Помоги проекту - поделись книгой:
Обращайте внимание на свои слабые стороны и недостатки. Попросите других высказать свое мнение о том, в чем вам как руководителю стоит поработать над собой. Попросите коллег и подчиненных критически оценить вас как руководителя. Если есть возможность, пусть знающие вас и вне компании люди дадут свою оценку. (Мы проделали такой анализ для нескольких директоров компаний и убедились, что он невероятно полезен, однако может быть и очень болезненным.) Привлекайте объективных и честных людей к работе в совете директоров вашей компании.
Никто из нас не испытывает удовольствия, когда нам указывают на наши недостатки. Это бывает больно. Поэтому мы стараемся избегать оценок, затрагивающих наши слабые стороны. Но все же это необходимо, как необходимо больному горькое лекарство. Чтобы стать по-настоящему выдающимся руководителем, вы должны постоянно самосовершенствоваться.
Будьте энергичны
Если вы выдыхаетесь, то же самое происходит и с вашей организацией. Как только вы перестаете быть энергичным и бодрым, вы перестаете быть эффективным лидером. Люди, создающие великие компании, сохраняют бодрость духа на протяжении всей карьеры. Более того, некоторые из них вовсе не уходят на пенсию. Для них просто невозможно провести зрелые годы, когда накоплены мудрость и знания, в качестве вялого и непродуктивного пенсионера.
Заботьтесь о себе физически, эмоционально и духовно. Старайтесь высыпаться. Ведите здоровый образ жизни. Занимайтесь спортом. Отвлекайтесь на что-то интересное помимо работы. Читайте. Беседуйте с интересными людьми. Оставайтесь открытыми новым идеям. Проводите некоторое время в одиночестве. Ставьте перед собой новые задачи. Делайте все, чтобы оставаться бодрым, развивающимся, увлеченным, по-настоящему живым человеком.
Крайне важно любить свое дело. Мы ни разу не встречали эффективного лидера небольшой компании, который не получал бы удовольствия от своей работы. Если лидеру постоянно приходится делать что-то, от чего он не получает удовольствия, снижается его энергичность и человек просто «перегорает».
Один из лучших способов поддерживать высокий уровень энергии – постоянно
Вы когда-нибудь замечали, что после переезда в новый офис или новый дом вы становитесь более энергичным? Вам может казаться, что переезд начат совсем некстати; тем не менее он на самом деле оказывает стимулирующий эффект. То же касается и работы.
Оптимизм и целеустремленность
Исследования психологов показали, что самые продуктивные и счастливые люди смотрят на жизнь оптимистично. Мы уверены, что это справедливо и в отношении компаний.
Разумеется, вы не должны сбрасывать со счетов возникающие трудности, неприятности, болезненные моменты и вероятные неудачи. Розовые очки опасны. Тем не менее вы не должны сомневаться в том, что компания может достичь лучшего для себя и своих сотрудников. Вы должны верить в свою компанию и ее будущее. Если не вы, то кто же?
Простого оптимизма недостаточно – он должен сочетаться с настойчивостью и целеустремленностью.
Когда мы впервые встретили Боба Миллера, который занял пост генерального директора MIPS Computer в 1987 году (когда компания была на грани разорения) и сделал этот бизнес успешным, мы были удивлены тем, насколько он мягок. Вначале он даже показался нам слишком мягким и неуверенным. Мы не понимали, как удалось ему заставить компанию двигаться вперед.
Через несколько минут мы начали понимать. В его словах чувствовалась твердая уверенность в том, что MIPS способна определять развитие всей отрасли. Кроме того, он был убежден, что не отступит от намеченной цели. Миллер говорил, что бизнес для него как операция для секретного агента и обстоятельства никогда не заставят его прекратить движение вперед.
Поддерживайте постоянное движение компании вперед
Пол Гэлвин, основатель Motorola, постоянно повторяет: «Все будет хорошо, мы просто должны постоянно двигаться вперед». Уильям Макнайт, создатель 3М, подчеркивает, что многие из продуктов его компании возникли потому, что разработчики обнаружили пустующую рыночную нишу. Но наткнуться на что-то можно, «только если вы движетесь».
Подобно Гэлвину и Макнайту, корпоративные лидеры, создавшие великие компании – Уотсоны, Леон Горман и его дед Леон Бин, Сэм Уолтон, Билл Хьюлетт, Акио Морита, Уильям Проктер, Уолт Дисней и Генри Форд, – верили в необходимость постоянного движения вперед.
Один из отличительных признаков великой компании: она не прекращает попыток измениться, стать лучше, пробовать новое. Великая компания никогда не останавливается, никогда не удовлетворяется достигнутым.
Величие – это не конечная цель, это путь, долгий, сложный, мучительный путь постоянного развития и совершенствования. Великая компания достигает определенного уровня и тут же ставит новые задачи и цели, ищет новые приключения и риски. Великая компания гордится своими успехами, ценит их, наслаждается ими – но это только короткая остановка на бесконечном пути вперед.
Всегда вперед. Если терпите неудачу, пробуйте что-то другое. Пытайтесь. Делайте. Корректируйте. Двигайтесь. Действуйте. Как сказал Генри Форд: «Вы должны продолжать работать».
Обратитесь к лучшему в человеке
Сущность лидерства, как мы уже говорили, способствовать выработке четкого видения, которое разделяют и на которое опираются сотрудники. Но есть еще один важный элемент – воздействие на душу человека.
У каждого из нас есть своя духовная жизнь. Кто-то скрывает ее под маской цинизма, кто-то более открыт и откровенен. В любом случае на душу можно воздействовать.
Под духовностью мы понимаем не религиозность – мы просто говорим о высоком в человеке. У многих из нас ком подкатывал к горлу, когда мы видели, как неудачнику вдруг везет; мы всегда болеем за хороших парней; мы хотим сделать мир лучше для наших детей; мы не можем взять лишние деньги, если кассир ошибся со сдачей; мы не можем подвести товарищей в трудный момент; нас возмущает обман и несправедливость; мы можем сидеть за работой до поздней ночи просто потому, что дали слово закончить задание; мы инстинктивно бросаемся в ледяную реку, чтобы спасти тонущего, – лучшая часть нашей натуры делает нас героями.
Конечно, это только одна сторона. Есть и другая – о ней Джозеф Конрад писал в книге «Сердце тьмы» (
Мы опять возвращаемся к аналогии «лидер как наставник». Подумайте о тех учителях, которые изменили вашу жизнь. Наверняка они помогли вам увидеть в себе что-то новое. Они задели какие-то струны вашей души, благодаря им вы увидели себя в ином свете, поняли, что можете больше; ваше отношение к себе стало качественно другим.
Такой лидер идеализирует людей и верит, что этот идеал для них достижим. Лидер воздействует на духовную сторону человека, пробуждает ее, выводит на свет. Лидер меняет восприятие людьми
Лидер несет идею: «Мы можем достичь самых смелых целей. Я знаю, что вы способны на это, потому что
Глава 2
Видение
Главный вопрос – к какому будущему вы стремитесь.
Функция руководства – и первостепенная задача лидера – выработать ясное видение будущего компании, которое разделяла бы вся команда. Поддерживая в команде верность избранному видению, лидер направляет коллектив к реализации намеченных целей. Как мы уже говорили выше, выработка и реализация видения есть обязанность любого лидера, независимо от стиля управления.
Почему видение так важно? Что вообще такое – видение? И что нужно сделать, чтобы выработать видение компании?
Данная глава целиком посвящена ответам на эти вопросы. Мы надеемся, что создание общего видения станет для вас задачей номер один. Мы представим вам модель Коллинза – Порраса – очень полезный практический инструмент, который помогает ответить на все вопросы, связанные с видением. Эта модель видения не исключает, впрочем, и некоторой доли магии, которая является неотъемлемым атрибутом видения. В данной главе мы дадим вам подсказки, которые станут для вас подспорьем в процессе создания видения вашей компании.
Прежде чем начать разговор о видении, разрешите коротко описать структуру этой главы и книги вообще.
На рис. 2-1 схематически изображено основное направление рассуждений: вы начинаете с видения, потом формулируете стратегию и лишь затем уточняете тактику. Кроме того, из рисунка видно, что видение включает в себя три составляющие: 1) ключевые ценности и убеждения, 2) цель и 3) миссию.
В этой главе мы обсудим каждую из составляющих видения и рассмотрим примеры. Но для начала мы хотели бы объяснить, для чего вообще необходимо браться за такую сложную задачу, как выработка видения.
*****
Видение есть основа величия
Представьте себе великую организацию, которая существует уже много лет. Уверен, вы быстро убедитесь, что своей устойчивостью эта организация обязана силе лежащих в ее основе убеждений и тому, что сотрудники принимают эти убеждения как свои… Внутренняя философия, дух и мотивация в организации в гораздо большей степени влияют на достижения, чем имеющиеся ресурсы, структура, инновации или выбор подходящего момента.
Внедрение в организацию долгосрочного видения – крайне сложная задача. Один менеджер как-то сказал нам: «Ставя передо мной такую задачу, вы поднимаете планку очень высоко». Да, это так. Мы и не отрицаем, что это
Тем не менее видение необходимо для достижения настоящего успеха. Заметьте, что в высказывании Томаса Уотсона, приведенном выше, не сказано: «Представьте себе какую-нибудь организацию…» – Уотсон говорит о
Видение не является необходимым, если ваша цель заключается в том, чтобы заработать денег. Прибыльный бизнес можно создать и без какого бы то ни было видения. Существует масса людей, которые сумели заработать хорошие деньги, не задумываясь особенно над видением. Но если вы хотите не просто заработать денег, если ваша цель – построить устойчивую,
Если мы посмотрим на эволюцию великих компаний, таких, например, как IBM, L.L. Bean, Hewlett-Packard, Merck, Herman Miller, 3M, McKinsey & Company, Sony, McDonald's, Nike, Wal-Mart, Disney, Marriott, Procter & Gamble, Boeing, Johnson & Johnson, Motorola, Federal Express, Russell Reynolds Associates, General Electric, PepsiCo, Pioneer Hi-Bred, то увидим, что еще на начальном этапе,
В некоторых случаях, например в истории Federal Express, видение было сформулировано уже в момент создания компании. Бывало, что компания создавалась предпринимателями для удовлетворения какой-то определенной потребности (иметь возможность работать на себя, вывести новый продукт на рынок), и лишь через несколько лет основатели формулировали более масштабное видение. Minnesota Mining and Manufacturing Company была основана для разработки месторождения корундов (минералы, схожие с изумрудами) в небольшом озере в штате Миннесота. Только после того, как затея эта потерпела фиаско и компания просуществовала без определенной цели несколько лет, ее руководитель Уильям Макнайт, сократив название компании до 3М, четко сформулировал видение.
В любом случае – в период становления или через несколько лет после создания – основатели великих компаний в определенный момент формулируют видение и внедряют его в организацию.
Четыре примера из истории великих
Томас Уотсон, генеральный директор IBM с 1956 по 1971 год, считал, что видение стало тем самым фактором, благодаря которому компании удалось из маленького предприятия на грани банкротства (1914 год) превратиться в одну из самых успешных и почитаемых корпораций в истории страны.
Уотсон был так уверен в этом, что даже написал об этом книгу «Компания и ее ценности – идеи, которые помогли создать IBM» (
Для того чтобы выжить и достичь успеха, любой организации требуется определенный набор убеждений и принципов, на которых основывается политика и поведение компании. Я уверен, что самый важный фактор успеха корпорации – верность этим убеждениям. Организация должна быть в состоянии меняться в соответствии с требованиями времени, но
Отец Уотсона – Том Уотсон-старший, главный создатель IBM, – подчеркивал важность видения для своей компании. В 1936 году в письме к сыну он говорит, что базовый актив, который должен развивать лидер, – это видение.
(Вы могли заметить, что термины «миссия», «видение», «цель», «назначение», «ценности», «задачи», «убеждения», «культура», «философия» используются разными авторами и руководителями как синонимы и иногда звучат несколько расплывчато. Одни чаще используют слово «миссия». Другие предпочитают слово «видение»; третьи говорят о таких понятиях, как «назначение», «цели», «задачи», «культура». Постарайтесь не запутаться в терминах и самостоятельно разберитесь, чем отличается видение от миссии, ценностей и т. п. Мы разберемся с этим позже с помощью модели Коллинза – Порраса.)
После того как Роберт Джонсон-младший принял от отца пост генерального директора Johnson & Johnson, он много времени потратил на формулирование убеждений и принципов компании. Известный впоследствии как «Кредо Johnson & Johnson», этот документ стал основой для планирования и принятия решений в корпорации.
Марвин Бауэр, основатель McKinsey & Company, самой успешной фирмы в области управленческого консалтинга, уделял огромное внимание созданию и распространению видения с самого начала существования компании.
В 1937 году, когда McKinsey была совсем небольшой и имела всего два отделения (к 1990 году у компании было уже 48 отделений по всему миру), Бауэр тратил немало времени на формулирование видения McKinsey. На ежегодной корпоративной конференции в 1953 году Бауэр обнародовал «Диаграмму основных характеристик фирмы» (Diagram of the Firm's Principal Personality Characteristics), которая многие годы использовалась как основа для знаменитого «McKinsey Approach» – классического метода работы фирмы. Позже Бауэр написал книгу о компании, в которой описывал в том числе и видение McKinsey & Company. Слова «наша философия», «мы должны думать с точки зрения видения», «наши убеждения», «наши принципы» используются на протяжении всей книги и в названиях глав.
В середине 1950-х годов, когда с момента основания Hewlett-Packard прошло 15 лет и компания все еще была сравнительно небольшой, Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард организовали выезды всей команды менеджеров в винодельческий район Сонома в Калифорнии, чтобы вне офиса поработать над определением принципов и основных целей НР. Позже эти собрания стали называть «конференции в Сономе»; тогда удалось сформулировать ключевые идеи НР.
Вы можете подумать: «Но моя компания пока невелика. Вряд ли все эти разговоры о видении имеют к нам какое-то отношение. Мы же не НР, не IBM, не McKinsey и не J&J. Мы просто пытаемся построить работающий бизнес».
Замечено верно. Но помните, что компании, о которых мы только что говорили, тоже когда-то были начинающими. Тем не менее каждой из них удалось выработать видение,
Мы не утверждаем, что видение необходимо только тем, кто стремится превратить свой бизнес в большую корпорацию. Вы можете оставаться небольшой компанией, но даже в этом случае вам нужно видение. Почему? Потому что если ваш бизнес достаточно хорош, обязательно появятся возможности для роста. В то же время единственный способ сохранять небольшие размеры (если вы этого хотите) – иметь ясное видение того, какой должна быть ваша компания.
Как-то мы работали с владелицей компании, которая находилась в серьезном кризисе из-за отсутствия четкого видения. Вот ее история:
Мы приближались к завершению утомительной фазы разработки нового продукта, который обладал невероятным рыночным потенциалом. Тогда в компании было всего десять человек. Запуск нового продукта потребовал бы роста штата до тридцати, а то и сорока человек. Звучит отлично, не правда ли?
Для меня это было самым ужасным временем. Продукт был почти готов, и началась страшная суета: мы готовились к небывалому наплыву заказов. Мне же все время казалось, что что-то тут не так; это было не совсем то, что я на самом деле хотела создать.
Но мы продолжали двигаться вперед, приближаясь к выводу продукта на рынок, – этот момент должен был навсегда изменить характер компании. Будучи в здравом уме, никто не стал бы отказываться от такой возможности – рост, прибыль, успех, признание. Тем не менее мне было все больше не по себе, я как будто «перегорела».
Я поняла: то, что мы делали, совершенно не соответствовало тому, чего я хотела для себя, своей семьи и своей компании. Проблема заключалась в том, что я никогда толком не формулировала, какой я хочу видеть свою компанию. Мы вряд ли когда-то говорили об этом серьезно. Мы просто двигались вперед, день за днем, хватаясь за возникающие возможности. Социум навязывал нам идею о том, что все должны стремиться к росту и большому успеху. Мы так и поступали. Но это не было выбранным
Если бы мы с самого начала ясно понимали, что хотели остаться
Преимущества видения
Давайте поговорим о том, какие преимущества получает компания, сформулировав корпоративное видение.
1. Видение стимулирует дополнительные усилия.
2. Видение является основой для стратегических и тактических решений.
3. Общее видение позволяет выработать единство, сплоченность и создать команду.
4. Видение помогает компании преодолеть излишнюю зависимость от нескольких основных лиц.
Людей легко увлечь мечтами, идеалами, ценностями, возможностью перемен. Это естественно для всех нас. Мы готовы к героическим усилиям ради идеалов нашей организации, друзей или общества, если мы разделяем и признаем эти идеалы. Руководители, которые строят организацию на основе истинных ценностей, устойчивых убеждений, привлекательной миссии, таким образом создают дополнительные стимулы для сотрудников своей компании.
Как правило, люди стремятся к большему, чем просто регулярная зарплата. Они хотят делать что-то, во что они верят, что значимо для них. Возможно, это не одинаково справедливо для всех, но так относится к работе большинство из тех, кто может составить костяк великой компании. Используйте естественное для человека желание делать что-то значимое – и вы в значительной степени избавитесь от традиционной проблемы мотивации подчиненных. Люди будут достаточно мотивированы уже потому, что верят в то, что делают.
Мотивация серьезно зависит от того, насколько человек осознает собственный вклад в общее дело. Это справедливо даже в отношении рутинной работы. Во время нашего посещения Giro Sport Design один из рабочих на конвейере показал стенгазету. Там были опубликованы письма спортсменов о том, как шлемы Giro спасли их от серьезных увечий в велосипедных гонках. «К счастью, – пишет один из спортсменов, – разбился шлем, а не моя голова. Спасибо вам за работу!»
«Вот чем мы занимаемся, – сказал рабочий. – Мы не просто делаем шлемы. Мы улучшаем жизнь людей».
Общая цель, если она ясна и поддержана коллективом, служит таким сильным инструментом, что может стать основой мотивации для целой страны. Барбара Такман писала об Израиле в 1967 году:
При всех своих проблемах Израиль имел одно неоспоримое преимущество – осознание цели. Израильтяне могли быть лишены богатства, телевидения, воды, спокойствия. Но у них было то, что нередко гибнет в условиях благополучия, – мотивация.
Будучи лидером, вы должны создать мотивацию. Для этого вы формулируете видение, или, по определению Такман, «бодрящую задачу», которая сплачивает людей.
Вспомните, как британцы выступили в едином порыве на борьбу с Гитлером во время Второй мировой войны. Вспомните, как NASA удалось преодолеть сложности и отправить человека на Луну в 1960-х годах. Подумайте о том, как сотрудники Boeing смогли совершить невозможное – организовали коммерческое производство огромного Boeing 747. К этому же разряду «героических» относится и пример из истории Apple, когда инженеры компании работали по 80 часов в неделю, чтобы создать компьютер, который должен был изменить мир.
Корпоративное видение становится основой для принятия решений на разных уровнях организации.
Общее видение – это как компас в походе к точке назначения где-то далеко в горах. Если вы дадите людям компас и координаты цели, они, скорее всего, найдут дорогу.
На пути могут быть препятствия, которые придется обходить, опасные повороты, обрывы. Тем не менее, имея в руках компас, понимая конечную цель и веря в то, что они делают важное дело, люди доберутся до точки назначения.
И наоборот, в компаниях без общего видения нет основы для принятия промежуточных решений, люди просто бредут куда-то без цели, рискуя свалиться в пропасть или зайти в тупик. Такие компании напоминают застигнутый врасплох пожарный отряд: они хватаются за все появляющиеся возможности без разбора, вместо того чтобы осознанно принимать решения в рамках принятой концепции, связанной с общим назначением организации.
MIPS Computers была основана в середине 1980-х годов; ее учредители стремились использовать значительные успехи в развитии компьютерных технологий. Компания получила около 10 млн долларов в форме венчурного капитала. Была разработана уникальная технология; спрос на мощные компьютеры обещал стремительно расти. Тем не менее через четыре года после создания компания оказалась на грани банкротства. Почему?
У MIPS не было четкого понимания, в чем именно цель работы. Не было ясно, какую компанию основатели хотят создать. Вместо этого отдел продаж старался не упустить ни одной возможности заработать, не пытаясь даже ответить на вопрос о том, какие предложения более всего соответствуют общей цели.
В результате отдел исследований и разработок создал (с огромными затратами) целый ряд не связанных общей концепцией продуктов, не задаваясь вопросом, насколько эти продукты помогут компании реализовать видение. Руководство MIPS принимало решения об участии в каких-то совместных проектах, которые серьезно ограничивали возможности роста компании за пределами США, даже не пытаясь анализировать, согласуется ли выход на зарубежные рынки с видением компании.
Разумеется, они и
Новому генеральному директору Бобу Миллеру пришлось использовать все свои лидерские способности, чтобы спасти компанию. Рассказывая о том, как ему удалось вытащить компанию из болезни и превратить ее в одну из ведущих в своей отрасли, Миллер говорит:
Основной вопрос: кем вы хотите быть через пять-десять лет? Компания никогда не задавала себе такого вопроса. Все это может показаться неким упрощением, но ответ на него даст хотя бы базовое представление о направлении движения. Только после этого можно принимать стратегические решения.
Из комментариев Миллера следует серьезный вывод: выработка стратегии невозможна без определения ясного видения.
Тысячи страниц написаны об управленческой стратегии. Стратегический менеджмент входит в обязательную программу большинства бизнес-школ. Большие консалтинговые компании привлекают все новых клиентов, продавая «стратегические решения». Этому есть объяснение: стратегия необходима для достижения успеха.
Задумайтесь на минуту о том, что такое стратегия? Что вообще означает это слово? Стратегия – это то,
В большинстве компаний (мы убеждены, что большинству компаний действительно не хватает ясности видения) управление основывается на кризисах, авралах и тактических решениях. Мы это называем «стратегия, основанная на тактике». Видение должно стать основой стратегии, из стратегии же вытекает тактика, но не наоборот.
Это может показаться очевидным, и вы уже, наверное, недоумеваете, зачем мы уделяем этому так много времени. Да, все это
Даже в случае событий общенациональной важности может иметь место подобный феномен – тактический успех и стратегический провал по причине отсутствия общей цели.
Вы знаете, что ни разу не одолели нас на поле боя.
Может, и так. Но это уже не важно.
В своей книге «О стратегии» (
Многие авторы, которые писали об этой войне, приходят к одному выводу: Соединенные Штаты не понимали цели своих действий во Вьетнаме, а потому выработка эффективной стратегии оказалась невозможной. Проведенный в 1974 году опрос американских генералов, участвовавших в боевых действиях во Вьетнаме, показал, что почти 70 % опрошенных не совсем понимали цели США в той войне.
«Такое непонимание целей, – делает вывод Саммерс, – привело к полной неспособности Соединенных Штатов вести войну».
«Руководители не определили ни миссии, ни необходимого числа военных формирований, – пишет Дэвид Хэлбертсам, автор книги «Лучший и ярчайший» (
Хэлбертсам имеет в виду, что без ясности целей невозможно приступить к выработке стратегии.
Не поймите нас превратно. Мы не пытаемся уменьшить важность тактического превосходства (которое, несомненно, было у армии Соединенных Штатов во Вьетнаме). Тем не менее тактика должна быть частью общего видения. Видение – потом стратегия – и затем только тактика.
Тренер команды Bruins университета UCLA Джон Вуден считает, что каждого игрока нужно готовить так, чтобы он мог быть лучшим и в обороне, и в центре, и в нападении. Но самое важное – сделать так, чтобы каждый игрок гордился своей командой и верил в ее цели. Тренеры, подобные Вудену, добиваются и того и другого благодаря тому, что игроки понимают и разделяют цели и команда сплачивается вокруг общих принципов и ценностей.
Без общего видения любая организация может легко распасться на группировки. Цели становятся разными, начинается подковерная борьба и игра в политику; люди тратят все больше энергии на бессмысленную возню, и уже не остается сил на настоящую работу. В такой ситуации невозможно поддерживать ощущение общности.
В момент основания у организации, как правило, есть четкое понимание своего предназначения. По мере взросления компания нередко распадается на враждующие группировки. Формальное самоутверждение каждой из группировок и борьба за влияние лишают компанию былого понимания смысла и целей.
Однажды мы задали один и тот же вопрос десяти руководителям одной компании: «В чем суть вашей компании? Чем вы хотите стать? Чего вы пытаетесь добиться?» Все десять ответов были разными. Как ответил один из руководителей: «Мы есть группа из десяти личностей с разными индивидуальными целями. Каждый из нас готов пойти в направлении, которое соответствует его собственным устремлениям. Неудивительно, что у нас проблемы».
Внутри компании началась борьба за влияние; сотрудники заключали друг с другом «секретные пакты» против своих же коллег. В итоге компания была куплена (по низкой цене) большой корпорацией. Один из вице-президентов прокомментировал это так:
У нас было столько возможностей, и мы все растеряли. Как только исчезло ощущение единой цели, вся наша творческая энергия оказалась направленной на борьбу друг с другом, а не на завоевание рынка. Печально.
Мы видели и обратные ситуации: сотрудники компании на грани банкротства объединялись на основе общей цели и находили способ выбраться из трудностей. Например, Ramtek Corporation обратилась к государству с просьбой о защите от банкротства. Новый генеральный директор Джим Свенсон сумел восстановить компанию и предотвратить банкротство (большинство компаний, которые просят о защите от банкротства, все-таки разоряются через некоторое время).
«Наша миссия, – сказал Свенсон, – заключалась в том, чтобы выбраться из банкротства. Это была настолько сложная задача, что вся команда объединилась, чтобы сделать невозможное и преодолеть трудности».
Поделиться книгой: