Помоги проекту - поделись книгой:
Руководители делают ошибку, если затягивают принятие решения. Один мой знакомый агент по продаже автомобилей однажды рассказал мне, как он и еще 14 его коллег (встретились со своими биржевыми маклерами и заведующим отделом продажи, чтобы обсудить то, что их не устраивало в работе. «Мы были недовольны тарифами комиссионных ставок, дополнительными льготами к заработной плате и продолжительностью рабочего дня, — рассказывал он. — поэтому в воскресенье днем мы собрались в доме нашего шефа, чтобы обсудить возникшие проблемы. Наш дилер и управляющий внимательно выслушали нас и полностью согласились с тем, что наш план компенсации устарел и неконкурентоспособен по сравнению с другими аналогичными организациями в городе. Мы потратили много времени, но ушли домой удовлетворенные, потому что знали, что теперь наши руководители поняли наши реальные проблемы. Мы считали, что встреча имела большой успех».
«Это прекрасно, — сказала я, — они показали вам, что умеют хорошо слушать».
«О, слушали-то они внимательно, — ответил он. — Но это все, что они сделали, так и не доведя дело до конца. Проходили недели и месяцы, а они ничего не говорили нам о своем решении. Каждый раз, когда мы спрашивали об этом, они извинялись и вежливо говорили: «Сейчас не время обсуждать это» или «Не волнуйтесь, мы прорабатываем этот вопрос, но не ждите немедленных результатов».
«Это, должно быть, очень расстроило вас», — прокомментировала я.
«Не только расстроило, но после этого стало еще хуже, Мэри Кэй. Через три месяца после встречи четверо наших коллег были уволены, а большинству из тех, кто остался, понизили жалованье».
В конце концов требования сотрудников были выполнены. Но эти улучшения не были оценены по достоинству, так как прошло слишком много времени, и их надежда на быстрые изменения угасла.
Одним из основополагающих элементов для достижения результата в какой-либо работе является доверие. Заведующий отделом универсального магазина однажды рассказывал мне о непростительном поступке своего непосредственного начальника. «Мои агенты по закупкам были взволнованы политикой, проводимой компанией в отношении командировочных расходов на транспорт, — рассказывал мне мой знакомый. — Я, в свою очередь, рассказал об этом моему управляющему во время одной из его поездок в Даллас. Он обещал мне разобраться с этим вопросом и заверил меня, что ситуация будет исправлена и вопрос решится положительно. Он обещал перезвонить в конце недели, чтобы сообщить о решении руководства».
Затруднения, однако, возникли из-за того, что заведующий отделом рассказал своим агентам о предполагаемых изменениях, гарантированных управляющим.
«Мне хотелось сказать им об этом сразу, потому что утром в понедельник они уезжали в Нью-Йорк, и я хотел поддержать их. Но в конце недели управляющий позвонил и сказал: «Мне очень жаль, но возникли некоторые затруднения. Я не смогу ничем помочь вашим сотрудникам в этой поездке. Но не беспокойтесь, посмотрим, что можно сделать в следующий раз». Короче говоря, Мэри Кэй, руководитель фирмы не поддержал предложения, выполнение которых мне гарантировал управляющий. Это так подействовало на моих служащих, что двое из них перешли на работу в соседний универсальный магазин».
Тот управляющий действовал из лучших побуждений в своем желании помочь заведующему отделом, однако подошел к решению этого вопроса не совсем правильно. Руководитель никогда не должен давать обещаний сделать что-либо до тех пор, пока не будет абсолютно уверен, что их можно выполнить. Невыполнение обещаний сказывается на людях, которые испытывают разочарование, а этому нет прощения. Более того, руководитель никогда не должен давать заверений, если не имеет достаточных полномочий выполнить обещанное.
В упомянутом случае управляющий просто обязан был сказать: «Я принял к сведению всю информацию, я передам ее руководству компании и сообщу вам о результатах. Постараюсь сделать все, что смогу». Если он был уверен, что сможет добиться положительного решения, то мог бы добавить: «Я не могу дать вам никаких гарантий, но хочу, чтобы вы знали, что я на вашей стороне — и сделаю все от меня зависящее, чтобы добиться согласия руководства». Этими словами он выразил бы свою позицию и одновременно надежду на положительные результаты. И если бы он потерпел неудачу (как в данном случае), то его слова не привели бы к неприятным последствиям. Я считаю, что лучше всего проявлять осмотрительность — неоправдавшиеся надежды действуют подавляюще на моральное состояние человека.
В качестве примера работы, которую люди часто не доводят до конца, можно назвать переписку. Большинство из нас не любят писать, а мы по своей природе стараемся не делать того, что нам не нравится. Но людей, как правило, сильно раздражает, если они не получают ответа на свои письма. Более того, они воспринимают это как личное оскорбление. Поэтому если вы не хотите никого обидеть, не оставляйте корреспонденцию без ответа (то же самое относится и к телефонным звонкам).
Я всегда отвечаю на письма. Если в письме, адресованном мне, затрагиваются вопросы, относящиеся к другим видам деятельности, то я передаю эту корреспонденцию соответствующим специалистам. Однако если письмо адресовано лично мне, то, значит, отправитель ждет ответа именно от меня. Поэтому, когда я передаю письмо третьему лицу, то беру на себя ответственность сделать все от меня зависящее, чтобы оно не было оставлено без ответа. Для того, чтобы проконтролировать это, к письму прикрепляю записку с просьбой прислать мне копию ответа. К сожалению, некоторые наши руководители не сразу отвечают на корреспонденцию, адресованную им, поэтому каждую пятницу я просматриваю ответы на письма и при отсутствии требуемой копии ответа спрашиваю о ней до тех пор, пока не получу ее. Это называется довести дело до конца.
Есть много вещей, которые нам следовало бы делать, но мы стараемся избежать их; написание писем — это только один из примеров. Это напоминает мне об истории, связанной с Иви Ли, известным специалистом по научной организации труда, и Чарльзом Швабом, бывшим президентом компании «Бетлехем стил». «Если я увеличу производительность труда ваших служащих и, соответственно, вашу заработную плату, потратив при этом по 15 минут на разговор с каждым из ваших управляющих, согласитесь ли вы для этого нанять меня?» — спросил Ли у Шваба.
«Сколько это будет стоить?» — поинтересовался Шваб.
«Нисколько — если не будет иметь результата. Через 3 месяца вы сами примете решение и пошлете мне чек на сумму, которую, как вы полагаете, следует заплатить».
Промышленник кивнул в знак согласия.
Затем Ли организовал индивидуальные встречи с каждым руководящим работником компании «Бетлехем стил». При этом он брал с них обещание, заключавшееся в том, что в течение последующих 9 дней вечером перед тем, как покинуть рабочий кабинет, каждый управляющий должен был составить список из 6 наиболее важных дел на следующий день и пронумеровать их в порядке значимости. После завершения одного дела управляющий должен был сделать пометку в списке и переходить к другому. Если что-то не было выполнено, это переносилось в список следующего дня. Через 9 дней результаты эксперимента, повысившего производительность труда и доходы компании, настолько поразили Шваба, что он послал чек на сумму 35 тысяч долларов. Ли научил руководителей доводить дело до конца, и именно за это Шваб заплатил такую сумму. Эта история произвела на меня настолько сильное впечатление, что я сама стала составлять свой собственный список важных дел. И это прекрасно помогает мне в работе.
Этот список определяет последовательность моих действий. Я записываю все дела, которые требуют завершения, и их выполнение становится для меня обязательным. Это также дисциплинирует меня и заставляет заниматься неприятными обязанностями, о которых хочется забыть и никогда к ним не возвращаться. Я учу своих служащих так же относиться к делам и всегда говорю им: не доверяйте своей памяти. Если вы не составили список, то никогда не доберетесь до выполнения наиболее важных дел. Среди наших служащих мы распространяем ежедневники «Шесть наиболее важных дел» — и те, кто ими пользуется, достигли высоких результатов в своей работе.
Раньше мне казалось, что раз в сутках только 24 часа, то единственный способ увеличить рабочее время — вставать в 5 часов утра. Без телефонных звонков и других непредвиденных обстоятельств эти утренние часы очень продуктивны. О том, в котором часу я встаю, знают почти все, поэтому у нас появился клуб Мэри Кэй «Пять часов». Когда на собрании новых Лидеров Бизнес-Групп я спрашиваю, кто желает присоединиться к нашему клубу, — вижу перед собой лес рук. «Это замечательно, — говорю я. — В ближайшие дни я звоню вам в пять тридцать утра и прошу подготовить список из 6 наиболее важных дел. А кто теперь все еще хочет вступить в наш клуб?» Удивительно, но все опять поднимают руки, и мне остается только выполнить свое обещание относительно телефонных звонков.
С самого начала мы стараемся внушить нашим Консультантам-косметологам важность доведения начатого дела до конца. Они должны постоянно звонить своим клиентам и спрашивать: «Как идут дела? Каковы результаты использования нашего средства?». Наверное, мы — единственная в мире косметическая компания, представители которой поддерживают связь с клиентом в течение 2 недель после приобретения ими того или иного средства. Консультант делает это не затем, чтобы снова продать продукцию, ведь клиент еще не успевает за это время использовать все средство. Это делается только для того, чтобы в случае возникновения каких-либо проблем решить их в самом начале.
Предположим, что кожа лица все еще остается сухой. Консультант предложит крем другого состава и будет поддерживать контакт с клиентом до достижения положительного результата.
Два месяца спустя Консультант снова звонит клиенту. Чтобы упростить эту работу, он пользуется системой учета в виде таблицы, снабженной подзаголовком «Текущие дела». Эта система составляется таким образом, чтобы наш агент по желанию клиента смог выбрать подходящее время для повторного класса. Успех нашей деятельности зависит от удовлетворения желаний клиентов. Одноразовое посещение класса — это не то, чего мы добиваемся. Каждого Консультанта учат обслуживать заказчиков по высшему разряду, что, между прочим, является лучшим способом совершенствовать свое мастерство. Те из Консультантов, кто следует этой стратегии — доводить дело до конца, — обычно становятся нашими лучшими специалистами. Из опыта своей предыдущей работы в торговле я пришла к выводу, что обслуживание клиентов является самым важным элементом, по которому оценивается деятельность всех Консультантов по красоте и Лидеров.
Один из наших Лидеров по вопросам внутренней торговли, Дэйлин Уайт, однажды провела интересный эксперимент. Она позвонила на фондовую биржу, чтобы узнать стоимость одной унции золота. Затем она отмерила одну унцию «розовых билетов» (копии торговых квитанций ее клиентов) и начала обзванивать их для повторных заказов. К концу дня прибыль от этих заказов превысила стоимость унции золота. Обслуживая своих клиентов, она на деле постигала выгоду систематической работы и доведения любого дела до конца.
Хорошие Лидеры расширяют сферу деятельности своих Консультантов. Например, в конце рабочего дня Лидер Бизнес-Группы может спросить у своего Консультанта о результатах, а затем добавить: «Если вы не возражаете, завтра утром мы сделаем вместе несколько телефонных звонков, и я посмотрю, не нужна ли какая-нибудь помощь с моей стороны».
В этой главе собрано несколько примеров систематической работы руководителей над новыми предложениями. Все это своего рода домашнее задание. При проведении каких-либо крупных акций, реорганизаций или рекламных кампаний ваша задача существенно упростится, если вы знаете, как лучше всего провести исследование, организацию, подготовку.
Если вы когда-нибудь стояли перед аудиторией, то понимаете все значение предварительной подготовки. Для хорошего выступления требуются знание предмета, систематизация материала, а также умение говорить. Очень немногие обладают способностью произносить речь экспромтом, хотя хороший оратор может оставить это впечатление. Однако четкость и умение говорить надо совершенствовать снова и снова, чтобы речь стала непринужденной. Я, например, как и многие другие ораторы, выступаю частично экспромтом, и люди выражают удивление тем, что я могу говорить в течение часа без каких-либо записей. «Вы удивительный человек, Мэри Кэй, — говорят мне. — У вас талант говорить без подготовки».
Однако чтобы лучше подготовиться к выступлению, я пишу себе тезисы. Есть несколько тем, которые я в течение многих лет изучила настолько хорошо, что мне не требуется специальной подготовки. Но подчеркиваю еще раз, что мне понадобились годы, чтобы набраться опыта и вооружиться знаниями для написания моей книги. Даже сейчас, когда мне предстоит выступить на тему, выходящую за рамки моей непосредственной деятельности, я готовлюсь часами.
Одно из самых важных событий недели — встреча с нашими Лидерами. Наилучшим временем для этого является утро понедельника, потому что оно символизирует собой «новое начало». Кроме получения новой информации, эти встречи заряжают деловой энергией и стимулируют трудовую деятельность. Даже если на прошлой неделе продажи подвигались слабо, то начинается новая неделя с новыми заботами, но и новыми возможностями. Мы часто говорим: «Если у вас была плохая неделя, вы нуждаетесь во встрече; если у вас была хорошая неделя, то встреча нуждается в вас». Когда Консультанты, полные энтузиазма, покидают собрание, им предстоит целая неделя, когда они смогут заставить энтузиазм работать на них.
Для Лидера очень важно проводить такие встречи, но они не должны быть случайными. Руководитель обязан подготовиться к ним заранее. Если она не делает этого, то женщины из ее Бизнес-Группы не извлекут ничего полезного из этой встречи и вскоре перестанут посещать собрания. Если ничего не изменится, они не будут приводить себя в порядок для поездки в деловую часть города. Если снизится посещаемость, то производительность этой Бизнес-Группы резко упадет, и нам станет ясно, кто из Лидеров не проводит систематических встреч по понедельникам. Всегда у нас найдется несколько сотен Лидеров Бизнес-Группы, которым еще «не надоело» проводить еженедельные собрания. Понимая важность таких встреч, мы помогаем каждому «готовить домашнее задание». Подробное планирование материала дается в ежемесячном выпуске «Информация для Лидеров». И каждый выпуск служит как бы программой для предстоящей встречи по понедельникам.
Нам хотелось бы, чтобы наши Консультанты были экспертами и по продукции, и по технологии производства косметических средств по уходу за кожей. Для тех, кто занимается продажами, очень важно изучить свое дело досконально. Мы уделяем этому особое внимание, и поэтому наши Консультанты проводят косметические классы. Как инструкторы наши служащие несут большую ответственность, чем Консультанты. Для того чтобы стать экспертом, каждый из них должен заплатить определенную пошлину и заниматься активной подготовкой дома. Для любого Консультанта является верхом самонадеянности прийти на занятия к клиентам неподготовленными к полной и информативной презентации. Я была свидетельницей того, как многие агенты не могли ответить на основные вопросы, касающиеся их продукции. В таких случаях Консультант не только отнимает время у клиента, но и попросту оскорбляет его. Естественно, бывают ситуации, когда Консультант не может сразу ответить на заданный по сути дела вопрос. Например, если Консультанта-новичка спрашивают: «Как воздействует этот очищающий крем?», она может ответить: «Видите ли, никто раньше не задавал мне этого вопроса, но я обязательно спрошу об этом у своего Лидера и передам вам ответ».
Конечно, работа Консультанта включает в себя и иные формы подготовки, кроме изучения продукции и способов ее продажи. Есть и другие вещи, на которые следует обращать внимание. Хорошая организация труда способствует экономии ваших сил и времени. Вы должны понаблюдать за вашими служащими, изучить их характер. Иногда в человеке можно открыть качества, которые, с вашей помощью, позволят ему достигнуть поставленных целей. В 60-х годах мой первый муж Мэл работал представителем производственной фирмы и был настоящим профессионалом в поиске клиентов. Он даже завел себе маленькую черную книжечку, в которой делал пометки об интересах потенциального клиента, включая его хобби и спортивные наклонности, записывал имена жены и детей, секретаря. Он даже знал, какие цветы и конфеты послать его секретарше. И это все было записано в его блокноте! Он приезжал в Кливленд, например, и звонил 10 клиентам, зная почти все о каждом из них. Мэл никогда не имел проблем со сбором этих данных, потому что был любим всеми. Он никогда не забывал о своем «домашнем задании», и это окупалось сторицей.
Как руководитель вы никогда не должны забывать о том, что тоже занимаетесь продажами.
Необязательно продавать компании или обслуживать клиентов, вы можете просто продавать свои идеи, но так, чтобы это получило поддержку ваших сотрудников. Необходимо заранее готовиться к каждой встрече, как индивидуальной, так и коллективной — собранию Лидеров Бизнес-Групп или выступлению перед тысячной аудиторией. Не готовиться к выступлению просто неразумно. В качестве примера соответствующей подготовки к встрече я расскажу о собрании Лидеров, посвященном порядку набора новых специалистов — главной теме обсуждения. Еще до встречи мы собрали все факты, относящиеся к делу. Мы могли только предполагать, какие вопросы и замечания услышим от наших Лидеров и хотели быть во всеоружии. Мой сын Ричард был председателем собрания и располагал последней информацией о системе набора новых сотрудников. Он мог сослаться на экономические показатели, влияющие на инфляцию, безработицу и доход после уплаты налогов и, соответственно, на наши усилия по набору специалистов. Он также мог привести сравнительные статистические данные за прошлые и текущий годы. Он обсуждал современные тенденции в системе торговли и то, как это влияет на деятельность нашей компании при наборе новых служащих. Не оказалось вопроса, на который Ричард не смог бы ответить, и все были поражены масштабом его подготовки к обсуждению.
Такая предварительная работа не только способствует эффективному проведению собрания, она имеет и еще одно достоинство: укрепление авторитета руководителя. Служащих раздражает, когда руководитель приходит на встречи неподготовленным. Они, наверное, думают, что он либо неорганизован, либо ему безразлична эта встреча. В обоих случаях это равносильно поражению. Хорошие руководители должны показать, что их волнуют возникающие проблемы, и они стараются разрешить их.
В поговорке «Если ты хочешь, чтобы дело было сделано, передай его занятому человеку» есть доля истины. Чаще всего занятые люди находят время для дополнительных дел. Я знаю некоторых руководителей в Далласе, к которым часто обращаются из различных обществ за поддержкой благотворительных и гражданских акций. И независимо от того, насколько они заняты собственной работой и сверхсрочными делами, они находят время и силы и никогда не отказываются выполнить просьбу. Они вызывают уважение и имеют репутацию людей, которые всегда выполняют обещания.
У женщины, занимающей руководящий пост, очень много времени уходит на выполнение обязанностей жены, матери, хозяйки, шофера, повара, психолога и т. д., а также на благотворительность. Женщина, несущая такую нагрузку, обязательно должна использовать на практике метод планирования. Несмотря на то, что в резюме нашего нового сотрудника может быть указано, что она еще никогда нигде не работала, в моей записной книжке отмечено, каким видам трудовой деятельности соответствуют ее подготовка и квалификация. В «Мэри Кэй Косметикс» приходят много женщин, которые впервые пошли на работу.
За долгие годы я пришла к выводу, что тем, кого Бог наградил талантом, необязательно требуется работать лучше кого-то. Эти люди выделяются своей последовательностью в действиях и методичной работой. Это относится ко всем областям — бизнесу, спорту и искусству. Я достаточно часто наблюдала это явление и в системе торговли. Вы могли заметить это свойство даже у младших школьников. Лучшими студентами в группе считаются не те, у кого самые высокие оценки, а те, кто имеет склонность и желание постоянно учиться. Они систематически и упорно, день за днем, выполняют учебные задания. Настоящих результатов в этой жизни добиваются только те, кто доводит до конца все свои дела — и крупные, и самые незначительные.
ГЛАВА 8. ЭНТУЗИАЗМ СВЕРНЕТ ГОРЫ
Ничего значительного нельзя добиться без энтузиазма. Наши служащие настолько верят в это, что у нашей компании даже есть свой гимн «Меня увлекает энтузиазм Мэри Кэй».
У нас много собственных песен, и все они исполняются на общих встречах, начиная с еженедельных собраний и заканчивая ежегодными семинарами. Наши служащие получают огромное удовольствие от этого, и я считаю, что эти гимны не дают забыть о «чести мундира». Несмотря на то, что некоторые не имеющие отношения к нашей компании люди, особенно мужчины, часто критикуют наши гимны как «слишком строгие для женщин», я не согласна с ними. Если кто-то находится в подавленном состоянии, то исполнение гимна чаще всего выводит человека из стресса. Возможно, поэтому служба в церкви всегда начинается с песнопений. Я иногда вспоминаю, как по утрам в воскресенье привозила в церковь своих троих детей, и их гримасы на заднем сидении приводили меня в ужас. Однако после нескольких церковных гимнов я возвращалась в спокойное состояние и уже могла понять смысл проповеди.
Для компании в общем-то необычно петь гимны, а мы благодаря этому в последние годы приобрели некоторую известность. В действительности для многих людей компания «Мэри Кэй Косметикс» ассоциируется с энтузиазмом. Мы гордимся этим, потому что энтузиазм — одно из самых ценных качеств человека, независимо от того, какую работу он выполняет. Многие талантливые личности страдали от отсутствия энергии, а многие руководители испытывали трудности из-за отсутствия поддержки со стороны своих сотрудников. Я искренне верю в то, что посредственная идея, пробуждающая энтузиазм, будет воплощаться быстрее, чем великолепная идея, которая никого не воодушевляет. Именно поэтому руководители должны развивать творческую энергию у своих служащих. И чтобы добиться этого, они сами в первую очередь должны быть энтузиастами своего дела.
Конечно, ни один человек не может всегда быть энергичным, и в противоположность тому, что обо мне думают многие, я не всегда занимаюсь кипучей деятельностью. Просто я никому не показываю, что иногда не могу работать с подъемом! В начале моей работы в торговле, через год после развода с первым мужем, я чувствовала себя потерянной как женщина, как личность. Мой первый брак потерпел неудачу, и угнетенное состояние породило физические симптомы, которые доктора назвали ревматоидным артритом. Один из медиков сказал мне, что это состояние прогрессирует так быстро, что через несколько месяцев я буду абсолютно недееспособна. С тремя детьми на руках — это была ужасная перспектива!
В то время я работала в фирме, занимающейся продажей собственных изделий на классах. Мой заработок колебался в зависимости от классов (их было 3 в день) и составлял в среднем от 25 до 40 долларов за каждый класс. Если я хотела выжить, то мне надо было оставить свои личные проблемы дома. Поэтому я заставляла себя всегда приходить на работу с улыбкой, независимо от того, как я себя чувствовала. Сейчас, вспоминая прошлое, я думаю, что мое физическое недомогание вызвал эмоциональный стресс, потому что чем больших успехов добивалась я в работе, тем быстрее улучшалось мое самочувствие. Сначала доктора относились к этому скептически, считая, что улучшение моего состояния связано с ремиссией и что артрит в конце концов выведет меня из строя. Но мой заработок увеличивался, здоровье улучшалось, и через какое-то время я совсем забыла про болезни.
Как и у каждого человека, у меня иногда бывают дни, когда совсем не хочется работать. То есть дни, когда я изо всех сил стараюсь возродить свой былой энтузиазм. Один очень везучий человек однажды сказал мне «Мэри Кэй, когда я прихожу на работу в такие дни, я просто не работаю». Если говорить честно, то у каждого из нас есть такие дни, когда приходится себя заставлять. И мы вынуждены делать это. Легко быть бодрым, когда все идет гладко. Но подлинное испытание для человеческого характера — сохранить энергичность при неблагоприятных условиях. Мы часто говорим нашим Консультантам: «Пока работаете, вы должны быть в тонусе», — то есть, действуя с воодушевлением, вы станете энтузиастом своего дела.
Однажды мы пригласили известного оратора для выступления на одном из наших семинаров. Самолет опоздал. Когда подошла очередь оратора выступать, он все еще был в дороге. Как ведущей мне пришлось импровизировать до тех пор, пока я не получила сигнала о том, что он прибыл. Объявляя его выступление, я обернулась и увидела: он расхаживал вперед и назад за занавесом, затем стал подпрыгивать и бить себя в грудь. «Что за человека я собираюсь представить собравшимся?» — спросила я себя.
Когда я закончила, он выбежал на сцену и произнес фантастическую речь перед восторженной аудиторией. За ланчем мы сидели рядом, и я спросила его: «Вы вызвали у меня нервный шок. Зачем вы прыгали за сценой и били себя в грудь в то время, как я объявляла ваше выступление?».
«Ну, я уверен, что вы знаете, как это бывает, Мэри Кэй, — ответил он. — Моя работа заключается в поднятии тонуса и пробуждении энтузиазма, но бывают такие дни, когда я чувствую себя не очень хорошо, поэтому мне трудно выйти и произнести вдохновляющую речь. Сегодня один из таких дней. Перелет был ужасным, когда самолет приземлился, я чувствовал себя опустошенным. Я знаю, что вы ожидали увидеть бодрого, энергичного оратора и не хотел испортить вам настроение. Поэтому-то я и бил себя в грудь, чтобы разогнать кровь несколькими упражнениями».
Как у руководителя у вас обязательно будут дни подавленного состояния, когда работать не хочется, однако вы все-таки должны воодушевлять других. У каждого бывают такие дни. Когда вы чувствуете себя неважно, вам просто необходимо прийти на работу, потому что одно ваше появление уже может помочь служащим. Я могу припомнить много случаев, когда я находилась в состоянии крайнего раздражения, но все-таки должна была взять себя в руки. Но из всех случаев не было драматичнее того, когда я появилась в телевизионной программе «60 минут».
Я свободно выступаю перед группами людей, но интервью в моем доме перед аудиторией из 43 миллионов телезрителей — это было ужасно!
Время моего выступления было достаточно неопределенным, так как создатели программы не знали, когда закончится выпуск новостей, за которым шло наше интервью. Я знала, что они приедут, но не знала, когда точно. И когда за день мне сказали, что они едут, я убрала в доме, взбила подушки, поменяла цветы в вазах и постаралась убрать все лишнее, что могло неожиданно возникнуть в кадре во время трансляции «60 минут».
В интерьере моего дома преобладают мягкие весенние тона. В тот день светило солнце, и все выглядело прекрасно. Вдруг внезапно я вспомнила, что на задней стенке пылесоса был отколот кусочек желтой эмали. Как я могла забыть об этом? На самом деле, там были небольшие царапины, но для меня они выглядели, как лунные кратеры. Я бросилась к шкафу за банкой эмали, в ванную — за кисточкой для губной помады, встала на колени и попыталась замазать царапину. Мой муж Мэл захотел помочь мне и решил собрать пыль, чтобы она не садилась на закрашенные места. Он включил пылесос с длинным шлангом. Можете себе представить, что было дальше! Банка с краской опрокинулась на середину ковра в гостиной. Слова «беспорядок» явно недостаточно для описания дальнейшей сцены. У меня было немного скипидара для мытья кистей, и я вылила его в центр огромного желтого пятна. Стало немного лучше, но, разумеется, недостаточно для телевизионных съемок. Это был тот самый случай, когда я хотела бросить все, сесть и заплакать от полного бессилия! Был праздник, и все хозяйственные магазины были закрыты; я повернулась к Мэлу и спокойным голосом сказала: «Где-нибудь должен работать магазин. Пожалуйста, достань немного скипидара».
Через 10 минут у нас была банка с растворителем. Я забыла о своем маникюре и извела все полотенца в доме, чтобы смыть краску и скипидар с ковра.
На следующее утро, когда приехала телевизионная группа, я подняла уголки рта в улыбке, открыла дверь и самым бодрым голосом сказала: «Доброе утро, джентльмены, я очень рада вас видеть».
После того как техники установили освещение и камеры, мы с Марли Сэйфером уселись на диван в гостиной. Зажегся красный огонь, интервью началось, и я заметила, что оператор стоит точно посредине отмытого скипидаром пятна. В течение всей программы я наблюдала, как он принюхивался к странному едкому запаху. Я не знала: то ли растворится ковер, то ли замкнет камеру, то ли техники упадут в обморок от запаха. Программа имела огромный успех, я сохранила свой энтузиазм и улыбку перед камерой, не давая прорваться наружу своим чувствам.
Энтузиазм не только заражает — он распространяется со скоростью пожара. На служащих компании всегда отражается индивидуальность их руководителя. Его энергия и положительные черты характера могут передаться всем служащим компании. Более того, смена руководящего состава чаще всего приводит к изменению лица фирмы. Если новый президент равнодушен и чванлив, то через некоторое время дружеская атмосфера в компании исчезнет. Разумеется, вы не должны давить своим авторитетом на своих сослуживцев. Настроение руководителя — хорошее или плохое — будет обязательно отражаться на сотрудниках. Ваша задача — контролировать свое настроение, а не позволять ему управлять вами.
Мы все знаем о примерах массового энтузиазма, доводящего до истерии футбольных болельщиков, приводящего торговых агентов в состояние, заставляющее политических деятелей вступать в дебаты. Но чаще наши отношения с людьми складываются один на один. И убеждать кого-то тоже всегда лучше один на один. Иногда результат разговора зависит от жеста, выражения лица, улыбки или интонации. Я разговаривала по телефону с людьми, которые были в другой части света, и чувствовала энергию, которую они генерируют. Торговые агенты, работающие по телефонным вызовам, постоянно доказывают, что энтузиазм с успехом передается даже интонационно.
И наоборот, отсутствие энтузиазма приводит к печальным результатам. Неуверенность в себе и постоянные сомнения тоже заразительны. Вы когда-нибудь видели торгового агента, абсолютно равнодушного к своей продукции? Если заказчик спрашивает о том, как используется этот продукт или можно ли заменить в нем детали, а агент отвечает: «Я не знаю, полагаю, что можно», — то это отсутствие энтузиазма мгновенно передается. Даже другой покупатель, уже собравшийся делать покупку, скорее всего откажется от нее. Так или иначе руководитель, без интереса демонстрирующий новое изделие своим служащим, вряд ли получит полную поддержку с их стороны.
Интересно отметить, что слово «энтузиазм» греческого происхождения и означает «с Богом в душе». Без сомнения, энергия зарождается внутри человека — и если вы охвачены энтузиазмом, то люди вокруг тоже заражаются им.
ГЛАВА 9. ТЕМП РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ — ЭТО ТЕМП РАБОТЫ ВСЕЙ КОМАНДЫ
«Темп работы Лидера — это темп работы всей группы» — можно часто слышать на собраниях наших Лидеров. Мы считаем, что хороший Лидер должен сам установить ритм работы своей Бизнес-Группы. В «Мэри Кэй Косметикс» руководитель, постоянно планирующий свою работу, поощряет своих служащих в совершенствовании мастерства во всех областях торговой деятельности. Она обязательно подчеркнет, что они должны знать обо всем в области косметики, разрабатывать свои собственные составы, обслуживать и внедрять эффективные методы руководства. Любой руководитель должен думать о совершенствовании, хороший же руководитель должен подавать в этом пример.
Для всех Консультантов обязательно знание нашего производства. Это условие также входит в «домашнее задание». Но Лидер не может быть уверен, что его Консультанты стали настоящими экспертами, если она сама не является таковым. Я не могу представить себе Лидера, проводящего совещание и не знающего предмет обсуждения. Указание типа «делайте, как я сказала, а не так, как я делаю» не будет услышано.
Мне кажется, что в нашей компании, как и во многих других, ничто не сможет заменить компетентного руководителя. К сожалению, многие люди, которые упорно и настойчиво работают, чтобы продвинуться по служебной лестнице, становятся подлинными руководителями только тогда, когда займут соответствующее положение. Некоторые Консультанты, ставши Лидерами, перестают проводить косметические классы. В результате новые специалисты оказываются слабо подготовленными. Успехи новичков являются прямым следствием обучения на косметических показах. Лидеры, «приклеенные» к своим столам, не имеют новых идей и не понимают почему! Более того, однажды перестав проводить косметические классы, они перестают заряжать энергией своих служащих. Замечали ли вы, что ваш энтузиазм становится сильнее, когда вы сами выполняете то, чему учите других?
Руководитель должен подавать пример как умением себя вести, так и своим внешним видом. Облик руководителя очень важен, и мы не одобряем тех служащих «Мэри Кэй Косметикс», которые приходят на работу в брюках, а не в платьях. Это относится и к персоналу компании, и к Консультантам по красоте. Мы работаем с косметикой и должны иметь соответствующий вид. Однако наши косметологи работают не по найму, а являются независимыми агентами. Поэтому они имеют право одеваться, как им хочется. И опять мы возвращаемся к тому, что Лидер должен подавать пример. Если она одета безупречно, то людям сразу становится ясно, что такая одежда только усиливает имидж специалиста по косметике. Я горжусь тем, что наши женщины следовали этому даже в 1970-е годы, когда брюки были очень модным элементом одежды. Что касается меня, то даже если мне предстоит небольшой уик-энд или же работа в офисе до поздней ночи, я предпочитаю не надевать брюки. На самом деле, я всегда была очень щепетильна в выборе одежды для работы, так как для меня очень важно подавать пример остальным.
Я также отказываюсь принять посетителя дома, если выгляжу недостаточно хорошо. Как основатель косметической фирмы я должна создавать определенный стиль. И по этой причине, если я не выгляжу соответствующим образом, просто не открываю дверь. У меня очень мало времени остается на любимое занятие — уход за садом, кроме того, считаю, что нашим служащим не стоит видеть меня копающейся в земле.
Все это уже хорошо известно, и политика компании приводит к тому, что наши Лидеры Бизнес-Групп стараются вести себя так же. Каждый одевается очень тщательно, в своем определенном стиле, подавая пример тысячам Консультантов.
Служащие очень часто перенимают привычки и наклонности своего руководителя — как хорошие, так и плохие. Если руководитель обычно опаздывает на работу, проводит много времени за ланчем, часто звонит по личным делам, делает перерывы на чашку кофе и поминутно смотрит на часы, то служащие, скорее всего, будут следовать ее примеру. К счастью, они могут заимствовать и полезные привычки руководителя. Я взяла себе за правило убирать со стола в конце рабочего дня все бумаги, а незавершенные дела брать с собой домой, унося их в так называемом портфеле для размышлений. Новый день я предпочитаю начинать, завершив все предыдущие дела. Несмотря на то что я никогда не просила делать этого, мои заместитель и 7 секретарей также теперь берут с собой домой «портфель для размышлений».
Хороший руководитель старается опираться не на теорию, а на собственный опыт. Ваши указания могут не приниматься во внимание служащими до тех пор, пока вы не приведете весомые доводы, подтверждающие, что то, о чем вы просите своих служащих, вполне выполнимо. А еще лучше — дать понять, что вы и сами можете это сделать. Таков основной тезис нашего плана по стимулированию интереса к работе у наших служащих. Мы просим наших Консультантов принимать заказы на 10 косметических классов в неделю. Мы знаем, что если ежедневно они будут проводить по 2 класса, то скоро прибавка к жалованью станет весьма заметной.
Возвращаясь с конференции руководителей, члены нашего административного совета составили план, который преследовал эту цель. На следующем собрании я почувствовала, что что-то изменилось. В конце концов один из новоизбранных управляющих рассказал мне обо всем.
«Мэри Кэй, — сказал он бодро, — у нас есть замечательная идея, и мы знаем, что она вам очень понравится!».
С этими словами он поднялся и начал взволнованно расхаживать по комнате.
«Вам обязательно понравится это, — повторил он. — Это великолепная идея, и мы знаем, что она сработает».
«Что за идея?» — спросила я спокойно.
«Мэри Кэй, мы решили, что, если вы лично будете проводить по 10 классов в неделю, каждый Консультант и Лидер поймут: — раз вы можете это делать, то и у них все получится!». Он внимательно посмотрел на остальных и добавил: «Вы сделаете это?».
Я не провела и 10 классов за 10 лет, поэтому это предложение ввергло меня в шоковое состояние. Я положила руки на стол.
«Одинокий Рейнджер никогда так громко не топал ногами от радости», — сказал он и сел напротив.
Я подумала что, если сделаю это, ни у одного сотрудника никогда больше не возникнет сомнений в обратном.
«Это хорошая идея, — сказала я громко. — Я сделаю это». Меня охватила паника. Как мне найти 10 человек для 10 классов? У меня не было друзей, которые еще не бывали на косметических классах. Ответ пришел неожиданно. Я повернулась к одному из присутствующих, молодому человеку, и спросила: «Фил, вы у нас новый сотрудник, ваша жена Кэрол посещала когда-нибудь косметические классы в «Мэри Кэй»?».
«Нет, не посещала» — ответил он.
«Прекрасно. Передайте Кэрол, что я позвоню ей. Я думаю, ей это понравится».
Я посмотрела на остальных, сидящих вокруг стола, и через 5 минут определила еще несколько женщин — жен наших управляющих, которые еще ни разу не были на классах, включая мою невестку, жену президента компании. Больше всего меня удивило, что сотни наших Консультантов ежедневно бывали в офисах своих управляющих и ни разу не подумали спросить: «Была ли ваша супруга на косметических классах в «Мэри Кэй»?».
И вот так, упростив задачу, я добилась того, что сначала показалось мне невозможным. Я просто обратила внимание на тех, кто окружал меня.
Служащие отдела продаж сделали соответствующие выводы из всего случившегося. Началось состязание, кто проведет больше классов, достигнет большего объема продаж и примет больше заказов. Чтобы быть уверенной в проведении 10 классов, я запланировала 4 сверх нормы. Я даже связалась со своим биржевым маклером в субботу днем для проведения мужского косметического класса с использованием средств для ухода за кожей.
Не секрет, что прием заказов по телефону является самым простым видом работы. Иногда забывают, что в течение последних 10 лет продукция компании претерпела значительные изменения. Конечно, я в курсе этих изменений, но никогда не была подробно знакома на практике со всеми новинками в области косметических средств по уходу за кожей, не использовала на практике метод смешивания всех новых косметических средств для ухода за кожей. Я даже не знала, каков состав нашего нового набора с образцами косметики.
Поэтому я связалась с Лаквитой Маккаллум, одной из наиболее известных Лидеров в Далласе, и она стала моей наставницей. Она рассказала мне обо всех новых изделиях и помогла составить список всех товаров. Итоговая сумма заказа вылилась в 4 тысячи долларов.
Это очень удивило меня, и я сказала: «Лаквита, если я покажу это моему мужу и скажу, что собираюсь продать так много, то он ответит, что я сошла с ума!».
«Нет, — сказала она. — Доверьтесь мне, я знаю, что вы сможете это сделать». В конце недели перед моим испытанием я упаковала косметику «Мэри Кэй» на 4 тысячи долларов. В набор входили все средства, производимые нашей компанией. Меня поразил объем всей продукции, и в то же время я испытывала страх. В «Аплодисментах» сообщили, что я приняла вызов. Тысячи Консультантов задавали себе вопрос: «Сможет ли она действительно это сделать?». И если бы мне это не удалось, то каким образом я бы восстанавливала свой авторитет среди служащих компании? Они никогда бы больше не поверили мне. Я упражнялась часами, отрабатывая все детали. Я прочитала литературу по косметике, изданную за последнее время, и пересмотрела записи, которые вела несколько лет назад.
В понедельник утром я начала первый косметический класс в доме моей невестки, Джен Роджерс. Тут, читатель, вы могли бы сказать: «Ну конечно, она добилась успеха, она же основатель компании. Кто бы пришел на показ и не купил косметику, предлагаемую самой Мэри Кэй?». Но я попросила хозяйку каждого дома, где проводился показ, не рассказывать ее гостям, что именно я буду представлять программу. Некоторые узнали меня, но никто не стал покупать косметику только потому, что я — Мэри Кэй. Они приводили мне те же самые доводы и возражения, какие мог бы услышать любой другой косметолог: «Я уже купила это средство вчера; мне не нужно очищать кожу специальными средствами, я использую только мыло и воду; мой муж вчера был уволен, а мои дети заболели ветрянкой».
К концу недели я провела 10 классов, приняла заказы еще на 19 (которые я потом передала кому-то другому), наняла двух новых Консультантов и подсчитала доход от продажи, составляющий 2,5 тысячи долларов. Когда были объявлены еженедельные списки лучших работников в системе торговли США, оказалось, что я занимала третье место! Учитывая то, что я не проводила классы в течение 10 лет, это было не так уж и плохо. И было приятно сознавать, что я могу еще этим заниматься. Наши управляющие оказались правы: это событие явилось моральным стимулом для всех наших служащих.
Я уверена, что нет ни одного директора, который бы не слышал: «Сейчас другое время, и оно отличается от времени, когда мы начинали...». По-моему, это самая избитая фраза. Я уверена, что первый директор услышал ее от первого в мире коммивояжера. Естественно, времена меняются, но основы каждого дела остаются теми же. Нет ничего более воодушевляющего, чем руководитель, который демонстрирует, что у него еще есть «что дать» общему делу.
В бытность свою Лидером Бизнес-Группы я ездила по стране и проводила собрания представителей торговли. Если совещание было назначено на утро, то я приезжала на день раньше и встречалась с одним из агентов или продавцов. На следующий день, когда кто-нибудь говорил: «Это уже было разработано 10 лет назад, Мэри Кэй, а сейчас другие времена», я отвечала: «Это проработано вчера с Марией. Ей это принесло заработок в 200 долларов. И это было прямо здесь, в Бостоне, а не в Хьюстоне». И это звучало убедительно.
Ваш образ руководителя должен складываться из многих факторов: знания продукции компании, доверия и самоуважения, стабильной, последовательной работы и готовности понять и решить любые проблемы. Но если вы еще и женщина, то вы должны обладать дополнительными способностями.
Поделиться книгой: