Культуры городов

Виртуальная реальность Диснеймира больше всего похожа на метрополию Орландо. Стремительным ростом, который город пережил со времени открытия Диснеймира, Орландо обязан как тематическому парку и подпитываемой им туристической индустрии, так и близости к высокотехнологичным производствам мыса Канаверал, дешевой рабочей силе и обилию незастроенных земель. Тематический парк придал Орландо субъективный статус места, куда стремятся и массы, и бизнес. «Экономьте орландоллары» – написано на рекламном плакате «Юнайтед Эирлайнс» в окне туристического агентства на Мэдисон-авеню в Нью-Йорке. Орландо привлекает людей, потому что Диснеймир проецирует свой образ общественного пространства на весь город. «Люди едут сюда, зная, что здесь безопасно», – говорит глава Юниверсал Студиос Флорида. Здесь не нужно думать о плохой погоде или уличной преступности. Автор бестселлера о стратегиях инвестирования, сам житель Орландо, говорит: «Лучше всего жить там, где все хотят проводить отпуск» (цит. по «Fantasy’s Reality» in Time, May, 27, 1991, 52–59, 54).

Орландо в некотором смысле воспроизводит в памяти мифологию Лос-Анджелеса. Город, большую часть населения которого составляют молодые мигранты, где много рабочих мест как на производстве, так и в сервисе, город, образ которого ассоциируется прежде всего с отдыхом. Орландо пережил бум в 1970—1980-х годах, став одним из пяти центров регионального экономического развития наравне с Бостоном, Нью-Йорком, Лос-Анджелесом и Сан-Франциско (Thurow 1989, 192–193). Население Орландо с пригородами увеличилось с 1970 по 1990 год более чем вдвое – с полумиллиона до более чем миллиона человек. Количество рабочих мест за тот же период выросло втрое – с 193 тысяч до 662 000. Одна пятая населения перебралась в Орландо в конце 1980-х – начале 1990-х. В этот период средний возраст жителей Орландо был самым юным в штате Флорида. К 1990 году примерно 80 % населения составляли белые, 13 % – небелые и 7 % – «латиноамериканцы», притом что последние – самая быстрорастущая группа. Тем не менее 85 % рабочей силы составляли белые. ГПервые лица компаний назвали Орландо «одним из трех самых привлекательных растущих рынков для переноса туда бизнеса в ближайшие пять лет» (Economic Development Commission of Mid-Florida 1991, 89–90; New York Times, January 31, 1994).

Необычайный экономический рост Орландо имеет и расовую подоплеку. Компании, открывшие офисы в Орландо, нанимают тех принадлежащих к белой расе представителей среднего звена среднего класса, что раньше жили в северо-восточных штатах или на Среднем Западе. Подрядчики министерства обороны, питавшие рост занятости в 1980-х, не размещают производства в районах, населенных представителями расовых меньшинств. В метрополию Орландо переехали корпоративные штаб-квартиры компании Tupperware Home Parties, Американской автомобильной ассоциации и пяти крупнейших страховых компаний. AT&T, Alfa Romeo, ресторанный оператор General Mills и Southern Bell Telephone Company имеют здесь крупные отделения. Созданная в Калифорнии крупнейшая евангелическая миссионерская организация Campus Crusade for Christ также перенесла свою штаб-квартиру в Орландо. В государственном учреждении – Учебном центре Военно-морских сил – работает почти 17 тысяч человек. В общей сложности количество рабочих мест в сфере услуг увеличилось почти в десять раз – с 27 тысяч в 1970-м (23,5 % от общего объема занятости) до 200 тысяч в 1990-м году (35,5 % от общего объема занятости).

Объемы производства в Орландо тоже выросли, хотя и меньше, чем в среднем по Соединенным Штатам. Основной рост пришелся на предприятия оборонной и аэрокосмической промышленности. На предприятиях одной только Martin Marietta работает более 11 тысяч сотрудников, а есть еще Litton Laser Systems, Westinghouse Electric Corporation и прочие производители микроэлектронного оборудования, тренажеров и симуляторов, различных электронных компонентов. Все эти производства так или иначе переживут сокращение военных расходов, поскольку их продукция используется для вооружения мобильных отрядов и стратегических бомбардировщиков – основных сил для ведения региональных войн. И тем не менее, наличие Диснеймира, киностудии Universal Studios и тематического аквапарка «Морской мир» ведет к тому, что каждое четвертое рабочее место связано с индустрией туризма. Более 50 тысяч человек работают в отелях, санаториях, ресторанах и других местах для туристов, при этом в одном только Диснеймире – более 30 тысяч сотрудников.

Несмотря на впечатление комфортной жизни, которое создает Орландо, большинство работающих здесь не могут похвастаться ни высокой зарплатой, ни стабильным положением. В 1990-х годах агентства по найму временного персонала трудоустроили 38 340 человек главным образом в качестве продавцов, специалистов по обработке текстовых данных, секретарей и разнорабочих. Агентства, занимающиеся постоянным трудоустройством, помогли найти работу лишь 3 тысяч специалистам (Orlando Business Journal, 1992). Если оставить за скобками оборонный комплекс, Орландо – это типичный город средних размеров, зависящий от экономики сферы услуг, чье основное преимущество для работодателей состоит в предложении новой рабочей силы. В Орландо живут молодые, неплохо образованные люди, не отягощенные долгой историей профсоюзной борьбы.

Среди прочих достоинств Орландо – большое количество незастроенных земель, очень чистые улицы, бездомные, кпроживающие в передвижных домах, а не на тротуарах, отсутствие этнических конфликтов (Time, May 27, 1991, 54–55). В городе установлен низкий налог на недвижимость. Местные власти не собираются повышать налоги ради очистки загрязненных озер, строительства новых дорог и школ или содержания симфонического оркестра – в конце концов, туристы приезжают сюда не Моцарта слушать. Тем не менее совет четырех прилегающих к Диснеймиру округов, поддерживающий единственное госучреждение экономического развития, смог убедить людей, что частное строительство при поддержке государства способно принести значительные выгоды всему обществу. В 1980-х годах количество конференций увеличилось настолько, что четырехпроцентного сбора с гостиничных номеров хватило, чтобы оплатить строительство Муниципального общественного/конференц-центра округа Орандж, половины крытой спортивной арены Орландо и часть реконструкции стадиона Citrus Bowl (DePalma 1991).

Помимо Орландо, Диснеймир повлиял и на формирование других мест. Успех, которым пользовались среди покупателей и критиков жилые комплексы – микрорайоны со строгими правилами строительства и дизайна, такие как Сисайд во Флориде, спроектированный архитекторами Андре Дони (Andres Duany) и Элизабет Платер-Зыберк (Elizabeth Plater-Zyberk), показал, что людям нравится благообразный авторитаризм, по крайней мере до тех пор, пока он основывается на визуальных критериях. Менее амбициозные девелоперские проекты по воссозданию зеленых предместий а-ля XIX век также пользовались большим спросом. Однако и городок из прошлого, и зеленое предместье – это не только эстетическая концепция; такие проекты подразумевают и более широкие стратегии общественного контроля. Организация пространства осуществляется в том числе путем тщательного распределения населения по возрасту и уровню доходов. Все это идет рука об руку с признанием внутренней политической власти. По иронии судьбы местные власти устанавливают и некоторые правила, диктующие разнообразие. К примеру, в Сисайде не может быть двух одинаковых белых частоколов. Есть нормы, регулирующие плотность, размер и стиль построек, а также использование пространств. Контролируемое разнообразие определяет эстетическую силу места. В социальном плане это пространство для среднего класса, эквивалент Главной улицы Диснеймира. Оно воспроизводит замкнутость белого среднего класса 1950-х – безопасное, социально однородное поселение – в допустимых рамках эстетического разнообразия.

Поскольку четыре пятых всех посетителей Диснеймира – взрослые люди, то и общий вид этого парка должен соответствовать их желаниям. Диснеймир стал воплощением визуальной стратегии целостности, частично основанной на униформах служителей и поведенческих нормах, частично – на производстве целого набора сцен, в которых каждая деталь является легко понятным знаком того, что она представляет в общем нарративе, будь он выдуманным или реальным (см.: Boyer 1992). Кроме того, в Диснеймире используется визуальная стратегия, в соответствии с которой все неприятные ситуации – вывоз мусора, ремонтные работы, транспортировка грузов и уборка – остаются невидимыми постороннему глазу. Диснеймир использует сжатие и уплотнение, выравнивая наш опыт до легкоусваяемого нарратива и ограничивая визуализацию до набора избранных символов. Несмотря на захватывающие дух аттракционы, Диснеймир держится на фасадах. Вам не попасть в Заколдованное королевство, но это и есть центральное место Диснеймира.

Эти визуальные стратегии повлияли на архитектуру торговых комплексов, использующих историческую тематику, таких как South Street Seaport в Нью-Йорке, и торговых центров с аттракционами, к примеру West Edmonton Mall в Канаде. Они, подобно Диснеймиру, организуют место потребления как некий всеобъемлющий опыт, как в торговом центре Mall of America в Миннесоте. Определение мест потребления через внешний облик особенно выгодно в символической экономической деятельности транснациональных корпораций, которые стараются совместить продажу продуктов, услуг и земли. Самым ярким примером этому служит, конечно же, Диснеймир. Далее идет курорт Эшли, или «городок отдыха», построенный Laura Ashley Company в Японии, где компания, производящая предметы домашнего обихода, ткани и одежду, проектирует и продает гостиничные номера, рестораны, сады, конюшни, вертолетные площадки, квартиры и дома (Gandee 1991). Процесс рассматривания и составляет опыт пребывания. Умелое управление визуальным образом укрепляет рыночные позиции.

Принципы управления пространством, применяемые в Диснеймире, оказывают влияние и на нью-йоркские бизнес-инициативы по развитию района (БИРРы, см.: главу 1). Их первоочередная задача – очистить территорию, убрать с нее весь мусор, который не смогли убрать соответствующие городские службы. Далее они обеспечивают безопасность на вверенной им территории путем возведения барьеров или ограничивают доступ иным образом, а также вводят правила поведения. Эта стратегия поддерживается силами частных охранных фирм. Они контролируют передвижение людей путем организации людского потока по общественному пространству и устройства мест, где можно присесть. При этом подразумевается, что присесть могут не все. Осуществлять социальный контроль можно и через влияние на нормы телесной презентации. Стандарты внешнего вида, установленные для работников Евродиснея, широко обсуждались в прессе именно потому, что для многих казались нарушениями французских традиций. Как можно запретить французу носить бороду, а француженке – черные чулки? Впрочем, в любой культуре дресс-код – это способ регулирования порожденного обществом разнообразия. Посетитель Евродиснея – проживший много лет в Париже американец – заметил, что, выполняя диснеевские правила, французские работники становятся похожи на «профессионалов»; в них проявлялась цивилизованность другого порядка. «Пожалуй, можно прийти к заключению, что классовые различия в Евродиснее стираются, пусть и всего на несколько часов» (Zuber 1992, 15).

Подобные социальные стратегии производят политический эффект, поскольку создают впечатление доверия между незнакомыми людьми. Оно отличается от того фатального доверия, которое испытывают друг к другу пассажиры на борту самолета или в одном вагоне нью-йоркской подземки. Его можно сравнить с приветливым, но сдержанным поведением, которое встречается в небольших деревенских пансионах, где все убеждены, что другие постояльцы принадлежат к тому же социальному типу. Политически здесь важно то, что за нахождение во всех этих пространствах взимается плата. Одна только стоимость билета в Диснеймире, составляющая кругленькую, пусть и не заоблачную, сумму в 35 долларов, обеспечивает некий ценз, некую исключительность, некое чувство уверенности, которое дает отсутствие всеобщего доступа.

Обеспечение ощущения уверенности с помощью управления пространством создает прецедент для частно-государственного партнерства и частных девелоперских проектов в городах. Не имея возможности огородить свой участок стеной, они вынуждены сделать его доступным для публики, но не хотят при этом поощрять шатание разного рода бездельников, воришек, бездомных и недисциплинированных личностей. Подобно Диснеймиру, эти учреждения устанавливают практически неограниченный контроль над территорией. Они обладают достаточными фискальными и финансовыми возможностями для предоставления «общественных» услуг. Однако они отличаются от старой системы тем, что подобные услуги не дополняют общественные блага: они их заменяют.

БИРРы, как мы показали в первой главе, приватизируют общественные блага таким образом, что многих горожан это устраивает. Политическая самостоятельность БИРРов обуславливается их финансовой самостоятельностью: в дополнение к установленным для всех законом городским и государственным налогам владельцы недвижимости облагают себя дополнительными местными налогами в соответствии с размером принадлежащей им площади, и налоги эти собираются городскими властями. Затем БИРРы используют эти средства для финансирования проектов по развитию инфраструктуры, за которые местные власти не могут или не хотят платить. Сфера активности БИРРов расширяется из-за неспособности городского правительства обобщить принципы инфраструктурного развития, что, в свою очередь, является проблемой и самих БИРРов (см.: Wolfson 1992).

БИРРы создают собственное ощущение места не только через воссоздание городских служб прошлых эпох (таких, как уборка улиц и поддержание безопасности), но и, вслед за Диснеем, отождествляют тему и стиль с общественным порядком. Наиболее яркий пример – это использование формы работников для повышения узнаваемости БИРРа. В 1992 году БИРР «Таймс-сквер» заказал форму для служащих частной санитарно-гигиенической службы знаменитому театральному модельеру (The New Yorker, July 6, 1992, 12). Теперь куртки и кепки местных дворников красные – под цвет уличных урн, футболки и нашивки – сиреневые, как мусорные пакеты. «До сих пор, – говорит один из работников, – мы носили те же скучные синие рабочие штаны и футболки, что и десятки тысяч других ньюйоркцев. Зато теперь, когда люди видят на тебя на улице, им сразу понятно, что ты из команды “Таймс-сквер”. Эти костюмчики – что надо, я в смысле, это же Бродвей как-никак?»

Стремление БИРРов к улучшению инфраструктуры обусловлено прежде всего ценами на недвижимость. Однако цены эти не только отражают спрос, как писал Дэвид Харви (Harvey 1973). Они отражают ценности Диснеймира: чистота, безопасность и визуальная целостность. БИРР 34-й улицы – вечно заполненной покупателями торговой улицы между Эмпайр-стейт-билдинг и универмагом Macy’s – нанял консультантов по розничной торговле определить общие правила дизайна витрин, чтобы лицо района не было таким неопрятным (Griffith 1992). Долгие годы 34-я была народной торговой улицей, на которую стекались представители рабочего класса из всех этнических групп. Однако когда Macy’s объявил о банкротстве и реорганизации в 1991 году, а в 1992-м Эмпайр-стейт-билдинг приобрел частный инвестор, этот базарный вид перестал соответствовать желаемому образу. Громадные, иногда в шесть этажей вывески, мелкие товары, которые вываливаются на улицу с газетных прилавков и из открытых витрин магазинов, фирменные логотипы, названия брендов и магазинов, рисунки на стенах – все это визуально захламляло улицу. Поэтому БИРР решил самостоятельно контролировать исполнение муниципальных правил. Работники БИРРов сообщали властям о таких нарушениях, как непомерно большие тенты над витринами, незаконно установленные уличные прилавки, газетные киоски, которые, по словам помощника комиссара Управления по делам потребителей, «превратились в базарные лотки». За установленное административное или уголовное нарушение виновников ждали штрафы, тюремные сроки или приостановка лицензии. По иронии судьбы, настенные рисунки, вывески и «атмосфера карнавала» 34-й улицы, осужденные консультантами по розничной торговле, оказались теми самыми важными элементами эстетического оживления, которые теперь (после нескольких лет общественной дискуссии) так приветствуются при реконструкции Таймс-сквер.

Принципы управления общественным пространством, которыми руководствуются БИРРы, показывают, насколько важной составляющей идентификации пространства является внешний вид. В некоторой степени значимость визуализации отражает совокупное влияние фотографии, кино и телевидения, все возрастающее с конца XIX века, а кроме того – влияние Диснеймира на общественную культуру. В Нью-Йорке как сторонники сохранения исторического облика, так и приверженцы нового строительства подозревают друг друга в болезни «диснеите», когда речь идет о попытках регулировать или, напротив, отменить всякие ограничения на развитие эстетически или нарративно нестандартных сегментов города (см.: Gill 1991). Градоохранители иногда демонстрируют даже излишнее усердие. В деревне Уотер-Милл на восточной оконечности Лонг-Айленда, куда многие состоятельные ньюйоркцы выезжают на дачу, несколько старожилов обвинили администрацию в «попытке превратить деревню в Диснейленд» за то лишь, что они срубили два дерева ради сохранения ветряной мельницы, которая является памятником национального значения (New York Times, December 30, 1991).

За обвинениями в «диснеите» кроется основной вопрос: какую из визуальных стратегий – сохранение исторического облика, его имитацию или творческое воссоздание – стоит признать наиболее этически обоснованной. Если стратегии, основанные на тематическом представлении, максимально облегчают восприятие материала, сама симуляция выводит производство пространства из присущего ему контекста, таким образом осложняя его критическое декодирование. Более того, симуляция является экономически выгодной, поскольку дает возможность разрабатывать новые продукты с учетом особенностей рынка, а также экспортировать все это на новые рынки, главным образом в Японию и Юго-Восточную Азию. Подобным же образом симуляция дает архитектурным и арт-критикам почву для обсуждения, льет риторическую воду на критическую мельницу. Архитектурный критик из Boston Globe встает на защиту псевдонеогеоргианской офисной башни, построенной в Бостоне архитектором Робертом А.М. Стерном, на том основании, что это «архитектура века симуляции» (Campbell 1992). Далее он восхищается тем, как социальной неоднородности и неорганизованности служащих противопоставляется очевидная эстетическая гармония и политическая целостность, которую подразумевали в своих творениях архитекторы настоящего неогеоргианства в начале XX века. Архитектура постмодерна в сочетании с новой волной презрения к формальностям делают общественное пространство вместилищем спонтанности и хаоса. Но для чего и какой ценой? «Длинноволосый курьер в велосипедных шортах… одним своим присутствием делает из здания театральную декорацию… Девушка-юрист в кроссовках и наушниках, просто находясь в этом помещении, волшебным образом преображает [здание] в музей мертвой культуры и сама становится туристом в этом музее».

Диснеймир как индустрия услуг

Подобно тому, как Диснеймир формирует принципы репрезентации пространства, он также вполне сознательно становится образцом для сферы услуг. Опрос, проведенный среди «сотен экспертов» агентством U. S. News & World Report (July 9, 1990, 74), показал, что Компания Уолта Диснея является лучшим предприятием США в сфере услуг, опережая компании розничной торговли Nordstrom и L.L. Bean. «Диснея» оценили за хорошую укомплектованность персоналом, чистоту и внимательных сотрудников. Если перевести это на язык журнала Harvard Business Review и прочих глашатаев управленческой мысли, это означает, что конкурентные преимущества компании, предлагающей услуги, зависят от качества этих услуг – то есть от того, насколько внешне и эмоционально привлекательно выглядит рабочая сила. Действительно, в течение всех 1980-х годов авторы Harvard Business Review в равной степени подчеркивали необходимость снижения себестоимости и налаживания контакта с потребителем. Обычно умозрительный продукт услуги оказывается по сути социально сконструированным взаимодействием («моментом истины» в терминологии индустрии услуг), в котором работник в большей степени ответственен за управление впечатлением, чем за «настоящую» работу. Диснеймир, безусловно, создает настоящий продукт всеми обозначенными выше способами: чистота, визуальная целостность, общественный порядок. Именно функциональная надежность этого продукта сделала успешным экспорт диснеевских тематических парков из США (и международный успех сетей ресторанов быстрого питания отчасти объясняется этим же). Нельзя, однако, забывать, что персонал Диснеймира выбивается из сил, чтобы каждый посетитель получил гарантированную порцию веселья.

Обязанности, возлагаемые на работников Диснеймира, схожи с обязанностями стюардесс (исторически – женской профессии, см.: Hochschild 1983) и официантов в дорогих, но не слишком претенциозных ресторанах. Если женская занятость такого рода в сфере обслуживания получила название эмоционального труда (emotional labor), работу, выполняемую сотрудниками Диснеймира, можно назвать трудом, вызывающим эмоции (emotive labor). На передовой, в прямом контакте с посетителями часто трудятся артисты – актеры или музыканты, которые только рады возможности надеть костюм и что-нибудь сыграть. Вместе с официантами и некоторыми продавцами эти работники становятся воплощением потребительского опыта. Они скорее «работают в образе», нежели продают продукт. Их наняли потому, что они привносят в работу свой культурный капитал, накопленный вне рабочего места. Их способность имитировать душевную близость с клиентом сродни той, что демонстрируют успешные продавцы одежды: если это женщина, то она – само воплощение «стиля», если мужчина – часто гей – он раскроет «потенциал» вещи для гардероба (Peretz 1992).

Представление об идеальном работнике сферы услуг заметно отличается от «постфордизма» – некоторые критики усматривают его в современных принципах организации промышленного производства. В противоположность постфордистскому представлению о трудовом процессе как требующем гибкости, самостоятельности и умственного вовлечения, многие предприятия сферы услуг, напротив, строят рабочую политику на предельной стандартизации труда, многоступенчатой системе управления и монотонно повторяющихся действиях. Поскольку непосредственный контакт с клиентом чрезвычайно важен, а начальство не в состоянии постоянно напрямую отслеживать его выполнение, качество продукта зависит от стандартизации поведения обслуживающего персонала. В модели Диснеймира для этого необходим конкурсный отбор, обучение, четко определенная корпоративная культура, целью которой являются и отождествление работника с компанией, и выработка самодисциплины. «Заставить людей улыбаться невозможно, – говорит директор трехдневных обучающих семинаров, которые Компания Уолта Диснея проводит для топ-менеджеров других компаний. – За одно посещение каждый гость Диснеймира видит в среднем 73 работника. Мы, конечно, не в состоянии контролировать каждого из них на протяжении всего рабочего дня, вместо этого мы стараемся, чтобы они восприняли нашу корпоративную культуру» (McGill 1989).

Этот урок пригодится компаниям, чей бизнес зависит от местных представителей. Производитель домашних систем сигнализации, посетивший диснеевские тренинги для управленцев, говорит: «Контролировать “момент истины” на местах можно только через создание культуры, которая дает нашим работникам представление о том, что хорошо, а что плохо. Если мы хотим конкурировать с японцами, нам нужно развивать именно это направление». Администратор больницы в Нью-Йорке также применил стратегии Диснеймира при решении проблемных ситуаций в больнице: «У них длинные очереди, посетителям приходится подолгу ждать, и у нас складывается похожая ситуация, когда ломается какое-то оборудование и людям приходится ждать дольше, чем хотелось бы» (McGill 1989).

Программы обучения сотрудников складываются в Диснеевский университет. Обязательный для сотрудников-первокурсников курс «Традиции» – это однодневная обзорная экскурсия по всей территории и демонстрация слайдов. Так новобранцам преподают историю компании через ее основные продукты и образы. Затем начинаются занятия по диснеевскому языку, на котором персонал называют «исполнителями ролей», а выход на работу – «выходом на сцену». Правила профессионального поведения преподаются в форме слоганов, например: «Чем занимается “Дисней”? Он делает людей счастливыми» и «Не зацикливайся на себе, сконцентрируйся на работе» (McGill 1989). Работники на руководящих должностях, связанных с непосредственным контактом с посетителями, называются «лидерами» и должны посещать занятия по развитию лидерства и уроки по оценке эффективности деятельности своих подчиненных. Кроме того, все лидеры проходят единовременный курс под названием «Вы создаете счастье», на котором их обучают разрешать конфликтные ситуации и правильно реагировать на жалобы посетителей. Время от времени работники должны посещать эти занятия, чтобы не угасла преданность корпоративным правилам обслуживания или, как выразился один бывший сотрудник Диснейленда, чтобы «пополнить запасы волшебной пыльцы»[21].

Подобно другим позициям в сфере услуг Орландо, заработная плата работников Диснеймира выше минимальной ставки и составляла в 1989–1992 годах от 5,5 до 7,75 доллара в час (Monthly Labor Review, February 1989, 53–54). На самом деле такая почасовая ставка стала поводом для долгого спора между Диснеймиром и 11 400 из его 36 тысяч служащих. При этом тематический парк постоянно ощущает нехватку рабочей силы. В Диснейленде, практически все сотрудники которого живут в районе Лос-Анджелеса, существует программа «Поделись радостью», в рамках которой персонал призывают агитировать друзей присоединиться к их команде. При этом жителей внутренних районов Лос-Анджелеса в Диснейленд стали нанимать только после беспорядков 1992 года.

Интересы работников, которые в основном живут в пригородах, представляет целый ряд профсоюзов, среди которых профсоюз работников общепита, гостиничных служащих, водителей грузовиков, работников сферы услуг, общественного транспорта и международная ассоциация тружеников сцены. В отличие от диснеевского образа слаженной, высокопрофессиональной и красиво исполненной работы в непростых условиях разделение труда между членами этих профсоюзов зачастую затрудняет своевременное выполнение конкретных задач. Неудивительно, что некоторые привилегии нередко зависят от выслуги лет. Поскольку получить «хорошую» смену может только работник со стажем, люди стараются оставаться на одном рабочем месте как можно дольше. После 25 лет стажа, то есть во вполне еще среднем возрасте, можно уже выходить на пенсию, верхний предел которой, правда, ограничен 530 долларами в месяц.

В Диснеймире новенький приходит на самую низкую ставку временного стажера. Затем через позицию постоянного стажера, круглый год работающего по выходным, ночами или в дни летних отпусков, он добирается до постоянного сотрудника на полставки, и наконец до постоянного сотрудника на полную ставку. С первого дня работы в Диснеймире он обязан соблюдать дресс-код и правила, а также постоянно проходить проверки эффективности.

Кроме того, Диснеймир обеспечивает работой большое количество студентов по программе «Всемирный университет Уолта Диснея» и через специальные программы стажировок. В рекламном объявлении журнала Black Collegian (January-February 1990, 94–99) 10—14-недельная стажировка описывается как важнейший опыт осознания преданности карьере в тот критический момент, когда студенты колледжа посвящают свою жизнь будущей профессии. В действительности стажировка – это 30 рабочих часов в неделю с почасовой оплатой на низовой должности в кафе, сувенирной лавке, гостинице или аттракционах; то есть надо будет продавать напитки или игрушечных МИККИ-МАУСов и приветствовать посетителей. Это самые низкооплачиваемые должности в гостиничной и туристической индустрии, но одна из самых высокооплачиваемых студенческих стажировок. Стажировка включает в себя занятия по менеджменту, размещение, деньги за которое с учетом коммунальных услуг и транспортных расходов вычитают из зарплаты, а также возможность пользоваться парком и аттракционами. «Узнай, как сказку сделать былью».

Специальная стажировка по аквакультуре предлагается в рамках Сельскохозяйственной программы для студентов парка «Земля», которая является частью проекта по сельскому хозяйству компании Kraft General Foods в центре «Грядущий мир» в Городе Будущего. Такое соположение научной студенческой стажировки, Диснеймира и корпоративного управления представляется весьма значимым. Несмотря на то что программа по аквакультуре проходит в лабораториях Kraft, все ее участники, включая биологов моря и студентов-практикантов, нанимаются Компанией Уолта Диснея. Каждые полгода на стажировку берут двух студентов. Им выплачивается стипендия 300 долларов в неделю, небольшие подъемные и оплачивается самолет до Орландо. У претендента должна быть машина.

Работая вместе с обладателями научных степеней по различным сельскохозяйственным дисциплинам и еще шестнадцатью профессионально обученными сотрудниками вспомогательного персонала, студенты выращивают 30 сельскохозяйственных культур для парка «Земля». Они высаживают, ухаживают, собирают урожай, устанавливают системы полива, обеззараживают посевы паром. Они участвуют в исследовательском проекте, «который приносит пользу и “Земле”, и студенту» (Walt Disney World Company, объявление о приеме на стажировку, 1992). Если вдаваться в детали, то 20 рабочих часов из 40 посвящаются обслуживанию выставочного оборудования Kraft, включая мойку цистерн. Десять часов студенты занимаются «наблюдениями за состоянием сельхозкультур и живности, уходом, сбором урожая и отловом, поливом и кормлением, приготовлением пищи и удобрений». Шесть часов уходят на сопровождение групповых экскурсий по теплицам, и еще четыре – на обучение, экспедиции и собрания. Больше всего это похоже на низкооплачиваемую работу на экоферме. Зато, возможно, это полезный пункт для резюме.

И хотя сомов, тилапий и окуней, выращенных в парке «Земля», иногда подают в местном ресторане, конечной целью проекта видится внедрение компании Kraft на быстрорастущий рынок разведения пищевых пород в искусственных условиях. С повышением спроса на рыбу во всем мире и сокращением улова в связи с демографическими факторами и загрязнением среды обитания компании, контролирующие производство рыбы, не могут не преуспевать. Именно это заставляет Kraft, Ralston-Purina, Johnson and Johnson и другие крупнейшие корпорации участвовать в исследованиях по морскому фермерству. Несмотря на отсутствие иммунитета к болезням и способности размножаться, выращенная на таких фермах рыба – это то, о чем мечтает потребитель: чистое производство, укомплектованное работниками с научными степенями. Опубликованная Департаментом сельского хозяйства и бытового обслуживания штата Флорида брошюра о выращенном на ферме флоридском гибриде полосатого окуня достойна пера диснеевских «имаженеров»:

Гладкие, серебристые, с черными полосками бока этой красивейшей рыбы появились по прихоти специалистов-биологов. Самку полосатого окуня спаривают с самцом белого окуня, в результате чего появляется устойчивый гибрид, который отлично растет в цистернах и прудах и быстро приспосабливается к гранулированному корму.

Гибридный полосатый окунь – хищная рыба. На ферме особей постоянно распределяют по размерам и регулярно кормят, чтобы меньшие собратья не стали добычей своих более крупных соплеменников. Для утоления их аппетитов используется богатый протеином корм на основе зерновых культур.

Символическая экономика «Диснея»

Поддержка морских исследований в Диснеймире являет собой соединение материальных продуктов и визуальных символов. Как и сам Диснеймир, символическая экономика допускает несоответствия в исторических материальных проявлениях, как экономических, так и экологических. Купите «свежий стейк из форели, откормленной на ферме отменным зерном», – гласит рекламный плакат в нью-йоркском супермаркете. В символической экономике работодатели нанимают персонал с культурным капиталом или высшим образованием, чтобы он продуктивно трудился и оказывал весьма трудоемкую услугу – удовольствие. Из-за высоких требований к уровню владения языком для непосредственного контакта с клиентом используется «европейский» персонал, «меньшинства» же трудятся в подсобках. Модель Диснеймира предполагает, что местная или региональная экономика может строиться исключительно на сфере услуг, а это, в свою очередь, стимулирует развитие в сфере недвижимости, привлекает другие «чистые» бизнесы и обеспечивает рост предприятий таких творческих направлений, как реклама и развлечения (Zukin 1990).

В этой модели символической экономики создается своя внутренняя стратификация, в рамках которой низкооплачиваемые, временные и состоящие в профсоюзе работники выполняют непрестижные функции, связанные с обслуживанием, охраной и приготовлением еды. Одна из наиболее важных социальных проблем состоит в том, как эта модель справляется с неравенством. Корпоративная культура и гарантированная работа во многом решают эту проблему, однако ценой этого решения может быть физическое истощение, ограничение инициативы уровнем предоставляемых компанией благ и уязвимость для корпоративной пропаганды. Создает ли производство «веселья» тип индивидуальной идентичности, отличный от того, что формирует производство сувениров?

Корпоративные управленцы, завладевшие семейным предприятием Диснеев в 1985 году, сделали ставку на развитие и многообразие новых продуктов массовой культуры, а имеенно на голливудские фильмы, телевизионные программы и видеокассеты со старыми диснеевскими мультиками. Они также занялись развитием гостиниц в Диснеймире и дополнили этот тематический парк новыми аттракционами, привязав каждый из них к таким высокодоходным персонажам шоу-бизнеса, как Майкл Джексон, Стивен Спилберг и Джордж Лукас. Были также подписаны новые «соглашения об участии» с крупными корпоративными спонсорами. Корпоративное сотрудничество для Диснейленда не новость – еще в 1950-х годах Уолт Дисней получил на строительство Диснейленда инвестиции в 500 тысяч долларов и гарантии по кредиту в 4,5 миллиона от телевизионной сети АВС.

В обмен на это сеть получила во владение треть парка и возможность показывать первую еженедельную диснеевскую телепрограмму. Кроме того, «Уолт Дисней» продал «Кока-Коле» исключительное право на продажу прохладительных напитков в Диснейленде, а «Кодак» приобрел исключительные права на продажу пленки. По диснеевской лицензии компания «Голливуд-Максвелл» продавала белье в магазине корсетов на Главной улице, а в соседнем помещении строительная компания продавала недвижимость. В Городе Будущего крупные корпорации, спонсирующие различные павильоны, вложили по 75 миллионов долларов каждая в строительство и гарантированное обслуживание в течение десяти лет.

Под руководством генерального директора Майкла Эйснера (Michael Eisner) и финансового директора Франка Уэллса (Frank Wells) новый менеджмент «Диснея» подготовил новый договор с «Кодаком», по которому последний покрыл часть расходов по строительству аттракциона Майкла Джексона и реконструкции кинотеатров в Диснейленде и Диснеймире. Компания «Дженерал Моторз», которая содержит в парке свой павильон «Мир движения» и предоставляет «официальный автомобиль» Диснеймиру, покрыла часть стоимости совместной рекламной кампании. Новый спонсор – страховая компания «Метрополитен» согласилась потратить более 90 миллионов долларов на посвященный охране здоровья павильон в парке Город Будущего.

К концу 1988 года канал «Дисней» был уже близок к поставленной Эйснером цели по перекрестному продвижению различных продуктов компании. Дети, которые смотрят Винни-Пуха или Микки-Мауса, стали потенциальными покупателями производимых компанией игрушек. Трансляция эпизодов «Клуба Микки-Мауса», снятых в тематическом парке «Disney-MGM», подвигала подростков оказывать давление на родителей, чтоб они поскорее отвезли их в Орландо (Grover 1991, 150).

В любом случае в границах южных штатов Диснеймир – это тематический парк, который может расширяться до бесконечности. Пока на юге Флориды Диснеймир помогает строить новую туристическую зону для приезжающих из Европы и Латинской Америки, совершенно новый Диснейленд в Анахейме, Калифорния (так называемый Westcot Center) уже сосредотачивается на «человечестве, нашей истории, нашей планете, нашей вселенной». Новый курорт от Диснея будет включать в себя оригинальный Диснейленд, Западный Город Будущего (Westcot)[22], гостиничный комплекс, общую Диснейленд Плаза, где будут смыкаться старый и новый тематические парки, и Дисней-центр, где можно будет пройтись по магазинам и вокруг пруда.

Виртуальная реальность Диснеймира способна не только к экономической или географической экспансии. В визуальном плане Диснеймир – это модель для восприятия и воспроизведения прошлого. Процесс этот значительно облегчается за счет технологий, но тематический парк – это еще и новое, конкурирующее с городским общественное пространство, и именно это привлекает сюда людей. Ключевая проблема, в которой отразился вызов, брошенный Диснеймиром общественной культуре, заключается в том факте, что совершенно искусственное пространство, в котором никто никогда не жил по-настоящему, оказывается настолько желаемым людьми.

Диснейленд и связанный с ним рынок развивался параллельно с телевидением. Как и национальные парки Ниагарский водопад и Йеллоустоун (Sears 1989), Диснеймир появился в поворотный момент – после Вьетнамской войны и до падения Берлинской стены, в «десятилетие стяжательства» – когда американская идентичность была спорной, раздробленной, не скрепленной патриотической идеей. При отсутствии общественной идентичности, которую воплощали бы города, искусственный мир Диснея стал для нас уютным и безопасным местом, виртуальной реальностью наших городов.

Города по-разному навязывают визуальную целостность: это может быть зонирование с обязательными параметрами для офисных зданий, визуальные проявления памяти в исторических районах, определенное истолкование ассимиляции этнических групп на уличных фестивалях, строительство стен, сдерживающих страх. Диснеймир представляется нам важным не только потому, что он подтверждает и усиливает значение культурной власти, навязывающей ви́дение, для управления обществом. Он важен еще и как пример приватизации и глобализации; здесь контролируется социальное разнообразие; здесь задается новая понятийная структура города, структура, которая на предыдущих этапах нашей истории задавалась иными формами общественной культуры. Нынешняя структура основывается на туристическом взгляде, вуайеризме, процветающем благодаря распространению видеокамер и новостям местных телеканалов.

Глупо было бы предлагать людям в качестве альтернативы сидеть дома и ухаживать за садом, но Диснеймир поднимает серьезные вопросы о социальных и политических последствиях рыночной культуры – от культурного туризма до культурных стратегий городского развития.

3. Музей в Беркширах [23]

(в соавторстве с Филипом Касинитцем)

Непростая история Массачусетского музея современного искусства (MASS MoCA, далее ММСИ) наглядно демонстрирует популярность культурных стратегий развития даже в таких небольших городах, как Норт-Адамс[24]. Старый промышленный город – не самое очевидное место для строительства музея современного искусства. Рассчитывать, что музей будет способствовать туризму, который, в свою очередь, спасет город от экономического упадка, было бы рискованно. Но когда последний завод закрывает свои ворота и ни бизнес, ни правительство не предлагают других вариантов, убедить простых жителей, что их город готов к развитию символической экономики, несложно.

На самом деле в течение всего нескольких лет Норт-Адамсу было представлено два проекта музея современного искусства, каждый из которых по-своему нарушал традиционные представления о том, каким должен быть музей. Первым появился инициированный нью-йоркским Музеем Гуггенхайма мегапроект, по которому этот удаленный уголок Беркширов должен был стать форпостом глобальной культурной империи. Проект заглох, когда исчерпал ресурс политической поддержки, а привлечь достаточный объем частного капитала не удалось. Второй проект пришел ему на смену в 1994 году, был менее амбициозным и предполагал создание регионального центра, обучающего музея, где приглашенные художники находились бы в тесном контакте с местными жителями. Несмотря на различия, оба проекта строились на убеждении, что символическая экономика – это такая форма развития, при которой рабочие места создаются и без серьезной правительственной поддержки. Так ММСИ родился, умер и возродился в качестве культурной стратегии по оживлению депрессивного района.

Илл. 10. Культурный туризм в Беркширах: музеи, фестивали, исторические места

Норт-Адамс не похож на окружающие его холмы и долины северо-западного Массачусетса (см.: туристическую карту Беркширов), которые уже давно стали местом культурно-пасторального туризма. В долинах Беркширских гор проводятся летние фестивали – симфонические, театральные, танцевальные. Зимой покатые холмы становятся горнолыжными склонами, а по соседству виднеется все больше треугольных фасадов американских шале. Здесь же встречаются отремонтированные и возродившиеся к жизни летние коттеджи состоятельных господ и литераторов XIX века. Поместье Эдит Уортон[25] под названием Маунт (The Mount) стало базой шекспировской театральной труппы. На этом благополучном фоне Норт-Адамс с его заброшенным производственным комплексом XIX века и краснокирпичными зданиями заводов, не тронутых модернизацией, выглядит аномалией. В городках, подобных Норт-Адамсу, альтернатив культурному туризму не так много, даже если делать там особо нечего.

Культурные стратегии редевелопмента пользуются большей поддержкой именно в районах, пораженных экономическим упадком или стихийными бедствиями. Старые производственные династии прервались, а новых агентов влияния на их месте не появилось. Зарплаты низкие, работы мало, пустых разговоров много. Поскольку культурные стратегии складывались параллельно с символической экономикой пост-1970-х, они основаны на принципах визуального повышения ценности. Берется непримечательная местная архитектура и «возрождается» таким образом, чтобы там можно было проводить экскурсии, устраивать гостиницы и рестораны, – так создаются избранные ландшафты потребления. Однако у культурных стратегий есть свои ограничения. Выбор в пользу музеев, исторических районов и зон этнокультурного наследия делается только в том случае, если инвесторы не знают, как извлечь из земли, на которой все это располагается, больше выгоды. Приходится ориентироваться на средний класс с его уровнем образования, мобильности и реального дохода. В таких случаях государство, как правило, субсидирует проекты развития под давлением и с помощью влиятельного круга местных покровителей искусств. Важно, чтобы болезненные воспоминания о месте остались в прошлом или же были представлены в эстетизированном виде.

В 1970-х годах культурный туризм был тесно связан с джентрификацией центральных городских районов. Это сочетание давало надежду возрождение городов (без сноса исторических зданий и чувства утраты), на восстановление чувства соседской общности и гордости за свой район. В отличие от практики огня и меча, применявшейся при реконструкции городских районов ранее, культурные стратегии сохранения исторического облика удовлетворяли как недовольство элиты массовыми разрушениями, так и популистский запрос на снижение темпов изменений. В новом направлении развития отразились и пошаговая модель экономического развития, и почтительное отношение к историческим ландшафтам (Zukin 1989 [1982], 1991; Wright 1985; Smith and Williams 1986; Hewison 1987; Logan and Molotch 1987).

В течение 1980-х годов артистический район СоХо в Нью-Йорке, балтиморская Внутренняя гавань с ее магазинами и океанариумом, тематические торговые центры Фанел-холл и Квинси-маркет в Бостоне стали важнейшими точками притяжения туристов. В британском Челтнеме георгианские и викторианские особняки переоборудовали в офисы страховых компаний (Cowen 1990). В Лоуэлле, штат Массачусетс, и в Ланкастере на севере Англии (Urry 1990a) хлопкопрядильные фабрики XIX века стали продвигать как туристические достопримечательности, поскольку они напоминали о минувшем индустриальном веке. Лоуэлл сам по себе интересный случай: в 1978 году местной политической и бизнес-элите при содействии бывшего сенатора США Пола Тсонгаса удалось убедить конгресс превратить целый ряд старинных текстильных фабрик в крупный экомузей и отдать его на попечение Управлению национальных парков (Wall Street Journal, February 1, 1985, 1). Менее успешен пример города умирающего автопрома Флинта, штат Мичиган, в который были привлечены государственные, частные средства, а также помощь различных фондов для создания Автомира – тематического парка, «превозносящего достоинства автомобиля» (Lord and Price 1992, 159). Штат Нью-Джерси пытался привлечь туристов в опустошенные города, построив центр искусств в Ньюарке и океанариум в Камдене, который не смог конкурировать с другими океанариумами Восточного побережья (включая балтиморский), поскольку рыбы в нем плавали недостаточно экзотические, а туристы чувствовали себя недостаточно безопасно (New York Times, October 17, 1994).

В культурных стратегиях редевелопмента сложным образом преломляются темы изменений и устремлений. Общей для всех составляющей является стремление создать «культурное» пространство, в котором туризм сочетался бы с потреблением и стилем жизни. Редевелоперы с удовольствием используют места архаичного быта и трудовой деятельности, но стараются укоренить их в еще более глубоком прошлом. Они встраивают подобные места в образ местной идентичности, сглаживая спорные моменты биографии этих мест. Вне зависимости от кровавого прошлого или современных социальных проблем, такие места приобретают «счастливый облик». Кроме того, культурные стратегии становятся приемлемым для всех средством проведения изменений, они объединяют группы с весьма разными интересами.

Однако меня беспокоит несколько ключевых вопросов. Что есть культурная стратегия – соломинка для утопающего или средство повышения уровня жизни? Как выбрать из культурных стратегий наиболее приемлемую для конкретного места и времени? Будь то портовые доки Лондона или Ливерпуля, превращенные в выставочные пространства, фермерские рынки в общественных пространствах Нью-Йорка, бистро, отвоевывающие куски лобби в стиле ар-деко у пенсионерских пансионатов в Майами-Бич, или речная набережная в Сан-Антонио – все культурные стратегии нещадно манипулируют образом места. Если проект удался, он демонстрирует способность частного сектора четко следовать «логике рынка». Если нет – проект становится очередным подтверждением несостоятельности общественных институтов в вопросах планирования.

Примеры таких городов, как Флинт и Камден, показывают, что есть места, где можно потратить большие деньги на строительство зданий, но туристы все равно не придут и культурные стратегии не заработают. Подавляющее большинство населения в Камдене – латиноамериканцы и чернокожие; во Флинте также значительный процент этнических меньшинств. Чем же отличается Норт-Адамс, если оставить за скобками преимущественно белокожее население?

Печальная история Беркширов

В 1986 году Томас Р. Кренс, в то время молодой и амбициозный директор Художественного музея Уильямс-колледжа в Уильямстауне, штат Массачусетс, представил встреченный с практически единодушным одобрением план строительства крупнейшего в мире музея современного искусства, чья коллекция, посвященная главным образом крупномасштабным работам 1960—1970-х годов, будет размещена в комплексе из 28 заброшенных промышленных зданий постройки XIX и XX веков, расположенных в близлежащем Норт-Адамсе. Массачусетский музей современного искусства (ММСИ) должен был оказать помощь Норт-Адамсу по нескольким направлениям. Во-первых, принять с баланса местного правительства неликвидную недвижимость и провести реконструкцию. Затем нужно было привлечь туристов в маленький, лишившийся промышленности уголок Беркширов, которого не коснулись предыдущие волны туристического интереса. Помимо 644 рабочих мест в самом музейном комплексе ММСИ, его появление, в теории, должно было привести к созданию рабочих мест в гостиницах, ресторанах и магазинах, ориентированных на туризм (Massachusetts Museum of Contemporary Art 1989a, sec. 2, p. 9).

Даже когда в 1988 году Кренс переехал в Нью-Йорк и стал директором Музея Гуггенхайма, он продолжил разрабатывать проект ММСИ, а возглавляемый им музей стал его управляющим партнером (однако впоследствии музей отказался от этого статуса). В рамках таких тесных взаимоотношений крупные произведения искусства, принадлежащие Музею Гуггенхайма, могли бы храниться и выставляться в Норт-Адамсе, который в таком случае выполнял бы роль крупнейшего северного филиала музея (см.: карту). Все это согласовывалось с общей концепцией Музея Гуггенхайма, который под руководством Кренса создал целую сеть музеев c новыми площадками в Италии, Испании, Австрии и Центральном Манхэттене, а также планировал создать еще одну – в Норт-Адамсе.

Илл. 11. Расположение ММСИ по отношению к Нью-Йорку и Бостону. Источник: Массачусетский музей современного искусства 1989а

Потенциальный рост занятости много значил для Норт-Адамса. Плотность населения в гористой и сравнительно изолированной западной части Новой Англии никогда не была столь высока, как в ее южной части и Нью-Йорке. В нескольких затерянных в холмах городках двести лет тому назад было больше жителей, чем сегодня. Больше всего жителей – 24 200 человек – в Норт-Адамсе было зафиксировано в 1900 году, к 1970 году эта цифра снизилась до 19 195, а в 1990 – до 16 797. В 1980 году 15 % населения жили за чертой бедности (Berkshire County Regional Planning Commission 1985). В 1985-м, когда Кренс впервые озвучил свой план создания ММСИ, безработица достигла критического уровня в 14 %, что было ярким контрастом на фоне «Массачусетского чуда», где высокотехнологичные предприятия обеспечили процветание и снизили безработицу до рекордных показателей по всему штату (Thinking Big 1987). Норт-Адамс страдал и от социальных проблем, сопутствующих экономическому упадку. В течение 1980-х город несколько раз занимал первые строчки в статистике штата по подростковой беременности и количеству зарегистрированных случаев жестокого обращения с детьми на душу населения. В 1991 году процент учеников, бросивших старшие классы до получения аттестата, в пять раз превышал средний по штату (Gaines 1992).

Норт-Адамс пережил два периода промышленного роста. С 1860-го по 1880-й в городе процветали текстильное производство, типографии, обувные и кожевенные фабрики (Spear 1885; Cougan 1988). Гидроэнергия реки Хусик, а также ввод в строй одноименного тоннеля в 1875 году создали условия для становления, а после окончания Гражданской войны – роста промышленных предприятий. Норт-Адамс был и важным железнодорожным узлом на пути между Бостоном и Олбани, штат Нью-Йорк. Кроме того, рабочие вели себя смирно. Первые попытки организовать профсоюз, предпринятые Рыцарями св. Криспина[26], провалились, когда работодатели временно заменили местных бастующих рабочих китайскими штрейкбрехерами. После депрессии 1873 года профсоюзы были укрощены окончательно (Spear 1885, 105; Rudolf 1947; McCunn 1988, 33–35). Многие улицы города до сих пор носят названия первых владельцев фабрик.

Упадок текстильной и обувной промышленности 1920-х годов опустошил заводы по всей Новой Англии. Однако в отличие от Лоуэлла и других восточных соседей по штату в 1930-х годах Норт-Адамс пережил второй промышленный подъем, связанный с зарождением электронной промышленности. Небольшие электронные компании воспользовались удачным сочетанием дешевизны фабричных площадей Норт-Адамса и близлежащего Питтсфилда и наличием здесь опытных заводских рабочих. В течение всей Второй мировой войны количество рабочих мест в Норт-Адамсе росло, особенно в период, когда электрическая компания Sprague (позднее Sprague Technologies Inc.) приобрела расположенные на реке типографии Arnold и еще несколько заводских зданий поменьше и организовала производственный комплекс «Маршалл-стрит». Теперь это площадка ММСИ.

Во время войны комплекс производил среди прочего детонаторы для атомных бомб. В период промышленного бума 1950-х завод поставлял множество различных изделий, наиболее востребованными из которых были компоненты для телевизоров. На пике производственной активности на заводе Sprague Technologies трудилось 4 тысячи рабочих, затем количество рабочих мест неуклонно снижалось, пока в 1979 году не достигло 1800. Затем фирму приобрела группа компаний, сформировавших General Electric, а в 1981 году ее перепродали корпорации Penn Central, которая и закрыла завод на Маршалл-стрит в 1985 году. Порядка 1500 сотрудников остались без работы. В период с 1980-го по 1985 год в Норт-Адамсе закрылись еще четыре производственных предприятия с общей численностью 849 рабочих (Seider 1985).

Не считая производственной базы, город может предложить работу главным образом в сфере обслуживания. Расположенный в Уильямстауне Уильямс-колледж, что в пяти километрах от Норт-Адамса, стал для горожан крупнейшим работодателем, после которого идет районная больница Норт-Адамса, действующий завод Sprague и субсидируемое производство (с менее чем 600 рабочих мест), а также Государственный колледж Норт-Адамса. Таков же типичный сценарий упадка производства на севере штата Нью-Йорк и на западе Новой Англии (о Питтсфилде, штат Массачусетс, см.: J. Nash 1989).

Иначе события развивались в других частях Беркширов. Начиная с 1860-х, когда текстильные и обувные производства подхлестнули промышленный рост Норт-Адамса, в Беркширы стали приезжать на лето состоятельные ньюйоркцы. Писатели Герман Мелвилл и Натаниэль Готорн сделали Беркширы своим вторым домом еще раньше. С открытием железнодорожной ветки между Стокбриджем, штат Массачусетс, и Нью-Йорком перемещаться стало значительно проще (Federal Writers’ Project 1939a, 108). С 1890 по 1920 год небольшие деревенские хижины творческой интеллигенции сменились основательными загородными домами, скромно называемыми коттеджами.

В 1902 году, руководствуясь принципами, обозначенными пятью годами ранее в ее совместной с Огденом Кодмэном работе «Украшение дома», Эдит Уортон построила свое поместье Маунт. Ландшафтный дизайнер Фредерик Лоу Олмстед проектировал здесь сады и парки, а архитектурное бюро «Макким, Мид энд Уайт» построило несколько церквей в центре Стокбриджа (Owens 1984). Несмотря на все эти усилия по воссозданию сельских ландшафтов для представителей городских элит, отдыхающие из больших городов ехали в Беркширы за покоем на лоне природы. В описании массачусетского городка Ленокс 1894 года, когда он был на вершине популярности, утверждается, что в городе собирается та же публика, что и в Бар-Харборе, штат Мэн, и Ньюпорте, штат Род-Айленд, – то есть нью-йоркская и бостонская элита. Однако в Леноксе представители элиты предпочитали совершать длительные прогулки и наблюдать за изменением цвета осенней листвы, нежели участвовать в требующих определенного напряжения общественных ритуалах. Тем не менее, когда лучшие участки были приобретены под летние дома и поместья, цены на землю заметно подскочили (Hibbard 1894).

Во время Великой депрессии большинство коттеджей оказались бесхозными. Во многих разместились школы, гостиницы или загородные клубы; другие просто стояли заброшенными. (Когда в 1970 году Маунт начали восстанавливать, поместье было буквально в руинах.) Однако в 1930-х в Беркширах была зафиксирована новая волна туристов, приезжающих ради совместного культурного опыта, сравнимого с недавно организованными в Европе музыкальными фестивалями в Глайндборне и Байройте. Эти культурные туристы также прибывали главным образом из Нью-Йорка и Бостона; многие придерживались на тот момент радикальных взглядов в культуре и политике. Они привнесли городскую культуру в неторопливую сельскую жизнь Беркширов. В отличие от причудливых деревенек Новой Англии, ее буколических ландшафтов, которые вдохновляют фольклор и примитивное искусство, столь развитое в этом регионе, в Массачусетс люди приезжали, чтобы послушать новейшую музыку и оценить новейшую хореографию. В отличие от владельцев коттеджей «позолоченного века»[27] это были культурные туристы из среднего класса.

Поместье Тэнглвуд в Стокбридже с 1937 года стало летней резиденцией Бостонского симфонического оркестра под управлением Сергея Кусевицкого. В репертуар, наряду с произведениями композиторов классической и романтической школ, и прежде всего Бетховена, Вагнера и Малера, нередко попадали современные произведения Бартока и Копленда. В первые годы концерты проходили на открытом воздухе или под тентом наподобие шапито; когда тент сменило капитальное строение, его назвали «Музыкальный навес». С выходом Кусевицкого на пенсию в 1948 году в Тэнглвуде не прекратились выступления звезд и приглашенных дирижеров, среди которых был и Леонард Бернштайн, долгое время сотрудничавший со знаменитой Тэнглвудской летней музыкальной школой. Сегодня в Тэнглвуд приезжает порядка 300 тысяч туристов в год (Lenardson 1987; Pincus 1989).

В еще более сельском Джейкобс-Пиллоу, расположенном неподалеку, в 1931 году был организован Хореографический фестиваль (Jacob’s Pillow Dance Festival), и Тед Шоун, Пол Тэйлор и другие авангардные хореографы середины ХХ века стали проводить летние месяцы в этом регионе (Tracy 1982). В 1950-х годах на территории кампуса Уильямс-колледжа стали проводить Уильямстаунский театральный фестиваль. Под руководством Никоса Псахаропулоса на фестивале вместо незамысловатого летнего репертуара играли серьезные американские пьесы и классику. В Уильямстауне прописался также Институт искусств Кларка (Clark Art Institute) – небольшой, но уважаемый музей с хорошим собранием импрессионистов, созданный усилиями частных коллекционеров, которые уже давно приезжали сюда на лето. В 1970-х экономика летнего культурного туризма была усилена строительством зимнего жилья для лыжников, домов престарелых и еще большего количества летних домиков. Осень отмечается всплеском буколического культурного туризма, когда сезон листопада совпадает с сезоном охоты за антиквариатом.

Однако ни один из этих туристических бумов не коснулся Норт-Адамса. В отличие от затерянных в холмах городков, переживших экономический упадок еще в XVIII веке, где за давностью лет не сохранилось громоздких построек, отвлекающих внимание от созерцания природы, в Норт-Адамсе визуально доминирует промышленная архитектура. Для производственных целей на реке поставили дамбу, площадь одного только комплекса ММСИ на Маршалл-стрит равна десяти футбольным полям, а в домах по-прежнему живут семьи рабочих. Эти потомки ирландских, итальянских и франко-канадских пролетариев отличаются от населения пасторальных городков в холмах. Среди них больше католиков, нежели протестантов, это классические «рейгановские демократы», отдающие свои голоса за правоцентристских политиков популистского толка вне зависимости от их партийной принадлежности. Многолетний мэр Норт-Адамса состоит в Демократической партии. В свою очередь, состоятельные жители соседнего университетского городка Уильямстаун – это в основном демократы либерального толка, но в Норт-Адамсе они считаются сторонниками элитизма.

Запоздалая попытка Норт-Адамса воспользоваться культурными стратегиями редевелопмента была совмещена с более традиционной для городского планирования тех лет практикой огня и меча (Pearl 1989). В начале 1960-х годов в ходе первой из трех фаз городской реконструкции власти снесли 251 жилой дом, не отвечавший современным требованиям, на месте которых были построены небольшой торговый центр и первая очередь проходящей через город скоростной трассы. В ходе второй фазы в конце 1960-х город сносил не только ветхое жилье, но и исторические здания, включая старую ратушу, два банка и одну гостиницу. Большая часть расчищенного таким образом пространства осталась незанятой. Третья фаза пришлась на 1979–1980 годы, когда на части пустующих участков построили супермаркет Kmar и парковку на 400 машин в самом центре города. На государственные средства построили и небольшой торговый центр Heritage State Park, визуально объединенный тематикой местных художественных промыслов. К началу 1990-х годов большая часть тех магазинов обанкротилась, помещения так и остались пустовать. Последний постоялец гостиницы, построенной в ходе третьей фазы реконструкции, съехал еще в 1986 году.

К середине 1980-х годов трудоспособное население Норт-Адамса оказалось в плачевном положении. Профсоюзы потеряли последнюю надежду на привлечение в город промышленных предприятий. В отличие от других регионов, переживающих экономический упадок, в Норт-Адамсе не было попыток открыть даже мелкие производства или коммерческие предприятия. Ходили разговоры о создании музея промышленности, но если в Янгстауне, штат Огайо, построили индустриальный музей, а в Лоуэлле – музей экологии, то в Норт-Адамсе все разговорами и закончилось. Старые идеи исчерпали себя, новых не появилось.

Глобальный мир искусства

Уильямс-колледж – замечательный плацдарм для запуска культурной стратегии в целях экономического преобразования Норт-Адамса. Помимо того, что здесь работают именитые преподаватели, а летом проходит театральный фестиваль, колледж стал тренировочной базой для целого поколения влиятельных руководителей художественных музеев. Эта сплоченная компания известна как Уильямс-мафия и состоит из мужчин немногим за сорок, наделенных как должностными, так и личными амбициями, поддерживающих тесную связь с соответствующим факультетом колледжа (Nathan 1989). В нее входят директор Бруклинского музея, заместитель директора Национальной художественной галереи, директор Чикагского института искусств, директор Музея современного искусства в Сан-Франциско, директор Художественного музея округа Лос-Анджелес, директор отдела живописи и скульптуры Музея современного искусства (МоМА) и Томас Кренс – директор музея Гуггенхайма.

Выпускник Уильямс-колледжа Кренс, помимо степени магистра искусств, имеет также степень магистра бизнес-администрирования Йельского университета. Когда ему было едва за тридцать, Кренс получил должность директора небольшого Художественного музея Уильямс-колледжа и из старомодного, ориентированного главным образом на учебные программы заведения сделал региональный центр новейшего искусства. До его назначения коллекция была весьма эклектичной. Кренс упорядочил устройство музея, вывел его на профессиональный уровень; под его руководством музей приобрел по крайней мере одну значительную коллекцию (Prendergast collection), провел реконструкцию и добавил к своим площадям 35 000 квадратных футов выставочных помещений (Thinking Big 1987, 36). Кроме того, Кренс устроил несколько вызвавших широкую дискуссию выставок, самой громкой из которых стала экспозиция немецких экспрессионистов. Все это привлекло к нему всеобщее внимание, а также восторженные, а порой и критические, отзывы его преподавателей с факультета.

Когда Кренса назначили директором Музея Гуггенхайма в 1988 году, его впервые назвали «визионером». Не последней по значимости из его инноваций стала попытка решить проблему нехватки площадей за счет интеграции Гуггенхайма и ММСИ. Таким образом он бы воплотил идею, впервые озвученную им в 1986 году (We is gall 1989). В то время Гуггенхайм, как и многие подобные музеи, столкнулся с несколькими существенными проблемами. Во-первых, помещения на Пятой авеню не хватало, чтобы выставить даже малую часть имеющихся работ. До долгожданного открытия второго здания (предусмотренного еще в оригинальном проекте Фрэнка Ллойда Райта, но так и не построенного) в 1992 году музей мог экспонировать не более 1,5 % своей постоянной коллекции. Во-вторых, у музея наблюдался существенный текущий дефицит – почти 2 миллиона долларов при общем текущем бюджете в 11 миллионов. В-третьих, по общему мнению, в преддверии XXI века Гуггенхайм должен был вернуть себе позиции музея именно современного искусства. К работам художников начала XX века, на которых зиждилась репутация музея, важно было добавить современных авторов.

Кренс решил создать новый образ Гуггенхайма как глобального культурного учреждения. Для этого он принялся налаживать тесные связи с заокеанскими музеями, обхаживать потенциальных иностранных спонсоров и открывать филиалы Гуггенхайма в других странах. По мысли Кренса, таким образом музей сможет наладить кругооборот новых произведений искусства со всего света, поучаствовать в распределении заокеанских бюджетов и обрести новый голос в мировой культурной дискуссии. Кроме того, Гуггенхайм сможет усилить свои позиции в Нью-Йорке и успешно конкурировать с более крупными и более известными музеями – МоМА и Метрополитен. Оба этих музея за последнее время значительно расширились (см. главу 4), а Метрополитен еще и увеличил свою коллекцию современного искусства. У Гуггенхайма уже был небольшой музей в венецианском палаццо Пегги Гуггенхайм, и с приходом Кренса он стал расширять свое присутствие в Европе. И хотя куратор коллекции Пегги Гуггенхайм заявлял, что администрация Кренса пренебрегала этим филиалом, довольно быстро стали распространиться упорные слухи, что Гуггенхайм ведет переговоры с городскими властями об открытии новой площадки в здании таможни, возможно даже совмещенной с художественным парком а-ля диснейленд или дорогой гостиницей (Richardson 1992, 21–22). В то же время Кренс договорился об открытии Музея Гуггенхайма под Миланом и рассматривал возможность создания еще одного филиала в Зальцбурге.

Расширение музея всегда вызывает зависть, но такая степень глобализации спровоцировала бурю критики в арт-мире. Более того, под руководством Кренса музей предпринял весьма спорные маневры по выводу некоторых работ из фондов коллекции, когда были проданы известные произведения Кандинского, Шагала и Модильяни. В то же время Гуггенхайм принял большую коллекцию современных художников на сомнительных условиях. Граф Джузеппе Панца ди Бумо передал музею 211 работ американских художников-минималистов 1960—1970-х годов, но только половину безвозмездно. Вторую половину необходимо было приобрести в течение следующих шести лет, за что через пять лет граф обязался оформить первую половину как дар музею.

Перед Гуггенхаймом встала проблема – где взять 30 миллионов долларов на покупку коллекции Панцы и где эту коллекцию разместить (McHugh 1990). Когда расширенный и обновленный музей открылся в 1992 году, критики немедленно разделились на два лагеря. Одни ограничились обсуждением архитектурных изменений, которые в целом оценивались положительно (например: Goldberger 1992c; Kimmelman 1992; Gill 1992). Другие связывали архитектуру и инсталляции со всем набором противоречивых практик – расширение, создание целой сети музеев, продажа работ известных мастеров и приобретение коллекции минимализма – и кляли все это на чем свет стоит (Kramer 1992; Richardson 1992). В частности, критик Хилтон Крамер указывал на то, что переезжать в новое высотное здание не было никакой необходимости, если Кренс все равно собирался распределить постоянную коллекцию по филиалам сети.

Концептуальный музей

С самого начала разным аудиториям представлялась своя версия проекта ММСИ. Разнообразие концепций отобразилось и в модели будущего музея, которая демонстрировалась на выставке «От фабрики к музею», устроенной в 1989 году прямо на площадке. В этой модели из центральной фабричной трубы вылетало слово ART.

Проект, как и задумывалось, финансировался главным образом государством, для чего были выпущены специальные облигации на сумму 35 миллионов долларов. Государство помогало также прямыми грантами, покрывавшими расходы на планирование проекта. Политическая поддержка также имела огромное значение. В контексте политической ситуации в Массачусетсе ММСИ с самого начала рассматривался как местное предприятие (пусть и управляемое крупным международным учреждением), чья основная цель – оживить Норт-Адамс за счет нанесения его на карту культурного туризма, имеющего в Беркширах долгую положительную историю. Тем временем в арт-мире ММСИ представлялся как проект международного значения, связанный с культурными учреждениями по всему миру и в целом независимый от местного контекста. После перехода Кренса в Гуггенхайм в 1988 году предполагаемый музей все чаще рассматривался как одна из составляющих планов глобального расширения Гуггенхайма. В 1989 году Кренс описывал ММСИ как отделение первого в мире международного музея (Weisgall 1989, 35).

В рамках новой стратегии Гуггенхайма музей в Норт-Адамсе одновременно решал и вопрос выставочных площадей для коллекции графа Панцы, и проблему позиционирования музея как авангардного культурного учреждения мирового масштаба. Но сначала Кренсу предстояло оценить рыночные перспективы концептуального переустройства как музея, так и промышленного комплекса в Норт-Адамсе. «ММСИ – это такой музей без собственной коллекции, это музей пространства», – говорит он (Nathan 1988). Кроме того, это музей, где экспозиция не имеет энциклопедический характер, но дает представление о конкретном периоде. По мнению Кренса, с 1970-х годов музеи стали «интерпретаторами культурных эпох», а не «сокровищницами и хранилищами». Таким образом, спектр ММСИ был определен: «это музей искусства шестидесятых, семидесятых и восьмидесятых». Чтобы понять этот период в искусстве, интересующимся придется поехать в Норт-Адамс (Met Grill 1988). Такое концептуальное переустройство с учетом визуальных особенностей экспозиции вполне подходило произведениям искусства, которые Кренс хотел выставить в Норт-Адамсе: это коллекция Панцы, огромные скульптуры, минималистские работы Дональда Джадда (Donald Judd), представлявшие собой ящики или навесы, и неоновые инсталляции Дэна Флавина (Dan Flavin).

И концепция музея, и само концептуальное искусство, которое там планировалось выставлять, в арт-мире воспринимались неоднозначно. Для начала журналисты выяснили, что некоторые «произведения» коллекции графа Панцы так и не были созданы. Они существовали лишь на бумаге в виде авторских чертежей с пояснениями. Более того, художники заявили, что граф Панца хотел своими ухищрениями лишить их заработка, наняв кого-то за меньшую плату для выполнения части работ. Критики подняли вопрос: что же именно музей покупает у графа Панцы за 30 миллионов долларов (Glueck 1990b; Kramer 1990)?

По иронии судьбы значительная часть арт-проектов 1960-х и 1970-х годов первоначально задумывалась как вызов сложившемуся представлению о произведении искусства как об украшении или предмете коллекционирования. Художники создавали громадные скульптуры, которые не помещались ни в одну комнату, инсталляции, привязанные к определенной площадке, которые невозможно было перенести, планы, существовавшие исключительно на бумаге. И тем не менее на подъеме арт-рынка 1980-х люди стали собирать такие работы. Они стали не только коллекционными, но весьма дорогими. Именно такое искусство идеально подходило для экспонирования и хранения в необычайно вместительных индустриальных пространствах ММСИ. Музеи играют решающую роль в утверждении ценности такого искусства, ведь, несмотря на эскалацию цен на работы минималистов и концептуалистов на непрагматичном рынке 1980-х, частный, не музейный рынок для такого искусства крайне ограничен: очень немногие могут украсить такими шедеврами свою гостиную. Наконец, проект ММСИ был анонсирован, когда минималистское и концептуальное искусство предыдущих десятилетий было на грани утраты к нему интереса и признания критиков. Поэтому создание крупного музея, посвященного такому искусству, было встречено с заметным воодушевлением со стороны многих крупных коллекционеров. Тем не менее, когда возникли сомнения относительно щедрости графа Панцы, многие участники арт-рынка подняли концептуальный музей на смех.

Культурная политика

За все время существования проекта он неоднократно оказывался под угрозой срыва из-за финансовой и политической ситуации в Массачусетсе. Вначале национальная пресса приветствовала Кренса как визионера, способного изменить ситуацию («Искусство приходит на помощь», – возвещал Newsweek в 1987 году), не говоря уже о местных газетах, которые видели в ММСИ спасение для Норт-Адамса. Администрация губернатора Майкла Дукакиса была только рада распространить «массачусетское чудо» на отдаленный уголок штата, мимо которого прошел высокотехнологичный бум, и оказывала проекту всяческую поддержку. Однако вслед за суровым экономическим спадом, охватившим Новую Англию в 1988 году, и президентскими выборами, в которых Дукакис проиграл Бушу, поднялась волна критики. Когда вскоре после этого в Массачусетсе разразился налогово-бюджетный кризис, пресса по наводке госчиновников обнаружила в проекте музея значительные изъяны.

Уже в июне 1988 года, за четыре месяца до президентских выборов, нанятый местной газетой Berkshire Eagle консультант по вопросам искусства усомнился в реалистичности музейного проекта, тогда же было решено отказаться от идеи строительства в музее конференц-центра. Сверхоптимистичные прогнозы посещаемости, которые все проглядели в новостном потоке, привлекли наконец внимание общественности. В августе 1989 года исполнители заказанного музеем маркетингового исследования пришли к выводу, что концепция современного искусства, на которой основывался ММСИ, оказалась слишком узкой. «Большинство потенциальных посетителей предпочли бы увидеть интересные ландшафты, театральную или танцевальную постановку, послушать музыку, съездить за покупками в магазин распродаж или книжный магазин, посетить заповедник дикой природы, а не рассматривать современное искусство» (Densmore 1989). Никто не мог с уверенностью сказать, что из Нью-Йорка и Бостона по сравнительно узким дорогам сюда приедет достаточно посетителей, чтобы оправдать вложения государства и держателей акций (Glueck 1990a; Gamerman 1990).

Усугубление бюджетного кризиса в штате поставило под вопрос выпуск облигаций на 35 миллионов долларов, который был уже одобрен законодательным собранием штата, а также выделение 1,8 миллиона долларов из бюджета штата на исследование экономической целесообразности, которое должна была провести возглавляемая Кренсом проектная группа. На самом деле финансирование ММСИ не было напрямую связано с сокращениями бюджета штата, поскольку основные средства должны были поступить через продажу облигаций, а не из текущего бюджета. Однако широкую общественность такие тонкости уже мало интересовали. Для многих это была просто растрата средств на экстравагантный музейный проект, в то время как финансирование важнейших служб существенно снижалось. Когда депутаты Законодательного собрания урезали бюджет на культуру с 27 миллионов долларов в 1988 году до 17,3 миллиона в 1990-м, они стали куда внимательнее отслеживать субсидирование деятельности временного персонала ММСИ. Уже в 1989 году ММСИ пришлось взять заем в 100 тысяч долларов у Массачусетской промышленно-финансовой корпорации, чтобы оплатить 175-тысячный счет за газ, о чем не преминула посудачить теперь уже критически настроенная местная пресса (Berkshire Eagle, July 29, 1989). Тем временем из-за инфляции плановая стоимость реконструкции промышленного комплекса на Маршалл-стрит выросла с 77,5 до 85,7 миллиона долларов.

Тем не менее проект по-прежнему пользовался поддержкой местного населения (Kernek 1990). В октябре 1988 года жители Норт-Адамса выстроились в очередь на день открытых дверей, организованный проектной группой, и с гордостью говорили о будущем музее (Bruun 1988). На благотворительный бал в пользу музея, состоявшийся четыре месяца спустя, не хватило билетов всем желающим (Tichenor 1989). Мэр города Джон Барретт III говорил: «Для меня это чрезвычайно приятный момент. Многие спрашивали – ну кто приедет к вам сюда, на северо-запад Массачусетса? Но вот приехали [на бал] из Германии, из Англии, из Нью-Йорка. В южном округе есть Тэнглвуд и “Джекобс Пиллоу”, но мы сказали: примите нас такими, какие мы есть, – и вот они приняли нас, прямо здесь, в старом фабричном здании» (Boston Globe, February 13, 1989). Местных чиновников привлекало не столько искусство, сколько несколько сотен рабочих мест для местных жителей в штате музея. «Я – пролетарский мэр из пролетарского района, – говорил мэр Барретт, выступая перед Законодательным собранием штата. – Я ничего не смыслю в современном искусстве, и даже не пытаюсь сделать вид, но я признаю современное искусство как двигатель, который может привести к созданию пары сотен рабочих мест в нашем городе» (Gamerman 1990).

Такое отношение отражает почти полное отсутствие альтернатив. Приобрести и реконструировать бывшие заводы Sprague городу было не по карману. С повышением во всем штате налога на недвижимость и в отсутствие всяких надежд на помощь со стороны зарегистрированных в городе частных предприятий, городскому совету пришлось искать новые источники дохода. Низкая занятость местного работоспособного населения создавала напряжение, которое к 1990 году еще более возросло с закрытием несколько заводов и сокращением штата других предприятий. В 1992 году, когда в других частях штата никто уже не приветствовал идею создания музея, как раньше, местный коммерсант заявил газете Boston Globe: «ММСИ – это хорошая идея. В сложившейся ситуации любая идея – хорошая» (Gaines 1992).

Однако культурное и географическое расстояние между Музейной милей на Пятой авеню в Нью-Йорке, где расположен Музей Гуггенхайма, и горсоветом Норт-Адамса было постоянным источником сомнений и недопонимания относительно заинтересованности в проекте как с одной, так и с другой стороны (Bruun 1990). Сомнения только увеличивались, когда речь заходила о выгодах, которые извлечет из совместного проекта каждая из сторон. Поэтому назначение Гуггенхайма оператором ММСИ (New York Times, December 19, 1990) лишь укрепило подозрения, что комплекс на Маршалл-стрит будет использоваться главным образом как запасники страдающего от недостатка пространства Гуггенхайма.

За бюджетным кризисом штата и этическими вопросами относительно роли Музея Гуггенхайма в проекте могло, как за ширмой, скрываться банальное нежелание властей оказывать проекту организационную поддержку. Для Законодательного собрания штата Массачусетс ММСИ был наилучшим поводом для нападок на губернатора Дукакиса. «Это вопрос… приоритетов: либо защищать население и спасать жизни, либо устраивать грандиозные проекты для богатых», – заявил член Демократической партии и депутат от Уксбриджа (Phillips 1990a), городка в юго-восточной части штата, избиратели которого, преимущественно представители среднего класса, всячески сопротивлялись повышению налогов.

Если в Норт-Адамсе политики по-прежнему рассматривали проект ММСИ в качестве двигателя экономического развития, поддержку влиятельного сообщества местных любителей искусства музей уже утратил. Интересующихся искусством жителей устраивали скромные амбиции Беркширского музея, расположенного неподалеку, в Питтсфилде, центре округа, а также экспозиции Музея Уильямса и Института искусств Кларка, расположенных в Уильямстауне. Симптоматично, что примерно в это время совет директоров Беркширского музея уволил энергичного куратора, который занимался «импортом» выставок произведений современных нью-йоркских художников. Немногочисленные местные художники, большая часть которых работает в народном или ремесленном стиле, тоже не ждали особых выгод ни от ММСИ, ни от обещанных проектом студийных пространств. Сомнения, что в связи с открытием ММСИ рынок для местных художников расширится, были весьма велики.

Строительство ММСИ, каким задумал его Томас Кренс, уже вышло за рамки программы адаптации старого здания для использования учреждением культуры. Проект уже не отвечал местным представлениям о необходимом и достаточном, и вклад местных кругов, как политических, так и культурных, свелся к минимуму. Формирование Кренсом звездной команды проектировщиков, в которую вошли всемирно известные архитекторы Франк Гери (Frank Gehry) и Роберт Вентури (Robert Venturi) и архитектурные бюро Skidmore, Owings & Merrill из Чикаго и Bruner/Cott & Associates из Кембриджа, штат Массачусетс, подчеркнуло разницу в ресурсах музея и города. Сам принцип сочетания исторических промышленных зданий и концептуального искусства в корне менял стратегию городского развития и реконструкции, которой Норт-Адамс старался придерживаться предыдущие двадцать лет. И хотя стратегия эта привела к уничтожению исторического центра, новая застройка центральных улиц способствовала бы созданию принципиально новой символической географии.