Помоги проекту - поделись книгой:
Моя жена скачала это приложение и в течение нескольких дней настолько им увлеклась, что сразу же переключила всех остальных – от детского учителя фортепиано до различных спортивных организаций – ввиду простоты и актуальности сервиса. Но с течением времени она столкнулась с несколькими небольшими предприятиями, которые не стремились к чему-то новому и отказывались принимать платеж клиента, осуществляемый через это приложение.
Компании преуспевают, когда они соответствуют вызовам и потребностям своих клиентов. Zelle, скорее всего, ждет успех: это сэкономит банкам высокую стоимость обработки чеков, потребителям – трудоемкость написания, печати и отправки чеков по почте, а предприятиям – время и затраты на обработку и проверку чеков. Эта технология не для каждого – но это отличный пример инновации, влияющей на то, что я называю парадигмой «время/деньги».
Каждый может быть классифицирован по количеству времени и денег, которым он или она располагает. Вы можете создать матрицу времени и денег «два на два» для идентификации четырех групп людей.
1. Люди, у которых мало денег, но есть время. Ввиду случая или ситуации у людей в этой группе больше времени, чем денег: например, ветераны с инвалидностью, нетрудоспособные, многие из которых находятся на пенсии и без постоянной работы. Возможно, это не очень хорошая группа потенциальных клиентов, но теоретически они могут быть источником добровольцев или сотрудников, которые оценят исполнение обязательств и преимущества или денежные средства, предлагаемые организацией. Некоторые из них также могут быть испытателями продукции, волонтерами, присяжными, охранниками. Другие считают, что работа водителем в Uber и Lyft – удобный способ конвертировать свое время в деньги. Поскольку технологии все чаще позволяют работать из любой точки мира, они являются источником талантов в экономике полной занятости.
2. Люди, у которых есть деньги, но отсутствует время. В эту группу входят семьи, в которых оба родителя трудоустроены, опекуны, многие специалисты и добровольцы. Эта группа будет использовать новые технологии и услуги, позволяющие экономить время: они, вероятно, будут рады узнать о Zelle, но будут не особо заинтересованы в продвинутых опциях в Instagram. Для рынка эта группа является потенциально прибыльной.
3. Люди, у которых нет денег и времени. В эту группу входят малоимущие работники, те, кто устраивается на несколько рабочих мест, работающие студенты, молодые и амбициозные специалисты, только начинающие свою карьеру, и одинокие родители. Они будут использовать новые технологии и услуги, если это сэкономит время и деньги. Например, Google, Facebook и Waze по-своему предлагают бесплатные сервисы, способствующие экономии времени, но пользователь должен быть готов взамен поделиться информацией и получать рекламу.
4. Люди, у которых есть деньги и время. Это роскошная группа, к которой стремятся компании, от оздоровительных центров и курортов до дизайнеров и автопроизводителей. Качество, статус и стиль важнее, чем стоимость или практичность. Они купят первых человекоподобных роботов, полет в космос и летающие машины.
НИНДЗЯ ПРИСПОСАБЛИВАЮТСЯ МОЛНИЕНОСНО. ЭТО КЛЮЧ К ИХ ВЖИВАНИЮ.
При анализе ваших клиентов, сотрудников и уникальных торговых предложений учитывайте эту матрицу, чтобы определить, какая из четырех больше всего влияет на ваш бизнес. Когда вы действительно поймете своих клиентов, вы сможете лучше предвидеть их изменяющиеся потребности и реагировать на них решениями, делающими их счастливыми и лояльными.
Найди себя
Каждый бизнес должен быть лучшим в чем-то. Это то, что определяет компанию, продукт или услугу. Это то, что привлекает и удерживает постоянных клиентов.
Есть вопрос? Google в вашем распоряжении. Вам нужны материалы для проекта дочери на научной ярмарке? Верное решение – Amazon Prime. Быть лучшим – это то, что отделяет компанию от ее конкурентов и заставляет потенциальных клиентов жаждать продукта.
Мой друг Стив Миллер написал об этом замечательную книгу
Некоторые компании утверждают, что они являются «самыми старыми» или «самыми долгоживущими». Эти концепции означают стабильность и выживание, но они могут быть неприемлемыми для клиентов, ищущих новую компанию. Тем не менее рекомендации потребителей могут оказаться ценными. Однажды при покупке ковра мой взнос был утерян, и теперь я почти всегда обращаю внимание на репутацию организации, прежде чем внести оплату за товары или услуги.
Ваше USP может сказать, что вы «первый», «лучший» или «самый главный» по удовлетворенности клиентов, доле рынка, цене, гарантии, долговечности или качеству. Вы можете быть «самым старым», «самым большим», «самым быстрым» или «самым эффективным». Но ваше утверждение должно основываться на фактах. Недавно мы арендовали автомобиль у компании Shuman Chrysler в Уоллед-Лейк, штат Мичиган. В рекламе, на вывесках и на своем веб-сайте они с гордостью заявляют, что являются «крупнейшим дилером Chrysler Dodge Ram Jeep в Уоллед-Лейк». И также что они являются единственным таким дилером в Уоллед-Лейк! Это немного нагло, с учетом того, что они получили несколько национальных наград. Более того, это скромное местное утверждение является очаровательным предметом обсуждения, позволяя отделу продаж связываться с потенциальными клиентами, делясь «внутренней» шуткой.
Чтобы быть лучшим в чем-то, вам, возможно, придется сузить свое внимание либо по времени (например, № 1 в 2019 году), географии (например, город, регион, штат) либо по сегменту клиентов (например, лучший выбор для мам). Или вы можете комбинировать факторы, чтобы быть лучшими в чем-то: уникальный в своем роде, единственный экологически чистый яблоневый сад в западном Нью-Йорке и проч.
В секторе потребительских технологий определение вашего USP может стать сложной задачей. Рынок технологий растет с каждым днем, и по категориям продуктов он более сегментирован, чем когда-либо. Возьмите смартфоны. Некоторые потребители покупают смартфон, потому что им нужна лучшая и самая легкая камера, которую можно повсюду брать с собой. Другие выбирают смартфон за его способность запускать несколько операционных систем на одном устройстве. Третьи хотят получить лучшее качество звука и видео на 5-дюймовом дисплее. Выбор потребителей зависит от производителей и маркетологов, предлагающих свои услуги. И поскольку инноваторы расширяют границы технологий – упаковывая все более удивительные возможности в еще меньшие размеры, – USP в области технологий безграничны.
Ваше USP не обязательно должно быть объективным. Это просто позиционирование. Отели Вестин акцентируют ваше внимание на «божественном» сне. Отличительный признак, основывающийся на эмоциях: «Когда вы заботитесь о том, чтобы дать самое лучшее»[249]. Еще это может быть какая-нибудь особенность: единственное приложение для игры в гольф с участием профессионалов онлайн.
Это может быть даже одобрение третьей стороны: зубная паста, рекомендованная Американской стоматологической ассоциацией и четырьмя из пяти опрошенных стоматологов.
Социальные медиа повлияли на ценность USP. Поисковые системы позволяют USP пробиться, если оно может отвечать общим запросам. Умные рекламодатели также могут ориентировать рекламу именно на запросы клиентов. Facebook, Instagram и Snap позволяют компаниям рассказывать историю о своих USP и целевых потенциальных клиентах.
Возможно, наибольшее влияние на USP оказывают социальные сети. Там клиенты могут подтвердить или опровергнуть утверждение бизнеса о том, что ему присущи какие-то уникальные черты. Airbnb, Amazon, Google, Travelocity, TripAdvisor, Yelp и другие позволяют пользователям оценивать и комментировать свой опыт. Путешествуя по всему миру, я часто сталкиваюсь с людьми, стоящими за пределами ресторанов, которые, прежде чем пойти в заведение, смотрят онлайн-обзор. Клиентские рейтинги являются мощными демократическими инструментами: они отсеивают плохой бизнес, тормозят сомнительные деловые предложения и помогают процветать хорошему бизнесу.
Но все это в некоторой степени сопряжено с риском. Несколько лет назад моя семья арендовала дом в Неаполе, штат Флорида, у крупного агентства недвижимости. Дом был в порядке, но некоторые помещения были грязными, имелись сломанная мебель и облупившаяся краска. В конечном счете компания привела дом в порядок, но шокировала нас, оставив себе гарантийный взнос в размере $300. Это привело к занимательной переписке по электронной почте. Я сообщил агентству о том, что их действия необоснованны и все это будет описано в обзоре на Airbnb. Компания заявила, что вернет взнос в случае, если обзора не будет. Я сказал, что не могу принять это условие и что их письменное предложение тоже окажется в отзыве. Вскоре я получил письмо от их юридической фирмы с указанием на пункт в договоре аренды, в котором говорилось, что арендатор дает согласие не публиковать отзывы в социальных сетях. Эти угрозы и судебные процессы были настолько распространены в то время, что у них имелась своя аббревиатура: SLAPP – стратегические иски против участия общественности.
Мы решили не заниматься этим вопросом; у нас были более насущные проблемы, чем юридическая защита онлайн-обзора. Но благодаря этому опыту я воспользовался возможностью включиться в борьбу за гарантии того, что потребители, написавшие негативные обзоры, не будут преследоваться по закону. Я был очень взволнован, когда в декабре 2016 года президент Барак Обама подписал «Закон о справедливости обзора потребителей», защищающий пользователей, которые публикуют негативные отзывы, от судебного преследования со стороны подвергшегося их критике бизнеса.
Еще один риск, связанный с обзорами в Интернете, – это вероятность того, что компании могут пострадать от конкурентов или клиентов, пишущих ложные, вредоносные или несправедливые отзывы. Например, базирующаяся в Далласе компания Starpower является поставщиком элитных домашних кинотеатров и средств автоматизации. Когда конкурент опубликовал отрицательный обзор, потребовалось дорогостоящее вмешательство юристов, чтобы уменьшить вред.
Моя жена – врач частной практики. Однажды недовольный пациент написал отрицательный отзыв после часового ожидания и последующего отклонения от курса лечения, выбранного им самим (это было бы неэтично). Тем не менее моя жена не смогла ничего возразить на его критику, так как закон HIPAA запрещает врачам делиться медицинской информацией о пациентах без их разрешения.
Это особенно сильно сказывается на врачах. Иногда пациенты вынуждены долго ждать своей очереди, потому что другому потребовалась более срочная или неотложная помощь. Иной раз среди пациентов встречаются наркоманы, очень возмущенные тем, что не удалось получить нужный им рецепт. Иногда пациенты надеются сыграть с этой системой и очень расстраиваются, если врач не предоставляет им документацию на получение автомобильного знака, позволяющего использовать специальные парковочные места или пропускать работу по медицинским показаниям. Есть тысяча причин, почему врачи могут понести имиджевый урон. Это не фабрика по производству продуктов, это практика лечения людей со сложными потребностями, некоторые из них требуют больше времени, чем ожидалось. Мы все бывали в больницах, и никому не нравится ожидание, но это часть жизни. Моя жена решила вопрос с несправедливой критикой в социальных сетях, игнорируя ее и не придавая ей такое значение, а также выдавая благодарным клиентам информационный лист о том, как можно поделиться отзывом о ней в соцсетях.
Используйте свои сильные стороны
Одним из основных моментов моей работы является возможность встречаться с бизнес-руководителями по всему миру. Есть два вопроса, которые я слышу независимо от того, где путешествую. Первый: «Я – стартап (или предприниматель, или небольшая компания). Как мне конкурировать с большими компаниями?» И второй: «Я работаю в большой компании. Как добиться снисходительного отношения и стимулировать инновации?» Слишком часто крупные и малые компании боятся друг друга, что вызывает сожаление, потому что суть в том, что для достижения успехов они нужны друг другу. И вот почему.
Стартапы, предприниматели и небольшие компании имеют одно огромное преимущество перед крупными: мобильность. Они могут двигаться со «световой» скоростью без прохождения пяти или десяти уровней одобрения, каждый из которых мотивирован подавлять, выставлять на обсуждение или задерживать любую идею с элементом риска.
У крупных компаний есть ресурсы. У них есть деньги. У них есть люди. У них есть клиенты. У них есть специалисты по маркетингу, продажам, дистрибуции, производству, юриспруденции и связям с общественностью. Это машины, готовые делать большие дела. Отсюда возникают свои проблемы. Если инновационная идея выдерживает процесс внутреннего одобрения, чтобы двигаться дальше и получить финансирование, то обычно выделяется
Большие компании также тратят впустую деньги и время, потому что не могут с легкостью отбросить плохие идеи. Части корпоративной жизни – большие активы, несколько команд, длительные процессы утверждения – отнимают время и ресурсы, необходимые для корректировки нового продукта или услуги в ответ на изменения рынка, такие как появление новых конкурентов, новых возможностей или отзывы клиентов. Крупные компании не могут изменить курс слишком быстро; они не такие проворные.
Еще одним серьезным недостатком крупных компаний является то, что у них почти всегда есть одна большая «дойная корова», которая обеспечивает основную часть их доходов и позволяет им доминировать на своем рынке. Это и их сила, и их слабость, потому что все вращается вокруг защиты этого «денежного мешка». Все эти люди, их талант, вся энергия сосредоточены на этой главной цели, а все остальное вторично. Это не значит, что крупные компании не диверсифицируются; многие делают это, причем довольно неплохо. Посредством венчурных операций крупные компании осуществляют стратегические инвестиции в компании, поддерживающие основной бизнес. У Intel один из крупнейших фондов с инвестированными $12,3 миллиарда[250]. Взглянув на их инвестиции в биометрию, ИИ и большие данные, вы увидите план, по которому, как думает Intel, движется мир.
И есть несколько крупных компаний, которые успешно внедряют инновации внутри организации. 3M постоянно следит за инновациями и старается принять их на вооружение. Компания создала показатель под названием «Индекс жизнеспособности нового продукта» (NPVI), который измеряет, какую часть из дохода генерировали продукты, произведенные за последние пять лет. Adobe предоставляет своим сотрудникам Kickbox – пакет программ, помимо прочего, включающий в себя руководство с описанием, как правильно проводить мозговой штурм, и предоплаченную кредитную карту, которая может быть использована для реализации новых идей. Apple создала сверхсекретную команду инженеров, нанятых внутри компании для создания iPhone[251].
Но эти компании являются исключением. В то время как многие крупные компании пробуют внутренние инновации, генеральные директора все еще опасаются, что есть риск остаться позади. Согласно опросу руководителей PwC, проведенному в 2018 году, опасения руководителей относительно потери своего технологического преимущества резко возрастают, поскольку достижения в области ИИ, беспилотных транспортных средств и других технологий создают возможности для новых участников рынка (а также «плохих» игроков)[252]. Дело в том, что большинство «подрывных» инноваций исходят не от крупных, а от небольших компаний.
Для небольших компаний открываются огромные возможности, поскольку в них нуждаются крупные компании, чтобы оставаться гибкими и проворными. Крупные компании могут покупать маленькие компании. Они могут инвестировать в них. Они могут сотрудничать с ними. Они могут наставлять их.
Это поняла Coca-Cola. Она поняла, что стартапы могут извлечь выгоду из ее обширных маркетинговых способностей, опыта в сторителлинге и огромной клиентской базы. Таким образом, компания создала в Израиле хаб[253] The Bridge, где он помогает перспективным стартапам разрабатывать свои истории и знакомить их с потенциальными первыми клиентами. Если стартапу удается выиграть контракт, Coca-Cola имеет временный период эксклюзивности.
Это понял Canon – уважаемый японский бренд с глобальным распространением, обширными техническими навыками и огромным портфелем патентов. Но Элиотт Пек, исполнительный вице-президент и генеральный директор Canon в США, был разочарован тем, что его компания в основном ориентирована на внутренний рынок и даже не думала установить контакт со стартапами. Он нанял 30-летнего серийного предпринимателя, инвестора и специалиста по корпоративным инновациям Мару Льюис, чтобы та помогла ему наладить контакт со стартапами. Несколько месяцев спустя он удивил своих японских руководителей на выставке CES 2018, показав стенд Canon с темой «Дальновидность приветствуется», побуждающий стартапы и предпринимателей прийти и обсудить способы совместной работы. Японские руководители были в восторге!
Это понял Уэллс Фарго. В своем выступлении в 2018 году на Глобальной конференции Института Милкена Тимоти Дж. Слоан сказал, что они понимают, что клиенты ненавидят заполнять заявки на ипотеку. Поэтому они привлекли Blend Labs, Inc., стартап из Сан-Франциско, для развертывания программного обеспечения, которое ускорит процесс за счет электронного заполнения форм[254]. Мы тоже это поняли – хотя это заняло некоторое время. В начале 1980-х годов я был сторонним консультантом, когда присутствовал на своем первом заседании совета CTA. Мы обсуждали вопрос, должна ли ассоциация взимать плату за выставочную площадь в CES. Глава крупнейшего участника, Рэй Гейтс из Panasonic, был добровольным председателем совета директоров. Он позволил обсуждению закончиться, а затем сказал, что предложенная взимаемая плата для Panasonic будет всего лишь незначительной погрешностью при округлении.
Но еще он утверждал, что инновации, новые продукты и идеи скорее возникнут в подвалах и гаражах, чем у крупных компаний, таких как его собственная. По его словам, Правление должно обеспечить доступность мероприятия, чтобы любой, у кого есть идея, мог представить ее тысячам журналистов, розничных продавцов, инвесторов и других лиц, посещающих CES.
Эта точка зрения убедила и воодушевила меня, и она все еще в числе наших убеждений. Перед каждым проведением мероприятия я повторяю эту историю нашим сотрудникам. Я также напоминаю им, что некоторые из наших небольших участников заимствовали деньги, расширили кредитные лимиты или инвестировали свои сбережения на жизнь, чтобы продемонстрировать свои идеи. Я призываю их быть деликатными, заботливыми и чуткими к естественной тревоге наших стартап-участников, особенно если они испытывают неожиданные проблемы.
Но только в 2012 году мы создали Eureka Park – специальную зону для стартапов. В тот первый год мы надеялись привлечь всего 30 компаний, но туда пришло 80 рьяных стартапов, включая первые попытки ушедших в отставку или уволенных инженеров. Это была популярная зона мероприятия. С тех пор с каждым годом территория становится все больше и лучше, так как журналисты, крупные покупатели из таких розничных сетей, как Walmart и Amazon, и инвесторы, такие как Марк Кубан, приехали, чтобы получить новый опыт и заняться бизнесом.
А Элиотт Пек из Canon? Он призвал всех своих сотрудников, работающих на стенде Canon в CES, провести некоторое время в Eureka Park, чтобы стать открытыми для новых идей.
Интуитивная прозорливость
Он не единственный. Первая реакция многих руководителей, впервые посетивших CES, заключается в желании связаться с их главным технологическим директором, их командой по развитию бизнеса и продажам, а также с их инноваторами-ниндзя и сказать: «Все приезжайте сюда. Это командный подход. Мы должны разобраться, как сделать так, чтобы в следующем году мы смогли действительно получить выгоду от всего, что предлагает CES. Мы собираемся выделить различные категории; ты идешь делать это; мы идем делать то, и каждый день мы будем обмениваться мнениями». Это происходит потому, что бóльшую часть времени люди с конкретными ролями ходят на CES с конкретными целями. Но они не учитывают одно из моих любимых слов: «случайность».
CES не похож ни на что другое, с чем вы когда-либо сталкивались. Вы не можете предсказать, что увидите, с кем встретитесь или, что наиболее важно, какие идеи у вас возникнут. Это действительно «ожидание неожиданных» условий. Вы видите вещи, которые не могли и вообразить. Вы встречаете людей, которых могли попросту не встретить, но они оказываются именно тем недостающим звеном, которое выводит вас на следующий уровень. За эти годы я слышал сотни историй о компаниях, которые, просто посетив CES, сформировали деловые отношения, изменившие их компанию.
В этом есть смысл, потому что в основе инноваций лежит удивление. Инновации редко планируются – напротив, это часто произвольная серия счастливых случайностей. Это особенно верно в эпоху цифровых технологий.
Так что будьте открыты для неожиданностей. Приложите сознательное усилие, чтобы свернуть со своей полосы движения, и измените свои привычки. Посещайте выставки, а также фильмы и оперы. Работайте, но не забывайте о волонтерстве и путешествиях. Слушайте музыку, аудиокниги, подкасты, которые находятся за пределами ваших обычных предпочтений. Прежде всего старайтесь изо всех сил встречаться с людьми и быть открытыми для их идей. Не раз коллективное мышление станет той искрой, которая нужна вам для освещения вашего пути.
Быстрый провал
Если необходимость является матерью изобретения, неудачный опыт может быть его отцом. За свою карьеру я услышал тысячи идей, посетил сотни компаний и оценил десятки конкурсов стартапов. У меня есть четкое представление о том, что получится, но чаще – что не получится. Я смотрю на идею, стратегию, команду, руководство и финансирование в контексте рынка. Легко быть пессимистичным, ведь большинство стартапов терпят неудачу. Но мне становится досадно, когда идея была несомненно важной, когда она была призвана решать настоящую человеческую проблему и когда за ней стояла сильная команда руководителей.
Я много говорил о Eureka Park, районе, куда ежегодно приезжают стартапы на CES в Лас-Вегасе. Для меня нет ничего более захватывающего, чем прогулка по этой зоне. Эмоции, устремления и драйв весьма ощутимы. Вы вблизи видите и слышите надежды, чаяния и идеи сотен предпринимателей. Я обещаю им, что все, о чем они думали и что продавали до открытия CES, станет для них незначительным – мероприятие они покинут уже с совсем другими концепциями. Каждый основатель стартапа слышит это предложение от сотен инвесторов, покупателей, СМИ и компаний, задающих вопросы, оставляющих отзывы и высказывающих свое мнение. Посети
Я настоятельно призываю стартапы к тому, чтобы они потерпели неудачу – и как можно скорее. Проиграть – значит убить оригинальную идею, чтобы из ее пепла могла родиться рыночная идея. Это означает не быть привязанным к вашей первоначальной концепции, но быть готовым приспособить ее к рынку, прежде чем будут сделаны большие инвестиции. Это то, чего требуют умные инвесторы. Это то, что, как обсуждалось ранее в этой главе, крупные компании часто делают неохотно, потому что процессы внутреннего одобрения очень «громоздки». Внезапная неудача требует хорошего умения слушать, требует смелости и определенного смирения, так как лучшие концептуальные идеи могут быть непрактичными и непригодными для продажи.
Поэтому я говорю стартапам не тратить свое время на разработку идеальной версии своего продукта или услуги, а преподнести идею приблизительно, используя макеты, 3D-печать, видео, плакаты или другие материалы. Затем нужно предложить идею потенциальным клиентам либо напрямую, либо через такие мероприятия, как CES. Потом следует принять во внимание отзывы потребителей и обновить идею, чтобы клиенты захотели ее купить. Как только все это произойдет, большие инвестиции, которые способствуют усовершенствованию рыночной идеи, могут и будут сделаны.
Скорая неудача – это ниндзя-мышление. Это требует ситуационной осведомленности, умения внимательно слушать и ловкости, необходимой, чтобы приспособиться к обстоятельствам, подчиняя собственное эго. Это может и должно практиковаться любым, у кого назревает новая услуга или продукт. Все сводится к тому, что не имеет значения, считаете ли вы свою идею блестящей. Это то, о чем думает и чего хочет предполагаемый потребитель. Ниндзя приспосабливаются молниеносно. Это ключ к их выживанию.
Полагайтесь на мудрость толпы
На заседании правления CTA в 2018 году израильский исследователь и советник доктор Лиор Зореф, бывший руководитель отдела маркетинга в Microsoft и автор
Израильский стартап Waze, приобретенный компанией Google в 2013 году, произвел революцию в перемещении по городам и поселкам краудсорсингом трафика и дорожных условий от водителей в режиме реального времени, включая пробки и аварии. А сообщество редакторов карт Waze постоянно добавляет изменения в свои локальные районы, чтобы обновлять их и улучшать.
Карты, созданные при помощи краудсорсинга, были жизненно важны для восстановления Пуэрто-Рико в 2017 году после того, как ураган «Мария» обрушился на город. Сравнивая спутниковые снимки с онлайн-картами, волонтеры смогли заметить недостающие здания, дороги и другие ориентиры, что помогло аварийным службам быстрее добраться до пострадавших.
В некотором смысле экономика построена на краудсорсинге. Сайты наподобие 99designs помогают новаторам использовать «мудрость толпы», чтобы быстрее выводить свою продукцию на рынок через онлайн-площадки для графического дизайна и услуг веб-дизайна. Теперь вы можете разместить заявку и поделиться своей большой идеей с сообществом дизайнеров. В течение нескольких дней художники со всего мира представят вам невероятно креативные работы, которые помогут запустить ваш продукт или услугу. Когда вы многое вложили в свою идею или продукт, бывает трудно отпустить его «на волю», позволяя другим интерпретировать, манипулировать и демонстрировать его. Но если цель состоит в том, чтобы ваш продукт появился на рынке, то использование опыта других людей для достижения цели в кратчайшие сроки дает вам конкурентное преимущество. Вместо того чтобы мучиться с деталями или расходовать ресурсы, которых у вас нет, на брендинг и маркетинг, будущие ниндзя знают, что эффективнее использовать мудрость толпы, давая им время сосредоточиться только на областях, требующих ниндзя-внимания.
Отдавайте на аутсорс все (почти)
Время – наш самый ценный ресурс: то, как мы его используем, расставляет наши приоритеты. Выбирая то, что наиболее важно для нас, мы предпочитаем проводить личное время с семьей, друзьями, заниматься спортом, играть в видеоигры, смотреть спортивные состязания, слушать музыку, читать или просматривать веб-страницы.
То же самое относится и к работе. Если вы руководитель, который вынужден постоянно решать проблемы, вы можете быть слишком сосредоточены на настоящем, чтобы иметь возможность стратегически направлять вашу компанию в будущее. Отказ от долгосрочной концепции в пользу немедленных решений делает маловероятным то, что ваша компания будет процветать в изменяющейся среде. Конечно, чтобы выжить, нужно расти. Если вы не выполняете свою работу, то вы теряете ее. Если вы не удовлетворяете своих клиентов, вы тоже потеряете их и доход, который они приносят.
Но инноваторы-ниндзя знают, что всегда есть другой путь, и никогда не ограничиваются двумя вариантами. Вместо этого они создают третий.
Большинство предприятий имеют схожие потребности. Финансисты занимаются сбором доходов, включая выставление счетов, дебиторскую задолженность, кредиторскую задолженность, мониторинг расходов, соблюдение налогового законодательства, управление денежными потоками, отчетность и прогнозирование. Каждый бизнесмен, предприниматель или амбициозный менеджер должен понимать основы работы этих систем. Но это не значит, что вы должны делать это сами! Существуют отличные готовые технические решения для стартапов, и любой бизнес, граничащий с шестизначным доходом, должен возложить часть этих функций на сторонних работников.
Это относится и к другим функциям бэк-офиса, таким как информационные технологии, юриспруденция и операции. Генеральный директор немного знает о каждой, но не тратит время на выполнение любой из этих функций самостоятельно.
Нанимаете ли вы сотрудника или поручаете ему работу – вопрос ключевой. Требуется ли сотрудник на штатную должность? Требуется ли погружение в культуру компании? Улучшит ли это ситуацию и получит ли ваша компания пользу от наличия этого сотрудника на месте? Изменения происходят стремительными темпами? Нужен ли вашей организации кто-то с умением взаимодействовать со множеством клиентов? Насколько вероятно, что скоро изменится ваша потребность на эту должность или выделяемый на нее бюджет? Лично я чувствую моральное обязательство при приеме сотрудника на работу – большее, чем при найме консультанта или на аутсорсинг функции. Найм кого-то является двусторонним обязательством. Сотрудник делает ставку на вас и вашу компанию. Вы делаете ставку на сотрудника и коренным образом меняете его жизнь.
Ради своего процветания любая организация должна понимать, в чем она хороша и какие функции лучше выполнять с внешней помощью. Маленькие организации с небольшим количеством сотрудников могут быстро разворачиваться, следовать вашим интересам и позволяют избавиться от большого бюрократического слоя. Это также может принести больше прибыли, поскольку сторонние сотрудники часто являются экспертами в своей области, что покрывает расходы на обучение и возлагает на них риски бизнес-колебаний. Внешние сотрудники также обеспечивают здоровый внешний стратегический взгляд и предлагают передовые методы, основанные на более глобальном взгляде на аналогичные предприятия. Действительно, лучшие консультанты предлагают лучший опыт; способные (и редкие) консультанты предлагают стратегические инициативы с собственной клиентской базой или компаниями, которые они знают.
Мы сотрудничаем с крупнейшей технологической компанией, Phone2Action, инструментом взаимодействия с общественностью и коммуникациями, о котором я упоминал в Главе 9. Phone2Action начала с маленькой идеи: использовать текстовые ключевые слова для мобильной связи избирателей со своими законодателями. Платформа развивалась, позволяя людям оставлять комментарии на государственных регистрах таким образом, чтобы их было удобно читать с мобильных устройств, и она была удивительно проста в использовании. Короче говоря, соучредители Phone2Action Ximena Hartsock и Jeb Ory нашли способ обойти правительственную волокиту, позволив таким организациям, как CTA, выработать стратегию в области обмена сообщениями и оставить реализацию своему блестящему программному обеспечению.
Каждый бизнес должен проводить свою собственную оценку – что делать внутри компании и что делать на стороне, – исходя из затрат, времени и потребностей. Но руководители должны тратить свое время на исполнительную работу. Моя простая формула состоит в том, чтобы посмотреть на общую сумму доходов за год, добавить 20-процентный на выплаты пособий и накладных расходов и разделить на 2000 (приблизительный показатель рабочего времени людей за год: 40 часов в неделю, 50 рабочих недель в год). В результате вы получаете почасовую ставку, по которой данный сотрудник обходится вашей компании.
Инноваторы-ниндзя должны стратегически думать о том, можно ли лучше потратить время на выполнение определенной задачи на стороне. Так, например, у сотрудника, получающего $100 000 плюс пособия, будет почасовая ставка примерно $60 в час. Платить кому-то $60 в час за изготовление копий или ковровых покрытий может быть бессмысленным, когда это можно сделать дешевле и, вероятно, лучше с помощью FedEx или путем найма кого-либо через TaskRabbit.
То, как руководители проводят свое время, имеет решающее значение для будущего компании. Если руководители не инвестируют в будущее за счет удержания и привлечения клиентов, создания репутации бренду, развития талантов или обучения, изучения или управления своими функциями на высоком уровне, то компания не получает выгоды от своих инвестиций в руководителя.
Наймите лучших
Инноваторы-ниндзя знают, что самый важный вклад, который они могут сделать, – это люди, которых они нанимают. Наш главный специалист по подбору персонала недавно задала вопрос о кандидате на работу, который рассказал о своих отношениях с моим родственником. Я сказал нашему рекрутеру, что этот кандидат был прав, упомянув об отношениях, но добавил, что я его не знаю и эта информация не должна влиять на наше решение о найме. «Относись к нему как к любому другому кандидату», – сказал я ей. Если бы я знал этого человека, я, вероятно, попросил бы ее не рассматривать его в качестве кандидата, поскольку это повлияло бы на мою объективность.
И она была благодарна за это. Когда я спросил почему – она поделилась тем, что у ее бывших работодателей было много неквалифицированных сотрудников, которые были наняты и уволены из-за связей с генеральным директором. Ее высказывание заставило меня задуматься о том, что, как я полагаю, было просто здравым смыслом. Разве каждому руководителю не нужны только высокопроизводительные сотрудники? Мое обязательство перед собственной компанией предельно ясно: привлекать и удерживать лучших сотрудников.
К тому же это означает, что для благополучия компании мне иногда нужно увольнять неподходящих работников. Вполне очевидно, что для друга или ребенка я бы, скорее всего, установил более высокую планку увольнения. Поскольку у меня вызывает большие сложности необходимость кого-то увольнять. Это худшая из обязанностей генерального директора. Вы знаете, что вредите чувству собственного достоинства, жизни и семье. Как тот, кого увольняли, я знаю, насколько это больно. Но также знаю и то, что увольнение помогло мне сформироваться как личности. Более того, полагаю, что почти каждый случай увольнения сотрудника в долгосрочной перспективе служит его же интересам. Каждый хочет чувствовать благодарность за свой вклад, и если руководитель просит уволить работника, тот почти всегда чувствует себя недооцененным и теряет интерес к сфере своей деятельности.
Тем не менее я стараюсь никогда не выполнять просьбу супервайзера на увольнение сотрудника, не рассмотрев прежде ситуацию в целом. Я проверяю каждое предлагаемое сокращение, основываясь на справедливости и прислушиваясь к мнению по крайней мере двух других сотрудников, помимо супервайзера. Если он не так уж и плох, лоялен и трудолюбив, мы посмотрим, сможет ли сотрудник реализовать свои навыки в другом отделе. Но это не всегда помогает, и приходит время расставаться.
Я не занимаюсь семейным бизнесом, где постоянная занятость членов семьи является законной целью. Я также не управляю организацией, в которой однородность является стратегией, направленной на уменьшение культурных разногласий, разъяснение процесса принятия решений или достижение какой-либо другой цели. У нас нет акционеров, но мы чувствуем глубокую приверженность нашей отрасли и нашим 2000 корпоративным сотрудникам, помогающим нам двигаться вперед. Для этого выбираем лучших из лучших.
Нам нужны люди, обладающие творческим гением, разными взглядами и неожиданными идеями, которые исходят от людей с разным жизненным опытом и познаниями. Нам нужны люди, увлеченные ценностью инноваций. Нам нужны люди с желаемыми навыками, люди умные и умеющие работать в команде, люди, способные рассказать о нас, написать и хорошо нас представить. Нам нужны люди, готовые выполнять свои обязательства и чутко реагировать на потребности внутренних и внешних потребителей.
Мы используем две другие стратегии, которые, возможно, противоречат только что изложенной мною философии. Во-первых, мы призываем участников отрасли подавать заявки на участие в более чем 30 стажировках, которые мы открываем ежегодно. Это редко приводит к найму, возможно, оттого, что в большинстве случаев мы хотим заключить 11-месячный контракт, а это подходит далеко не всем. Во-вторых, мы даем реферальные бонусы сотрудникам, приглашающим к нам других работников, которых мы впоследствии нанимаем. Наши сотрудники знают нашу культуру и хотят, чтобы любое направление подходило – их репутация основывается на этом. Несмотря на то что они являются ценными инструментами, реферальные программы подвергаются риску ограничения разнообразия, поэтому мы делаем приоритетной задачу набора персонала из различных источников.
Для небольших компаний наиболее важной особенностью – даже выше технических навыков – является то, подходит ли кандидат в соответствии с культурой компании. У пятнадцатимесячного Instagram было всего 13 штатных сотрудников, когда в 2012 году он был приобретен Facebook за $1 миллиард[255]. Тринадцать сотрудников! А теперь представьте себе, что было бы, если хотя бы
Истинно то, что любой найм – это большой риск. Обучение – это инвестиция, и новые люди стоят больше, чем они могут принести за первые несколько месяцев. Они также могут навредить существующему персоналу, если не соответствуют культуре вашей организации, не справляются со своими обязанностями или имеют негативный настрой. Попытки исправить ошибки при найме истощают и не подходят для тех, кого нанимают, или тех, кто нанимает. Найм подходящего кандидата является серьезной проблемой, независимо от того, в каком бизнесе вы находитесь, но в такой сервисной организации, как наша, это почти все. Каждый клиент должен захотеть нам заплатить и воспользоваться нашими услугами. Наши сотрудники – это лицо, которое мы представляем нашим клиентам, и мы гордимся тем, что нанимаем лучших, наиболее квалифицированных кандидатов. Без хороших сотрудников мы потеряли бы свою актуальность.
Я стараюсь чаще благодарить нашу команду по работе с персоналом и напоминаю им, что они являются привратниками нашего успеха. Каждый год наша организация получает несколько наград «Лучший работодатель». Я горжусь этим, но награды не являются самоцелью: они являются сторонним подтверждением того, во что мы уже верим, и инструментом для привлечения более выдающихся сотрудников.
Создавайте послов доброй воли
Будучи молодым генеральным директором, уход сотрудников из нашей компании я часто принимал на свой счет. Наша организация работала хорошо, у нас была отличная культура, и мы выполняли самые передовые функции. Я искренне не мог понять, почему кто-то просто берет и уходит. Но в 1998 году прочитал статью в Fast Company, которая полностью изменила мое отношение к данному явлению. В статье говорилось, что необходимо думать об уходящих сотрудниках как о послах доброй воли – и об одном из ваших самых важных стратегических инструментов для набора новых[257].
Вскоре после прочтения этой статьи, в 1998 году, наш директор по маркетингу CES Карен Чупка удивила меня, сказав, что уходит в отставку, мотивируя решение переездом в Коннектикут и устройством на новое место в частной компании. Я с трудом сглотнул: Карен была умным, образцовым, лучшим сотрудником, который всегда мог привести стороны к согласию. Хотя это было бы огромной потерей, я все же решил проверить теорию и попытаться рассмотреть ее уход как возможность. Я также говорил об этом с одним из наших членов совета директоров, Лойдом Айви, легендарным основателем Mitek Communications and Electronics Group и владельцем MTX Audio и других великих брендов. Лойд сказал: «Не волнуйся. Мы вернем ее».
Поэтому мы устроили грандиозную прощальную вечеринку в моем доме, чтобы убедиться, что она понимает, как сильно мы будем по ней скучать и насколько ценным был ее вклад. Мы подарили ей Palm Pilot в качестве прощального подарка, как знак нашей надежды на то, что она останется с нами на связи. Менее чем через год Карен приняла предложение запустить CES и вернулась обратно. Совсем недавно ее несколько раз продвигали на нашу единственную должность исполнительного вице-президента, что весьма заслуженно. Она представила и разработала многие из наших самых успешных проектов CES на этой же выставке, и в том числе нашу ключевую программу C-Space, которая привлекает создателей контента, ведущих маркетологов и технические платформы. Она была и остается важной частью нашего успеха.
Карен была одним из наших первых «бумерангов», бывших сотрудников, вернувшихся назад. Впоследствии у нас было более дюжины «бумерангов» в CTA, и все они – одни из наших лучших подчиненных. Они возвращаются, хорошо зная компанию, а это значит, что они сразу берутся за дело. Они устраняют обычные риски для компании: наем кого-то, кто хорошо проводит собеседования, но на самом деле не обладает необходимыми навыками, подходом или соответствием. Выгода взаимна – возвращение исключает риск устройства на работу в другую компанию, куда они не подойдут, где не почувствуют себя ценными или не примут культуру и миссию компании.
В США растет число рабочих мест в сфере технологий, включая технический сектор и технических специалистов других отраслей. Согласно отчету CompTIA за 2018 год, примерно 7 процентов работников в США занимали технические должности в 2017 году, а с 2010 года в экономике США возникло более одного миллиона новых рабочих мест в технологической области. По мере развития и расширения технологий открываются новые возможности для инноваторов-ниндзя. С точки зрения работодателя, в краткосрочной перспективе больно терять хороших сотрудников, но иногда лучше отпустить их – пусть они узнают что-то новое у новых руководителей, иногда в новых отраслях. Просто оставьте им возможность вернуться обратно в организацию.
«Бумеранги» играют жизненно важную роль в успехе CTA наравне со стажерами и временными работниками. Мы стремимся дать им реальный опыт и ощущение того, что они являются частью чего-то большего, и каждый год в ответ мы получаем от 30 до 40 будущих «послов». В зависимости от их навыков и наших потребностей, мы также нанимаем их на штатные должности. Десятки наших нынешних сотрудников начинали как временщики или стажеры. Мы также возвращаем много бывших сотрудников в качестве консультантов или дополнительных рук во время CES. Они знают нас, мы знаем их. Они знают, что от них требуется. Нам нужны они для свершения этого. В выигрыше остаются все!
Если вас уволили, уйдите с изяществом, подробным напоминанием о замене и большой дозой доброй воли и смирения. Инноваторы-ниндзя, помните: бывшие сотрудники могут быть послами доброй воли – одним из лучших способов найти ниндзя следующего поколения, которые позволят вашему бизнесу шагнуть в будущее.
Глава 11. Разнообразие и устойчивость
Инноваторы-ниндзя уникальны во многих отношениях: Philips – инновационный лидер в сфере здравоохранения. IRobot – создатели Roomba, робота-пылесоса. Phone2Action – платформа гражданского участия. Zoox – самостоятельное вождение. USAA – страховой, банковский и инвестиционный гигант, который погружается в новые технологии, чтобы предложить своим клиентам лучший опыт. Opaque Studios превращает кинопроизводство в виртуальную реальность. Каждая из этих компаний делает что-то совершенно свое.
В
Один из самых надежных способов стать будущим ниндзя – это быть открытым для новых идей, которые лучше всего поощрять в организациях с людьми из разных слоев общества. Вот почему во многих компаниях разнообразие является основной ценностью. По крайней мере, это должно быть руководящим принципом при выборе сотрудников. Разнообразие – мышления, опыта, происхождения, навыков и идей – является основой ниндзя-инноваций. Устойчивость – способность компании, города, даже нации продолжать свою основную миссию перед лицом огромных трудностей – является оплотом инноваторов-ниндзя. Если ваши путеводные звезды – разнообразие и устойчивость, вы, скорее всего, будете будущим ниндзя.
Разнообразие – приправа Жизни
Я не раз посещал медленно развивающиеся компании – я зову их «белыми мужчинами-консерваторами» – и смотрел, как они уходят в неизвестность, копируя чужую продукцию, поскольку страдают от нехватки новых идей. Я хорошо помню, как посетил одну крупную японскую компанию в конце 1990-х годов, чья команда руководителей единодушно согласилась с тем, что двойные DVD-рекордеры станут их следующим хитом. Я позволил себе усомниться, разъяснив им, что это скорее нишевый продукт, поскольку подозревал, что (как и в случае с видеомагнитофонами) пользователи будут больше интересоваться кнопкой «Воспроизведение», нежели кнопкой «Запись». Они смотрели на меня как на сумасшедшего. Но рынок доказал, что я был прав, и компания существенно пострадала.
Нельзя сказать, что путь к успеху разнородной корпорации будет гладким. Разнообразное население производит различные идеи, которые время от времени могут привести к конфликту. Будучи сравнительно молодой страной, Соединенные Штаты разделены по очень напряженным социальным вопросам (например, аборт, смертная казнь, иммиграция, контроль над оружием), которые не являются главными проблемами в странах с общими религией, культурой, этническими группами и более глубокой историей или которые имеют меньшее количество иммигрантов.
Поделиться книгой: