Помоги проекту - поделись книгой:
У нас, в «Мэри Кэй Косметикс», есть еще одна возможность выражать поощрения — через ежемесячный журнал «Аплодисменты». Его главная цель — сообщать об успехах наших сотрудников, но с тех пор, как наша компания сильно расширилась, мы не можем упоминать о всех служащих, отличившихся в продаже нашей косметики и в организаторской деятельности по подбору специалистов.
В журнале публикуются фотографии новых Лидеров и других сотрудников, добившихся особых достижений. Журнал цветной, его тираж примерно такой же, как тираж многих хорошо известных журналов. Я часто говорю нашим Консультантам и Лидерам: «Вы когда-нибудь замечали, как интересен для вас журнал «Аплодисменты», когда в нем есть ваше имя, и как скучен, когда вашего имени там нет?».
Любому приятно видеть свое имя в печатном издании. Но так как в ежемесячном выпуске журнала можно упомянуть лишь об ограниченном количестве работников, мы поощряем каждого Лидера Бизнес-Группы, который рассылает собственные информационные бюллетени. И мы настойчиво рекомендуем включать в них как можно больше имен. Таким образом, в подразделении, где сотня сотрудников, каждый Консультант имеет реальную возможность получить известность. Кроме того, мы еженедельно выпускаем специальное издание для Лидеров «Информация для Лидеров» и ежемесячный выпуск «Обмен идеями» для служащих компании.
Я часто слышу от мужчин: «Все это прекрасно, Мэри Кэй, — награждать ленточками, чествовать отличившихся служащих на сцене перед их коллегами и упоминать их имена в ваших изданиях, но эти методы не будут работать в отношении мужчин». Я только улыбаюсь, когда слышу эти замечания. Вы когда-нибудь обращали внимание на звезды на шлеме игрока в бейсбол, у которого рост 6 футов 7 дюймов и вес 275 фунтов? Замечали медали и ордена на форме солдат? Мужчины готовы рисковать своей жизнью за признание и уважение.
Интересно отметить, как некоторые люди, особенно рабочие, игнорируют выражаемое им поощрение. Один из наших мужчин часто говорит: «Похвала — это великолепно, но я лично в ней не нуждаюсь, меня не надо гладить по шерстке, приберегите это для кого-нибудь другого». Честно говоря, я в это не верю. Он, как и многие другие, делавшие подобные заявления, втайне мечтает о признании. Случайно я узнала, что этот служащий мурлыкал как котенок, когда его похвалили. Как и всем нам, ему это понравилось.
Как руководитель вы должны понять, что любой человек нуждается в поощрении. Но оно должно быть заслуженным. Вы найдете тысячу поводов для выражения искреннего признания, надо только хорошо поискать. Поэтому дерзайте! Достойные похвалы заслуги не держатся в секрете! Особенно от всех.
ГЛАВА 5. ИСКУССТВО СЛУШАТЬ
В школе мы учились читать, писать, но никогда не учились слушать. Но так как умение слушать является самым ценным человеческим качеством в общении, то хороший руководитель должен слушать больше, чем говорить. Наверное, поэтому Бог дал нам два уха и только один рот.
Некоторые хорошие руководители в первую очередь — хорошие слушатели. Иногда я вспоминаю одного руководителя. В крупной корпорации его назначили на должность управляющего отделом продаж. Но он абсолютно ничего не знал о специфике своей новой работы. Когда торговые агенты приходили к нему за консультацией, он ничего не мог сказать им, потому что абсолютно ничего не знал! Однако он умел одно — слушать! Поэтому независимо от того, о чем его спрашивали, он в свою очередь задавал вопрос: «А как вы думаете, что вам следовало бы сделать?». Ему предлагали решение, он соглашался, и люди уходили удовлетворенные. Они полагали, что он — прекрасный работник.
От него я научилась этому замечательному методу, и с тех пор использую его постоянно. Недавно одна из наших Консультантов пришла ко мне, чтобы обсудить свои семейные проблемы. Она спросила моего совета относительно развода с мужем. Так как я абсолютно не знала ее мужа и едва была знакома с ней, то не могла дать ей никакого совета. Однако я ее выслушала и спросила: «А как вы собираетесь поступить?». Я задавала ей этот вопрос несколько раз, и она рассказывала мне, что она собирается сделать. На следующий день я получила прекрасный букет цветов и записку с благодарностью за мой совет. Теперь, год спустя, она написала мне, сообщив, что ее семейная жизнь наладилась — опять моему совету поверили!
Многие из исповедей, которые я выслушивала, не требовали от меня принятия решения. Я лишь слушала, давая второй стороне высказаться. Если я слушала достаточно долго, то обычно сам человек находил адекватное решение.
Несколько лет назад мой друг приобрел небольшую компанию по сходной цене. Предыдущий владелец сказал ему: «Я рад, что избавился от нее. Мои служащие стали слишком активно себя вести, и они просто не хотят принимать то, что я делаю для них. Они собираются проголосовать за профсоюз, а я не хочу иметь дело с этим профсоюзом».
Став владельцем, мой друг провел открытое собрание всех служащих. «Мне хотелось бы, чтобы всем было хорошо и приятно работать, — сказал он им. — Скажите мне, что я могу сделать для этого». Как оказалось, ему всего лишь требовалось внести несколько улучшений: современное оборудование в душевые, большие зеркала в раздевалки и вентиляционные установки. Это единственное, чего они хотели. В настоящее время все спокойно работают. Все, к чему они стремились, — это чтобы их выслушали.
Слушать — это искусство. И первый принцип — уделить полное внимание собеседнику. Когда кто-нибудь входит в мой кабинет, чтобы поговорить, я не позволяю никому и ничему отвлекать мое внимание. Если мы разговариваем в переполненной комнате, то я стараюсь, чтобы человек почувствовал себя так, как будто мы в этой комнате одни.
Я стараюсь смотреть прямо в глаза собеседнику. Даже если в комнате вдруг появится обезьяна, я, вероятно, не замечу ее. Я вспомнила, какой обиженной чувствовала себя как-то во время ланча со своим заведующим, который каждый раз, когда симпатичная официантка проходила мимо нашего столика, провожал ее взглядом через весь зал. Мне было неприятно, и я думала про себя: «Ноги официантки для него важнее, чем то, что я говорю. Он не слушает меня, я ему неинтересна». Вы должны проявлять максимум внимания, когда слушаете другого человека. Без дисциплины и концентрации внимания наши мысли путаются.
Люди могут раздражаться из-за своих собственных незначительных предубеждений. Например, человек может употребить ругательство или какое-нибудь выражение, которое вам не нравится. Или, возможно, у вас вызывает раздражение его акцент. Я знаю некоторых южан, которые не выносят нью-йоркского акцента, а некоторые мои друзья в Нью-Йорке чувствуют то же самое по отношению к жителям южных штатов. Короче говоря, всегда найдется что-то незначительное, что может отвлечь внимание от сути разговора.
Каждый имел когда-то возможность наблюдать за компанией шутников, собравшихся вместе обменяться веселыми историями. Еще один не успевает что-нибудь рассказать, как другой перебивает его. Ни один не слушает другого, потому что слишком занят, вспоминая следующую шутку. В какой-то момент мы перестаем их слушать, потому что бесполезно ждать своей очереди вставить в разговор хотя бы слово.
Часто люди чувствуют себя неуютно, если в разговоре внезапно возникает пауза. Они заставляют себя нарушить ее и сказать что-нибудь. Возможно, если бы они продолжали молчать, то другой человек пояснил бы свою мысль или сообщил дополнительную информацию. Иногда обоим полезно помолчать некоторое время — обдумать ситуацию. Разговор, перемежаемый паузами, — это нормальное явление; как правило, беспрерывный разговор свидетельствует о том, что что-то не в порядке.
Некоторые руководители делают ошибку, относясь к своим подчиненным, как преподаватель к студенту. Однако, несмотря на то, что фактически преподаватель главенствует в классе и ведет разговор, хороший учитель знает, как важно уметь внимательно выслушать. Так же и хороший руководитель. Авторитарность и соблюдение субординации создают противостояние «мы — они». Взаимосвязь нарушается — никто никого не слушает.
Иногда бывает, что просто слушать недостаточно. Некоторых людей раздражает, если вы пытаетесь понять, о чем они думают. Но предупреждаю: будьте проницательны или вас посчитают назойливым человеком. Зачастую тонкая грань отделяет бестактность от обычного участия или интереса. Помня об этом, я всегда задаю несколько вопросов, затем выслушиваю ответ.
Некоторое время назад я заметила, что один из моих служащих, которого я назову Биллом, стал гораздо хуже работать. Раньше он всегда представлял свои отчеты вовремя, но сейчас стал опаздывать на службу, на собраниях комитета больше отмалчивался, что было в общем-то непохоже на него. Однажды, когда он в очередной раз у меня в кабинете объяснял, почему опять задержался с отчетом, я решила, что настало время для откровенного разговора один на один. Я встала и обошла вокруг стола, чтобы предложить ему чашку кофе.
«Какой вы предпочитаете кофе?» — спросила я. «Черный, пожалуйста».
Я поставила чашку на столик около дивана и села. Он автоматически сел около меня. «Билл, — сказала я, — вы один из самых лучших наших сотрудников, вы работаете с нами 12 лет и, мне кажется, за это время мы стали друзьями».
«Мне тоже так кажется, Мэри Кэй», — ответил он тихим голосом.
«Вы меня беспокоите, Билл. Вы всегда прекрасно справлялись с работой, и мы даже стали в некоторой степени зависеть от ваших решений. Но в последнее время с вами, кажется, что-то происходит...»!
Он не ответил, поэтому я взяла чашку с кофе и сделала глоток. Он казался очень напряженным, поэтому я предложила ему еще кофе.
«Нет, спасибо, все в порядке», — ответил он.
«Что-нибудь не так дома?» — спросила я.
Он покраснел и кивнул.
«Могу я чем-нибудь помочь?».
И он рассказал мне о том, в каком состоянии находится, потому что лечащий врач его жены обнаружил у нее опухоль. Он хотел рассказать мне об этом, зная, что это сильно влияет на его деятельность. Я была уверена, что ему просто необходимо выговориться, мы проговорили почти целый час.
К концу разговора мне показалось, что он почувствовал облегчение, и вскоре его работоспособность заметно улучшилась. Я не смогла решить его личной проблемы, однако для нас обоих было полезно поговорить.
Насколько далеко может зайти руководитель в обсуждении личных проблем подчиненных, должен установить он сам. Я думаю, что руководитель, изо дня в день работая рядом со своими служащими, может определить рамки личных взаимоотношений. Разумеется, в любой ситуации вы должны действовать осторожно и никогда не проявлять излишнего любопытства.
Если вы задаете вопрос, интересуясь чем-то, подразумевается, что вы проявите внимание к тому, что вам ответят. Доктор, задавая вопросы, показывает, что интересуется вашим здоровьем. Если же доктор слишком занят, чтобы задать достаточно вопросов для определения диагноза, у вас возникнет впечатление, что он не столько заботится о вас, сколько о предоставлении счета.
«Скажите мне, когда вы впервые почувствовали боль в желудке? — спросит хороший врач. — Чем вы занимались в это время? Что вы ели перед этим? Раньше когда-нибудь такое было? Больно, когда я нажимаю здесь? А здесь?». Задавая эти вопросы, он не только узнает достаточно для определения диагноза, но и демонстрирует свою заинтересованность. В «Мэри Кэй Косметикс» каждый служащий компании знает, что может обратиться ко мне с любыми проблемами и в любое время.
Когда наша компания была еще небольшой, я старалась поддерживать тесные отношения со всеми сотрудниками. В то время было не очень трудно выслушать каждого. Но сейчас, когда в компании 200 тысяч Консультантов и 1,5 тысячи служащих, я просто физически не могу поговорить со всеми. Тем не менее, для меня важно услышать каждого, если возникает необходимость. Мы внушаем нашим руководителям — и постоянно напоминаем об этом, что умение слушать всегда должно быть на первом месте.
В настоящее время наша компания является неисчерпаемым источником новых идей. Мы поддерживаем постоянную связь с нашими Консультантами-косметологами — они рассказывают нам о своей работе. Большинство из 5 тысяч наших Лидеров, например, ежемесячно издают собственные информационные листки. Многие посылают нам копии, и мы всей командой изучаем их, особенно нас интересуют новые идеи. Эти предложения всегда включаются в листок «Информация для Лидеров» с обязательной ссылкой на их автора. Наши служащие поддерживают обратную связь — каждый месяц к нам поступают сотни писем и телефонных звонков с новыми предложениями, и мы обязательно отвечаем всем. Несмотря на то что не каждая идея может быть использована, мы искренно благодарны их авторам за желание поделиться с нами своими соображениями.
Одной из ключевых должностей в нашей организации считается должность Национального Лидера Бизнес-Группы, и такой пост занимают у нас почти 50 человек. Для этих руководителей умение слушать особенно важно. Самым эффективным способом общения для этих лиц, как уже доказано многолетним опытом, являются семинары по выработке стратегии в области продаж. На этих встречах (которые иногда длятся несколько дней) мы делим Лидеров на группы по десять-одиннадцать человек. Затем каждая группа рассматривает различные аспекты нашей деятельности и предлагает пути их совершенствования. Так как наши Лидеры постоянно встречаются со своими Консультантами по красоте, то они предоставляют нам информацию, которой мы, работающие в главном представительстве компании, не располагаем. На каждой встрече работает группа специалистов для публичного обсуждения проблем, называемая «Мы слушаем вас». В эту группу входят представители компании — вице-президент, руководители-организаторы, специалисты по производству, маркетингу, исследованиям и разработкам. В ходе встречи они выслушивают мнения и точки зрения Лидеров.
Очень важно поощрять своих подчиненных, поддерживать обратную связь, но в этом случае вы должны соблюдать три правила:
1. Внимательно слушайте то, что вам говорят.
2. Изучайте всю корреспонденцию, поступающую к вам.
3. Принимайте к сведению все ценные предложения.
Внимательно выслушивая отзывы наших служащих о работе, мы можем разрабатывать продукцию по заказам наших клиентов. Соответственно, наша продукция отличается от изделий других косметических фирм, в которых обратная связь не развита в такой степени. Например, некая косметическая фирма решила создать новый вид контурного карандаша для глаз. Они передают изделие своим торговым агентам и говорят: «Посмотрим, сможете ли вы это продать». Затем они рекламируют изделие по телевидению, выставляют в витринах магазинов, отправляют по почте и т.д. Они пытаются создать спрос на продукцию после того, как она изготовлена. А мы, наоборот, знаем, чего хочет покупатель до того, как это разработано. Наши торговые агенты говорят: «Клиенты хотят покупать это изделие в таком виде; клиенты хотят покупать лезвия такого типа; клиенты хотят, чтобы кисточки для губной помады можно было использовать так-то». Прислушиваясь к пожеланиям клиентов, отдел исследований разрабатывает продукцию, уже одобренную покупателями. Например, когда мы начинаем производить новый тип водоустойчивой туши для ресниц, то она удовлетворяет требованиям, которые предъявляют наши клиенты.
«Но мы не имеем возможности так часто выслушивать мнения наших торговых агентов», — иногда оправдываются руководители других компаний. Если управляющий компанией, в которой работает 200 тысяч косметологов, может их выслушать, то это возможно и для других фирм при условии, что их руководители захотят этого. Я знаю одного управляющего по делам внутренней торговли, который встречался с каждым из 35 своих торговых агентов по крайней мере раз в неделю. Он сам не выезжал по заказу клиентов, но благодаря постоянной связи со своими агентами всегда был в курсе дел. Другой управляющий, в подчинении которого было 40 торговых агентов, каждую неделю делал выборочно 25 телефонных звонков. «Как идут дела? — спрашивал он по-дружески. — Чем я могу помочь? Если есть вопросы, я слушаю». Он ясно давал понять каждому, что всегда может найти для него время. Если он не смог ответить на звонок, то обязательно делал себе пометку перезвонить своему агенту позже.
Несмотря на то что руководители многих компаний имеют возможность выслушивать своих подчиненных, они этого не делают. Один мой знакомый, работающий страховым агентом, рассказывал, что в его компании игнорируют информацию, которую его коллеги сообщают служащим главного представительства фирмы. «У меня нет никакого желания что-то предлагать, — говорил он мне, — все равно никто не обратит на это внимания. Каждый раз, когда я вношу какое-нибудь предложение, мне говорят: твоя задача — заниматься своей работой, предоставь нам беспокоиться о нашей стратегии. На нас работают разные специалисты — не трать попусту время. Ты делаешь свою работу, мы занимаемся своей». Руководители этой страховой компании не только лишают себя возможности получать интересные предложения, но и ущемляют самолюбие своих подчиненных.
Я полагаю, что нежелание руководителя выслушивать своих подчиненных характеризует его с отрицательной стороны. Если вы поймете, что умение слушать — очень важно, то сам процесс общения наладится без труда. Ваши сотрудники будут постоянно держать вас в курсе, если будут знать, что вы всегда готовы их выслушать.
ГЛАВА 6. КРИТИЧЕСКИЕ ЗАМЕЧАНИЯ
Мне кажется, что руководителю не следует постоянно критиковать своих служащих. Я не считаю, что критики не должно быть вообще, иногда руководитель должен выражать недовольство. Но критические замечания должны касаться того, что неправильно, а не того, кто ошибся.
С другой стороны, неверно не реагировать, когда кто-то допускает оплошность. Но это должно быть выражено тактично, иначе ваши критические замечания могут причинить вред. Я полагаю, что руководитель должен выражать недовольство работой своего подчиненного без ущемления его самолюбия.
Когда кто-нибудь входит в мой кабинет, я стараюсь создать обстановку, располагающую к общению. И я знаю, что этого можно добиться, смягчив атмосферу официальности. Мой рабочий стол олицетворяет собой власть. Он говорит моему собеседнику, сидящему по другую сторону, о том, что он должен делать то, что скажет начальник. Я же стараюсь вести себя как товарищ или коллега по работе, а не как «босс». И поэтому мы располагаемся на удобном диване и обсуждаем наши проблемы в более непринужденной обстановке.
Я могу дотронуться, например, до руки своего собеседника. То, что я делаю, естественно. Мне кажется, что прикосновение к руке человека может растопить лед и помочь человеку почувствовать себя увереннее. Вы можете заметить, что одному человеку больше нравится рукопожатие, другому — похлопывание и т. д. Мы все знаем истории про докторов, которые сидят у кровати пациента и держат его за руку. Поэтому иногда руководителю следует повторить поведение доктора, сидящего около больного. А значит, поднимитесь навстречу и протяните руку — это жест хорошего руководителя.
Я считаю, это замечательно, когда между руководителем и его служащими устанавливаются тесные взаимоотношения. На самом деле, неестественно, если люди, работающие вместе, соблюдают «церемонии», всегда сохраняя официальные отношения между руководителем и подчиненным. Мне кажется, такая атмосфера не способствует продуктивной работе. Поколениями нас поучали, что «фамильярность воспитывает неуважение». Как пример можно привести армию, устав которой запрещает офицерам относиться по-братски к рядовым военнослужащим. Такие отношения более уместны на заводе — хотя, если честно, я все-таки не считаю их подходящими. Налаживание контакта между вами и вашим коллегой способствует установлению прочных взаимоотношений, особенно когда бывает нужно поговорить с ним «по душам».
В В то же время руководитель должен быть тверд в своих суждениях и говорить откровенно. Если какая-то работа выполнена скверно, не следует ходить вокруг да около — нужно высказать свое мнение. Это называется быть одновременно гибким и твердым в своих суждениях. Другими словами, вы должны вести себя как руководитель и одновременно вызывать симпатии. Между ролью «рубахи-парня» и вашим официальным статусом существует очень тонкая грань. Это можно сравнить с отношением старшего брата или сестры к младшим — роль, в которой сочетается любовь и сочувствие с проявлением строгости, когда это необходимо. Для большинства служащих в моем образе есть нечто материнское. Они относятся ко мне, как к человеку, которому можно доверять. Много раз я слышала: «Мэри Кэй, несколько лет назад я потеряла свою мать, и вас я считаю своей мамой...». Я очень горжусь, когда слышу это.
Никогда не критиковать, не похвалив, — это мой основной принцип. Не имеет значения, что именно вы критикуете, вы должны сказать что-нибудь приятное до и после.
Критикуйте работу, а не человека. И постарайтесь похвалить его и после обсуждения проблемы. Закончить разговор следует на дружеской ноте. Решив ситуацию таким образом, вы не подвергнете человека суровой критике и не спровоцируете возникновение негативных эмоций.
Я знаю некоторых руководителей, придерживающихся следующей теории: что когда они сердятся, можно отругать человека и дать ему понять, что они думают о его действиях. Вы выражаете свои эмоции, не выбирая выражений, — так ему и надо! А после того, как руководитель высказал все, что думает, можно сказать несколько хороших слов и теоретически все будет в порядке. Некоторые руководители одобряют такой метод, но я не принимаю его. Человек, с которым обращаются таким образом, может быть настолько шокирован грубым обращением, что просто не сможет услышать других слов после этого. Такой вид критики оказывает разрушающее, а не созидательное воздействие.
Я знаю, что у большинства из нас самолюбие достаточно уязвимое, поэтому на критику мы реагируем болезненно. Например, женщина может купить платье, которое ей очень понравилось, но услышав критическое замечание по этому поводу, никогда не наденет его снова. Я помню, как купила новое платье из органди розового цвета и собиралась надеть его вечером. Мне казалось оно таким красивым, и я думала, что хорошо буду в нем выглядеть. Однако моя дочь Мэрлин была другого мнения.
«Мама, ты ведь не собираешься надеть это платье, правда?» «Собираюсь, а что?» — ответила я, захваченная врасплох.
«Но, мама, ты выглядишь в нем, как корова», — сказала она. Нет необходимости говорить, что я сняла это платье. Я не надела его не только в тот вечер, я больше никогда его не надевала. Но услышь я: «Мама, ты прекрасно выглядишь в голубом. Оно так оттеняет цвет твоих глаз», — и у меня не возникло бы никаких проблем.
Вероятно, женщины испытывают большие затруднения, чем мужчины, когда сталкиваются с критикой. Мы относимся к этому более болезненно. Мужчины относятся к этому как школьники, участвующие в спортивной игре. Тренер кричит игроку, что ему надо делать, чтобы его команда не проиграла. Но после того, как игра закончится, мальчику придется учиться принимать поражение — ив следующий раз он сделает все, чтобы выиграть. Вообще в молодости девушки реже сталкиваются с грубой критикой, чем юноши. Именно поэтому я советую говорить с женщинами более мягко.
Для руководителя непозволительно отчитывать служащего перед остальными. Да, я знаю некоторых руководителей, которые при этом обращаются к группе подчиненных. Я не могу себе представить что-либо, наносящее делу больший вред. Это не только самоуничижение — критиковать коллегу перед остальными, это полная профессиональная несостоятельность. Директор завода, например, никогда не позволит себе ругать мастера перед рабочими конвейера. Представьте себе последствия, когда начальник отдела технического контроля кричит на мастера: «Что ты позволяешь вытворять своим рабочим, Джо? Ты знаешь, что компания не одобряет такое качество. Здесь нельзя использовать три операции. Еще раз повторится такое, и ты здесь не задержишься».
Такие действия не только вызывают негодование, каждый чувствует неловкость, беззащитность. Создается паническая атмосфера, продуктивность работы падает. В этом случае рабочие могут засомневаться в профессионализме своего бригадира, и это повлияет на его авторитет как руководителя. Более того, самолюбие мастера будет сильно задето и это непременно поколеблет его уверенность в себе. Хотя невысокое качество работы и представляет собой реальную проблему, такой подход руководителя к делу может только осложнить ситуацию. Вместо того, чтобы публично отчитывать мастера, руководителю следует поговорить с ним один на один. Я думаю, что это более эффективный способ, который не наносит морального ущерба ни мастеру, ни его рабочим. В результате все, включая саму компанию, извлекут из этого выгоду.
Есть метод, при котором, обращаясь к группе сотрудников, можно и пожурить их, не обижая никого в отдельности. Недавно я проводила встречу с группой Консультантов по красоте, и на одной из них форменный костюм был просто грязным. Она была новичком в компании, и я подумала, что из-за ее небрежной одежды она не сможет продать достаточно продукции. Я решила, что если бы я сделала ей замечание один на один, это могло бы сломить ее. Тогда я решила сделать по-другому — встреча проводилась под девизом «Чистота ведет к благочестию». Она не знала об этом, но девиз был написан специально для нее. Кроме того, что остальные присутствовавшие извлекли определенную пользу от нашей встречи, эта сотрудница восприняла мое замечание относительно одежды, даже не зная, что я обращалась именно к ней.
Во время встречи я говорила о том, как важно для Консультантов-косметологов проявлять профессионализм. «Что бы вы подумали о косметологе, проводящем косметический сеанс в неопрятной, несвежей форме? — спросила я. Мы работаем с косметикой и всегда должны выглядеть аккуратно». При этих словах я ни разу не взглянула на ту сотрудницу, для которой они были предназначены. Она прекрасно знала, что провинилась, и, должно быть, думала: «Моя одежда действительно выглядит грязной». Вы, наверное, ни один раз, слушая воскресную проповедь в церкви, думали, что священник обращается именно к вам. «Откуда он это знает?» — думали вы. И через мгновение: «Нет, не может быть...». Слова священника были предназначены вам, но не вызвали никакого чувства неловкости.
Хороший руководитель никогда не будет подавлять кого-то не только потому, что это не принесет никакого результата, но и потому, что это сможет оказать обратное действие. Вы должны помнить о том, что занимаете свою должность не для того, чтобы критиковать подчиненных, а для того, чтобы решать все проблемы, и помня об этом, вы добьетесь значительно больших результатов.
Я вспоминаю случай, произошедший с одним из наших Консультантов несколько лет назад (я буду называть ее Маргарет). Одно время Маргарет считалась прекрасным работником, но потом вдруг что-то произошло. Ее энтузиазм пропал, она потеряла всяческий интерес к работе — и в конце концов перестала присутствовать на наших заседаниях. С подобной проблемой сталкиваются многие руководители: как вернуть человеку желание работать, если вы знаете, что раньше оно у него было.
Я переговорила с Лидером Бизнес-Группы Маргарет и спросила у нее, не могли бы мы поручить Маргарет какое-нибудь важное дело к следующей встрече. Ее задачей было получение заказов и их регистрация, поэтому мы решили попросить ее рассказать об этом на следующем собрании.
«Может быть, она сможет проинструктировать других Консультантов, как лучше всего выполнять эту работу», — сказала я.
На встрече мы были просто поражены. Говоря об основной части своей работы, Маргарет изложила и проанализировала все приемы и способы, которые она с успехом использовала при получении заказов. Она воодушевила всех членов группы, но, что еще важнее, снова обрела уверенность в своих силах. Решая проблемы таким образом, ставьте себя на место другого человека, а затем сообща ищите решение — не следует идти напролом, используя грубый нажим. Вы станете настоящим другом вашего сотрудника, он будет считать вас своим союзником, к которому всегда можно обратиться за помощью. Когда вы сделаете это своим кредо, ваш сотрудник будет не только благодарен вам, он сделает все от него зависящее, чтобы не подвести вас в дальнейшем.
ГЛАВА 7. БУДЬТЕ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫ В СВОИХ ПОСТУПКАХ
Однажды я услышала такую фразу: «Идеи сами по себе — дешевый товар, но люди, воплощающие их в жизнь, бесценны». Как верно сказано! На свете есть много умных людей, которые, имея различные светлые идеи, тем не менее их не осуществляют. Из таких получаются слабые руководители.
В предыдущей главе я писала о том, как важно уметь слушать своих подчиненных. Но так же важно показать им, что вы поступаете тем или иным способом, руководствуясь в первую очередь их интересами. Когда мы решаем какую-либо задачу или анализируем предложение, поступившее от любого члена организации, мы придерживаемся следующей последовательности:
= выслушиваем;
= приглашаем всех помочь сформулировать решение;
= определяем последовательность действий.
Выполняя нашу программу «Мы слушаем вас», мы очень внимательно прислушиваемся к тому, что говорят наши служащие, но более актуальными мне кажутся наши ответные действия, которые состоят из следующих этапов:
= анализ технической или юридической стороны вопроса;
= экспериментальная разработка, осуществляемая контрольными целевыми группами специалистов;
= передача результатов основным исполнителям
(в нашем случае — Консультантам-косметологам и Лидерам Бизнес-Групп);
= получение всеобщей поддержки;
= внедрение нового средства или метода.
Можно проиллюстрировать это на простом примере. Недавно наша администрация проводила двухдневную встречу с Лидерами Бизнес-Групп по делам внутренней торговли, обсуждая проблемы и возможные изменения в практике набора новых специалистов. Мнение Лидеров Бизнес-Групп стало отправной точкой в решении данного вопроса. Руководители отдела маркетинга собрали предложения, выдвинутые Лидерами Бизнес-Групп. Обсуждение иногда могло длиться в течение всего дня, при этом определялся наиболее эффективный способ решения проблемы. Все идеи, высказанные на этом совещании, были зафиксированы в общем отчете на 12 страницах. Затем в главный офис компании прибыли 10 представителей, выбранных Лидерами Бизнес-Групп.
Нам представляется более продуктивной работа с согласительным комитетом, а не с большой группой сотрудников. Мы встретились с этими представителями и сказали им: «Вот что мы думаем по этому поводу и хотели бы знать ваше мнение». Они видели, с каким упорством мы работали, чтобы прийти к приемлемому решению, и знали, что любое новшество может быть принято только с их согласия.
Это наиболее яркий пример, иллюстрирующий основной принцип стратегии руководства «Мэри Кэй Косметикс»: «Люди будут поддерживать то, что помогали создавать». Если вы диктуете даже самое важное и нужное решение, это все-таки приказ. Когда вы просите человека внести посильный вклад в общее дело, то та же самая идея становится личным достижением каждого, принимавшего участие в ее обсуждении сотрудника. И член вашей команды чувствует свою ответственность, помогая осуществлять и доводить дело до конца.
Согласительный комитет обсуждает наши предложения и, в свою очередь, вносит свои. Им нравятся некоторые из наших идей, но, разумеется, не все. Мы возвращаемся за стол переговоров и продолжаем искать решения, учитывая предложения согласительного комитета. И снова обсуждаем различные идеи. В конце концов принимается решение, удовлетворяющее обе стороны.
Заручившись поддержкой Лидеров Бизнес-Групп по делам внутренней торговли, мы делаем следующий шаг — обсуждаем предложение со специалистами. Каждый год мы проводим конференции с ведущими специалистами в трех различных городах. Понимая, что люди иногда могут сопротивляться новшествам, мы одновременно начинаем готовить презентации наших новых изделий и параллельно получаем подтверждения от Лидеров Бизнес-Групп.
Обычно в процессе обсуждения на конференции возникает не очень много возражений, потому что мы четко даем понять, что:
= основные идеи исходили от рядовых членов организации;
= мы тщательно обсуждали решение на всех уровнях;
= мы привлекли к этому целевые структуры (наших Лидеров Бизнес-Групп) и заручились их поддержкой.
Путь обсуждения и принятия решения всегда успешен еще и благодаря внутренней сплоченности, возникающей в процессе работы, многочисленных разговоров и обсуждений со многими сотрудниками и с каждым в отдельности. Любой из 200 тысяч наших Консультантов знает, что сможет предложить новую идею, которая будет подробно рассмотрена на открытом собрании, развита, дополнена и принята к исполнению. Любое предложение может быть принято или отклонено после обсуждений его положительных и отрицательных сторон. Наша система в этом плане значительно отличается от методов работы в других организациях, где вы должны сначала занять соответствующее должностное положение, а уж потом претворять свои планы в реальность.
Поделиться книгой: