Помоги проекту - поделись книгой:
Считается, что каждое действие Юлия Цезаря, заложившего основу Римской империи, всегда имело не менее двух целей. То есть он поражал семерых одним ударом или, погнавшись за двумя зайцами, догонял обоих. Период деятельности Цезаря составляет около 20 лет, и этот исторический анекдот существует, так как за такой непродолжительный срок он сумел достичь очень многого.
В бизнесе время ограничено, а работать приходится в условиях конкуренции, поэтому что, как не скорость, может стать оружием? Если время и усилия, которые вы тратите на достижение одной цели, возможно одновременно посвятить достижению еще и другой цели, можно сделать работу быстрее и в большем объеме.
Нам не нужно как Цезарю разрабатывать стратегию и политику целого государства, но мы можем скопировать его методы.
Например, рассмотрим следующие случаи:
• Когда идете к коллеге на другой этаж, можно обсудить рабочий вопрос с другим коллегой, сидящим рядом.
• Выполнить хорэнсо во время пересадки, ожидания поезда или по дороге.
• Использовать время на проезд до работы на тренировку понимания английского на слух, подготовку к получению какого-то сертификата или по-другому улучшать собственные навыки.
При этом важно выполнять действия сознательно. Нужно не рассматривать ситуацию post factum, а всегда осознанно думать, нельзя ли одновременно сделать что-то еще, чтобы повысить собственную эффективность. Если привьете себе такую привычку, то не только улучшите свои результаты, но и в дополнение создадите себе свободное время.
Если сравнивать, каких людей больше – работающих рано утром или поздно ночью, то, кажется, работающих ночью будет значительно больше. Но если рассматривать управленческие позиции, то тут доля работающих утром значительно увеличивается. Так происходит потому, что многим кажется, что работать рано утром гораздо эффективнее. Рано утром никто не будет звонить, поэтому можно полностью сосредоточиться на текущем деле. То же и с электронными письмами: мало кто будет отправлять их утром, поэтому можно за один раз разобрать всю почту, не отвлекаясь на новую.
Кроме того, утром на свежую голову скорость работы заметно выше, и из-за этого то, что кажется сложным днем, рано утром будет проще простого.
В студенчестве я занимался в клубе по интересам и вставал в пятом часу утра, чтобы успеть на утреннюю тренировку, поэтому приобрел привычку вставать рано. Благодаря этому и сейчас я не имею ничего против того, чтобы встать пораньше и выполнить свою работу. Встать в пятом часу, поработать до семи, потом сделать свои домашние дела и позаботиться о детях, а потом отправиться на работу. Так, я уже закончил половину своей работы и могу посвятить время клиентам и совместной работе с коллегами.
Перейти на такой стиль работы очень просто. Нужно каждый день ложиться спать пораньше.
Если лечь спать до 11 вечера, можно обеспечить себе шесть часов сна. Вы удивитесь, как повысится ваша эффективность, поэтому как насчет того, чтобы попробовать работать рано по утрам? Если такой режим совсем вам не подойдет, всегда можно вернуться к прежнему.
Глава 7. Секреты командной работы
Как только собираются двое, образуется команда. При работе в компании командной работы никак не избежать. Итак, каковы же секреты командной работы? В этой главе я хотел бы познакомить вас с секретами командной работы как в качестве лидера, так и в качестве члена команды.
Нет нужды пояснять, что смысл командной работы заключается в возможности разделить объем работы, который невозможно выполнить в одиночку, среди членов команды, чтобы достичь определенной цели. Но так как люди не машины, а существа с чувствами, командная работа зависит от мотивации членов команды. При работе в команде необходимо учитывать мотивацию каждого участника.
Когда вы просите коллегу о чем-то, ни в коем случае нельзя говорить в приказном тоне. Никому не нравится, когда кто-то ему приказывает. Приказам необходимо подчиняться. А из подчинения никогда не получается хорошего результата. В худшем же случае приказной тон может вызвать враждебность.
Даже если вы находитесь в отношениях руководителя и подчиненного или покупателя и продавца, а уж тем более если вы являетесь членами одной команды, когда даете поручение сделать что-то, вам следует не отдавать приказ, а просить. Если в поручении не будет чувствоваться просьба, результаты вашей работы не будут улучшаться.
С молодых лет я часто был лидером команды, при этом в нее могли входить и опытные сотрудники, работающие в сфере уже десятки лет. Когда поручал что-то этим людям, я всегда придавал указанию форму вежливой просьбы. То же я делал и в случаях, когда члены команды были только пришедшими в компанию новичками.
Профессионалы отвечают на просьбы и позитивные ожидания высокими результатами. Поэтому к молодым сотрудникам, то есть будущим профессионалам, нужно относиться так же, ожидая от них хороших результатов.
У каждого человека есть собственные причины работать и собственные ценности. Например, есть люди, которые стремятся выполнить нормы, чтобы повысить мнение руководства о себе или получить премию, а есть те, кто с энтузиазмом неустанно оттачивает новый навык. Еще есть те, кто хочет уйти с работы вовремя и посвятить время хобби или семье, а есть те, для кого важно время после работы, когда можно допоздна выпивать с друзьями.
В команду собираются очень разные люди, и если уважать то, что важно для каждого из ее членов, то можно рассчитывать на высокие результаты. Нельзя считать личные ценности здравым смыслом и измерять всех по собственным стандартам. Конечно, нужно вместе обсудить общие цели и ожидаемые результаты, а потом на основании степени завершенности задачи провести простую оценку каждого члена команды так, чтобы разделить обязанности по достижению цели, чтобы тот, кто любит работать с цифрами, занимался цифрами, а тот, кому нужно уйти с работы вовремя, мог взять работу на дом.
Когда каждый делает то, что ему ближе, и может применить свои таланты, когда каждый может привнести что-то в общее дело, команда производит наилучшие результаты. Контактируя с членами команды, старайтесь постоянно наблюдать, что они считают важным в работе. Информация может скрываться в том, что они делают в непринужденной атмосфере, или в том, о чем говорят за обедом.
Поручая что-то другим, люди часто просто говорят: «Пожалуйста, подготовьте материалы для совещания» или «Подготовьте презентацию по этим материалам», а некоторые добавляют: «Дальше сами подумайте». Когда я получаю такое поручение, то всегда обязательно спрашиваю о контексте задания, его цели и крайних сроках.
Эта информация помогает понять, что ожидает тот, кто дает мне поручение, и я могу приступить к надлежащему выполнению задачи. На такие вопросы некоторые люди не отвечают, говоря: «Это чтоб ты научился, поэтому сам подумай» или «Думать о таком – тоже твоя работа». На первый взгляд такие ответы кажутся уместными, но я считаю, что такие люди небрежно относятся к своим обязанностям. В таких случаях я начинаю подозревать, что человек, просто не задумываясь перепоручил задание, полученное от собственного руководителя.
Передача информации и необходимость взаимопонимания – это то, что значительно отличает работу в команде от работы в одиночку. Если даже немного пренебречь этими отличиями, можно потратить большой объем ресурсов впустую. Тот, кто дает поручение, должен передать всю имеющуюся информацию. Как минимум он должен был понятно сформулировать и сообщить детали и цель поручения, а также сроки и его значение. Подготовить такую информацию – обязанность того, кто дает поручение. Если вы только перепоручаете то, что поручено вам, своим подчиненным, то в вашей работе нет смысла.
Работа отдающего поручения – поделиться информацией и при этом добавить ей дополнительную ценность. Человек не должен самостоятельно додумывать и искать информацию, которую должен был получить вместе с поручением.
Наверное, каждый одновременно переполнен ожиданиями лучшего и неуверенностью, когда начинает работать в новых условиях, с которыми не встречался ранее, когда нужно работать в новой команде или с новыми клиентами, например, при переводе на другое место работы, реорганизации или слиянии компаний.
Я хотел бы познакомить вас со схемой, которая сравнивает такие новые отношения с браком и рассматривает их с точки зрения кросс-культурного менеджмента (см. схему далее).
Особое внимание обратите на этап «Враждебность» (второй этап). Когда новая семья завершает этап медового месяца, начинаются споры по мелочам, например, какую задать температуру кондиционера или где должен стоять соевый соус. Такой же период непременно проходит команда, в которой собрались люди с разным опытом.
В это время важно не поддаваться эмоциям, помнить о том, что это один этап из четырех и что его нужно преодолеть, относиться к разногласиям с юмором, чтобы в итоге создать новую культуру.
Этапы развития команды (4Н)
Когда дети были маленькими, я определил для себя правила поведения в случаях, когда они падали. Сначала посмотреть, как они упали, затем удостовериться, что вокруг нет ничего опасного, и, если никаких проблем не заметил, ничего не делать, а только наблюдать. Я ни в коем случае не срывался с места и не поднимал их. Конечно, так как я их отец, когда дети падали, первым порывом было вскочить и побежать к ним, но я, наоборот, старался успокоиться и оставаться на месте. Через какое-то непродолжительное время дети переставали плакать и требовать помощи. Они сами поднимались и как ни в чем не бывало начинали делать что-то другое (и снова падали).
Лидеру команды, возможно, нужно делать то же самое. Существует множество причин застоя в работе организации, но, когда лидер слишком тщательно следит за работой команды, она не может работать эффективно. Причины тут и в лидере, и в самой команде, но в любом случае, если лидер вмешивается во все и словом, и делом, не нужно ждать возможностей для развития участников команды. В самом худшем случае лидеру придется давать поручения по каждой мелочи. Также время, возможности и навыки лидера станут ограничивать успехи организации.
Люди, которые считались очень способными молодыми участниками команды, должны быть особенно осторожны, чтобы не попасть в эту ловушку, когда их впервые назначат лидерами группы. Бывает, что лидеру кажется, будто за всем нужно следить или что самому сделать просто быстрее. Но если вы поручили работу кому-то из членов команды, обзаведитесь смелостью снять с себя ответственность до того момента, как подойдут сроки, ведь у каждого из нас был кто-то, кто, беспокоясь, но не вмешиваясь, наблюдал за нашей работой, чтобы мы смогли вырасти.
Часто бывает, что при работе в команде каждый думает: «Это не моя работа», и в результате какая-то задача так и остается нетронутой. Если сравнивать с бейсболом, то это ситуация, когда мяч падает между игроками на позициях, то есть блупер.
Чтобы предотвратить такие блуперы, есть два способа:
Если понятно, кто должен ловить мяч
Заговорить с этим человеком, обратить его внимание на задачу. Если человек просто ленится ловить, следить за ним и принимать меры, чтобы он все-таки поймал этот мяч.
Если неясно, кто ловит
Не раздумывая, ловите сами.
Во втором случае вы берете всю ответственность на себя, но у такого решения есть три полезных результата.
• Вы предотвратите блупер, и работа команды продолжится по плану.
• Вы делаете больше других, расширяете свой опыт и улучшаете навыки, то есть приобретаете нематериальные ресурсы.
• Команда начинает больше вам доверять (и это самый важный результат).
Когда каждый член команды начнет, не задумываясь, приниматься за такие задачи, успехи команды перейдут на новый уровень. И даже когда вам кажется, что, кроме вас, никто не работает, постарайтесь еще немного и вы увидите изменения во всей команде. Атмосфера и единство в такой команде, где каждый стремится поймать мяч, восхитительны. Желаю вам всем обязательно поработать в такой команде.
Вы что-то хорошо сделали, и клиенты шлют вам благодарственные письма, участники команды хвалят вас. Для профессионала нет ничего, что радовало бы больше. Замечательно, когда члены команды высоко ценят друг друга. Но если ваша цель – только похвалить, то вы не сможете передать свои чувства другому человеку. Такая похвала будет больше похожа на лесть, а она обычно не очень радует.
Очень общая благодарность, вроде «Хорошо получилось, спасибо» или «Вы много старались», имеет смысл, если вы действительно так думаете, но при этом остается непонятным, за что именно вы хвалите человека. А если к тому же вы думаете о дальнейшем развитии человека, то в похвалу нужно добавить что-то еще.
Когда хвалите или благодарите кого-то, будьте как можно более конкретны. Например, говорите: «Вы тогда все очень точно сказали. Благодаря вам дальше совещание пошло куда более гладко» или «Спасибо, что заключили договор на неделю раньше. Благодаря этому мы смогли достичь целей контракта».
Таким образом, человек, которого вы хвалите или благодарите, будет четко понимать, какие его действия приносят пользу команде, и сможет использовать это понимание в дальнейшей работе. Вы принимаете чьи-то ожидания, делаете больше, чем от вас ожидали, и принимаете за это благодарность. Затем стараетесь соответствовать уже новым ожиданиям. Приложите небольшие усилия для того, чтобы указать причины положительной обратной связи, и они создадут такой положительный цикл.
Питер Друкер однажды сказал: «Объяснять что-то другим – лучшее обучение». Чтобы объяснить что-то другим, нужно суметь словами рассказать, почему то, что вы сами принимаете как должное или считаете само собой разумеющимся, происходит именно так, как происходит.
Чтобы объяснить что-то другим, нужно сначала самому проанализировать вопрос логически, а затем организовать информацию так, чтобы она была легко понятна тому, кому вы объясняете. На этом этапе вы дополнительно улучшите свое понимание и, возможно, обнаружите моменты, в которых вы еще недостаточно сильны.
Я тоже уверенно могу сказать, что обладаю таким опытом. В студенчестве, когда я занимался спортом, я помогал новичкам, а когда начал работать, отвечал за проведение обучения и тренингов. И действительно, мне кажется, что больше всех научился я сам. Конечно же, то, что я заметил и чему научился, я сумел позже применить в соревнованиях и в работе.
Так как развитие людей связано с повышением способностей членов команды, в результате команда будет работать на более высоком уровне качества. Если все члены команды обладают сильными навыками, то и вы как часть команды сможете браться за работу более высокого уровня.
Иными словами, ваши действия, направленные на других членов команды, вернутся обратно в виде результатов. Есть поговорка «То, что мы делаем для других, делаем для себя». Она подходит и для развития людей, потому что, обучая и развивая людей для их же блага, вы развиваете и обучаете их для собственной выгоды.
Все люди оценивают друг друга, независимо от того, позволяет им это их положение или нет. «С этим человеком легко работать», «Этот человек очень способный» – наверное, любой из нас хотя бы однажды делал такие комментарии.
Среди таких комментариев иногда можно услышать: «От него вообще никакого толку». Я слышал, и когда так говорил лидер, и когда члены команды говорили так о лидере. Эта фраза – публичное признание поражения человека, работающего в команде.
Однажды старший коллега сказал мне следующее: «Фраза «от него никакого толку» означает не «он совсем бесполезен», а «я не знаю, как использовать его способности». Три руки из тех, кто указывает на «него», на самом деле указывают на себя». Послушав его, я решил никогда не использовать эту фразу. Произнеся эти слова, я бы признал, что не способен найти правильный подход к человеку и признаю собственное поражение. Но бывают люди, с которыми вам невозможно сойтись характером. Когда кажется, что такие люди делают что-то абсолютно недопустимое, хочется их отругать.
Тем не менее попробуйте запретить себе говорить, что кто-то «совершенно бесполезен», и выражайте свои мысли по-другому. Измените свой настрой на то, чтобы самому научиться использовать способности такого человека. Не перекладывайте ответственность на других, а подумайте об активной стратегии решения проблемы, и тогда вы сможете до конца твердо стоять на ногах.
А вы знаете, чем
Брюзжание – нытье о том, с чем ничего нельзя поделать.
Мнение – мысль, убеждение, точка зрения касательно какой-то проблемы.
По-простому я понимаю эти слова так, что за первым не следует ничего, а за вторым следуют действия, улучшения или идеи. Если вы чем-то недовольны, вам что-то не нравится, то вы превратите свое брюзжание в мнение, если добавите к нему какое-то действие. Когда вам захочется побрюзжать, спросите себя, что можно сделать и какую роль вы можете взять на себя в этой ситуации, предложите что-то, и тогда команда начнет двигаться вперед. То есть выходит, что брюзжание бесполезно?
На самом деле я считаю, что брюзжание тоже необходимо. Брюзжание – это очень важный источник информации, потому что в нем скрыто мнение других членов команды, и, слушая брюзжание, можно узнать о текущей ситуации и догадаться о возможных рисках. Считайте, что слушать брюзжание членов команды – одна из задач лидера.
Конечно же, услышав недовольства, нужно обсудить, какие меры можно принять, и превратить брюзжание в мнение. Лидеру же следует избегать брюзжания при членах команды, но, я думаю, иногда и ему можно позволить себе пожаловаться человеку, которому он доверяет. Лидер команды – тоже человек, к тому же ему нужно сообщать о своих недовольствах следующим лидерам. Это тоже часть здоровой командной работы.
У этого заявления есть свои «за» и «против», но именно к нему я пришел, поработав в самых разнообразных условиях. Если вы сможете, как хамелеон, менять свой характер, подстраиваясь под собеседника, межличностные отношения при работе в команде пойдут более успешно.
То есть если вы поймете, что нравится вашему собеседнику, и будете действовать соответственно, то сможете успешно работать даже с человеком, которого считают сложным в общении. Например, показывайте человеку, который стремится полагаться на других, силу своего характера, ведите его за собой, а человеку с сильными лидерскими качествами показывайте те качества, в которых вам чего-то недостает. Человеку, который любит спорт, расскажите, что принимали участие в соревнованиях, а интеллектуалу покажите себя как любителя литературы, и т. д. При этом вы не обманываете собеседника, так как все эти качества – грани вашего характера.
То есть вы не играете роль, а, наверное, лучше сказать, достаете из ящика своего характера и демонстрируете те его части, которые лучше подходят собеседнику. Так вашему собеседнику будет приятнее работать с вами, общение с ним станет более эффективным, а работа будет продвигаться (и, конечно, при этом не нужно менять то, что составляет основу вашего характера). Чтобы достичь цели, попробуйте изменить подход к собеседнику. Умение поверхностно изменять свой характер – очень важный навык в бизнесе.
Я рассказал о многих способах эффективной работы в команде для достижения общих целей, но, несмотря на это, иногда есть люди, с которыми вам просто невозможно сойтись характером. Не получается, и все тут.
В таких случаях, чтобы решить проблему, люди часто пытаются переступить через себя и постараться понять другого человека или просто терпят. Я же считаю, чтобы не ухудшать ситуацию, можно иногда сбегать из этих неблагоприятных условий.
Слыша слово «сбежать», мы представляем какую-то внезапную неудачу, провал, но отступление – это тоже прекрасный тактический ход. Даже если вы сбежите на время, уйдете из этой обстановки, вы можете присоединиться к другой команде и попробовать себя в другой организации работы, вы сможете постараться улучшить свои навыки в другом месте, но при этом планировать вернуться обратно. Все эти действия – проявление вашей активной позиции, и ни в коем случае не стоит корить себя за то, что вы приняли такое решение.
Если всегда терпеть и стараться преодолеть ситуацию в условиях, которые вам совершенно не подходят, можно подорвать как душевное, так и физическое здоровье. И их может быть невозможно восстановить. Чтобы не доводить ситуацию до критической, наберитесь смелости и отступите по собственной воле. Часто отступление является наилучшей мерой.
Поделиться книгой: