Помоги проекту - поделись книгой:
Мы видим это в двух формах. Первая – устаревшая позиция некоторых владельцев бизнеса и менеджеров: «Почему я должен благодарить их за работу? Я плачу им за нее». Такое отношение иногда исходит от руководителей старших поколений и других людей, которые считают, что «сделали себя сами». Их воспитывали в трудных условиях, часто в условиях обстановке отсутствия поддержки со стороны семьи, и они добились успеха в своей области в значительной степени благодаря усердной работе, настойчивости и хватке.
Эти лидеры жесткие, обычно не уделяют много внимания отношениям и чувствам, рассматривают ответственность как основную добродетель и не ищут одобрения или благодарности других. Они делают то, что делают, потому что «мы должны» или «так надо». Таким образом, они очень редко выражают признательность любого рода окружающим.
Вариация этой позиции встречается среди молодых профессионалов. Мы сталкивались с сопротивлением и со стороны ярких, трудолюбивых людей поколения X и миллениалов. Одна такая девушка сказала нам: «Я мотивирована и всегда стараюсь изо всех сил. Я не жду похвалы за работу и думаю, что все это не имеет значения».
Вторая версия личного дискомфорта при выражении признательности исходит от людей, которые испытывают трудности в общении. Эти руководители и менеджеры часто ориентированы на факты и решение задач. Их волнует выполнение работы, и они часто являются превосходными начальниками производства. Эти люди обычно не привыкли проявлять эмоции – разве что гнев и разочарование, если не удалось достичь поставленной цели. Иногда они могут быть приятными, но их внимание сосредоточено «только на фактах». Если они и выражают признательность окружающим, то очень сдержанным образом. Часто их комментарии лаконичны: «Спасибо», «Хорошая работа, Аманда», «Отличная работа, Маркус». Затем они переходят к следующей цели.
Эти люди зачастую лишены выражения эмоций широкого спектра. Они благодарны, но не думают о том, чтобы делиться своими мыслями или чувствами с кем-либо. Поэтому, если их специально не просить, они редко выражают признательность коллегам.
Люди могут никогда не менять свою точку зрения. Это такой тип мышления и сопротивления новым идеям. Попытка заставить этого человека измениться, скорее всего, – пустая трата времени и энергии, и приведет лишь к разочарованию.
Однако некоторые готовы выслушать факты. Исследования показали многочисленные преимущества для организаций и сотрудников (см. Главу 2). Как только лидер поймет, что мы говорим об истинной признательности, а не о механическом признании заслуг, он с энтузиазмом поддержит создание атмосферы признательности в своей организации.
Другие могут быть готовы «провести эксперимент», даже если только чтобы доказать, что вы не правы. Если группа сотрудников пройдет инструментарий и поделится результатами друг с другом, многие начнут применять информацию и создавать более позитивную рабочую среду.
Вторая группа людей с дискомфортом – это те, кто более закрыт. Обладает низкими социальными навыками или не ориентирован на общение. Задача таких сотрудников состоит в том, чтобы найти действия поощрения и признательности в общих рамках их зоны комфорта. Им часто требуется больше структурированности, поддержки и контроля, чтобы убедиться, что они на самом деле делают все правильно. Чтобы успешно выразить признательность своим коллегам, можно начать с маленьких шагов. С действий, которые явно входят в их нынешний режим поведения. Их нужно хвалить и поощрять за любые действия, которые приближают к желаемому результату.
Мы добились успеха в работе с высокотехнологичными компаниями и сотрудниками, изучая уникальные способы выражения признательности, которые они предпочитают.
Проблема № 6: «фактор странности»
Одной из интересных проблем, с которыми мы столкнулись, является то, что мы стали называть «фактором странности». Эта «странность» проистекает из того, что все в аудитории слушают материал о том, как поощрять и демонстрировать признательность коллегам. Каждый из них работает над планом реализации концепций в повседневных рабочих отношениях друг с другом! Много раз, в момент наших занятий, кто-то из присутствующих говорил: «Я поддерживаю эту затею и хочу начать использовать то, чему вы нас учили. Но это немного странно, потому что мы все начнем ободрять друг друга и помогать, но мы же знаем, что это часть тренинга. Так что это может показаться неискренним». И обычно большинство людей кивают в знак согласия.
Здесь необходимо решить две проблемы. Во-первых, дискомфорт проистекает от того, что люди начинают несколько иначе относиться к коллегам, и каждый знает, что это перемена исходит из концепции признательности и тренинга. Это часто приводит к страху показаться лживым или неискренним. «Он подумает, что я делаю это, потому что должен, что он для меня всего лишь проект» – вот комментарий, который мы иногда слышим.
Вторая часть «фактора странности» – это риск того, что получатель отклонит акт признательности как притворный или подумает, что человек делает это, чтобы «хорошо выглядеть перед боссом».
Если люди не будут осторожны, они могут поставить под сомнение искренность намерений своих коллег.
Таким образом, внутри человека возникает чувство странности как того, кто инициирует акт признательности, так и внутри получателя. Комбинация этих двух шаблонов мышления, если оставить их без внимания, может быть смертельной для процесса – никто ничего не делает, опасаясь, что их действия покажутся неискренними.
Вот несколько очень простых шагов, которые могут значительно снизить фактор странности. Во-первых, мы признаем его. В рамках процесса разработки шагов для каждого, если проблема не возникла сама, мы принимаем ее. «Вы знаете, очень часто, когда мы начинаем говорить об этих идеях, люди начинают чувствовать себя немного странно из-за того, что все работают над выражением признательности друг другу одновременно». Можно почувствовать, как уровень беспокойства в аудитории значительно уменьшится. В психологических кругах это называется «нормализацией» – помогите людям понять, что то, что они испытывают, – нормально, и они с большей готовностью будут принимать свою ситуацию и реакции на нее.
Во-вторых, мы связываем переживание с прошлым жизненным опытом. Всякий раз, когда люди пробуют что-то новое, такое поведение может показаться странным или неестественным. Не все сразу идет как по маслу. Есть много примеров – научиться играть в баскетбол, отрегулировать удар в гольфе, сменить гардероб или прическу, начать заниматься с тренером. Мы призываем людей понять и принять первоначальную странность, но также и продолжать работать. Обычно чувство дискомфорта проходит довольно быстро.
Мы также рассказываем о способах преодолеть странность. Например, можно сказать: «Я знаю, что вы, возможно, думаете, что я делаю это только из-за тренинга, который мы проходим, но я действительно…»
Вынесение проблемы на первый план обычно сглаживает ее грубые края. Чтобы разрядить ситуацию можно пошутить. Если в попытке выразить признательность для обеих сторон очевидно, что это результат тренинга, мы советуем говорить что-то вроде: «Спасибо, я чувствую себя намного лучше… как будто меня ценят» (с улыбкой, а не с сарказмом). Обычно, когда коллеги начинают использовать различные языки признательности и конкретные действия из списка своих товарищей по команде, они много смеются.
Наконец, мы призываем всех сделать скидку для своих коллег и принять их действия. Будем честными: требуется немалая смелость, чтобы взять новую идею и попытаться использовать ее в рамках повседневных рабочих отношений. Когда коллега пытается выразить признательность, попробуйте принять ее, думая: «По крайней мере, он пытается. Я ценю затраченные усилия». Такое отношение приводит к положительным взаимодействиям.
Позже, в процессе обучения, мы неоднократно слышали комментарии типа: «Я должен сказать, сначала мне показалось, что весь этот процесс довольно странный. Это немного слишком для меня. И в начале, хотя я знал, что коллеги говорили и делали что-то, потому что это было частью проекта, это все равно было хорошо. Мне нравилось слышать приятные вещи».
Заключение
Мы бы соврали, если бы заявили, что применение «пяти языков признательности» – простой процесс для каждого человека и в любой обстановке. Это явно не тот случай. Есть работники, для которых поощрение коллег станет существенной «точкой роста».
В некоторых рабочих обстановках выражение признательности существенно затруднено.
Тем не менее, мы не видели компании или некоммерческой организации, для которой концепция признательности на работе не сработала бы. Задача часто требует творческого мышления, но все проблемы можно было решить.
1. По шкале от 1 до 10, в какой степени занятость мешает вам реализовать концепцию признательности на работе? Если занятость для вас серьезная проблема, рассмотрите ли вы возможность сделать признательность одной из приоритетных задач на следующие два месяца? (А затем оцените результаты)
2. По шкале от 1 до 10, как вы считаете, насколько сильно «5 языков признательности» улучшат рабочий климат в вашей организации? Если вы сильно мотивированы, что поможет призвать других присоединиться к вам? Если считаете, что это не сработает, попробуете ли вы обсудить эту концепцию хотя бы с одним из коллег и узнать его мнение?
Глава 17
Что, если вы не цените сотрудников?
«Но что, если я не ценю тех, кто работает на меня?» – спросил один из руководителей. Мы подумали было, что это шутка, но он продолжил: «Нет, правда. Что делать, если в команде есть люди, которых я не ценю? Я не доволен их работой. Должен ли я просто закрыть глаза на это и попытаться выразить им признательность?»
Наш первый незамедлительны ответ был: «Нет! Если вы не цените члена команды, не пытайтесь подделать признательность. Это почти наверняка еще больше подорвет отношения».
Мы обнаружили, что существуют как внутренние, так и внешние причины отсутствия признательности.
Внутренние причины кроются в нас самих, в то время как внешние – это факторы рабочей обстановки, которые мешают нам испытывать благодарность по отношению к конкретному коллеге. Для начала, давайте рассмотрим внутренние проблемы.
Наши собственные проблемы
Бывает, что от людей ждут выполнения большего, чем то, на что они способны. Таким образом, независимо от того, что делает человек, это «недостаточно хорошо». Мы недовольны конечным продуктом. Мы начинаем критиковать или делать предположения о том, как можно было сделать лучше, быстрее или дешевле.
Некоторые люди, которые возлагают большие надежды на других, зачастую и сами довольно успешны. Это могут быть владельцы бизнеса, менеджеры, клиенты или продавцы. Будучи воодушевленными сами, они, естественно, ведут за собой других, и иногда могут быть довольно властными.
С другой стороны, некоторые люди, возлагающие большие ожидания на других, просто критики по натуре. Они не обязательно успешны сами. Возможно, даже переоценивают собственные знания и навыки. Критиковать окружающих – это образ их жизни. У этих людей никогда не будет хороших отношений с окружающими по одной простой причине: никто не любит, когда постоянно их ругают.
Если вы обнаружите, что недовольны работой ряда подчиненных, было бы разумно провести честную проверку себя, на предмет чрезмерно высоких ожиданий. Если быстро вы ответите: «Нет, у меня просто высокие стандарты», скорее всего, вы поторопились и пришли к неточным выводам. Спросите друга: «Ответь мне честно, пожалуйста. Как думаешь, у меня завышенные ожидания к другим?»
Если ваши ожидания действительно не очень реальны, у вас не получится вдохновлять людей, потому что никто не может вас порадовать. Есть только один ответ: пересмотрите свои ожидания, чтобы по-настоящему ценить труд подчиненных.
Вторым внутренним фактором является то, что мы воспринимаем некоторых людей немного агрессивно, и это вполне может случаться на работе. Мы реагируем так не потому, что они не выполняют свою работу, а потому что нас в них что-то раздражает.
Это может быть связано с некоторыми аспектами личности. По вашему мнению, человек «слишком много говорит» или «не может поддержать разговор». Возможно, его рабочее место всегда выглядит неаккуратно, или вас возмущает тот факт, что он постоянно появляется на работе с опозданием и уходит на десять минут раньше. Возможно, вас бесит, что он, кажется всегда довольным. Невозможно поверить, что кто-то может быть счастлив все время. Или наоборот: «Каждый день он выглядит так, как будто его лучший друг только что умер».
Раздражение может также исходить от того, как кто-то что-либо делает. То, как он подходит к задаче, совершенно противопоставлено тому, как вы подходите к ней же. Вы можете возмущаться тем фактом, что человеку нравится слушать музыку во время работы. Наушники заставляют вас думать, что он не уделяет все внимание своей работе. Каждый раз, обращая на них внимание, вы раздражаетесь. Или, возможно, вас раздражает то, как он одевается. По вашему мнению, его одежда не подходит для работы.
Иногда вопрос просто в другом образе жизни. Вы не можете себе представить, почему у коллеги кольца в носу, татуировки на руках или вызывающая на ваш взгляд прическа. Иногда раздражают разногласия между поколениями.
Мать-одиночку средних лет бесит молодой человек-мачо, который ведет себя, как будто весь мир вращается вокруг него.
Есть много вещей, которые могут вызвать неприязнь. Это происходит во всех человеческих отношениях. Реальность такова, что люди разные. В рабочей обстановке возникает вопрос: «Выполняют ли они свою работу?» Если ответ положительный, вы можете искренне выразить признательность за работу, даже если вас раздражают другие вещи. Если ответ «нет», и вы руководитель, стоит решить проблему выполнения именно работы.
Правда в том, что невозможно изменить личность и образ жизни окружающих. Сделать так, чтобы все выглядели и вели себя, как мы. Нужно принимать различия и искать способы благодарить тех, чье поведение выводит из себя, но к работе нет претензий.
Третья причина, по которой некоторым начальникам бывает трудно выразить признательность, заключается в том, что они располагают неверной информацией. Мы обнаружили, что некоторые руководители не ценят сотрудников, которых непосредственно не контролируют, потому что не полностью понимают обязанности этих людей. Плохая коммуникация в организации приводит к недостатку информации.
Один руководитель, Роб, сказал: «Я не понимаю, что делает Крис. Я вижу только, как он то и дело порхает из одного конца офиса в другой. Я думал, что он работает в IT. Разве он не должен быть у себя в кабинете и следить, чтобы компьютерная система работала правильно?»
Саша, директор по информационным системам, ответил Робу: «Крис – наш сетевой специалист и его главная задача – убедиться, что компьютер каждого человека правильно подключен к сети, чтобы общаться с остальными. Он ходит с места на место, потому что реагирует на просьбы о помощи от людей, чьи компьютеры работают неправильно. Крис подходит к ним лично, выясняет, в чем проблема, и исправляет ее. Он делает именно то, что должен. И делает это хорошо.
«Оооо. Ну, если это то, что он должен делать, – отлично!» – ответил Роб несколько застенчиво.
Если у вас есть вопрос к тому, кто не работает под вашим непосредственным руководством, всегда целесообразно поговорить с тем, кому подчиняется сотрудник. Возможно, выяснится, что проблема связана с отсутствием информации. Когда через два дня Роб встретил Криса в коридоре, он сказал: «Крис, я слышал много хорошего о твоей работе от Саши. Я ценю твои усилия и то, что ты обеспечиваешь правильную работу каждого компьютера». Крис ушел, чувствуя себя уверено. Роб смог выразить искреннюю признательность, потому что нашел время получить информацию.
Теперь перейдем к внешним вопросам.
Если проблема – качество работы
Часто выясняется, что менеджер недоволен человеком по уважительной причине. Это не связано с каким-то внутренним шаблоном мышления начальника. Есть практические причины, по которым менеджер не ценит сотрудника, который плохо работает.
Это происходит почти в каждой организации. Некоторые люди просто не выполняют свою работу на приемлемом уровне.
Этому может быть много причин. Во-первых, многие люди не работают, потому что не были должным образом обучены для выполнения своих обязанностей. По нашему опыту, мы обнаружили, что это основная причина низкой производительности на работе. Руководитель либо предполагал, что у сотрудника есть определенная база навыков и знаний, либо рассчитывал, что он получит их в будущем. Через несколько недель или месяцев коллеги замечают, что сотрудник не выполняет задачи на нужном уровне. Эта реальность часто остается незамеченной руководителем, потому что он предполагает, что отдел кадров полноценно проверяет компетентность новых сотрудников. Тем не менее, мало кто приходит на место работы с полным набором навыков и всей необходимой информацией.
Когда руководитель или менеджер понимает, что у человека нет соответствующего образования, необходимого для выполнения работы, наиболее положительной реакцией будет провести обучение. В современном мире большинство сотрудников готовы воспользоваться возможностями чему-то научиться, чтобы сохранить работу. Как только менеджер видит, что человек учится и, следовательно, повышает уровень производительности, он может честно и искренне выразить признательность сотруднику. В этом случае последний чувствует воодушевление и мотивацию, чтобы продолжать реализовывать свой потенциал.
Другая распространенная причина низкой производительности труда заключается в том, что в организации отсутствует эффективный процесс проверки, обратной связи, инструкций и исправлений. Одним из наиболее распространенных недостатков, оказалось отсутствие способов проверки работы сотрудников, регулярного предоставления им обратной связи и инструкций по исправлению ошибок.
Это ведет к разочарованию как сотрудника, так и руководителя. У всех нас есть «области роста». Начальству и подчиненным необходимо регулярно общаться друг с другом о том, что идет хорошо и что можно было бы улучшить. Когда не существует структурированного процесса общения, этого попросту не происходит.
В-третьих, у работника могут быть трудности иного характера. Люди, которые живут с хронической болью, плохо спят или имеют проблемы со здоровьем, незаметные для других, могут не справляться с привычными функциями. Мы обнаружили, что по разным уважительным причинам, люди, как правило, скрывают любую болезнь, с которой они сталкиваются, даже когда очевидно, что это влияет на их работу.
Кроме того, у сотрудника могут возникнуть проблемы дома. Хорошо известно, что, когда люди переживают развод, это отрицательно сказывается на их работоспособности. Борьба с болезнью стареющего родителя может сильно отвлекать. Родителям ребенка, который плохо учится в школе, или подростка, который «отыгрывается», может быть трудно сосредоточиться на работе.
У некоторых просто плохо развита трудовая этика. Они разработали подход к работе, который гласит: «Делай только то, что необходимо». Они могут терпеть работу, чтобы прокормить себя.
Менеджер не может знать причин плохой работоспособности, если не разговаривает с работником. Многим руководителям не нравится вступать в конфронтацию, и они будут месяцами избегать проблемы неэффективного сотрудника. К сожалению, это не решает ситуацию, и ведет к все большему разочарованию.
Такому руководителю будет сложно выразить признательность сотруднику.
Проведите открытый, честный разговор с человеком. Подход должен быть добрым и простым. Можно сказать что-то вроде: «Джен, в последние недели я заметил, что ты не реализуешь свой потенциал. Меня это волнует. Я знаю, что, вероятно, есть объяснение, и именно поэтому я хотел поговорить с тобой. У тебя в жизни происходит что-то, что мешает работе? Если это так, я хочу сделать все возможное, чтобы помочь тебе». Такой заботливый подход, скорее всего, даст менеджеру честный ответ.
Только выяснив эту информацию, можно помочь. Одна начальница, проведя такой разговор с помощником по административным вопросам, обнаружила, что сын сотрудника употребляет наркотики. Она смогла помочь подчиненному найти доступную программу лечения для сына и в процессе укрепить их дружбу и повысить производительность труда. И тогда, она смогла искренне выразить признательность. Затем административный помощник тоже ответил благодарностью начальнице.
Заключение
Как уже отмечалось, сотрудники чувствуют неискренность. Мы открыто призываем руководителей не пытаться выражать признательность, если они на самом деле не ценят сотрудника. Если делать это без настоящих оснований, можно нанести реальный ущерб отношениям. Гораздо лучше подождать и разобраться с корнем проблемы.
Если начальница понимает, что проблема внутри, нужно определить, что мешает испытывать признательность. Если же руководитель приходит к выводу, что причина кроется в одном из трех внешних факторов, стоит предоставить больше возможностей для обучения, попытаться регулярно поправлять ошибки отдельных сотрудников или напрямую решать их личные проблемы.
Последнее замечание. Принимая во внимание множество вопросов, связанных с тем, как и нужно ли, выражать признательность, когда для вас это становится непростой задачей, мы более глубоко исследуем и решаем проблемы в книге: «Живое рабочее место: преодоление препятствий на пути создания культуры признательности».
1. Есть ли у вас коллеги, которым вам трудно, если не невозможно, искренне выразить признательность? Почему?
2. Как вы думаете, бывает ли сложно некоторым из ваших коллег выразить признательность к вам? Если это так, с какими проблемами они могут сталкиваться?
Глава 18
Ваша очередь
Признательность – мощный инструмент позитивного влияния на организацию, независимо от того, какую позицию вы занимаете в системе организации. Однако мы хорошо понимаем, что это не волшебная палочка, которая решит все проблемы на работе.
Мы признаем, что здоровая рабочая среда характеризуется рядом черт, в том числе:
• Хорошие сотрудники.
• Эффективные коммуникативные навыки и установленные процессы, которые облегчают регулярное общение.
• Доверительные отношения.
• Общее взгляды и цели сотрудников.
• Стандартизированные процессы и процедуры, в том числе нормы и постоянный мониторинг производительности.
• Здоровые методы коррекции и разрешения конфликтов.
• Четкие границы между зонами ответственности, включая санкции и поощрения.
Чем больше этих характеристик в организации, тем больше вероятность того, что она достигнет своих целей, а сотрудники будут получать удовольствие от работы.
Мы также знаем, что не бывает идеальных компаний. Каждая имеет свои уникальные сильные и слабые стороны. Но мы обнаружили, что, когда работники начинают выражать признательность и поддерживать друг друга, происходит много хорошего:
• Улучшаются отношения между руководителями и сотрудниками, и в целом, и в коллективе.
• Сокращается количество опозданий и прогулов.
• Сотрудники становятся менее раздражительными и обидчивыми. Взаимодействие между коллегами приобретает более позитивный характер.
• Хорошие работники (включая волонтеров) дольше остаются в организации.
• Рейтинги удовлетворенности клиентов растут.
• Сотрудники и менеджеры сообщают, что рабочая среда становится более приятной.
Признательность, витамины и антибиотики
Позвольте поделиться с вами одной метафорой, чтобы проиллюстрировать силу ободрения и признательности в преобразовании рабочих отношений. Поощрение: «Подойти к сотруднику и вдохновить его продолжать упорно работать» и признательность: «Продемонстрировать ценность выполненной работы и проявлений черт характера» очень похожи на витамины и антибиотики.
И первое, и второе – химические вещества, которые помогают телу оставаться здоровым. Регулярный прием витаминов – хорошая привычка, которая формирует строительные блоки для развития здорового организма. В случае повреждения, антибиотики, это химические соединения, которые борются с инфекцией. Оба играют определенную роль в поддержании здоровья.
Следует отметить некоторые интересные характеристики, касающиеся витаминов и антибиотиков. Во-первых, химические вещества, из которых состоят витамины и/или антибиотики, обычно не настолько сильны, чтобы одна дозировка удовлетворила потребностям организма (есть некоторые виды очень сильных антибиотиков, но это скорее исключение, чем правило). Прием витаминов (или даже большого их количества) один раз не сильно повлияет на вас. Их сила и влияние являются результатом серии небольших действий, происходящих последовательно с течением времени. Добросовестное ежедневное употребление нескольких витаминов в течение длительного периода времени может обеспечить вас необходимыми химическими веществами. Точно так же, когда развивается инфекция, антибиотики нужно принимать неоднократно.
Во-вторых, людям требуется разное количество аналогичных элементов. Не существует мультивитаминного комплекса «нужной дозировки», который бы отвечал потребностям каждого. Некоторым людям нужно больше кальция; кому-то – железа; другим нужны малоизвестные микроэлементы. И нет одного антибиотика против всех вызывающих инфекции бактерий. Антибиотики местного применения могут помочь заживить порез, в то время как для борьбы с фарингитом нужен антибиотик другого типа. В каждой отдельно взятой ситуации очень важно использовать правильные вещества. Если этого не сделать, организм не получает необходимых питательных веществ и поддержки.
Наконец, принимать антибиотики или витамины не критично. Можно легко забыть принять лекарства, и один-два дня не нанесут вам существенного вреда.
Поделиться книгой: