Помоги проекту - поделись книгой:
Счастливые люди показывают лучшие результаты. Я хочу, чтобы мои игроки знали: я ценю то, что они делают. Я верю, что иногда их нужно обнять или похлопать по плечу. Некоторые говорят: «Ты хочешь сказать, что парню, который зарабатывает полтора миллиона долларов в год, нужна еще какая-то мотивация?» Я считаю, что нужна. Каждому нужна мотивация – от президента Соединенных Штатов до работника спортзала.
Джон Вуден, самый успешный из тренеров университетских команд по бейсболу (за 12 лет – десять побед в чемпионатах NCАA с командой университета UCLA), считал, что всегда следует найти способ подбодрить игрока и в то же время подстегнуть его, чтобы он играл еще лучше. Его простая философия сводилась к следующему: «Людям нужны образцы для подражания, а не критики». По его собственному наблюдению: «Тренировку надо заканчивать на позитивной ноте. Я всегда старался уравновесить критику похвалой».
Другой великий тренер, Билл Уолш (готовил к игре за Суперкубок три состава команды San Francisco 49ers), подчеркивал, как важно тренеру персонально поощрять спортсменов. Перед игрой Уолш находил время пожать руку и сказать что-то ободряющее каждому игроку команды и просил своих ассистентов делать то же самое – подойти к каждому игроку, пожать руку, сказать что-то приятное.
Такие тренеры – отличный пример для руководителей компаний. Являясь носителями самых высоких стандартов, они способны и беспристрастно оценивать, и стимулировать людей.
Мы приводим эти примеры, рассчитывая на то, что вам на самом деле небезразличны сотрудники вашей организации, что вы их искренне уважаете и сочувствуете им. Такое отношение к подчиненным обязательно для эффективных корпоративных лидеров. Если организацией управляет человек, которому безразличны его подчиненные, вряд ли этой компании удастся достичь значительного успеха.
На наш взгляд, успех Джона Вудена в большой степени обусловлен его искренней заботой о каждом игроке. «Моя любовь к молодежи – это основная причина, по которой я стал тренером и отказался от других, может быть, более привлекательных позиций», – писал он.
А как же насчет критики? Невозможно управлять компанией и на все реагировать положительно. Очевидно, бывают ситуации, когда критика необходима. И уж конечно, крайне важно давать только
В книге «Воспитание чемпиона» (
Почти 80 % рабочего времени тренер может быть любезным, приветливым, учтивым, изысканным, легким в общении. Остальные 20 % – нужно принимать жесткие решения, предъявлять высокие требования, выполнять обязательства, придираться к мелочам, а иногда и задать взбучку, если надо.
По нашим наблюдениям,
Более того, лучшие лидеры всегда ищут способ поставить перед подчиненным такую задачу, которая позволит ему добиться успеха и заслужить положительный отзыв. Они стремятся поощрить людей, а не унизить.
Если в вашей команде кто-то не справляется с работой, не мешает спросить себя: «А ту ли должность занимает этот человек?» Нередко сотрудник, который не справлялся с одной работой, буквально расцветает на другой. Например, на управленческих позициях могут показаться неудачниками потенциально отличные инженеры или продавцы.
Помните, что в момент, когда что-то идет не так, не стоит критиковать. Если вы жестко поведете себя с людьми, которые, скорее всего, и так понимают, что не все идет гладко, критика может только навредить. В сложной ситуации людям нужны поддержка и поощрение.
Расс Рейнолдс, основатель Rassell Reynolds Associates, рассказал интересную историю о том, как он повел себя, приехав в один из отстающих офисов компании. Все сотрудники с ужасом ожидали предстоящего визита начальника, предвидя жесткий разговор и, вероятно, увольнения. Директор офиса еще подлил масла в огонь: «Раз не умеете работать, Расс избавится от вас и найдет кого-нибудь получше».
В назначенный час сотрудники собрались в комнате для переговоров в ожидании худшего. Рейнолдс начал непринужденный разговор. Примерно через 30 минут директор офиса попытался перевести разговор в более серьезное русло, но Рейнолдс снова вернулся к легкой дискуссии в положительном тоне. «Разве вы не собираетесь перейти к делу и обсудить наши проблемы?» – не выдержал директор.
«Нет, – ответил Рейнолдс. – Я вижу, что вы делаете все, что можете. Я уверен, что если вы будете продолжать так же, ситуация наладится. Вы все отличные ребята, я в вас уверен. Продолжайте».
Это было гениально. Рейнолдс знал, что людям нужна поддержка, а не критика. В ответ подчиненные начали рассуждать: «Слушайте, он
Лидер как наставник
В основе конструктивного подхода к критике лежит концепция лидера как наставника. Когда от вас ждут реакции на ситуацию, ведите себя не как критик или даже босс, а как наставник, учитель. Процесс критики должен стать обучением и способствовать развитию сотрудников.
Ирв Гроузбек, один из основателей и президент Continental Cablevision, выработал эффективный подход в сочетании жесткости и мягкости при работе с людьми. Он объяснил нам основы своей философии и выбранного стиля:
Я всегда действовал, исходя из того, что руководитель – это еще и учитель. Мне интересно, как ошибки могут стать основой для улучшения способностей людей.
Во-первых, и это очень важно, вы не должны никого критиковать. Вместо этого
То же справедливо и в отношении управления. Я всегда хочу услышать точку зрения сотрудника, понять его взгляд на ситуацию. Я прошу рассказать мне, что произошло и какие он видел варианты действий, а потом предлагаю свое решение проблемы и спрашиваю, рассматривал ли мой подчиненный такой вариант. Задавая вопросы, я пытаюсь предлагать решение.
Такой разговор превращается в процесс обучения и профессионального развития. Я ясно даю понять, что мы оба «сидим в одной лодке», что у меня нет претензий к нему как к личности и что между нами нет никаких разногласий. Каждый может совершить ошибку; иногда я даже рассказываю об ошибках, которые совершал сам.
Одновременно я подчеркиваю, что хотел бы, чтобы мой подчиненный вынес из обсуждения урок и понял, как можно наилучшим образом разрешить проблемную ситуацию. Таким образом, сотрудник развивает собственные способности, и от этого выигрывает вся компания.
Гроузбек достаточно мягок, оценивая работу подчиненных. Тем не менее он и от себя, и от других требует максимально эффективной работы. И, как правило, сотрудники его компании соответствуют этим высоким стандартам.
Важность высоких стандартов работы
Не поймите нас превратно, когда мы говорим, что крайне важно поддерживать и поощрять сотрудников и помогать им учиться на ошибках. Мы не утверждаем, что нужно попустительствовать некомпетентности, плохой или безответственной работе. В компании одинаково необходимо морально поддерживать сотрудников и требовать от них высоких стандартов качества работы.
Как поощрение сотрудников, так и высокие стандарты качества и постоянный призыв работать лучше могут быть залогом более высоких результатов. Хорошие учителя знают, что студенты
Как и хороший наставник, хороший руководитель исходит из того, что любой человек
Хороший руководитель
Людей, которые стремятся делать что-то, чем можно гордиться, достаточно много. Однако существенно меньше руководителей, которые стимулируют подчиненных к новым достижениям, устанавливают высокие стандарты качества, в то же время искренне веря, что даже ординарные на первый взгляд люди могут делать невероятные вещи.
Предложите людям возможность профессионального роста и покажите им, что вы верите в их успех. Вспомните подход Трэммелла Кроу: делайте ставку на людей и верьте в них. Вот что рассказывает Роберт Собел о работе с Кроу в своей книге «Трэммелл Кроу» (
Я помню, как он брал меня с собой на встречи с подрядчиками и представлял каждому из них. Он меня так поддерживал, как будто ждал большего, и, как мне кажется, этим давал понять, что верит в мои способности. Мне казалось невероятным, что он так доверяет сотруднику, который столь молод и неопытен [как я].
Такая комбинация стимулирования и требовательности, инь и ян, мягкости и жесткости, моральной поддержки и высоких стандартов помогает людям использовать свои возможности в полную силу. А помогая своим подчиненным максимально раскрыть свои способности (каждая группа людей обладает широким спектром способностей), вы предоставляете шанс всей компании в целом взять очень высокую планку.
Элемент лидерского стиля 6: коммуникации
Подчеркивая важность коммуникаций, мы понимаем, что это звучит банально. Между тем было бы здорово, если бы это и на практике было столь же банально. Однако, к сожалению, руководители многих компаний не просто не умеют выстраивать эффективное общение – они вовсе этого не делают.
Успешная компания расцветает благодаря коммуникациям. Эффективные руководители поощряют постоянные и стабильные коммуникации: вверх, вниз и по горизонтали, на уровне компании, в группе и индивидуально, письменно, устно, формально и неформально. Руководители в организации обеспечивают стабильность и непрерывность коммуникаций.
Передавайте видение и стратегию
В следующей главе мы подробно поговорим о важности четко сформулированного видения будущего и стратегии компании. Но просто формулирование – это еще не все; вы должны донести видение и стратегию до других.
Вам не нужно быть блестящим оратором или писателем, чтобы эффективно общаться и передавать свои идеи. Не тратьте слишком много времени на то, чтобы решить, как объяснить сотрудникам, куда движется компания, – скажите простыми словами. И говорите об этом как можно чаще: пишите об этом, делайте графики, снова говорите. Никогда не упускайте видение из поля зрения – делайте все, чтобы люди постоянно помнили об этом. Напоминайте им почаще о том, какой должна стать компания в будущем.
Например, когда Джим Берк был генеральным директором Johnson & Johnson, он тратил 40 % (да,
Наблюдая, как Дуглас Стоун, бывший генеральный директор Personal CAD Systems, перемещается по компании, мы видели, что он везде рисует стратегию компании в виде схемы – и в кабинетах сотрудников, и в комнатах переговоров. Почти на каждом совещании он находил повод вновь изобразить ту же схему развития компании. Эти рисунки были везде – в черновиках, на бумаге для записей сотрудников компании, на досках, даже на салфетках. Когда мы попросили его объяснить цель всего этого, он ответил так:
Я специально оставляю везде эти рисуночки. Очень трудно заставить целую организацию понять, куда все движется, поэтому нужно постоянно вбивать эту концепцию в головы сотрудников. Я везде оставляю схематические изображения стратегии – люди натыкаются на них и, возможно, даже используют их во время встреч и совещаний. Наверно, это что-то вроде обращения к подсознанию.
Используйте образы и аналогии
Используйте живые образы, чтобы объяснить, чего компания старается достичь. Используйте конкретные примеры для иллюстрации восхождения компании к высоким целям. Рассказывайте истории, которые иллюстрируют ценности и дух организации.
Аналогии, метафоры, притчи, особенно воплощенные в графические изображения, – все это мощные способы коммуникации. Используйте их.
В 1940 году Франклину Рузвельту нужно было объяснить суть и необходимость ленд-лиза (программы, по которой Соединенные Штаты должны были осуществлять поставки в ослабленную сражениями Великобританию в начале Второй мировой войны). Он мог бы рассказывать о сложной финансовой стороне ленд-лиза, но вряд ли удержал бы внимание американской публики. Вместо этого он прибегнул к иносказанию:
Представьте, что загорелся дом моего соседа, а у меня есть садовый шланг. Если сосед возьмет мой шланг и присоединит его к своему крану, то сможет потушить пожар. Что же делать мне в данном случае? Прежде чем отдать шланг, я не говорю: «Сосед, мой шланг стоил 15 долларов. Ты должен заплатить мне за него»… Мне не нужны 15 долларов – я хочу, чтобы мне вернули мой шланг, после того как будет потушен пожар.
Один из удачных примеров из области бизнеса – попытка Стива Джобса донести до аудитории видение развития Apple. В 1980 году (до того, как был создан Macintosh), выступая в Стэнфорде, он сказал:
В основе создания Apple лежит идея о том, что один человек и один компьютер принципиально отличаются от десяти человек с одним компьютером. Это все равно что говорить о затратах на оборудование пассажирского поезда: на эти деньги вы можете купить 10 автомобилей Volkswagen, хотя они не будут ни так же удобны, ни так же быстры, как поезд, но 10 человек получат возможность ехать, куда и когда захотят. Это же относится и к нашей отрасли.
Лучшая аналогия такова: КПД человека на велосипеде вдвое выше, чем у кондора (который считается самым эффективным по использованию мускульной энергии существом). Человек может создавать инструменты, которые усиливают его врожденные способности. Вот что делают компьютеры: они сродни этому велосипеду.
Не старайтесь объяснить все буквально. Делайте рисунки. Рассказывайте истории. Используйте аналогии. Не беспокойтесь о том, корректны ли ваши аналогии с точки зрения логики: в общении главное – эффективность воздействия, а не логичность.
Добавьте личную нотку к формальным коммуникациям
Деловые письма и речи по большей части скучны, напыщенны и безлики. В них нет жизни, нет огня. Им не хватает некой личной нотки. Стремясь соответствовать канонам бизнес-переписки, некоторые менеджеры полностью сводят на нет какие бы то ни было надежды на эффективное общение.
Вы когда-нибудь замечали, что хорошие книги создают ощущение, будто писатель разговаривает лично с вами? Или что хороший оратор увлекает вас своей речью, создавая ощущение некой близости, даже если аудитория полна людей? Вот такой эффект вы и должны стараться воссоздать.
Существуют два основных способа достичь этого.
• Во-первых, раскройте себя. Не бойтесь поделиться собственными наблюдениями и историями. Рассказывая кому-то о себе, собственном опыте или вашей точке зрения на мир, вы налаживаете связь с собеседником, даже при отсутствии личного контакта между вами.
• Во-вторых, говорите прямо, просто, в свойственной лично вам манере. Используйте местоимения «мы», «вы», «я», а не безличные «кто-то», «некоторые». Употребляйте теплые слова: «друзья», «товарищи», «коллеги».
Говорите и пишите, обращаясь прямо к адресату, как будто он находится перед вами. Употребляйте короткие предложения. Будьте выразительны. Используйте ясный язык, точные слова.
Не говорите: «Можно заметить, что существует некоторое разочарование в методах, с помощью которых решаются вопросы, связанные с сотрудниками». Скажите просто: «Ребята, я вижу, что многие из вас недовольны тем, как с вами обращаются».
Не говорите: «Наша политика – максимизировать ценность и качество наших напитков из солода». Скажите так: «Мы делаем отличное пиво».
Не говорите: «Актуальный вопрос – снижение объема финансовых ресурсов в связи с огромными затратами на судебные процессы». Лучше так: «Эти суды слишком дорого нам обходятся».
Называйте вещи своими именами и ничего не скрывайте
Большую ошибку совершает тот, кто пытается преподнести неприятные новости в позитивном свете. И еще хуже, когда управленцы стараются уклониться от ответственности за сообщение неприятных фактов. Лучше говорить честно и прямо.
Рассмотрим в качестве примера следующее сообщение.
В силу снижения результативности работы нашей компании возникла необходимость сокращения расходов. Мы должны произвести изменения в штатном расписании. В приложении Вы увидите список лиц, подлежащих сокращению в течение 60 дней. Прошу обсудить ситуацию с руководителями каждого сотрудника, попавшего в список.
Делайте акцент на том, что это не просто увольнение. Объясняйте, что пришло время избавиться от неэффективных исполнителей.
Так как мы проводим сокращения в первый раз за все время существования компании, прошу отнестись к этой задаче с особенной осторожностью. Надеюсь, что Вам удастся свести волнения в офисе к минимуму.
Задумайтесь на минуту: что тут не так? Мы видим в этом распоряжении как минимум четыре проблемы:
1. Нет смысла скрывать очевидную истину, пусть и печальную. Неважно, в какие слова вы облекаете новость: планируемые перестановки есть попросту увольнения, и надо быть совсем уж бестолковым, чтобы этого не понять.
2. Генеральный директор пытается спрятаться за подчиненного. Вместо того чтобы взять на себя ответственность и лично объявить неприятную новость сотрудникам компании, он поручает это директору по персоналу.
3. Так как об увольнениях не сообщается напрямую, большинство сотрудников узнают об этом из слухов. Это только увеличит их страхи, они почувствуют себя незащищенными: «Скольких уволят? Буду ли я одним из них? Пора ли начинать искать новую работу?» Сотрудники начнут возмущаться: «Они что, считают нас идиотами? Почему генеральный директор сам не объявит? Нас совсем не уважают!»
4. Результат предсказуем: лучшие сотрудники – те, которые больше всего нужны компании, – решат уволиться. Те, кто останется, будут нервничать и вряд ли смогут продуктивно работать.
Люди не любят, когда их вводят в заблуждение. Они терпеть не могут, когда их держат за идиотов. Руководители, которые не могут быть честными и открытыми с подчиненными, быстро теряют уважение.
В чем же не прав генеральный директор? Он должен был сообщить о таком неприятном решении сам. Вот пример того, как поступил бы в данной ситуации более эффективный лидер.
Дорогие друзья и коллеги,
Я всегда верил в то, что нужно прямо и открыто говорить обо всем, касающемся компании, будь то хорошие или плохие новости. Мои убеждения обязывают меня сообщить вам об одном из самых сложных решений, которые мне когда-либо приходилось принимать.
В последнее время мы все стали свидетелями резкого ухудшения результативности нашей работы. Этот спад обусловил необходимость снижения расходов по всем направлениям, включая персонал. Соответственно, мы приняли решение сократить штат на 10 %.
Я знаю: это очень неприятная новость. Нам никогда раньше не приходилось предпринимать ничего подобного. И, поверьте, я надеюсь, что и в дальнейшем мне не придется принимать подобных решений. Однако мы убеждены: для того чтобы компания выжила, необходимо сделать этот нелегкий шаг.
Я хочу, чтобы вы знали: увольнение будет одноэтапным. Даю слово, что за первой волной сокращений не последует другая. Нам кажется, что лучше проглотить горькую пилюлю один раз, чем растягивать агонию на неопределенный период времени и держать вас в неведении.
Новость о предстоящих сокращениях будет болезненной, как бы она ни была преподнесена, – особенно для тех, кто потеряет работу. Однако чем более открыто людям сообщат об этом, тем меньше волнений это вызовет и тем больше у руководителя шансов сохранить уважение подчиненных.
Называть вещи своими именами необходимо, если вы хотите создать эффективный обмен информацией и заслужить уважение сотрудников. Всегда исходите из того, что любой из ваших подчиненных в состоянии распознать обман и что сотрудники предпочитают работать с руководителем, который в состоянии общаться прямо и честно.
Поощряйте эффективное общение между сотрудниками
Направление коммуникаций не должно быть только сверху вниз – общение должно иметь место на всех уровнях и во всех направлениях. Имейте в виду, что ваш стиль общения может подавлять других – а может и способствовать установлению прекрасных коммуникаций внутри компании. Помните, что вы задаете тон.
Вот несколько советов.
• Задавайте вопросы и давайте людям время обдумать ответы.
• Регулярно проводите собрания для всего персонала, подготовив как минимум одно важное сообщение, которое должны услышать все.
• Предлагайте каждому сотруднику готовить к собранию хотя бы один вопрос, который ему хотелось бы обсудить. Поощряйте подчиненных выносить на обсуждение любые вопросы, которые их волнуют. В ответ на заданный вопрос говорите: «Отличный вопрос. Хорошо, что вы об этом спросили». Если люди, задавая вопросы, будут чувствовать себя глупо, это плохо скажется на развитии коммуникаций в целом.
• На формальных и неформальных встречах просите сотрудников говорить о том, что их действительно волнует.
• Если кто-то не соглашается с группой, сделайте так, чтобы этого человека внимательно выслушали.
• Иногда полезно действовать не по плану. Соберите людей, чтобы решить неожиданно возникшую проблему. Импровизированные неформальные собрания – один из лучших способов наладить коммуникации.
• Минимизируйте все формальности. Пусть люди почувствуют себя комфортно. Расстегните пуговицу на рубашке, ослабьте галстук. Закатайте рукава. Даже ботинки можно снять.
• Если в коллективе чувствуется напряженность или возникли разногласия, не поощряйте интриги. Пусть члены противоборствующих группировок, вместо того чтобы использовать вас в качестве арбитра, соберутся все вместе и обсудят проблему друг с другом. Люди в компании иногда ведут себя как дети, которые бегут жаловаться родителям, вместо того чтобы решить проблему самостоятельно. Не поощряйте такого поведения.
• Побуждайте людей открыто выражать чувства и мысли. У каждого из нас есть темы, которые нас глубоко волнуют. Когда чувства подавлены, полноценное общение невозможно. Чувства и бизнес? А как же! Бизнес ведь делается людьми, а людям свойственно испытывать эмоции.
• Не позволяйте одному-двум сотрудникам доминировать на протяжении всей дискуссии. Вовлекайте в разговор других, более молчаливых сотрудников, интересуясь их мнением.
• Благодарите сотрудников, затронувших какие-то важные темы, даже если это темы не самые приятные.
Повторим: совет уделять внимание коммуникациям может показаться банальным. Тем не менее коммуникации – крайне важный аспект, и многие руководители совершенно не умеют их выстраивать. Если уж ошибаться, то лучше в сторону слишком активных коммуникаций. Здесь невозможно перегнуть палку.
Элемент лидерского стиля 7: всегда вперед
Мы хотим особенно выделить последний элемент в списке составляющих эффективного стиля руководства – настрой «всегда вперед». Руководители успешных компаний всегда движутся вперед – развиваются – как личности (осуществляют личностный рост) и заражают этим настроем всю компанию. Они очень энергичны и никогда не останавливаются на достигнутом.
Упорная работа
Упорной работы не избежать: это непременная составляющая бизнеса.
Существует, однако, серьезная разница между упорной работой и трудоголизмом. Вы упорно работаете, чтобы чего-то достичь. Трудоголику же свойственна нездоровая, маниакальная потребность в работе; это своего рода страх. Такое отношение к работе деструктивно. Упорная работа – это здоровая потребность, которая может сохраняться в человеке до конца жизни; трудоголики же просто «сгорают».
Мы знаем некоторых успешных лидеров, которые работают только 40–50 часов в неделю, но о них тем не менее можно сказать, что они работают упорно: они трудятся интенсивно, с высокой степенью концентрации. И наоборот, есть трудоголики, которые работают по 90 часов в неделю и при этом неэффективны.
Совершенствуйтесь изо дня в день
Постоянно старайтесь стать еще более эффективным лидером. Всегда есть возможность для совершенствования, всегда будут существовать более высокие показатели. Не прекращайте учиться и развивать собственные навыки. Каждый день старайтесь что-то улучшить в себе.
Поделиться книгой: