Помоги проекту - поделись книгой:
В торговой организации «Мэри Кэй Косметикс» каждый может работать и добиваться успехов без продвижения вверх по традиционной лестнице иерархии. Приблизительно 200 тысяч Консультантов-косметологов работают как независимые торговые агенты напрямую со своими клиентами. Каждый Консультант определяет свои задачи, производительность и вознаграждение. Она набирает сотрудников, обучает их и руководит всеми выбранными ею Консультантами.
Одна из проблем, которую, как мне казалось, компания должна была разрешить, заключалась в разделении районов. В прошлом я работала для нескольких торговых организаций и понимала, как несправедливо обошлись со мной, когда я должна была переехать из Хьюстона в Сент-Луис из-за новой работы мужа. Я зарабатывала 1000 долларов в месяц от торговли хьюстонского филиала, который создавала в течение 8 лет, и потеряла все при переезде. Я считала несправедливым то, что кто-то другой унаследовал трудовой коллектив хьюстонского филиала, который я с таким трудом создавала.
Поскольку наша компания не имеет филиалов в разных районах, Лидер Бизнес-Группы, которая живет в Чикаго, может, находясь в отпуске во Флориде или навещая друга в Питтсбурге, в то же время нанять там нового сотрудника. Не имеет значения, в каком именно месте США тот проживает — она всегда получит от компании комиссионные за оптовые закупки, сделанные новым сотрудником. Лидер в Питтсбурге возьмет нового сотрудника под свою опеку и обучит его, новичок будет посещать собрания Консультантов. Несмотря на то, что Лидер в Питтсбурге будет уделять много времени и сил новому сотруднику, комиссионное вознаграждение будет выплачиваться Лидеру в Чикаго. У нас это называется программой удочерения.
Новый сотрудник в Питтсбурге может также нанимать на работу других служащих по своему усмотрению. Пока сотрудники будут активно работать для компании, они будут получать комиссионные за работу по найму новых сотрудников.
В настоящее время у нас работает около 5 тысяч Лидеров и большинство из них обучают людей и работают с ними там, где те проживают, за пределами своих родных штатов. Некоторые имеют Консультантов-косметологов в 12 штатах и более. Иные наблюдатели смотрят на нас и говорят: «Ваша программа удочерения вряд ли будет работать!». Но она действительно работает. Каждая Лидер Бизнес-Группы имеет комиссионный доход со своих новичков из разных городов и, в свою очередь помогает другим новым сотрудникам.
«Но зачем кому-то работать с новым сотрудником и никогда не получать комиссионных за него?» — спрашивают в других компаниях. «Почему я должен работать с твоим новичком, вводя его в курс дела, а все комиссионные будет получать другой? А что я с этого буду иметь?» — задают вопрос они. Однако в «Мэри Кэй Косметикс» большинство Лидеров, на попечении которых находится почти 100 новичков, так не думают. Наоборот, они считают: «Я помогаю им, а кто-то поможет моим сотрудникам в другом городе». Система работает и, насколько я знаю, такой нет ни в одной другой компании. Но эту систему следует внедрять на фирме с самого начала. Я не думаю, что программа удочерения будет работать, если попытаться ввести такую систему, например, через год после основания фирмы.
Когда мы разрабатывали систему удочерения, то некоторые сомневались в ее эффективности. Но я знала, что она будет работать, потому что основана на «Золотом правиле». В «Мэри Кэй Косметикс» мы часто называем его принципом «иди и отдавай». Эта философия основана на взаимопомощи, и она присутствует во всей нашей деятельности. Что касается наших Консультантов, то не хотелось бы, чтобы они думали: «Как много я могу продать этим женщинам?», а наоборот: «Что я могу сделать, чтобы эти женщины ушли сегодня с хорошим настроением? Как мне помочь им найти свой образ?». Мы знаем, что если женщина начинает чувствовать себя в окружающей обстановке более уверенно, то она будет такой же и дома.
Я полагаю, что наша программа удочерения подходит не для всех видов деятельности, однако она может служить примером для любого руководителя, чьи принципы управления основаны на философии помощи друг другу. Хорошие руководители никогда не заставят своих подчиненных думать о деньгах, если будут оплачивать их труд по заслугам. Такие отношения должны существовать во всей компании — начиная с администрации и заканчивая потребителем. Когда все стремятся помогать друг другу, то выигрывает каждый.
Некоторые трудные случаи в моей предыдущей деятельности научили меня правилам работы с людьми. Я вспоминаю, как однажды я и 57 моих коллег 10 дней путешествовали на автобусе из Техаса в Массачусетс, что было наградой за хорошую работу в качестве старших продавцов. Это была ужасная поездка на сломанном автобусе, но мы мужественно терпели, ожидая увидеть «свет в конце тоннеля»: мы были приглашены в гости к президенту компании. Но вместо этого нас стали водить по предприятиям. Сейчас промышленное предприятие — интересное и увлекательное место работы, особенно наше. Но тогда, там, я ждала встречи с президентом. Когда же в конце концов нас пригласили к нему домой, то это оказалась прогулка по саду с розами, и у нас даже не было возможности встретиться с президентом лично. Какое разочарование! Нет необходимости говорить о том, каким утомительным и скучным было возвращение в Техас.
В другой раз я была приглашена на семинар руководителей и волновалась перед предстоящим знакомством с нашим главным управляющим, произносившим зажигательную речь. Наконец, после трехчасового ожидания, наступила моя очередь представиться ему. Он даже не обратил внимания на то, что пожал мне руку. И хотя я понимала, что он устал, но я тоже находилась здесь в течение 3 часов и тоже устала! Я чувствовала себя оскорбленной, потому что он обращался со мною так, как будто меня вообще не существовало. И тогда я решила, что если когда-нибудь стану важным лицом, и ко мне будет выстраиваться очередь, чтобы пожать руку, я уделю человеку, стоящему передо мной, максимум внимания — независимо от степени усталости!
Мне всегда везло. «Мэри Кэй Косметикс» превратилась в крупную компанию, и много раз с тех пор я стояла во главе длинной очереди в течение нескольких часов, чтобы пожать руки сотням людей. Но независимо от того, насколько я устала, я всегда вспоминала тот грустный опыт. Поэтому я всегда смотрю человеку в глаза и стараюсь сказать что-нибудь искреннее. Это может быть: «У вас замечательные волосы» или «Какое на вас красивое платье», но я стараюсь уделить человеку максимум внимания и не позволяю себе нарушать этот порядок. Каждый, кому я пожимаю руку, в этот момент является для меня самым важным человеком в мире.
Ежемесячно группа будущих Лидеров приезжает в Даллас для прохождения пятидневной стажировки непосредственно в самой компании. Несмотря на то, что на стажировку одновременно прибывают около 400 женщин, я всегда провожу с ними в классе часть дня. В процессе стажировки я приглашаю их всех к себе домой на чай с пирожными, которые готовлю сама. Время от времени я слышу: «Мэри Кэй, я никогда раньше не пробовала пирожных, приготовленных председателем Совета директоров компании». Но дело в том, что я никогда не забываю о том визите в дом президента и поэтому приглашаю людей к себе. Наверное, для них важно увидеть, как я живу, чтобы визит в мой дом стал венцом всей поездки. Я получаю безмерное удовольствие от их общества и каждый раз тщательно готовлюсь. Эти женщины очень дороги мне.
Члены высшего руководства часто забывают, как иногда раньше с ними плохо обращались, и позволяют себе говорить так: «Мой шеф никогда не слушал мои жалобы, поэтому не обращайтесь ко мне со своими» или «Мой шеф причинил мне зло, теперь моя очередь поступать так!». Такая позиция только подавляет желание подчиненного хорошо работать.
Я могла бы перечислить много подобных случаев из моего предыдущего опыта. Но удивительно то, что, когда я перебираю в уме историю за историей, те руководители не выглядят такими бессердечными и бездушными, как может показаться на первый взгляд. Большей частью они были порядочными, способными людьми, которые искренне полагали, что они хорошо работают. Их недостатком было неумение поставить себя на место подчиненного. Они были не в состоянии ответить на один из важнейших вопросов: «Что бы я сделал, если бы был на месте этого человека?».
Я знаю, что такое провести на работе целый день и вернуться домой уставшей. И я, конечно, понимаю чувства Лидера, потратившего несколько недель на обучение и заботу о новичке, который оставил работу, даже не приступив к ней. Я тоже испытала некоторые разочарования в работе. После 40 лет, проведенных непосредственно в торговле, я по своему опыту знаю многие проблемы, которые есть у каждого. В отличие от некоторых руководителей, старающихся не помнить о сложностях, с которыми они сталкивались в начале своей деятельности, я пытаюсь всегда помнить о том, что не раз испытывала. Я считаю особенно важным для руководителя уметь сопереживать, а еще лучше — воспринимать чужие трудности так, как будто они его собственные!
В «Мэри Кэй Косметикс» 200 тысяч[1] Консультантов-косметологов работают под руководством 5 тысяч Лидеров. Каждая женщина начинает свою работу как Консультант по косметике, и к тому времени, когда становится Лидером Бизнес-Группы, она уже хорошо знакома с испытаниями и трудностями, которые встречаются в работе. В процессе обучения мы стараемся добиться того, чтобы каждый руководитель мог задать себе вопрос: «Если бы я был на ее месте, а она — на моем, как бы мы решили эту проблему?». Оценивая ситуацию с разных сторон, хорошие руководители гораздо успешнее справляются с трудностями.
Согласно «Золотому правилу», разрешение проблем управления означает справедливое отношение к людям, а не просто использование их как рабочей силы. Некоторым кажется, что противоречит основной цели компании — получению прибыли; однако я думаю, что эти две вещи взаимосвязаны. Например, сотрудник может попросить неоправданной прибавки жалованья, такой, которой он еще не заслужил.
«Моя жена потеряла работу, а у нас двое детей в колледже, — говорит он. — Мне нужна прибавка». Хороший руководитель посочувствует ему, но он не всегда может исполнять пусть даже самые оправданные желания своих сотрудников. Для того, чтобы сохранять равновесие в компании между сотрудниками, хороший руководитель должен уметь говорить «нет».
Я понимаю, что это может быть неприятно. Но я стараюсь сделать так, чтобы даже такая ситуация, даже мое «нет» побудили сотрудника к достижению лучших результатов. Для того, чтобы этого достичь, нужно сделать четыре простых шага.
1. Необходимо, чтобы ваш сотрудник знал, что ни одно решение не является окончательным. И первое, что я делаю, это выслушиваю его и конкретно формулирую вопрос. Это убеждает подчиненного, что я действительно поняла его проблему.
2. Я четко перечисляю причины, по которым его требование не может быть удовлетворено.
3. Я прямо даю отрицательный ответ — «нет». Это очень важно, если вы пытаетесь завоевать доверие и уважение. Несправедливо заставлять людей догадываться о ваших истинных намерениях.
4. И, в конце концов, я стараюсь предложить ему другой путь достижения цели. Например, в такой ситуации я могу сказать: «Билл, мне очень жаль, что вашей жене не повезло. Но вы знаете, может быть, она находится на пороге новой карьеры. В ваших силах помочь ей открыть свое истинное призвание; мы все имеем возможность совершенствоваться. Почему бы вам не обсудить с ней сегодня вечером, чем бы она хотела заниматься дальше?» Хороший руководитель подойдет к проблеме такого рода, проявив внимание и чуткость, и добьется ее наилучшего решения. Но эти решения не могут ставить под угрозу его ответственность перед компанией. Любящий родитель выслушает ребенка, но не позволит ему вести себя неразумно; так же и руководитель должен к каждому сотруднику относиться беспристрастно и поощрять заслуженно. Осуществление на деле «Золотого правила» не означает, что компания является неким благотворительным учреждением. Это также не означает и того, что подчиненный не может быть уволен или временно отстранен от должности. Иногда руководителю приходится выполнять неприятные обязанности, которые могут разочаровать или обидеть подчиненного, но они направлены на соблюдение интересов компании. В этих случаях руководитель должен проявить внимание и сочувствие — это самый верный способ выполнения «Золотого правила» даже при увольнении подчиненного.
Я знаю, что такое жить в постоянном страхе перед увольнением. В свое время я работала вместе с другими женщинами в огромном офисе. Помещение было заполнено рядом рабочих столов, стоящих очень тесно. Работать было практически невозможно, так как постоянно кто-то с одной стороны говорил по телефону, а с другой — кричал. Огромные, черные с белым, часы висели над кабинетом управляющего, и каждый день ровно в пятнадцать тридцать шумиха и толкотня резко прекращались. Комнату заполнял страх. Точно в четыре часа дня Мистер X регулярно увольнял служащих. В течение последнего получаса мы сидели в ожидании и в ужасе думали, кто следующий получил уведомление об увольнении. Если кто-то неожиданно выходил из комнаты в это время, мы ждали, затаив дыхание, пока наша подруга не возвращалась и не подавала нам успокаивающих знаков. Часто сотрудница возвращалась на свое рабочее место в слезах и начинала убирать со стола свои бумаги. Мистер X увольнял кого-нибудь с раздражением, часто с громким криком, давал подчиненной час на сборы и выражал надежду, что она никогда больше не появится перед дверью его кабинета.
Когда я встречаюсь со служащим, занимающим, как мне кажется, не свое место, я придерживаюсь другой методики. Мой первый шаг — посоветовать ему, как улучшить свою работу. Я даю указание и определяю реальные сроки выполнения задач так, чтобы он смог добиться быстрого успеха. Но если этот метод не приводит ни к какому результату, я решаю, как поступить, чтобы от этого выиграл и служащий, и компания. По своему личному опыту знаю, что если у него не ладится с работой, то он чувствует себя очень неудобно.
Если, к примеру, у меня работает служащий по связям с общественностью, который просто не может выступать перед большой аудиторией, я подхожу к решению этой проблемы, руководствуясь «Золотым правилом»: «Как бы я себя чувствовала, если бы была на его месте?». И затем я говорю: «Джейн, вы работали у нас два года, и каждый раз я наблюдала за вами на презентациях. Мне кажется, вы испытываете некоторый дискомфорт. Вы выполняете свои обязанности так, как будто это для вас является тяжелым испытанием. Я всем сердцем желаю, чтобы это было не так, но поймите, Джейн, это не ваша должность. Мы заботимся о вас и хотим, чтобы вам было приятно работать; в какой другой области вы хотели бы себя попробовать?». Если в нашей компании нет подходящей для нее работы, мы активно помогаем получить место в другой фирме, где ее способности будут использованы в большей степени. Я не выбрасываю своего служащего на улицу. Есть, конечно, руководители, которые не разделяют мою точку зрения. Как Мистер X, они придерживаются того, что раз вы уволили своего сотрудника, то он должен собрать вещи и уйти. Но в тех случаях, когда возникает такая ситуация, я все-таки принимаю во внимание человеческий фактор.
Следует помнить о том, что не только общее благополучие компании, но и собственное ее существование зависит от рентабельности. Многие компании, как правило, занимаются благотворительной деятельностью, и возможности компании в этой сфере напрямую зависят от ее эффективности.
Мы не только говорим о «Золотом правиле», нам хотелось бы, чтобы каждый использовал его в своей деятельности. На ланчах, которые являются частью стажировки, проводимой для всех новых Лидеров, на каждую тарелку ставится особый памятный сувенир — пластинка с «Золотым правилом». В моем выступлении я объясняю значение этого сувенира.
Много лет назад на собрании наших Лидеров выступал один из гостей. В своем выступлении он рассказал о другой фирме, деятельность которой также основана на «Золотом правиле». Он подробно рассказал нам о специальной эмблеме, которая используется для напоминания служащим девиза компании. Она сделана в виде мраморной плитки, на которой вырезано «Золотое правило». Мы думали, что это будет наиболее впечатляющая вещь. Мы очень часто обсуждали «Золотое правило», а это должно было стать его материальным воплощением. В это время одна из наших Лидеров подошла к телефону, позвонила в Денвер и сразу же заказала первую партию пластинок с «Золотым правилом». Когда она вернулась, вид у нее был удивленный. «Мэри Кэй, вы не поверите, но автор сувениров с «Золотым правилом» работает нашим Консультантом».
С того дня мы раздали тысячи таких сувениров. При этом я говорю нашим Лидерам: «Я не могу обещать вам розы без шипов. Каждый день перед вами будут возникать новые проблемы. И когда вы столкнетесь с одной из таких критических ситуаций, мне бы хотелось, чтобы вы взяли в руки пластинку с «Золотым правилом» и спросили себя: «Как мне решить этот вопрос в соответствии с «Золотым правилом»? Что бы сделала Мэри Кэй, если бы была здесь?».
В то время как многие люди думают, что в деловом мире нет места для «Золотого правила», в компании «Мэри Кэй Косметикс» оно является одним из главных принципов нашей деятельности. Более того, мне кажется, что другого способа эффективного руководства людьми просто не существует.
ГЛАВА 2. В РАБОТЕ ВЫ ОПИРАЕТЕСЬ НА ЛЮДЕЙ
Когда вы приедете в Даллас, в наше главное представительство, то при входе увидите фотографии наших Лидеров. В отличие от других компаний, которые украшают холлы картинами, скульптурами или выставляют образцы своей продукции, мы хотим, чтобы о нас говорили: «Это — компания, работающая для людей».
В нашей организации имеется несколько руководителей среднего звена. Для того чтобы расти и развиваться, не нужно двигаться вверх, нужно расширяться. Это придает нашей независимой торговой организации значимость. Наши служащие знают, что не конкурируют друг с другом за место в руководящем секторе компании. Поэтому каждый сотрудник вносит одинаковый вклад в общее дело. Никто не опасается, что его идею украдет кто-нибудь другой, более ловкий, стоящий выше по должности. И когда кто-то — любой служащий — предлагает новую идею, мы всей командой обсуждаем ее, совершенствуем и поддерживаем.
И женщины-руководители играют в этом особую роль. Последние исследования, проведенные в области систем управления, показали, что женщины-руководители мыслят иначе, чем мужчины. Женщины более восприимчивы, более склонны осуществлять идеи, предложенные другим человеком. Мужчины придерживаются территориального разделения и осуществляют собственный «мозговой штурм». Но самая важная мысль, которую я стараюсь подчеркнуть: о компании следует судить по людям, которые в ней работают. Большинство могут сказать, что самым главным их имуществом являются бухгалтерские отчеты. Мы же в «Мэри Кэй Косметикс» считаем, что наше главное богатство — это наши служащие. Руководители многих компаний в основном демонстрируют журналистам производственные линии, новые многоэтажные здания, последние достижения науки и техники — и никогда не упоминают о людях, работающих в этих компаниях. Если доходы необходимы для роста и развития, то люди нужны для дела. Когда бы мы ни встречались с обозревателями и журналистами, главной темой разговора являются замечательные люди, так или иначе связанные с нашей компанией.
Когда вы изучаете какое-нибудь прибыльное предприятие, то понимаете, что именно люди делают его таким. Выдающиеся успехи достигаются выдающимися людьми. Если вы сомневаетесь в этом, то я могу привести вам множество примеров обанкротившихся предприятий, в которых прежних руководителей стали заменять, заставляли опытных специалистов уходить из компании.
Я вспоминаю одно крупное объединение, купившее процветающую сеть предприятий питания быстрого обслуживания, уволившее прежних руководителей и заменившее их своими собственными кадрами. Через 18 месяцев это предприятие превратилось в убыточное. Эта компания не поняла, что она не просто купила сотни ресторанов и оборудование. Самым ценным «имуществом», которое они приобрели, был штат управляющих этими предприятиями. Без них это приобретение стало обузой. Многие фирмы совершали подобные ошибки.
Компания держится на людях — увольте их, и эффективность работы вашей фирмы заметно снизится. Сегодня особенно важно для приобретаемых компаний настаивать на том, чтобы их прежний руководящий состав остался хотя бы на некоторое время; для того, чтобы эти опытные руководители продолжали управлять торговлей и получением прибыли, часто используется метод заключения общего соглашения. Как говорят в Техасе, «не сломано — не трогай».
В 1963 году у меня не было никакого опыта в косметологии; в мои обязанности входил набор и обучение продавцов. После того как я приобрела рецепты составов для ухода за кожей, первым моим шагом был поиск самого опытного управляющего в этой области. Мне хотелось создать компанию, не только изготавливающую качественную продукцию, но и в точности соблюдающую требования Министерства пищевой промышленности и лекарственных препаратов. Я знала, что было бы ужасной ошибкой идти напролом. Имея компетентных руководителей, нам не надо было бы беспокоиться о каких-либо аспектах деятельности компании.
Когда мой сын Ричард начал помогать мне, он был молодым человеком без всякого жизненного опыта. Однако он понимал, что если мы не в силах выполнить какую-либо работу, то надо пригласить специалистов. Развиваясь, мы находили людей, обладающих мощной энергией, их деятельность еще больше укрепляла наше положение. Мы создавали нашу компанию по кирпичику. Целью наших поисков были не только лучшие изготовители косметической продукции, но и бухгалтеры, юристы, агенты по продаже и другие опытные работники. И даже несмотря на то, что маркетинг был моей обязанностью, время от времени мне требовались консультации в этой области.
По мере роста мы начали приглашать талантливых, известных специалистов в штат нашей компании и всегда платили им максимально высокое жалованье. И когда они работали в полную силу, компания получала то, за что платила. Мы также всегда боролись за наш план получения прибыли и другие преимущества, которых добились. В последних местных и районных отчетах тарифные ставки нашего руководства держались на отметке 19%. За последние 5 лет средний доход на одну обыкновенную акцию превышал 40%. Это самый высокий показатель по американской промышленности. Нужно сказать, что увеличение доходов на акцию свидетельствует об эффективности управления. Поэтому, оплачивая труд надлежащим образом, мы создаем команду трудолюбивых энергичных работников, способствующих процветанию нашей компании.
Конечно, одна из причин, привлекающая хороших сотрудников, — высокая оплата труда, а другая заключается в обучении и поддержке вновь принятых служащих. В «Мэри Кэй Косметикс» каждому служащему уделяется максимум внимания и заботы. Если работник после обучения в течение 6 месяцев все же покидает нас, мы считаем, что массу времени и денег потратили зря. Но когда человек приходит к нам, мы стараемся удержать его. Если по каким-то причинам он не может работать в данной области, мы стараемся приложить все усилия, чтобы найти ему другое место. Например, у меня в штате работают 7 секретарей. Около года назад мне показалось, что одна из них не слишком подходит для такой работы. Она была одним из самых добросовестных и исполнительных работников, ей нравилась компания, и мы любили ее. Было бы неприятно потерять такого сотрудника. Мы знали, что в компании найдется другое место, где ее способности смогут реализоваться в большей степени. И было только делом времени найти такое место. После разговора с ней мы перевели ее в бухгалтерию, где она стала первоклассным работником. Хороших специалистов найти очень трудно, но если вы нашли их, то приложите все усилия, чтобы удержать в компании.
Как сказал один из основателей компании «Дженерал моторс» Альфред Слоан: «Возьмите у меня все, но оставьте мою систему организации труда, и через 5 лет я верну все, что было».
ГЛАВА 3. ГЛАВНЫЙ ДЕВИЗ
У каждого человека свой характер. Я искренне верю в это. Любой из нас хотел бы чувствовать себя комфортно, и для меня очень важно, чтобы другие чувствовали себя хорошо. Встречаясь с кем-нибудь, я мысленно повторяю наш главный девиз: «Заставьте людей почувствовать свою значимость!».
Однако некоторые люди очень стараются привлечь к себе внимание и не понимают, что другому человеку тоже хочется ощутить свою значимость.
Я уже рассказывала, как стояла в длинной очереди, чтобы пожать руку управляющему фирмы, а он обошелся со мной так, будто меня вообще не существовало. Я уверена, что он не помнит этого; на самом деле, он никогда не задумывался, что задел меня. А я даже после стольких лет помню об этом — такое это произвело сильное впечатление. В тот день я получила хороший урок на будущее: независимо от того, насколько вы заняты, вы должны найти время, чтобы заставить человека почувствовать себя нужным!
Вспоминаю, как много лет назад я решила купить новую машину. В то время продавались в основном двухцветные автомобили и я остановила свой выбор на черно-белом «форде». Я никогда не любила покупать то, что не могла себе позволить, поэтому накопила достаточно денег для оплаты покупки наличными. Машину я решила подарить себе на день рождения. С деньгами в сумочке я вошла в демонстрационный зал, где находился агент по продаже. Очевидно, продавец не принял меня всерьез. Он видел, как я подъехала на своей старой машине, и полагал, что я не в состоянии купить новую. В то время женщинам не так легко предоставляли кредит, как мужчинам, поэтому лишь немногие из женщин могли позволить себе купить новую машину. Мы не считались теми, кого продавцы называли «важными клиентами». Представитель компании «Форд» никак не мог уделить мне время. Если он старался дать мне почувствовать мою незначительность, то он преуспел в этом. В середине дня он просто извинился, сказав, что опаздывает к ланчу. Мне отчаянно хотелось иметь ту машину, поэтому я попросила позвать заведующего отделом продажи. Но он отсутствовал и должен был вернуться не раньше часа дня. Чтобы как-то скоротать время, я решила прогуляться.
Перейдя улицу, я оказалась около демонстрационного зала фирмы «Меркурий» и зашла посмотреть из любопытства, так как все еще собиралась купить тот черно-белый «форд». На первом этаже стоял автомобиль желтого цвета, и хотя он мне очень понравился, стоимость его была гораздо большей той, на которую я рассчитывала.
Продавец был любезен и вежлив со мной и дал понять, что его действительно интересуют мои проблемы. Узнав, что у меня сегодня день рождения, он, извинившись, ушел и вернулся через несколько минут, чтобы продолжить разговор. Пятнадцать минут спустя его секретарь принес дюжину роз, и он вручил их мне, поздравив с днем рождения. Я чувствовала себя так, как будто получила миллион долларов! Короче говоря, я купила этот желтый «Меркурий» вместо черно-белого «форда».
Так продавец совершил удачную сделку, потому что дал мне почувствовать мою значимость. Для него не имело значения, что я — женщина, приехавшая на старой машине. Я была для него человеком — это можно было прочесть в его глазах. Любой руководитель должен понимать, что Бог дал каждому человеку чувство собственного достоинства. Каждый из нас по-своему талантлив, и хороший руководитель должен поддерживать и развивать это. К сожалению, многие из нас завершают свой жизненный путь, так и не сыграв своей главной мелодии! Надо сказать, что мы используем только 10% того, что дал нам Бог, а остальные 90% наших возможностей остаются нереализованными. Вспомните о Грандме Моузес, которая начала рисовать в возрасте 75 лет. Она стала художницей с мировым именем, но, без сомнения, должна была бы открыть свой талант гораздо раньше. Как было бы жалко, если бы Грандма Моузес никогда не обнаружила заложенные в ней Богом способности к живописи.
Я верю, что любой человек может добиться чего-то значительного, и рассматриваю каждого как отдельную личность. Руководитель должен быть естественен и корректен по отношению к людям. Вы должны быть абсолютно убеждены в том, что каждый человек по-своему значителен.
Это самый важный тезис, вы, вероятно, слышали его раньше много раз. И, тем не менее, я еще раз напоминаю вам о нем, потому что, уходя с головой в свою работу, многие забывают об этом. «Работа есть работа, Мэри Кэй, — говорят они мне. — Вы неверно держите себя с людьми. Мои служащие не ждут, что я заставлю их чувствовать свою значимость. Я плачу им не за это».
Но они глубоко заблуждаются. Руководитель платит именно за то, чтобы человек почувствовал свою значимость — ведь такое состояние порождает желание работать еще лучше. Д. Рокфеллер сказал: «Я буду платить за умение работать с людьми больше, чем за любую другую работу». Хороший руководитель должен постоянно поддерживать чувство собственного достоинства у каждого служащего компании.
Мой опыт работы подсказывает, что люди обычно делают то, чего от них ожидают. Если вы ждете от них хорошей работы, они будут работать хорошо; с другой стороны, если вы ожидаете, что они будут работать слабо, то они так и будут выполнять свои обязанности. Я верю, что работники среднего звена будут настойчиво трудиться, чтобы оправдать ваши ожидания, в отличие от тех специалистов высокого уровня, которые не обладают чувством собственного достоинства. Побуждайте ваших служащих проявлять все те 90% неиспользованных возможностей, и уровень их профессионализма значительно повысится.
Каким образом руководитель может заставить своих служащих почувствовать свою значимость? Прежде всего, надо уметь их слушать. Дайте понять, что хотите выслушать их идеи и точку зрения. (Кроме того, вы можете научиться чему-нибудь!). Однажды мой друг рассказал мне об администраторе одной крупной торговой организации, который сказал своему управляющему отделом продаж: «Нет ничего такого, что вы могли бы сообщить мне, и о чем бы я еще не думал. Никогда не говорите мне, о чем вы думаете, пока я вас не попрошу об этом. Вы поняли?». Управляющий очень переживал по этому поводу, его самолюбие было задето. Это сильно охладило его интерес к работе. Когда принижается чувство собственного достоинства, энергия иссякает. С другой стороны, если вы дадите человеку почувствовать свою значимость, он будет на седьмом небе — и его работоспособность резко возрастет. Дайте выход адреналину — и кошка превратится в тигра!
Люди также чувствуют свою значимость, если несут какую-то ответственность. Но ответственность без соответствующих полномочий может уязвить самолюбие. Вы обращали внимание на реакцию девочки, когда ее в первый раз попросили посидеть с младшим братом? Она очень взволнована, потому что впервые получает статус взрослой. Но если уж на нее возложили ответственность смотреть за ним, то ей также нужно разрешить отправить его спать пораньше, если он будет плохо себя вести. Тот администратор не только не захотел слушать своего управляющего, но и лишил его способности принимать решения. Соответственно, и сам управляющий, чье самолюбие было задето, оставил фирму, перейдя к конкуренту. Получив полномочия и определенную степень ответственности на новой работе, он почувствовал себя гораздо увереннее и предложил много интересных идей своему новому руководителю. Его вклад был настолько значителен, что он быстро продвинулся вверх по служебной лестнице, заняв положение выше, чем в прежней фирме.
Знакомый адвокат рассказывал мне о встрече, которую его фирма проводила со служащими одного банка. Его коллега был ответственным за организацию ланча и заказал закуски в ближайшем магазине. Юридическая фирма не произвела достойного впечатления. Некоторые из партнеров фирмы выразили недовольство, поэтому несколько недель спустя организацию ланча с другим банком поручили одному из секретарей.
Зная, как важен этот прием для фирмы, она чувствовала свою ответственность. Накануне вечером она дома приготовила необычные холодные закуски и заказала несколько горячих блюд из ресторана. Девушка вела себя как хозяйка, приветствуя каждого гостя, входившего в офис. Она замечательно справилась с заданием, потому что обязанности по организации приема заставили ее почувствовать свою значимость. Дело имело огромный успех. Несколько положительных отзывов было получено от банкиров, и вскоре после этого фирма начала вести некоторые юридические дела банка.
Я рекомендую вам почаще давать понять своим служащим, в какой мере вы одобряете их деятельность. Я еще ни разу не встречала человека, который не хотел бы, чтобы его поощряли, — и если работа сотрудника заслуживает этого, нужно выражать свое одобрение при любом удобном случае. Даже если разговор идет только о том, что вы цените его пунктуальность. «Я думаю, это замечательно, Джек, что вы приходите на работу каждый день точно в восемь часов. Мне нравятся пунктуальные люди». Скажите так своему подчиненному и после этого вы увидите, как редко он будет опаздывать на работу. Или, например, вам нравятся вежливость и приятные манеры. Всегда можно найти, что оценить в любом человеке. Не делайте из этого секрета!
В «Мэри Кэй Косметикс» мы верим в то, что метод поощрения наших Консультантов-косметологов и Лидеров Бизнес-Групп приносит пользу. Из всех сотрудников я больше всего симпатизирую им, потому что сама в течение многих лет проработала продавцом. В такой же степени я стараюсь поддерживать всех служащих компании. Когда, например, наши торговые агенты приезжают в основное представительство, мы временно прекращаем работу, чтобы встретить их. Каждый служащий компании обращается с ними по-королевски.
Как вы, вероятно, слышали, в зависимости от объема продаж мы награждаем наших Лидеров розовыми «кадиллаками». Насколько я знаю, мы были первой компанией, наградившей так много людей прекрасными автомобилями. Мы выбрали «кадиллаки», потому что они — воплощение престижа. Когда Консультант из «Мэри Кэй Косметикс» управляет розовым «кадиллаком», этим «трофеем на колесах», она ощущает себя человеком, выполняющим нужную работу. Это значит, что она очень важна для нашей организации. И раз она достигла такого положения, ей и в голову не приходит отказаться от своих привилегий и уйти из компании.
Для загранпоездок мы всегда приобретаем билеты первого класса, и, несмотря на высокую цену, это стоит того, потому что наши служащие чувствуют свою значимость. Например, каждый год мы отправляем наших Лидеров Бизнес-Групп с их семьями в увлекательные поездки в Гонконг, Бангкок, Лондон, Париж, Женеву, Афины и другие экзотические места. Мы не скупимся на расходы, и несмотря на то, что перелет на «Конкорде», круиз на «Лав Бот» или индивидуальный пошив одежды в «Георге V» в Париже стоят очень дорого, это наш способ выразить людям, что они значат для нашей компании. В городах, где проводятся церемонии и чествования, мы привлекаем внимание. Люди на улицах останавливаются, наблюдая, как наших роскошных женщин сопровождают из отеля к лимузинам, интересуются, кто они. Эти женщины чувствуют себя как королевы, и для нас это так и есть!
Если что-то было очень дорого, то мы старались быстрее забыть о больших расходах вместо того, чтобы начинать экономить. Например, мы могли оплатить один изысканный прием в год или два посредственных. Мы всегда выбирали первый вариант. Почему мы поступали таким образом? Ну-ка, вспомните о своем приподнятом настроении и ощущении избранности, когда вы возвращаетесь после обеда в первоклассном ресторане. Все было прекрасно — радушное приветствие метрдотеля, изысканно приготовленные блюда — и это принесло вам чувство удовлетворения, которое невозможно получить в менее элегантном заведении.
Так же, как изысканный ресторан создает особую атмосферу для посетителей, мы делаем все, чтобы наши служащие чувствовали себя комфортно. И если это не так, то мы не справляемся со своей работой. Я считаю, очень важно для любого руководителя постоянно помнить о главном девизе: «Заставьте людей почувствовать свою значимость!».
ГЛАВА 4. ПООЩРЯЙТЕ ПОДЧИНЕННЫХ В ИХ УСПЕХАХ
Я думаю, что поощрение успехов — лучший способ повышения работоспособности. В «Мэри Кэй Косметикс» мы считаем этот метод настолько важным, что на нем основан весь план нашей торговой деятельности.
Большинство женщин последний раз слышали аплодисменты в свой адрес на выпускном вечере в школе или колледже. Иногда кажется, что единственными женщинами, которым аплодируют, являются королевы и кинозвезды. Женщина может день и ночь хлопотать по дому и единственным «комплиментом», услышанным при этом от членов семьи, будет: «Прекрати это делать».
Метод поощрения достаточно глубоко проник в стратегию управления «Мэри Кэй Косметикс», и мы используем его при любой возможности. Фактически мы начинаем с него, когда набираем новых Консультантов. На косметическом классе по уходу за кожей после массажа лица наш Консультант просит гостей рассказать о своих впечатлениях. Женщины не только выглядят лучше, они и чувствуют себя по-другому — и внутренне, и внешне. Если женщина чувствует себя уверенно, у нее возникает желание стать Консультантом нашей компании.
Это новая и очень интересная работа для многих женщин. После того как она начнет работать в этом качестве и проведет свой первый класс, Лидер всегда найдет, за что похвалить ее. Не имеет значения, сколько ошибок было допущено во время первого класса, ее новый наставник обратит внимание на то, что было сделано правильно. Даже если она спросит: «Что я сделала не так?», мы ответим: «Давайте поговорим о том, что вы сделали правильно». (Сомерсет Моэм сказал: «Люди требуют от вас критических замечаний, а на самом деле ждут похвалы».). Затем, только после того, как будут обсуждены положительные моменты в проведении класса, Лидер выскажет несколько критических замечаний, обязательно «подсластив» их и похвалой. А еще лучше на встрече с сотрудниками привести такой пример.
Несколько лет назад в компании работала Хелен Маккой, которая делала феноменальные успехи в нашем деле. Однажды я услышала ее разговор с новым Консультантом около двери моего кабинета.
«Вы провели класс, продав косметики на тридцать пять долларов? Но это же замечательно!», — сказала она с энтузиазмом.
Даже в то время заказ на такую небольшую сумму считался неудачным. Я не могла понять, с кем она разговаривала, поэтому вышла из кабинета посмотреть.
«Мэри Кэй, — сказала Хелен, увидев меня, — разрешите представить вам мою новую сотрудницу. Вчера она провела класс и продала продукции на 35 долларов!». Выдержав паузу, Хелен добавила пониженным голосом: «На первых двух встречах с клиентами она не продала ничего, но вчера — на целых 35 долларов! Разве это не здорово?».
Внезапно я поняла, что без похвалы и поощрения со стороны Хелен ее новая сотрудница могла бы и оставить работу, так и не проведя четвертого класса. Хелен дала ей стимул к дальнейшей работе. Такой метод действительно помогает человеку приобрести уверенность в своих силах. Поощрение даже самых незначительных достижений ведет к тому, что человек начинает верить в себя. Поэтому самые маленькие успехи прокладывают путь к большим достижениям.
Ребенок встает на еще слабые ножки и делает один шажок, чтобы снова упасть. «О, разве это не прекрасно! — говорит отец в состоянии радостного возбуждения. — Давай попробуем еще разок, милый!». Уговаривая его, он аплодирует каждому шагу сынишки. Снова и снова малыша хвалят до тех пор, пока он действительно не научится ходить. Без похвалы со стороны родителей многие из нас еще ползали бы!
То же самое происходит, когда ребенок начинает говорить. Малышка произносит первое в своей жизни слово: «Папа». «Ты слышала это? — кричит гордый отец. — Она назвала меня папой!». Затем он хватает свою дочку и начинает обнимать и целовать ее. «Ты моя такая хорошая девочка, и папа тебя очень любит». Слыша похвалу, ребенок изо всех сил старается сказать что-нибудь еще — и начинает разговаривать!
Я считаю, для того, чтобы быть хорошим руководителем, вы должны понимать значение поощрения людей на пути к успеху.
Похвала — это невероятно эффективное средство, хотя, к сожалению, многие руководители забывают об этом. Я не могу избавиться от чувства, что они не понимают значения этого метода не только для других, но и для себя. Когда вы в последний раз говорили коллеге: «Знаешь, ты меня действительно удивляешь! Я восхищаюсь твоей прекрасной работой здесь!»? Или когда вы последний раз говорили своему секретарю: «Вы лучший секретарь, который когда-либо работал со мной. Я не знаю, что бы делала без вас»?
Мне кажется, человека нужно поощрять при любой возможности: это оказывает на него такое же действие, как вода на засыхающее растение.
Один из наших управляющих как-то раз продемонстрировал, как нужно относиться к служащим, длительное время работающим сверхурочно. Велась подготовка к семинару — трехдневной встрече с Консультантами по красоте и Лидерами. Мы планировали пригласить в Даллас по этому случаю около 20 тысяч женщин. Нет необходимости говорить о том, что служащие отдела маркетинга готовились к этому событию целый месяц и во время встречи работали 24 часа в сутки. Все служащие со своими супругами были приглашены на необыкновенный ужин с танцами, названный «Снимаем шляпы перед вами». Это был веселый вечер, на котором присутствовали около 100 человек. Всем было предложено прийти в каком-нибудь смешном головном уборе. В течение всего вечера управляющий постоянно менял шляпы и надевал их каждому из своих служащих. Шляп у него было около дюжины. Надевая шляпу, он громко говорил каждому о его работе. «Послушайте, вы прекрасно работаете, — обращался он к женщине, редактирующей наши публикации. — Я не знаю, как вы это делаете, но каждый месяц вы выпускаете потрясающие издания. С этим ничто не может сравниться во всей американской промышленности, и в этом году предварительная подготовка семинара проведена просто великолепно!».
Придерживаясь этой тактики, мы вручаем каждому Консультанту ленточку за косметический класс в 100 долларов, другую за класс в 200 долларов и т. д. Мне кажется, что подарок стоимостью 40 центов вместе с признательностью в 100 долларов в тысячу раз приятнее, чем подарок в 100 долларов с признательностью в 40 центов. И мне следовало это знать. Я вспомнила, как однажды, еще будучи новичком, работала день и ночь в течение 2 недель, чтобы получить ленточку «Мисс Даллас» (это был единственный способ заработать это звание). Я сделала это не ради ленточки, а за признание, которое выражалось этой ленточкой.
Значение метода поощрения для стимулирования деятельности служащих в структуре нашего типа нельзя преувеличивать. Именно это способствует тому, что Консультанты стараются максимально использовать свои возможности. Компания «Мэри Кэй Косметикс» известна тем, что отмечает своих первоклассных работников гораздо большими почестями, чем просто ленточками отличия. Кроме розовых «кадиллаков», наши служащие награждаются норковыми манто, кольцами с бриллиантами и увлекательными поездками за границу. Брошка в виде шмеля, украшенная драгоценными камнями, — это наивысший знак признания в нашей компании. Это «драгоценная корона», обладательница которой почитается как лицо королевской семьи. Эти специальные награды преподносятся на семинарах особо отличившимся в торговой деятельности и в организаторской работе, а также при наборе новых Консультантов.
На вечере награждения ведущий представляет победителей и их чествуют как на коронации «Мисс Америки». Он тоже представляет двух финалисток и обращается к огромной аудитории с вопросом: «Кого из этих двух прекрасных дам мы выберем королевой?». Как «Мисс Америки», каждой королеве «Мэри Кэй» вручается красивая атласная лента, на голову надевается диадема, на плечи — норковое манто, в руки — букет розовых роз, на палец — бриллиантовое кольцо королевы и, конечно, она получает бриллиантового шмеля. В ее честь произносится много речей, включая поздравления от моего сына Ричарда и от меня.
На семинарах отличившийся сотрудник поощряется и получает признание в присутствии тысяч его коллег, что сопровождается длительными и громкими аплодисментами. Репортеры из газет и журналов описывают происходящее на семинаре как наивысшую форму признания, и, конечно, так оно и есть.
Аплодисменты — высшая форма похвалы. Подумайте о цене, которую платят актеры за признание, вероятность которого составляет один шанс из тысячи. И те, кто имеет возможность выступать перед публикой, должен из вечера в вечер произносить одни и те же слова. Почему они делают это? Да ради аплодисментов, которыми награждает их публика. Несмотря на то, что актеры получают неплохое жалованье, я уверена, что именно признание дает им стимул совершенствовать свое мастерство.
Так как мы понимаем, что люди нуждаются в поощрении, мы в максимальной степени концентрируем свои усилия на выражении признания. Конечно, в такой организации, как наша, не каждый имеет возможность выступить на семинарах, поэтому мы стараемся предоставить сцену как можно большему количеству людей, хотя бы на несколько минут. Например, сотни Лидеров под марш выходят на сцену перед своими коллегами. Для участия в этом марше каждый участник должен приобрести специальный костюм. Кроме того, у нас проводится марш красных пиджаков, в котором принимают участие Консультанты-новички, руководители Бизнес-Групп и будущие Лидеры. И опять же для участия необходима специальная форма. Мы могли бы предоставлять такую форму, но у наших товарищей в большей степени проявляется чувство локтя, когда они лично участвуют в создании общего имиджа группы отличившихся служащих.
Какую роль играет эта яркая форма? Честно говоря, мне кажется, что появление на сцене перед своими коллегами для женщины значит больше, чем дорогой подарок в упаковке, о котором никто не знает. И однажды ощутив вкус признания, она захочет через год вернуться сюда за еще большим!
Недавно меня попросили выступить в одной фирме на собрании предпринимателей. Вечером я была приглашена на торжественный банкет по случаю награждения; некоторые служащие этой фирмы были одеты в темно-синие спортивные пиджаки. Я не могла не заметить, как бедно они выглядели, очевидно, у них не было хороших портных. «Зачем эти люди надели такие пиджаки?» — спросила я одного из организаторов. «О, это наши лучшие торговые агенты», — услышала я в ответ.
В течение всего банкета я ждала выступлений в честь лучших работников. Я думала, что это должно быть основным моментом вечера. После обеда состоялось выступление знаменитого артиста, потом с потолка полетели воздушные шарики. «Прекрасное начало торжественной части», — подумала я. Но это было все. Вечер закончился, и все стали расходиться. «А как насчет вручения наград?», — спросила я у организатора. «О, они уже получили свои награды — темно-синие пиджаки, которые им пошила фирма».
Я была потрясена! Я не могла себе представить, как компания могла организовать банкет в честь награждения отличившихся сотрудников, не выразив им своего признания. Я уверена, что для служащих всеобщие аплодисменты их коллег значили бы больше, чем получение тех темно-синих пиджаков!
Поделиться книгой: