Помоги проекту - поделись книгой:
Сотрудники церквей и прочих религиозных организаций часто состоят в уникальных отношениях со своей работой. Она является источником дохода и призванием. Люди привносят в работу желание служить другим. Во многих церквях ожидается, что сотрудники будут жертвовать собой, что почти всегда подразумевает гораздо более низкую материальную компенсацию, чем аналогичная работа в другой обстановке.
В работе с церковными служителями и отдельными лицами, работающими в других не религиозных учреждениях, мы постоянно встречаемся с жаждой признательности. Эти люди не ищут финансового вознаграждения и редко требуют похвалы. Но они честно выражают необходимость в том, чтобы ценили их время и усилия. Они часто разочаровываются при отсутствии признательности. Наши исследования показали, что церкви и места проведения духовных практик слишком часто оказываются в числе токсичных рабочих мест, где не выражается признательность.
Правоохранительные органы, правительство и прочие
К нам был проявлен значительный интерес со стороны государственных учреждений на всех уровнях – местном, государственном и федеральном. Это рабочая среда, где мало пространства для финансовых стимулов или продвижения по службе, в зависимости от результатов работы. Как потребители услуг, предоставляемых этими агентствами, мы часто видим разочарование и апатию, проявляемые государственными служащими. Мы разработали уникальную версию инструментария для государственных служащих и ощутили значительные перемены, благодаря улучшению рабочей обстановки и повседневной жизни этих людей.
Потребность в поощрении и признательности также проявляется в кругах руководства правоохранительных органов. В своей статье «Закон и порядок» Роберт Джонсон утверждает, что способность устанавливать личную связь с людьми отделяет эффективных лидеров от простых администраторов. Он заявляет: «Несмотря на то, что награды хороши, офицерам нужно эмоциональное, искреннее, сердечное одобрение и признательность за хорошую работу. Когда они принимают сомнительное решение и ругают себя, им необходимо поощрение, а не осуждение».
Исследования в области гостиничного и ресторанного менеджмента свидетельствует о том, что людям необходимо учиться признательности. Более тридцати лет исследований показали, что стиль управления и поведения менеджеров составляет более 70 % климата в организации. Отношение сотрудников к управлению оказались решающим фактором. Успешные менеджеры развивают и улучшают личное общение с сотрудниками; проявляют заботу и уважение, выражая признательность и благодарность, а также поощряют командную работу.
Глобальное применение
Потребность в признательности и поощрении не ограничивается Соединенными Штатами или англоязычными странами. Мы использовали модель «Признательности на работе» в различных международных организациях. Эта книга переведена на семнадцать различных языков, а наши ресурсы используются более чем в шестидесяти странах.
Кроме того, мы перевели «Инструментарий признательности» на испанский, французский, китайский, датский, норвежский и венгерский языки. Мы рады, что можем помочь менеджерам, руководителям и сотрудникам создать более позитивную рабочую среду в широком спектре отраслей по всему миру!
1. В чем состоят самая большая проблема в вашей работе?
2. А что приносит глубочайшее чувство удовлетворения?
3. В каких условиях бывает сложнее всего сохранить мотивацию?
4. Как вы думаете, «языки признательности» могут улучшить обстановку у вас на работе?
Глава 15
Меняется ли язык признательности?
Нас часто спрашивают: «Меняется ли основной язык признательности со временем или в определенных обстоятельствах?»
Ответ на этот вопрос – да. Предпочтительный способ выражения признательности может измениться. Но мы считаем, исходя из наблюдений, как правило, что основной язык большинства людей довольно стабилен. Способы, которыми мы предпочитаем, чтобы нам выражали благодарность на работе, в значительной степени остаются схожими на протяжении жизни. Это что-то вроде базовой линии, к которой мы продолжаем возвращаться, но различия могут возникать из-за ситуационных факторов.
Сейчас мы занимаемся исследованием этой проблемы. Однако, как и следовало ожидать, чтобы выяснить насколько стабильны или изменчивы, наши языки признательности требуется время.
Мы просим людей повторно пройти инструментарий, причем некоторых из них через короткий период времени (недели), а других – через более длительный промежуток (годы). Чем больше интервал времени между тестированиями, тем более вероятно, что другие факторы также могут играть роль – находится ли человек на одной и той же работе, там же, но на другой должности, подчиняется другому руководителю и т. д. И, как в случае с любым общим утверждением, почти наверняка между ними будут индивидуальные различия.
Давайте рассмотрим два фактора, которые влияют на основные способы выражения признательности, с которыми мы столкнулись:
Обстоятельства и этапы жизни
Во-первых, на то, как вы хотите, чтобы вас поддерживали и поощряли могут повлиять текущие жизненные обстоятельства. Когда человек переживает стресс, способы, благодаря которым он чувствует себя ценным, часто меняются. Это может быть связанно с медицинской проблемой, ухудшением здоровья или смертью стареющего родителя, проблемами с успеваемостью или поведением ребенка или с необходимостью смены работы из-за внешних факторов, повлиявших на компанию. В эти времена от человека требуется масса времени и эмоций.
Эмоциональная поддержка и помощь от семьи и друзей, а также от коллег очень важны в это время (поскольку именно на работе многие взрослые проводят большую часть своего времени). Мы обнаружили, что в подобные напряженные времена предпочтительный язык признательности может измениться.
Как правило, время и взаимопомощь выходят на первый план во время стресса. Почему?
Потому что в большинстве культур проводить время с теми, кому приходится нелегко, и делать что-то, чтобы облегчить им жизнь, – это два распространенных способа заботы об окружающих. Время – это выслушать человека о том, с какими трудностями он сталкивается в попытках ухаживать за матерью с умственными и физическими проблемами. Взаимопомощь может заключаться в том, чтобы «прикрыть» товарища по команде во время встречи, чтобы он мог сходить поговорить с директором школы своего ребенка.
Майкл – трудолюбивый сотрудник крупной бухгалтерской фирмы. Когда он впервые прошел тестирование, основным языком признательности оказались слова. Майкл согласился с этим. Ему нравилось, когда люди хвалили его работу и устно подбадривали.
Через шесть месяцев у его жены был диагностирован рак. Следующие два года включали частые поездки к врачу, две операции и химиотерапию. За это время коллеги Майкла на работе всячески поддерживали его. Две женщины оставались с детьми Майкла, чтобы он мог пойти с женой на прием к врачу. Два других сотрудника привозили еду домой после каждой операции.
Позже Майкл сказал этим четырем людям: «Никогда не забуду, что вы сделали для меня. Я бы не справился без вашей помощи». И по сей день он вспоминает это, как один из тех моментов, когда коллеги выразили ему признательность.
В течение этого периода жизни, язык взаимопомощи влиял на Майкла более глубоко, чем слова. Взглянув еще раз на результаты теста, мы отметили, что взаимопомощь была его вторым языком признательности. Но во время кризиса второстепенный язык стал основным. Таким образом, жизненные обстоятельства могут временно повлиять на предпочитаемый язык признательности.
Во-вторых, конкретные действия, в пределах предпочтительного языка, также могут меняться на разных этапах жизни. Брайан – менеджер по продажам в производственной фирме. В свои тридцать с лишним лет он часто путешествует и ездит на встречи с потенциальными клиентами, и в рамках ведения бизнеса часто ужинает с ними в хороших ресторанах. В начале взрослой жизни Брайан и его жена Сэнди, как и многие молодые пары, жили в условиях довольно ограниченного бюджета, так что питание вне дома было редким удовольствием. На таком этапе карьеры Брайан и Сэнди обрадовались бы подарочной карте в хороший ресторан в знак признательности за хорошую работу. Тем не менее, сейчас подарочная карта в ресторан будет иметь меньшее значение для Брайана, даже несмотря на то, что его основной язык признательности – подарки. Теперь они с Сэнди предпочитают билеты на концерты. Это пример того, как предпочтение конкретных действий внутри одного языка могут меняться со временем и на разных этапах жизни.
Или Мишель, чьим основным языком признательности являются слова. Получив первое публичное признание как «продавец месяца», она позвонила матери, рассказала ей о своем успехе и даже прочитала вслух надпись на награде. Четыре года спустя весь шкаф Мишель заполнен наградами и табличками за разные достижения.
Теперь она принимает их как должное, и редко рассказывает о наградах матери или кому-либо еще. Она просто кладет грамоту в шкаф и переходит к следующему достижению.
Недавно начальник зашел к ней в кабинет и сказал: «Мишель, я вручил тебе больше наград, чем кому-либо в истории компании. Могу дать тебе еще одну памятную табличку, если хочешь. Но я хотел зайти лично и сообщить тебе, насколько ценю твой вклад в компанию. Ты не только отличный продавец, но и пример для других. Во многих отношениях ты – самый важный человек в нашем отделе продаж. Я хочу, чтобы ты знала, что я искренне ценю тебя. На следующей неделе, если не возражаешь, я вручу тебе еще одну грамоту. Но я просто хотел, чтобы ты знала, что для меня это не просто небрежное вручение награды. Я искренне ценю то, что ты делаешь». Мишель поблагодарила руководителя и, когда он вышел, сказала себе: «Я верю, что он действительно ценит мои усилия».
И хотя слова – основной язык признательности Мишель, особое значение для нее имел именно тот факт, что начальник нашел время прийти лично и поблагодарить. Это было более эффективно, чем публичное выступление перед коллегами. При этом руководитель использовал как язык времени, так и язык слов.
Итак, как вы узнаете, что основной язык признательности человека изменился за сезон или то, что действия поменяли степень значимости? Иногда это можно понять, просто принимая во внимание обстоятельства. Коллеги Майкла знали о болезни жены, а самые близкие знали, что именно может помочь и реагировали инстинктивно.
Они задумывались не: «Какой там у Майкла язык признательности?», а «Что полезного мы можем сделать в этой ситуации?». Иногда, просто проникнувшись жизненными обстоятельствам коллеги, можно интуитивно понять, какая помощь будет иметь большее значение.
С другой стороны, руководитель или коллеги Брайана, возможно, не знали, что подарочная карта в хороший ресторан уже не имела для него такого значения, как раньше. О том, что он предпочел бы билет на концерт, а не подарочную карту в ресторан, руководителю и коллегам нужно сообщить. Вот почему мы призываем тех, кто проходит инструментарий и перечисляет «действия», раз в полгода пересматривать их и предоставлять новую информацию. Если руководитель будет проверять это раз в полгода, это значительно облегчит работу сотрудника.
Позвольте нам на мгновение обратиться к Вам как психологи. На заре психологии (с начала 1900-х до 1970-х годов) психотерапевты уделяли основное внимание людям – их личностным характеристикам, моделям поведения, привычкам и способам мышления. Однако, в конце концов, психологи поняли, что поведение человека происходит в контексте – в рамках системы отношений, а не изолированно. Это привело к развитию так называемой теории систем. Основная идея заключается в том, что поведение и мысли легче всего понять, если изучить систему, в которой они живут. Это открытие привело к развитию брачно-семейной терапии и социальной психологии.
Эти направления стремятся понять, как социальный контекст меняет поведение человека. Очевидным примером является то, насколько различные способы приветствия подросток использует с друзьями или с бабушкой.
Ключевым моментом для нас является то, что основной язык человека может измениться, в зависимости от того, с кем он взаимодействует. Например, то, чего он хочет от коллеги, может несколько отличаться от того, что он желает от руководителя. Личность начальника также может иметь значение. При изучении этого вопроса становится очевидным, что языки признательности, хотя и содержатся в основном в том, «кто мы есть», также зависят от тех, с кем мы взаимодействуем.
Эта межличностная динамика также влияет на наш язык признательности. Рассмотрим следующий пример. Тоня обычно ценит комплименты и другие устные выражения признательности; это ее основной язык. Однако нынешний начальник Тони – очень энергичный профессионал в области маркетинга. Гленн – динамичный человек, который положительно отзывается практически обо всех, с кем встречается. «Какой хороший день! Как дела, Джозеф? Я очень ценю то, что ты сделал вчера. Отличная работа!» – и идет к следующему сотруднику.
Люди любят Гленна, потому что так он воодушевляет. Однако, то, что он так щедр на похвалу, несколько снижает ее ценность для близких людей. Поэтому, когда Гленн говорит комплименты Тоне, она благодарна, но также склонна несколько недооценивать сообщение в целом.
Что действительно имеет для нее значение, так это когда Гленн останавливается у ее кабинета и спрашивает не только как дела, но также и какие у нее есть предложения по улучшению работы отдела.
Когда он останавливается достаточно надолго, чтобы поговорить с ней, она чувствует, что начальник искренне ценит ее усилия и взгляды. Она знает, что Гленн стремителен и всегда в движении. Он редко сидит на месте и ему не свойственны продолжительные разговоры. Его часто прерывают телефонные звонки, текстовые сообщения или желающие с ним поговорить. К его счастью, он быстро реагирует на тех, кто к нему подходит, но Гленн также может быть довольно неорганизован. В середине разговора он может вспомнить о ком-то, кому ему нужно позвонить и делает это немедленно. «Запомни эту мысль», – может сказать он. «Мне нужно быстро позвонить Кевину, чтобы кое-что сказать. Это займет всего секунду». Таким образом, когда ему требуется время, чтобы не только устно похвалить Тоню, но и выслушать ее идеи, она чувствует его искренность.
Интересно, что время – вторичный язык признательности Тони. Но в отношениях с Гленном он явно становится более приоритетным, чем основной. Поэтому, хотя результаты ее «инструментария признательности» сообщат Гленну, что Тоня ценит похвалу, в действительности основной способ получить поддержку от Гленна – качественный разговор, в котором он уделяет ей все свое внимание. Из-за личной динамики основной язык Тони для Гленна сместился.
Кто осознает этот сдвиг в языках? Тоня. Со временем, прислушавшись к себе, она осознает, что на самом деле ей хочется проводить время с руководителем. Поэтому важно разъяснить это и себе, и Гленну.
Есть еще один фактор, проиллюстрированный случаем Тони. Когда человек получает достаточное количество признательности на своем основном языке, его второй язык может стать более важным.
Основной язык признания Тони – слова. Это соответствует ее личности. Но поскольку Гленн произнес множество слов, они стали значить меньше, а совместное времяпрепровождение – больше. Можно предположить, что, если Гленн перестанет регулярно хвалить сотрудницу, основной язык признания быстро вернется на место.
Рассмотрим ситуацию Тима. Он труженик, с высокими требованиями к себе. Однако из-за характера его работы и того факта, что компания сократилась, он иногда поражается объему работы, который от него ожидают. Согласно инструментарию, его основной язык признательности – взаимопомощь. Когда коллеги принимают участие и помогают ему в проекте, он искренне чувствует себя ценным. И все же есть один человек, помощь которого Тиму не нравится. Этот коллега – постоянный болтун, а Тим – довольно тихий человек. Помогая, этот сотрудник постоянно говорит, шутит и рассказывает истории. Это очень отвлекает и раздражает Тима, и ему сложно сосредоточиться на работе. Поэтому из-за личной динамики их отношений основным языком Тима с этим коллегой будет не взаимопомощь. Если последний предложит свою помощь, Тим скажет: «Нет, спасибо. Все схвачено. Спасибо, что спросил».
Надеемся, что эти примеры помогут прояснить влияние динамики межличностных отношений на язык признательности. Остается вопрос: «Как разговорчивый коллега Тима узнает, что его помощь не требуется?» Мы предлагаем спросить: «Я могу чем-то помочь?» Если человек ответит: «Нет, спасибо. У меня все под контролем», и вы получите этот ответ по крайней мере дважды, можно предположить, что основной язык признательности для него другой.
Вывод
В этой главе мы пытались подчеркнуть, что, хотя у вас есть базовый предпочтительный язык признательности, не стоит удивляться, если обнаружится, что он меняется в определенных обстоятельствах и с определенными людьми. То же самое относится и к коллегам.
Мы призываем прислушиваться к собственным реакциям и реакциям коллег. Жизнь не стоит на месте. Люди меняются со временем. Мы считаем, что лучшие менеджеры – это те, кто хорошо знает своих людей, продолжает их узнавать и вносить соответствующие изменения по мере необходимости.
Все это указывает на то, как важно регулярно проверять состояние вашей команды. В ходе этих предупредительных мер можно легко обнаружить любые изменения в основных и дополнительных языках признательности.
1. Можете ли вы вспомнить обстоятельства, когда ваш основной язык признательности изменился? Почему это произошло?
2. Как коллеги поддерживают вас в тяжелое время? Их поддержка была важна для вас?
3. Если вы заметили, что в вашем основном языке признательности или предпочитаемых действиях, произошли изменения, как можно сообщить об этом тем, с кем вы работаете?
4. Как бы вы определили личную динамику между вами и коллегой, с которым вы предпочитаете другой тип признательности? Что вы бы хотели получать от этого человека? Как думаете, почему?
Глава 16
Преодоление трудностей
Вопрос не в том, цените ли своих коллег. Реальный вопрос: чувствуют ли они, что их ценят?
В этой книге мы рассмотрели разные способы выразить признательность. Тем не менее, это не всегда дается легко. Если бы общаться с коллегами было просто, все в компании были бы счастливы. Не было бы необходимости в создании этой книги или в структурированном подходе к признательности. По правде говоря, существуют проблемы, которые мешают эффективно выразить благодарность. Некоторые из них внутренние – отношения, мысли и убеждения. Другие же – внешние, и связаны с корпоративными структурами и процедурами.
На эти проблемы нужно смотреть реалистично, но их можно преодолеть. Вот некоторые из наиболее распространенных трудностей, и наши предложения о том, как с ними справиться чтобы создать положительный рабочий климат.
Проблема № 1: занятость
Наиболее частая причина того, что признательность не является частью повседневного общения в организациях, с которыми нам приходилось работать, – это занятость. Почти каждый чувствует, что погряз в ежедневных обязанностях. Кто тут бездельничает, не зная, куда деть массу свободного времени? Не многие из тех, кого мы встречали.
Но у работников должно оставаться мысленное пространство, чтобы присмотреться к окружающим, и эмоциональная энергия, чтобы обдумать и спланировать лучший способ выразить признательность конкретному коллеге. Без доступного ментального, физического и эмоционального пространства ничего не изменится.
Самый важный способ преодолеть занятость – это расставить приоритеты. Одни вещи, в действительности, важнее других. Если самое главное не имеет приоритета, время и энергия, вложенные в другие дела, не принесут желаемых результатов.
Мы настоятельно рекомендуем классические лидерские книги Стивена Кови «Главное внимание главным вещам» и «7 навыков высокоэффективных людей». Эти книги помогают расставить приоритеты и сделать наиболее важные вещи частью еженедельной и повседневной рутины. Если приоритеты не отражены в графике, они перестают быть приоритетами. Квадрат приоритетов Кови – важно/не важно, срочно/не срочно – помог каждому из нас в личной и профессиональной жизни.
Мы считаем, что выражать признательность коллегам и подчиненным – первостепенная задача руководителей, владельцев бизнеса и менеджеров. Она принесет большие дивиденды вашей организации и скажется на услугах, которые вы предоставляете. Тем не менее, для многих сотрудников выражение признательности обычно не является срочным делом. И, если вы намеренно этого не планируете, не самые важные, но, казалось бы, неотложные вопросы дня могут вытеснить признательность из календаря.
Проблема № 2: убеждение, что в вашей организации выражать признательность не важно
Некоторые руководители организаций слышат о языках признательности и сразу говорят: «Я понимаю, что это было бы здорово в некоторых компаниях, но в моей отрасли это не сработает. Работники производства не очень склонны благодарить или заботиться о том, что чувствуют другие». Мы слышали аналогичные комментарии от различных руководителей бизнеса в области финансов, организаций по продажам, корпораций Fortune 500, сетей ресторанов, ремонта автомобилей, магазинов и прочих сфер. Интересно, что почти все исследования указывают на положительное влияние нефинансовых вознаграждений на жизнь работников практически во всех отраслях.
Мы обнаружили, что тип бизнеса или организации на самом деле мало на что влияет. Настоящая проблема заключается в мышлении владельца, директора или руководителя. Если руководство не считает, что признательность важна, они вряд ли увидят необходимость выразить ее своим подчиненным.
Если это убеждение не меняется, сотрудники вынуждены жить в неблагодарном обществе, мечтая о том, чтобы ситуация улучшилась.
Как мы уже обсуждали, обнаружилось, что модель «Признательность на работе» можно с успехом применять практически в любой среде, независимо от того, насколько жесткой или материально заинтересованной может быть культура. Самая важная переменная заключается в том, что лидер или руководитель понимает силу людей, которые чувствуют ценность своего вклада в успех организации.
На каждого лидера, который отреагировал негативно, находился другой лидер в той же отрасли, который почти сразу признал необходимость признательности. Узнав об «Инструментарии признательности» и концепции индивидуализации, они готовы приступить к делу. Мы видели руководителей в традиционных отраслях, «крутых парней» (горнодобывающая, грузовая, военная промышленность), которые решили сделать признательность частью культуры организации. За этим последовало повышение вовлеченности сотрудников и снижение текучки кадров.
Один руководитель передумал. Впервые услышав о концепции, он сказал: «Меня не волнует, как люди относятся к работе. Их мотивирует потенциальный финансовый успех, и мы создали систему, которая вознаграждает их соответствующим образом». Позже, после серьезного финансового кризиса, он вернулся к нам, сказав: «Я все отдам за способ поощрять и мотивировать сотрудников так, чтобы не платить им больше. С чего начать?»
В мире, где от сотрудников часто ожидают большие объемы работ за маленькую плату, умение компании искренне выражать признательность может означать разницу между успехом и провалом.
Проблема № 3: избыток существующих обязанностей
Во время тренинга с волонтерами в некоммерческой организации, одна сотрудница выпалила: «Я всеми руками за признательность и считаю, что это отличная идея. Но одна мысль о том, чтобы следить за языками признательности всей команды и предпочтительными действиями, сводит меня с ума. Я и так с трудом справляюсь с текущими обязанностями». Ее открытость и искренность были важны для нас, и мы отнеслись с пониманием к ее переживаниям.
Перегруженность – это много больше, чем просто занятость. Она включает в себя чувство давящей ответственности. Некоторым может казаться, что выразить признательность – дополнительная обязанность, которая ложится на их плечи. Если этих сотрудников заставить участвовать в процессе обучения признательности, они испытывают отторжение. Поэтому мы всегда советуем компаниям участие в тренинге «Признательность на работе» делать добровольным.
Это будет звучать крайне психологически, но первая и лучшая реакция, которую вы можете показать сотруднику, который чувствует себя подавленным, – это признать и подтвердить его состояние. Подражайте психологу, насколько можете, и скажите: «Ого, похоже ты действительно перегружен».
Затем внимательно слушайте человека, пока он подробно рассказывает о своих чувствах.
Слова вроде: «Да ладно. Это не так уж и сложно. Мы просто просим вас выполнять то, что вы и так делаете», – как правило, не помогают. Если вы будете игнорировать чувства и просто двигаться согласно плану, вы столкнетесь с сопротивлением и отторжением.
В некоторых ситуациях поделившись своими переживаниями с менеджером, некоторые сотрудники говорят: «Это действительно не так уж и сложно. Я могу это сделать. Думаю, просто нужно было выговориться. Я же хочу, чтобы коллеги чувствовали признательность». В других ситуациях человек реагирует на то, что он услышал, а не на то, что вы пытались сказать. Особенно важно подчеркнуть, что поощрение сотрудников не является исключительной обязанностью руководителей, а, скорее, процессом, в котором каждый несет ответственность. Это уточнение может значительно снизить сопротивление.
Однако другим нужно, чтобы вы дали им возможность не следовать этому плану сейчас. Как отмечалось выше, при работе с организациями мы предлагаем, чтобы участие в этом процессе было добровольным, а не нисходящей директивой. Это укрепляет представление об искренности действий окружающих. Их усилия не рассматриваются как то, что они «должны были делать».
Кроме того, иногда бывает просто не подходящее время. Сотрудники хотят научиться поддерживать и поощрять друг друга, но сейчас не самое подходящий момент (например, конец финансового года для бухгалтерии). Мы призываем руководителей и отделы выбрать наиболее подходящее время для совместной работы над реализацией концепций в своей команде.
Проблема № 4: структурные и логистические вопросы
Работая с одним офисом, мы отправляли сотрудникам электронные письма. Один из рабочих ответил: «Очень хочу подбодрить Дженну, но еще не видел ее на этой неделе. Мы работаем в разные смены, пересекаемся ненадолго, и когда вместе, обычно работаем на разные темы. Поэтому у меня особо нет возможности общаться с ней».
Иногда возникают материально-технические проблемы, которые мешают выражать признательность. Изменяющиеся графики, небольшое количество естественных возможностей для взаимодействия, работа над разными проектами и отпуска в разное время часто затрудняют процесс выражения признательности определенным сотрудникам.
Также могут быть структурные проблемы. Те, кто работает в крупных корпорациях, отмечают, что некоторые менеджеры несут ответственность за два десятка или более непосредственных подчиненных. Очевидно, что чем больше людей, за которых вы несете ответственность, тем больше потребуется усилий, чтобы следить за их языками признательности и находить время для этого.
Иногда бизнес структурирован так, что у сотрудника два или более руководителя. Чаще всего это происходит, когда обязанности пересекают границы ведомств. И хотя хорошо, когда более одного руководителя могут выразить признательность, в такой ситуации может возникнуть вакуум, когда никто не берет на себя ответственность за поощрение сотрудника.
Проблемы этого типа могут быть одними из наиболее сложных, поскольку часто встроены в саму структуру организации. Это не просто единичные вопросы, а те, что носят более системный характер.
Поиск решения может потребовать совместной работы руководителей и менеджеров высшего уровня. Реальный вопрос, на который необходимо ответить, заключается в следующем: «Как сделать так, чтобы Шантель постоянно чувствовала признательность? Кто сможет обеспечить такой тип общения и обратной связи?»
Ответ на этот вопрос выходит за рамки вопроса «кто перед кем отчитывается». Гораздо более важный вопрос – найти сотрудника, у которого есть возможность подбодрить Шантель, человека, от которого подобные действия будут для нее действительно ценными.
В ситуациях, когда один начальник руководит большой группой, наиболее успешной оказалась стратегия определить одного или двух сотрудников, чтобы начать процесс. Затем можно перейти к другим членам команды. К примеру, первыми могут быть лидеры подразделений, чье уныние может иметь разрушительные последствия для организации. Либо те, кто в настоящее время явно расстроен или отстранен от руководителя и нуждается в немедленном внимании. Выбрать одного или двух человек для начала, безусловно, лучше, чем растеряться и ничего не делать.
Проблема № 5: личный дискомфорт с выражением признательности
Поделиться книгой: