Помоги проекту - поделись книгой:
Вскоре после того, как финансовая ситуация начала налаживаться, Свенсон объявил команде, что пора задуматься над новыми целями: «Перед нами стояла крайне сложная задача. Мы ее решили. Теперь мы должны найти новые цели, иначе мы потеряем командный дух».
В главе 4 («Инновации») мы поговорим о важности децентрализации и автономности. Проблема заключается в том, чтобы освободить творческое начало каждого, продолжая двигаться в одном направлении. Видение становится связующим звеном. Если весь коллектив ориентируется на одну путеводную звезду (общее видение), люди могут разделиться на сотни небольших команд, но все равно будут двигаться в одном направлении.
На ранних стадиях развития организации видение исходит напрямую от руководителей, то есть в значительной степени это их личное видение. Для того чтобы стать великой, компания должна перестать быть зависимой от нескольких ключевых лиц. Видение должно стать
В качестве примера мы хотим рассказать об истории основания и развития Соединенных Штатов. Вместо того чтобы создавать страну, зависимую от воли ее основателей, они – Вашингтон, Джефферсон, Адамс и др. – выработали некие принципы, на основе которых страна могла существовать многие века.
Они сформулировали свое видение в Декларации независимости и Конституции Соединенных Штатов. Таким образом, основатели сделали все для того, чтобы и в будущем, с новыми лидерами, страна развивалась в соответствии с их видением.
Эти лидеры, собравшиеся в Филадельфии в 1787 году, оказались очень мудрыми: утвердив основные принципы Конституции, они создали некое «связующее вещество», которое позволило бы стране оставаться единой даже в отсутствие общего врага или «великого диктатора». Те, кто изучал историю, согласятся, что такое удавалось нечасто.
(Заметьте: мы понимаем, что Конституция Соединенных Штатов не идеальна. Наша цель не рассуждать о Конституции как таковой, а привести пример действующего самообновляющегося общества, которое черпает силу прежде всего из устойчивых принципов и не зависит от присутствия конкретных лидеров.)
Интересно, что, когда Том Уотсон-младший в 1956 году начал управлять IBM, он собрал руководство компании вне офиса, чтобы выработать «Уильямсбургский план» (Williamsburg Plan). Тут напрашивается прямая аналогия с процессом создания американской конституции. В книге «Отец, сын и компания» Уотсон-младший пишет:
Я выбрал Уильямсбург (Вирджиния), потому что это само по себе историческое место, а наша встреча должна была стать чем-то вроде конституционного собрания для IBM.
Есть и противоположный пример – из истории компании Vermont Castings. Видение одного из основателей компании Дункана Сайма было таким: выпускать лучшие дровяные печи в мире. Он был так увлечен своей идеей, что нередко лично проверял печи после сборки, чтобы убедиться, что каждая из них соответствует высшим стандартам качества. В 1970-е годы Vermont Castings стала самой быстрорастущей компанией в отрасли, достигнув объема продаж в 29 млн долларов и уровня прибыли в 60 %.
В начале 1980-х годов Сайм отошел от руководства текущими операциями и передал компанию в руки профессиональных менеджеров (считая, что не особенно силен в оперативном управлении).
Вот тут и появились проблемы: видение Сайма отправилось на пенсию вместе с ним. Потребителям больше не гарантировалось лучшее качество, уровень обслуживания упал, компания стала пытаться расширять ассортимент и все дальше отходила от первоначального видения. Рост продаж и прибылей прекратился, компания перестала производить новые инновационные продукты. Многим стало казаться, что Vermont Castings уже не та.
Сайм вернулся в Vermont Castings в 1986 году и вернул компанию на прежние позиции, опять утвердив собственное видение. Компания снова обрела славу производителя дровяных печей лучшего качества.
На этот раз Сайм совершенно по-другому подошел к руководству компанией. Об этом он позже рассказывал в интервью журналу
Создание компании с видением (в противоположность компании с единственным лидером-провидцем, который является носителем видения и от которого все зависит) – непростая задача. Руководителям нравится быть провидцами – великими вождями и героями, – от которых зависит все. Настоящие лидеры делают собственное видение
Модель выработки видения
Понятие «видение» вызывает много ассоциаций. Мы представляем себе выдающиеся достижения, мы думаем о ценностях и убеждениях, которые объединяют людей. Возникают образы великих вдохновителей. Мы думаем о чем-то вечном, что является глубинной причиной существования организации, о чем-то, что «цепляет» и заставляет полностью выкладываться на работе.
Вот тут и скрыта проблема. Видение ассоциируется с чем-то приятным. Мы все готовы согласиться, что оно необходимо для достижения величия. Но что же
Многие руководители компаний признаются, что не могут точно определить, что такое видение. Они много раз слышали такие слова, как миссия, предназначение, ценности, стратегическое намерение, но никто не думал над этим достаточно глубоко, чтобы перейти от пустых слов к формулированию взвешенного видения компании.
В результате таких размышлений и возникла модель Коллинза – Порраса. Значительная часть этой главы написана на основе исследований, проведенных в Стэнфордском университете, и материала статьи «Организационное видение и обладающие видением организации» («Organizational Vision and Visionary Organizations»,
Мы установили, что люди очень быстро начинают понимать суть понятия «ключевые ценности и убеждения». Однако различие между предназначением и миссией нередко остается непонятным.
Чтобы лучше понять разницу между предназначением и миссией, представьте, что вы движетесь через горы, ориентируясь на звезду. Ваше предназначение – звезда; она всегда видна на небе, до нее невозможно добраться, но она всегда манит к себе. Ваша миссия – гора, на которую нужно забраться в какой-то конкретный момент. Оказавшись у подножия, вы направляете всю свою энергию на восхождение. Достигнув вершины, вы снова бросаете взгляд на путеводную звезду (направление движения) и отправляетесь штурмовать следующую гору (новая миссия). Разумеется, на протяжении всего пути вы остаетесь верны своим ключевым убеждениям и ценностям.
Используя этот пример в качестве модели, вы можете сформулировать собственное корпоративное видение. Вам помогут в этом следующие примеры.
Компонент видения 1: ключевые ценности и убеждения
Видение начинается с ключевых ценностей и верований. Ключевые ценности подобны эфиру, который заполняет собой организацию – ее решения, методы, действия – на всех стадиях ее эволюции. Некоторые компании называют это путеводной философией.
Ключевые ценности и убеждения образуют систему основных мотивирующих принципов и постулатов. Это установки о том, что важно в бизнесе и в жизни, как следует управлять компанией, как организованы внутренние процессы, что должно остаться нерушимым, это взгляд на человечество, роль компании в обществе и т. д. Аналогичную систему принципов применительно к одному человеку мы назвали бы жизненной философией. Ключевые ценности и убеждения подобны генетическому коду организма: они формируют решения и действия.
Ключевые ценности и убеждения исходят
В этом и заключается важнейшее свойство ключевых ценностей и верований компании: они должны быть
В конечном итоге ключевые ценности и убеждения внедряются в компанию через то, что вы
Например, компания L.L. Bean была построена на ценностях и принципах ее основателя. Леон Леонвуд Бин, который создал компанию в 1911 году, исповедовал личную философию, суть которой сводилась к следующему: «Продавай качественный товар по разумной цене, относись к покупателям так, как ты относился бы к собственным друзьям, и бизнес пойдет».
Прекрасная установка. Но основа успеха Бина не в установках, а в действиях, которые отражают искренность этих убеждений. Чтобы на самом деле максимально удовлетворить покупателя, компания соглашается принять купленную, но не использованную вещь обратно, не требуя от покупателя объяснений (однажды сотрудники L.L. Bean вернули полную стоимость ни разу не надетой рубашки, которую принесли сдавать через 32 года после покупки). Леон решил, что его компания будет открыта всегда. И действительно, заказ по телефону можно сделать 24 часа в сутки 365 дней в году. Он требовал, чтобы все товары производились по определенному стандарту качества и чтобы на них устанавливалась разумная цена.
«Но это никакие не ценности, – скажете вы. – Это просто хороший бизнес». Да, мы согласны, это хороший бизнес.
Сила L.L. Bean – и причина верности сотрудников и потрясающей лояльности клиентов – в том, что за решениями и действиями компании стоят истинные ценности. Леон верил, что к покупателям нужно относиться, как к друзьям, и никак иначе!
Примеры
Ниже мы предлагаем вам примеры того, как в компаниях Herman Miller, Telecare Corporation, Merck, Hewlett-Packard, Johnson & Johnson сформулированы ключевые ценности и убеждения. Источником информации были разговоры с менеджерами компаний, внутренние документы, наши наблюдения. Мы не говорим, что именно такими должны быть и ваши ценности, – это просто примеры.
Развитие нашей компании определяется результатами исследований, а не требованиями рынка.
Мы стремимся внести свой вклад в развитие общества посредством товаров и услуг, которые мы создаем, и посредством способа, каким мы доносим их до потребителя.
Мы верны качеству – качеству товаров, услуг, качеству отношений, коммуникаций, качеству наших обещаний.
Мы уверены, что наша компания должна дать каждому из нас возможность реализовать свой потенциал.
Мы не можем жить изолированно от общества.
Мы верны идеям Сканлона и решению внедрять партисипативный менеджмент, включая участие сотрудников в прибылях компании.
Прибыль необходима, как воздух. Она не является единственной целью нашей жизни, но должна быть результатом нашего вклада в общее дело.
* Отрывок из книги генерального директора компании Herman Miller Макса Депри «Лидерство – это искусство» (Leadership Is an Art) (Doubleday, 1989).
Мы верим в то, что можем быть лучшими, – мы просто не хотим делать ничего посредственного.
Мы верим в долгосрочные обязательства компании в отношении развития сотрудников.
Мы считаем, что ответственны перед обществом и что наши услуги жизненно необходимы людям, семьям и обществу. Мы верим, что компания Telecare необходима, потому что никто не сумеет оказать эти услуги лучше нас.
Мы считаем, что должны помочь пациентам полностью реабилитироваться после лечения, независимо от того, насколько тяжелой была болезнь.
Мы верим в упорный труд и удовольствие от такого труда.
Мы верим в то, что каждый из нас как личность и организация в целом могут достичь большего.
Мы существуем не для того, чтобы максимизировать прибыль. Тем не менее наш бизнес должен быть эффективным, продуктивным и прибыльным, иначе мы ограничим свои возможности оказывать услуги.
Мы считаем, что наша главная область ответственности – это наши клиенты.
Наша вторая область ответственности – наши сотрудники.
Наша третья область ответственности – наше руководство.
Наша четвертая область ответственности – общество, в котором мы живем. Мы хотим быть хорошими гражданами.
Наша пятая и последняя область ответственности – наши акционеры. Бизнес должен приносить прибыль. Если мы действуем в соответствии с нашими принципами, акционеры должны получать законную прибыль.
Мы намерены с Божьей помощью сделать все, чтобы выполнить эти обязательства.
* Источник: Johnson & Johnson Credo, R.W.Johnson, 1943.
Дэйв Паккард: «В «Принципах HP» сказано: поступай с другими так, как ты хотел бы, чтобы поступали с тобой. На этом и строится наша компания».
Билл Хьюлетт: «Главное в НР – уважение к человеку. Если дать человеку шанс, он сделает гораздо больше, чем вы могли бы ожидать. Так дайте ему свободу. Уважение к человеку касается не только сотрудников, но и клиентов».
* Из интервью с Биллом Хьюлеттом и Дэйвом Паккардом.
Превыше всего мы ценим возможность помочь пациенту.
Мы работаем в соответствии с самыми высокими этическими стандартами.
Мы ответственны перед пациентами, сотрудниками и обществом… Наше взаимодействие со всеми группами общества – клиентами, поставщиками, государственными учреждениями и простыми людьми – должно отражать наивысшие стандарты, о которых мы объявили во всеуслышание.
Мы занимаемся исследованиями, которые связывают достижения науки и потребности человечества.
Будущее нашей компании зависит от знаний, творческого воображения, навыков, командной работы и честности наших сотрудников, поэтому мы ценим эти качества превыше всего.
Мы рассчитываем на прибыль, но только от такой работы, которая приносит пользу человечеству.
* Из «Statement of Corporate Purpose», Merck & Company, 1989.
Значение прибыли
Заметьте, что в наших примерах компании рассматривают прибыль как необходимость, но не как конечную цель бизнеса. О чем это говорит? Как это сочетается с классическим постулатом из программы бизнес-школ о том, что назначение бизнеса – и главнейшая обязанность руководства – максимизировать благосостояние акционеров?
Для того чтобы создать великую компанию, вы должны отказаться от стандартной доктрины бизнес-школы. «Увеличение благосостояния акционеров» – это теоретическое упрощение, не имеющее отношения к реальному опыту великих компаний. Большинство компаний создается, чтобы достичь собственных целей и выразить ценности основателей, а это не всегда подразумевает максимизацию прибыли акционеров. Для таких компаний прибыль есть стратегическая необходимость, а не высшая цель.
Мы понимаем, что это может звучать неубедительно. Но помимо нас и многие другие авторы, пишущие на подобные темы, приходят к такому же заключению о роли прибыли. Много лет назад Питер Друкер в классической работе «Управление: цели, ответственность, опыт» (
Бизнес нельзя определять или описывать с точки зрения прибыли… Концепция максимизации прибыли бессмысленна… Главная задача для любого бизнеса не максимизировать прибыль, а достичь адекватного уровня прибыльности, чтобы покрыть риски, связанные с экономической деятельностью.
Мы не отрицаем – как не отрицают и компании, с которыми мы работали, – что прибыль важна. На самом деле важна даже не прибыль как таковая, а поток денежных средств, генерируемый ею. Бизнес не может существовать без адекватного потока денежных средств, а для того, чтобы иметь постоянный самовоспроизводящийся источник средств, компания должна быть прибыльной.
Но прибыльность и денежные потоки не есть то, ради чего затевается работа. Максимизация прибыли не станет целью, ради которой сотрудники компании будут готовы отдать максимум своей энергии и душевных сил. Мы не говорим, что прибыль – это плохо. Разумеется, прибыль необходима, но сама по себе она не может стать смыслом деятельности.
Том Чэппелл, основатель Tom's of Maine, очень прибыльного бизнеса, говорит в интервью журналу
Количественные цели не помогут наполнить работу смыслом. Если просто стремиться иметь все больше и больше, это не принесет удовлетворения. Если в работе вы не находите ни смысла, ни радости или если цель утрачена, то механическое измерение прогресса не сделает такую работу более приятной. Самая эффективная форма управления – организовать людей вокруг единой цели.
Вернемся к нашему примеру с L.L. Bean. Мы видим, что Леон Леонвуд Бин сам любил игры на свежем воздухе, сам был увлечен теми продуктами, которые создавал, и стремился строить свой бизнес так, чтобы тот отражал его личные ценности. Бизнес рос медленно: потребовалось 55 лет, чтобы компания выросла до 160 сотрудников. В 1966 году ее прибыль составляла всего лишь 2,2 % от оборота; это означает, что бизнес-модель могла быть значительно усовершенствована (что и произошло, когда управление компанией перешло в руки внука основателя).
Конечно, Бин мог бы расширить штат своей компании и увеличить прибыль. Но это не было его основной целью. Сам Леон, выражая удовлетворение собственной жизнью, говорил: «Я ем три раза в день, четвертый мне уже не нужен».
Если основная цель бизнеса не максимизация прибыли, то в чем же тогда эта цель? Настало время поговорить о другом важном компоненте видения – предназначении.
Компонент видения 2: предназначение
Предназначение, вторая составляющая видения, вытекает из ваших ключевых ценностей и верований. Предназначение есть основная причина, по которой существует ваша компания. Предназначение вашей компании тесно связано с тем, какой смысл вы и ваши сотрудники вкладываете в происходящее; оно придает смысл всей работе.
Важнейшее свойство предназначения в том, что вы постоянно стараетесь реализовать его, но никогда не осуществите его в полной мере, как если бы вы стремились к горизонту или ориентировались на звезду. О долгосрочном предназначении хорошо сказал Стив Джобс, один из основателей Apple и NeXT:
Я не думаю, что когда-нибудь сделаю все, что хотел. Существует масса препятствий, и всегда будет что-то, чего я не смогу преодолеть. Суть в том, чтобы просто стремиться к желаемой цели.
Предназначение бизнеса можно сравнить со смыслом жизни. Человек, осознающий смысл своего существования, всегда сможет найти дело, которое имеет для него значение.
Вы замечали, что выдающиеся люди, например Микеланджело, Черчилль, Рузвельт, Маслоу, оставались деятельными до самых последних дней? Они осознавали свое предназначение и понимали, что никогда не исчерпают собственных возможностей в полной мере. Они просто не могли позволить себе превратиться в бездеятельных пенсионеров. Предназначение компании играет схожую роль.
Предназначение
Вы должны суметь кратко, в двух-трех фразах, выразить предназначение вашей компании. Предназначение – это четко сформулированное объяснение того,
Хорошо сформулированное предназначение должно звучать ясно и свободно, строиться на фундаментальных принципах, быть вдохновляющим и долговременным. Его нужно формулировать так, чтобы задать направление движения компании как минимум на 100 лет.
Примеры формулировки предназначения
Мы работаем в области, связанной с сохранением и улучшением человеческой жизни. Все наши действия должны измеряться нашими успехами в достижении этих целей.
Сделать мир безопаснее.
Giro существует, чтобы сделать жизнь людей лучше с помощью инновационных высококачественных продуктов.
Улучшать качество жизни с помощью инновационных лекарственных средств.
Быть образцом для подражания и средством перемен в обществе.
Создавать такие продукты аграрной науки, которые в будущем могут оказаться незаменимыми для выживания человечества.
Помочь людям с нарушениями умственного развития полностью реализовать себя.
Помочь ведущим корпорациям и учреждениям стать более эффективными.
Быть компанией, которая предоставляет женщинам неисчерпаемые возможности.
Наше предназначение – предлагать решения, защищающие окружающую среду и улучшающие качество жизни.
Усилить способность принимать решения.
Углублять и распространять знания, которые сделают человечество лучше.
Выработка предназначения: «пять почему»
Формулируя предназначение, старайтесь избегать простого описания вашего продукта или потребительского сегмента. «Мы существуем, чтобы делать компьютеры для исследователей», – это неудачная формулировка предназначения. Она непривлекательна, и вряд ли в компании будут помнить о ней долго. Такая формулировка просто описывает, что делает компания.
Гораздо лучше такая формулировка:
Наше предназначение – создавать инструменты для тех умов, которые заставляют человечество двигаться вперед.
Означает ли это, что в формулировке предназначения следует избегать упоминания продуктов и потребителей? И да и нет. Конечно, стерильные, беспредметные, скучные фразы типа: «Мы существуем, чтобы делать продукт Х для потребителей Y» – не годятся.
В то же время если вы можете показать связь вашего продукта с более фундаментальными потребностями и если вы убеждены, что собираетесь предлагать рынку именно этот продукт ближайшие 100 лет, то формулировка будет похожей на ту, что получилась у Celtrix Laboratories. Компания пыталась остановиться на чем-то вроде: «Создавать, производить и продавать лекарственные средства». Однако генеральный директор компании Брюс Фэррисс попробовал пойти дальше и задал вопрос: «
Улучшать качество жизни с помощью инновационных лекарственных средств.
Задавая снова и снова вопрос «почему?», вы сможете глубже понять предназначение вашей компании. Один из ключевых вопросов таков: «Почему мы должны продолжать существование? Что мир потеряет, если мы исчезнем?» (Заметьте: вопрос может показаться странным, но он отлично помогает добраться до сути предназначения – для чего существует компания.)
Поделиться книгой: