Помоги проекту - поделись книгой:
Он кивнул головой и сказал: «Да. И думаю, именно поэтому я не очень доволен своей работой». Жалоба Брэда ясно указала на его основной язык признательности.
Если сотрудник жалуется, что у коллег нет времени для него, его основным языком признательности, вероятно, является совместное времяпрепровождение. Если человек сетует, что никто не помнит его день рождения и даже открытку не отправит, скорее всего, для него главную роль играют подарки. Если жалоба заключается в том, что никто не помогает человеку с задачами, скорее всего, его язык признательности – взаимопомощь. В связи с этим мы обнаружили, что предпочтительным языком признательности сотрудника часто является тот, на котором его легче всего оскорбить. По сути, мы чувствительны как к положительным, так и к отрицательным сообщениям, отправляемым через этот канал.
3.
Признательность зависит от ситуации
Рабочие места и роли существенно различаются. В результате мы разработали индивидуальные инструментарии для различных обстоятельств, чтобы сделать их максимально точными и практичными.
В настоящее время существуют версии инструментария, специально созданные для государственных учреждений, школ, военных, медицинских учреждений, некоммерческих организаций и министерств, удаленных сотрудников и типичных рабочих мест.
Основные различия между версиями заключаются в элементах действий. Например, акты взаимопомощи могут существенно различаться для учителя начальной школы, медсестры в больнице, работника агентства социального обслуживания или военного. Обратите внимание: код, предоставленный в этой книге, предназначен для типичных рабочих условий, но его можно «обновить» и для других конкретных версий.
1. Пройдя инструментарий самостоятельно, поделитесь результатами с коллегами
2. Если вы менеджер или руководитель, рассмотрите возможность предоставить копии этой книги подчиненным, чтобы они могли пройти инструментарий. В качестве альтернативы можно приобрести групповой код для тех, кто не хочет читать книгу
3. Был разработан широкий спектр ресурсов, призванный помочь менеджерам, специалистам по персоналу, корпоративным тренерам и сотрудникам в применении концепций 5 языков признательности, включая ресурсы для небольших групп, онлайн-тренинг для тренеров, индивидуальное онлайн-руководство, а также бесплатные ресурсы для публикации результатов вашей группы. Чтобы найти больше информации перейдите на сайт appreciationatwork.com/train.
Глава 10
Разница между признанием заслуг и признательностью
У вас на работе есть какая-то программа «признания заслуг». Подобные программы для персонала стали стандартом для большинства предприятий. По оценкам, 85–90 % всех организаций в США, в настоящее время, ведут подобную деятельность. Хорошая работа или выслуга (например, человек проработал в компании в течение десяти лет) являются наиболее распространенными поводами признания заслуг. И, в большинстве случаев, в рамках этих программ, руководство искренне стремится выразить благодарность сотрудникам. Интересно, однако, одно исследование показало, что только 53 % сотрудников знали, что в их организации существует такая программа.
На первый взгляд может показаться, что данная книга фокусируется на признании заслуг.
Однако это не так. Мы твердо верим, что, хотя некоторые совпадения возможны, между признанием заслуг и признательностью существуют четкие различия. Хотя мы всеми руками за публичное признание качества работы и считаем, что награждать людей за результаты важно, мы полагаем, что фокус на признании заслуг и вознаграждениях слишком узок и имеет существенные ограничения.
Признание залуг работника не работает
Правда заключается в том, что подавляющее большинство программ признания заслуг сотрудников не работают. С этим соглашаются многие специалисты по персоналу. Спрашивая сотрудников и менеджеров об их программах, некоторые из наиболее распространенных ответов, которые мы получаем, – это отсутствие интереса («Да, у нас есть такая, но я не хожу на церемонии награждения»), сарказм («Большое дело – сертификат, подарочная карта и аплодисменты каждые пять лет») и цинизм («Руководству на нас плевать. Они просто делают это для совета директоров»).
Откуда такие негативные реакции? Вот несколько причин. Во-первых, существует разрыв между тем, как отметить стаж и как мотивировать. Наиболее распространенной причиной (85 %) признания заслуг сотрудников является стаж работы. Безусловно, важно почтить тех, кто работал на благо организации в течение длительного времени. Однако признание пяти лет стажа не дает большой мотивации хорошо работать. Кроме того, наша культура явно изменилась. Большинство сотрудников уже не ценят выслугу лет и лояльность к работодателю.
Во-вторых, награды сами по себе обычно не имеют особого значения. Работодатели сообщают, что чаще всего за высокие достижения сотрудники получают сертификаты и грамоты (80 %), за которыми следуют подарочные карты. Кроме того, во многих случаях не дается объяснение, почему человек получил награду. Один из участников нашего тренинга признательности на работе сказал: «Я получил награду «Работник месяца» и не знаю за что».
Также
Наконец, традиционное признание заслуг и вознаграждения имеют ряд ограничений. Среди них:
В то время как признание заслуг фокусируется в основном на производительности или достижении определенных целей, признательность больше направлена на подтверждение ценности отдельного работника. Уровень эффективности, безусловно, является важным, но не единственным фактором. Есть моменты, когда высокопроизводительные сотрудники не справляются с поставленными задачами или совершают серьезную ошибку. Разве они перестают быть ценными для организации в этот момент?
Кроме того, не все работники достигают определенных высот, но все нуждаются в признательности и поощрении. В то время как признание заслуг фокусируется на том, что делает человек, а признательность – на том, кем он является.
Этот вопрос был поднят руководителем группы во время одного из тренингов. Донна спросила: «Выражать признательность следует только тогда, когда сотрудники работают хорошо? Нет ли места признательности в ситуации, когда кто-то ошибся? В противном случае, кажется, что признательность становится полностью ориентированной на результат». Мы полностью согласны с этой точкой зрения. Хотя руководители хотят поддерживать и стимулировать позитивное поведение сотрудников, следует поощрять людей и тогда, когда что-то не ладится. Когда кто-то ненадлежащим образом реагирует на ситуацию или допустил ошибку, это дает возможность руководителю продемонстрировать признательность, несмотря на промах в этом конкретном случае. Комментарий вроде: «Мэтт, похоже, у тебя трудный день. Могу ли я чем-нибудь помочь?» может много значить для этого человека. Так он поймет, что ваша поддержка выходит за рамки их повседневной работы.
Менеджеры также должны помнить о контексте ситуаций. Сотрудник может переживать определение травмы в личной жизни: болезнь или смерть близкого человека, семейные трудности или проблемы с собственным физическим здоровьем. Все это может негативно сказываться на работоспособности.
Менеджеры и руководители, которые применяют поощрение и признательность, могут нивелировать эти факторы с помощью поддержки, а не программ признания заслуг. Менеджеры должны активно выражать признательность, поощрять и поддерживать своих подчиненных, особенно в трудные времена.
При этом стоит основываться не на результатах или достижениях, а на ценности, которую они представляют как личности.
Это правда, что награды, как правило, мотивирует получателей продолжать поддерживать высокую производительность. Однако они менее эффективны в стимуляции тех, кто их не получает. С другой стороны, признательность, выраженная на основном языке личности, имеет тенденцию мотивировать каждого члена команды развивать потенциал. Чувствуя признательность, мы стремимся «подняться выше». И наоборот. Без признательности мы часто выполняем свои обязанности посредственно или впадаем в уныние, что еще хуже.
Иветт, помощница генерального директора компании, предоставляющей финансовые услуги, сообщила нам: «Моя главная цель – помочь Эрику [генеральному директору] быть максимально успешным, потому что, когда он на высоте, выигрывает вся компания. Когда он доволен моей работой и дает мне понять, что он ценит то, что я для него делаю, это мотивирует меня еще больше – я получаю прилив энергии и способна решать любые проблемы».
Награды, чаще всего предлагаемые в программах признания заслуг сотрудников, обычно включают только два языка признательности: слова и подарки. На этих мероприятиях кто-то выступает с речью, рассказывая о том, чего добился сотрудник или о его вкладе в работу компании за эти годы. Затем человеку преподносят какой-то подарок. Если основным языком благодарности получателя являются слова или подарки, он, вероятно, будет доволен. Тем не менее, наше исследование показывает, что только примерно половина сотрудников предпочитают эти два языка.
Более 165 000 сотрудников прошли наш «Инструментарий признательности», в котором указывается основной, дополнительный и наименее значимый языки признательности. Мы проанализировали их ответы и выявили следующие тенденции.
Сотрудники в подавляющем большинстве случаев выбирают слова в качестве основного способа выражения признательности на работе. Хотя почти половина всех сотрудников (более 45 %) предпочитают устную похвалу. Это свидетельствует о том, что более 50 % предпочли бы другие способы.
Во-вторых, даже несмотря на то, что в программах признания заслуг особое внимание уделяется вознаграждениям (особенно в программах, основанных на финансовом стимулировании), только 6 % сотрудников выбирают материальные вознаграждения в качестве основного языка признательности. Как мы уже видели, для многих подарки являются наименее любимым способом выражения благодарности. Таким образом, просто используя словесную похвалу вместе с подарком, программы признания заслуг не попадают в цель примерно для половины работников.
Некоторые сторонники признания заслуг отвергают эти опасения и говорят: «Им должно это нравиться – они же улыбаются на фотографиях». Или лидерам, которым приятно общественное признание (например, высокопроизводительные финансовые консультанты), трудно поверить, что кто-то не очень хочет, чтобы его хвалили на публике. Эта линия мышления приводит к ключевому выводу, который мы подчеркиваем на тренингах:
Мы считаем, что важно прислушиваться к реакции и комментариям работников и отвечать соответствующим образом.
Наконец, зачастую только группу из 10–15 % сотрудников обычно хвалят за выдающиеся результаты. Часто поощрения касаются одних и тех же сотрудников (что может вызвать негативную реакцию среди коллег), в то время как 50 % команды не получают ничего. Средняя группа сотрудников, которые каждый день приходят, выполняют свою работу и способствуют успеху организации (даже если не являются лидерами команды) – это люди в зоне риска, которые могут легко разочароваться и покинуть компанию. Помните, что 79 % работников, уволившихся по собственному желанию, говорили, что ключевой причиной решения об уходе было отсутствие ощущения своей ценности.
Слишком часто признание заслуг сотрудников осуществляется в рамках безличного подхода корпоративной политики, направленной сверху вниз. Кроме того, или мало, или вовсе никаких усилий не прилагается, чтобы узнать, что именно понравится удостоенному сотруднику. Две самые распространенные жалобы, которые мы слышим о программах признания заслуг – это их обезличенность и общий характер. Церемония одинакова каждый год. Каждый награжденный получает письмо или грамоту в рамке, иногда вместе с денежным вознаграждением. Награда вручается руководителем, который даже не знает сотрудника. Один человек сообщил: «Он даже не мог узнать меня в группе людей!»
Сотрудники знают, что программа признания заслуг генерируется руководством высшего уровня. Еще более проблематичным является скептицизм, который этот подход может создать в отношении подлинности признательности. Мы считаем, что критическая ошибка, к которой приводят благие намерения руководителей организаций, заключается в том, что они подходят к признанию или признательности сотрудников с точки зрения управленческой директивы: «Все мы будем это делать». В результате страдает искренность.
Сотрудники часто задаются вопросом: «Моя начальница делает все это и говорит, потому что действительно так думает, или потому что должна следовать политике компании?» Мы получаем значительный отклик по этому вопросу. Рэнди, сотрудник некоммерческой молодежной организации, сказал: «Я не хочу, чтобы начальница проводила время со мной только потому, что она должна это делать, поскольку время – мой основной язык мотивации. Нормально то, что она не хочет проводить время со мной. Но я не хочу, чтобы она притворялась. Это гораздо хуже». Если признательность кажется людям неискренней, это смертельно для организации и подрывает доверие на нескольких уровнях.
Таким образом, программы признания заслуг были бы более эффективными, если бы руководители позволили сотрудникам выбирать, хотят ли они в этом участвовать. Мы обнаружили, что начинать с экспериментальной группы, состоящей из людей, которые заинтересованы в том, чтобы научиться выражать признательность, – весьма успешный подход. Многие из тех, кто изначально соглашаются неохотно, начинают интересоваться этим процессом, наблюдая за тем, как применяется личный, персональных подход.
Наконец, дополнительным недостатком признания заслуг и вознаграждений являются связанные с этим расходы. Многие компании, особенно некоммерческие организации, школы, церкви и агентства социального обслуживания, не имеют средств на подарки. И во многих случаях финансовые вознаграждения за достигнутые цели неуместны в общем контексте задач и ценностей организации.
Кроме того, поскольку среди всех языков признательности менее всего ценятся сотрудниками именно подарки (как они сами признаются), представляется, что организации впустую тратят тысячи долларов на то, что на самом деле мало влияет на моральный дух или чувство удовлетворения от работы.
В свою очередь, концепция «Признательности на работе» может применяться в любом финансовом климате, в организации любого размера, государственным агентством, школой, коммерческим предприятием или некоммерческой и социальной службой. Чтобы использовать описанный нами подход, не нужно ждать, пока руководители высшего звена одобрят и начнут содействовать этому. Программа может быть запущена менеджерами, руководителями или даже одним сотрудником, который хочет создать более благоприятный климат на любом уровне.
Дейв – прекрасный тому пример. Он был начальником среднего звена и управлял командой из пяти человек. Кроме того, он входил в группу менеджеров, которые подчинялись руководителям высшего звена, включая президента фирмы. Дэйв знал о нашем проекте и спросил, может ли его команда пройти инструментарий. После этого мы встретились с Дейвом и его отделом и прошлись по результатам. Со временем мы начали внедрять модель признательности. Дэйв рассказал об этом своим коллегам-руководителям, и они заинтересовались. В течение нескольких недель они продолжали слушать рассказы Дейва о проекте и о том, как он положительно влияет на его отношения с командой. Через некоторое время президент подошел к Дейву и сказал: «Думаю, было бы здорово, чтобы команда менеджеров прошла через этот процесс – как это можно устроить?» И так далее.
Заключение
Последовательная индивидуализированная признательность и поощрение в трудовой среде могут изменить отношение к работе, межличностные взаимодействия и даже культуру на рабочем месте.
Мы искренне верим, что, претворив в жизнь те принципы, которыми мы поделились в этой книге, можно улучшить эмоциональный климат любой рабочей обстановки.
1. Что вы знаете о программе признания заслуг в вашей организации? За что сотрудников поощряют? Каким образом?
2. Вас когда-нибудь награждали за стаж работы? Или за какое-то достижение? Как вы себя чувствовали при этом?
3. Как бы вы охарактеризовали разницу между признанием заслуг и признательностью?
4. Что бы вы выбрали? Почему?
5. Считаете ли вы, что человек (или небольшая группа) может спровоцировать перемены, начав искренне выражать признательность к окружающим? Почему? Если ваш ответ нет, то по какой причине?
Глава 11
Потенциальное слепое пятно: наименее важный для вас язык
Все мы по природе склонны говорить на своем языке признательности. Если коллеге нравится, когда ему помогают, скорее всего, он будет вызываться на помощь коллегам и будет всегда готов приложить дополнительные усилия. Ощущая свою ценность в ходе совместного времяпрепровождения, человек будет часто подходить к коллегам поболтать, чтобы узнать, как у них дела. Если для меня имеют значение слова, неудивительно, что я делаю комплименты и хвалю тех, с кем я работаю. Если я ценю подарки, то, скорее всего, буду дарить их окружающим. Если рукопожатие заряжает меня энергией и вызывает у меня чувство признательности, скорее всего, мне подходят прикосновения.
И наоборот, если делать только то, что естественно для меня, наименее важный язык признания будет редко использоваться в отношении окружающих.
Если подарки мало значат для меня, я, вероятно, не обращу на них внимания. Они станут слепым пятном. Поскольку нам кажется, что что-либо имеет малое значение для нас, другие тоже не придадут этому особой ценности. Таким образом, некоторые сотрудники, которые любят подарки, будут чувствовать себя недооцененными. Хотя, на мой взгляд, я постоянно выражаю признательность на одном из других языков. Вот пример:
Стейси Грант – руководитель отдела в фирме по разработке компьютерной графики. Она курирует веб-дизайнеров, которые создают сайты для клиентов. Стейси – опытный дизайнер и в то же время отличный менеджер. Ей нравится координировать команду веб-разработчиков и следить за производственным процессом.
Стейси – позитивный, поддерживающий менеджер, и ее любят сотрудники. У нее команда талантливых людей, которые хорошо работают в команде. Основной язык признательности Стейси – это слова. Она любит, когда ее хвалят за работу. И, хотя в этом сложно признаться, Стейси нравится признание заслуг перед руководителем и коллегами. Она никогда не устает слышать, что делает свою работу хорошо.
Следовательно, Стейси пытается поощрить свою команду тем же способом. Она чрезвычайно щедра на похвалу. Часто напоминает подчиненным, какую важную работу они делают, и превозносит их художественные способности. Это хорошо, особенно для тех, кто откликается на словесные поощрения. Ее стиль общения создает общую позитивную атмосферу.
Однако наименее ценным языком признательности Стейси является взаимопомощь. Она не хочет, чтобы другие помогали ей выполнять работу.
Она предпочитает делать все сама. Предложения помощи кажутся ей навязчивыми. От них больше проблем чем пользы. В результате Стейси редко добровольно помогает другим, когда им не помешала бы помощь, если вообще когда-либо это делает. Это создает напряженность среди тех в отделе, для кого взаимопомощь – основной язык признательности.
Что и произошло в случае с Кэролин, одним из дизайнеров в отделе Стейси. Кэролин важно, чтобы другие выручали ее, когда ей не хватает времени, чтобы закончить проект. Поэтому она чувствует себя очень неуверенно, когда другие не предлагают ей свою помощь. Когда Стейси в стрессовой ситуации подходит и пытается поддержать ее в устной форме, это не приводит к положительному результату:
«Эй, это выглядит великолепно, Кэрри», – говорит Стейси.
«Спасибо», – отвечает Кэролин. «Но у меня еще много работы. Завтра в 9 утра презентация для клиента. Придется задержаться». Она с ожиданием смотрит на босса.
«О, я уверена, ты справишься», – говорит Стейси. «Ты всегда все успеваешь. Я ценю твое стремление и старание сделать все возможное, чтобы выполнить работу». Она похлопывает Кэролин по плечу, возвращаясь в свой кабинет.
«Большое спасибо», – бормочет Кэролайн. «Помощь пришлась бы очень кстати. Но нет, мисс Солнышко Стейси должна бежать. Нужно обойти весь отдел и рассказать всем, как хорошо они работают. Я бы предпочла немного действий, чем разговоров».
Стейси думает, что она эффективно поддерживает Кэролин устно.
Тем не менее, Кэролин не чувствует поддержки от Стейси и, скорее, испытывает отторжение от недостатка участия. Это несовпадение языков признательности коллег классическое – оно приводит к проблемам в общении и напряжению в отношениях. Исследования показали, что 51 % менеджеров искренне верят, что выражают признательность. Но соглашаются с этим только 17 % их подчиненных.
Если когда-то в разговоре всплывет проблема того, что Кэролин не чувствует поддержки, Стэйси скорее всего не поймет и смутится. «Что? Как ты можешь говорить, что я не ценю твою работу? Кэролин, я постоянно тебя хвалю. Даже публично, на собраниях с руководством. Не понимаю…»
Кэролин может ответить: «Стэйси, я знаю, что ты часто говоришь мне это. Но, честно говоря, иногда, когда я мучаюсь с дэдлайном, мне не помешала бы помощь. Слова – это здорово, но реальная помощь значила бы для меня гораздо больше».
Так и продолжается: Стэйси старается изо всех сил выразить признательность, но не тем способом, который вдохновляет Кэролин. Кэролин чувствует отсутствие поддержки и отторжение. Стэйси ощущает, что зря старается, и теряет уверенность в своих способностях эффективно руководить командой.
Черная дыра
В астрономии есть термин – Черная Дыра. Это сущность, которая поглощает практически все, что ее окружает, – свет, материю, энергию. Все, что попадает в нее, никогда ее не покидает. Черная дыра поглощает и поглощает, ничего не отдавая взамен.
Наименее ценный язык признательности человека может ощущаться как черная дыра. Если для кого-то слова – наименее важный язык признательности, независимо от того, сколько вы его хвалите, это не возымеет никакого эффекта. Этому сотруднику ни комплименты, ни записки с благодарностью, ни признание заслуг перед командой не помогут чувствовать себя воодушевленным или ценным. Вы только зря потратите силы.
То же самое можно сказать о любом из языков. С тем, для кого это не важно, бесполезно проводить время вместе, помогать, похлопать по плечу, дарить подарочную карту в хороший ресторан.
Позвольте нам сэкономить уйму вашего времени, эмоциональной энергии и дать совет: наименее важный язык признательности человека
Понимание и принятие различий между сотрудниками имеет решающее значение для вашего успеха как менеджера. В противном случае можно начать обижаться на тех сотрудников, которые говорят на других языках. Может показаться, что они неблагодарны, привередливы и не ценят всего того, что вы пытаетесь сделать для них. Есть риск прийти к выводу, что нет ничего, что могло бы удовлетворить их или заставить почувствовать, что вы цените их работу.
Это, конечно, неправда; поэтому очень важно знать, что наименее важный для вас язык признательности может стать потенциальной слепой зоной в отношениях с другими людьми.
Выход из слепой зоны
Первый шаг для выхода из слепой зоны для менеджера или коллеги – осознать ее. Предположим, вы прошли «инструментарий признательности», получили эту информацию и определили свой наименее любимый язык. Однако вполне вероятно, что вы все еще не до конца понимаете то, что узнали.
Для меня (Пола) подарки – наименее важный язык. Конечно же, я не против получить подарочную карту в ресторан. Но мне действительно сложно поставить себя на место другого человека и понять, как высоко он может ценить что-либо. Я часто ловлю себя на мыслях в ключе: «Он приходит в восторг из-за какой-то ерунды» или «Просто не понимаю. Я бы предпочел, чтобы меня похвалили, а не дали денег на еду».
Поэтому, поговорить с некоторыми из коллег, чей основной язык признательности – подарки, было бы лучше всего. Я спросил одного сотрудника: «Что такого важного в билетах на матч? Почему они так много значат для тебя?» Его ответ помог мне увидеть ситуацию с его точки зрения.
«Потому что, – ответил Джо, – это, во-первых, показывает, что руководитель потратил время, чтобы узнать что-то обо мне и о том, что мне нравится. Я играл в бейсбол в колледже и до сих пор люблю ходить на игры.
Во-вторых, он приложил усилия, чтобы пойти и купить их. Это показывает, что он считает, что поощрить меня стоило затраченных усилий».
Определив свой наименее ценный язык признательности, есть смысл поговорить с коллегами, для которых он является основным. Спросите, как эти действия влияют на них. Постарайтесь получить более глубокое понимание того, как наименее важный для вас язык признательности воздействует на других. Эффективно говорить на этом языке со своими товарищами по команде станет гораздо проще.
Лидерские исследования показали, что успешные менеджеры стремятся понять точку зрения другого человека – руководителей, клиентов, коллег и подчиненных. Если руководитель не способен увидеть вопрос с позиции другого человека, он с большой вероятностью будет делать неверные предположения, которые приведут к неправильным решениям, основанным на неточной информации.
Если результаты «Инструментария признательности» сотрудника показывают, что ему необходимо совместное времяпрепровождение, мудрый менеджер и коллега отнесутся к этой информации серьезно. Возможно, вы не до конца понимаете, почему проводить с человеком время так важно, но делаете это, потому что уважительно относитесь к тому, что он говорит. Если ждать момента, когда вы наконец поймете, почему это важно, есть риск упустить много возможностей выразить признательность и в результате потерять сотрудника.
Планируйте
Общение на наименее важном языке требует усилий. Это не происходит естественным образом. Нужно думать об этом более сосредоточенно и пытаться искать возможность выразить признательность способами, важными для других людей.
Может потребоваться спланированное выражение благодарности даже тем, для кого имеет значение ваш наименее предпочтительный язык. Например, если руководителю не нравится проводить время с коллегами, он вряд ли внезапно решит это сделать. Ему никогда не приходит в голову, что это важно. Из-за этого сотрудники, предпочитающие язык времени, могут «голодать», ожидая признательности от своего руководителя.
Мудрый менеджер регулярно посвящает время таким сотрудникам. По сути, менеджер говорит себе: «Я знаю, что совместное времяпровождение – основной язык признательности Кармен. При этом понимаю, что это не так важно для меня. Так что лучше записать в календарь, по крайней мере, раз в две недели, что нужно увидеться с ней, чтобы проверить, как у нее дела». Люди обычно делают то, что планируют.
Очень важно понимать, что наименее важный язык может стать слепой зоной в эффективном выражении признательности коллегам. Если принять меры, почувствовать ценность для руководителя и коллег могут все сотрудники.
1. Какой язык признательности наименее важен для вас?
2. Есть ли у вас коллеги, чьи результаты инструментария показывают, что ваш наименее ценный язык является их основным?
3. Можете ли вы вспомнить, когда вы в последний раз использовали основной язык в общении с этим сотрудником? Готовы ли вы запланировать такое общение? Если так, запланируйте это в своем календаре.
4. Внимательно наблюдайте за реакцией коллег. Если попытки выразить признательность окажутся эффективными, вы сразу увидите это.
Глава 12
Признательность удаленным сотрудникам и виртуальным командам
Эмили – молодой профессионал. Подав заявление в аспирантуру, она с удовольствием начала работать в отделе обслуживания клиентов. Она успешно справлялась с обязанностями, что очень ценил работодатель. Когда ее приняли на учебу в другом городе, Эмили и начальник разработали соглашение, по которому она могла бы продолжать выполнять ряд своих обязанностей удаленно. Договоренность с Эмили сработала хорошо. У нее появился гибкий график, который менялся от семестра к семестру, более высокая зарплата, чем на большинстве рабочих мест «на полставки», и возможность работать из дома. При этом работодатель тоже выиграл, сохранив ценного сотрудника. Они смогли использовать опыт и знания Эмили, чтобы помочь клиентам. И компании не пришлось обучать нового сотрудника.
Эмили была ответственным сотрудником, и с ней приятно было работать. Руководитель, Стив, сообщил: «Нам пришлось учиться поддерживать связь с остальной частью команды уже в процессе. Но у нас, похоже, все в порядке. Мы виртуально вовлекаем ее в плановые совещания, иногда беседуем по телефону о том, как проходит учеба, и Эмили заходит в офис на каникулах, когда приезжает домой навестить семью».
Все больше и больше сотрудников в США работают удаленно. То же самое происходит во многих других странах. Согласно опросу Gallup, проведенному в 2015 году, 37 % работников в США в настоящий момент работают удаленно, по сравнению с 30 % в прошлом десятилетии, что, в свою очередь, в четыре раза больше, чем в 1995 году (9 % людей). В 2016 году 43 % сотрудников сообщили, что проводят хотя бы часть недели, работая удаленно, и их количество продолжает расти с каждым годом.
Более поздний опрос 500 руководителей показал, что:
• 53 % компаний в США продолжают представлять собой стандартные рабочие места, причем почти каждый сотрудник приходит в офис 4 дня в неделю или чаще.
• 37 % имеют главный офис и несколько удаленных сотрудников.
• 10 % не арендуют офисных помещений вообще.
Кроме того, сотрудники работают удаленно
От 80 до 90 % людей в США сообщают, что хотели бы работать удаленно, по крайней мере, неполный рабочий день. Было подсчитано, что 50 % сотрудников в США выполняют обязанности, которые можно выполнять удаленно, хотя бы иногда.
Поделиться книгой: