный момент у нас такие-то результаты, и если мы будем продолжать в том же духе, то выполним цель по заказам, – или же, наоборот, не выполним и сотруднику нужно ускориться.
Зная о своих результатах и о том, что для рекорда нужно работать быстрее, сотрудник сразу переориентировался и повышал свою эффективность. Так я бегал от одного работника к другому. Это позволяло держать команду в тонусе и увеличивать скорость работы в течение смены.
4. Держал руку на пульсе.
Поделиться книгой: