Помоги проекту - поделись книгой:
Функция, с которой начинается весь поток производства продукта, – Отделение 7 «Административное», или «Управляющее». Здесь находятся владелец и его офис, или совет директоров – те, кто определяют общие цели и направление развития компании, а также все высшие руководители компании. Можно сказать, что именно здесь создаются идеи о том, как будет действовать компания, создаются все основные планы, методы производства продукта, маркетинговая стратегия, найм топ-менеджеров компании и ключевых специалистов. Успех всей организации предопределяется успешностью идей, которые рождаются здесь. Управляющее отделение не выполняет собственноручно работу, но задает ход деятельности всех остальных функций оргсхемы. Так как это отделение стоит, по сути, над всеми остальными, его ЦКП – это успех самой компании. Можно также сказать, что ЦКП этого отделения – компания, которая успешно производит свой ЦКП и развивается.
Следующая функция – это Отделение 1 «Построения». Название необычное, но у меня есть основания, чтобы его использовать. В этом отделении находятся такие функции, которые обычно выполняет служба персонала: найм и адаптация сотрудников, кадровое делопроизводство и другие. Но эти функции – только часть работы отделения. Его работа начинается с анализа организованности работы всей компании, чтобы выявить, какие функции являются слабыми и влияют на общий успех. Чтобы справиться с этими моментами, совершенствуются процессы, составляются должностные инструкции, перераспределяются функции между сотрудниками. Если необходимо усилить какое-то подразделение, нанимают и вводят в должность новых сотрудников. Кроме того, это отделение отвечает за то, чтобы все сотрудники были обеспечены оборудованными всем необходимым рабочими местами, чтобы все средства коммуникации работали исправно. Здесь находится приемная компании. Кроме того, это отделение собирает данные о результатах работы всех подразделений и помогает руководителям улучшить работу. В формировании команды это отделение играет особую роль, можно сказать, что оно на ежедневной основе поддерживает принятые в компании правила игры и совершенствует их.
Если в компании функции этого отделения не выполняются, рост копании становится невозможен. Один из признаков слабости – жалобы руководителей на нехватку определенных специалистов, другой – перегрузка сотрудников и руководителей.
После «идеи» и «построения» следующая функция – Отделение 2 «Распространения». Это отделение отвечает за то, чтобы организация была обеспечена доходом, достаточным для успешной деятельности и развития. В этом отделении находятся функции по созданию рекламы и продвижению продуктов потенциальным клиентам. Здесь разрабатывают рекламные и демонстрационные материалы, способствующие продаже, и здесь находятся сами продажи и поддержание базы клиентов.
Например, в автосервисе это отделение рекламирует услуги с помощью журналов, листовок и вывесок, привлекая клиентов. Здесь клиента встречают, записывают на услуги, ему продвигают и продают дополнительные услуги. Какой ЦКП ни производила бы компания, эта функция обязательно присутствует в потоке производства. Даже если это магазин самообслуживания DuaneReade12, в котором вообще нет продавцов, эти «продажи без продавца» все равно осуществляет отделение Распространения, только производит оно эту функцию в основном с помощью продвижения и мерчандайзинга.
Собранный доход необходимо рационально использовать, за это отвечает Отделение 3, которое принято называть «Финансовым». Это отделение отвечает за управление всеми активами компании. Активы – это то, что можно использовать для получения прибыли: деньги, запасы материалов, товары на складе, оборудование и имущество компании. Здесь находится сбор и учет всех денежных поступлений, планирование и осуществление всех расходов, контроль за использованием материалов, товаров и имущества, а также все виды отчетности, связанные с деньгами и материальными ценностями. Можно сказать, что главная задача Отделения 3 заключается в том, чтобы взять под контроль всю «энергию», которую компания получает извне в виде выручки от продаж, и затем разумно распределить и направить эту энергию, чтобы можно было осуществлять и расширять производство и ЦКП. Эта функция гораздо шире, чем функции бухгалтерского или налогового учета. В малом бизнесе эта функция часто ложится на плечи руководителей, так как специалистам поручают лишь небольшую часть этой работы – бухгалтерский учет и отчетность.
Следующая функция – Отделение 4 «Техническое». Здесь непосредственно производится предоставляемый компанией продукт. Если это автосервис, в этом отделении находятся производственные помещения, подъемники для автомобилей, обеспечение запчастями и материалами и сами механики – в общем все, что необходимо, чтобы выполнить работу. Если это торговая компания, то здесь осуществляется работа с поставщиками товара, обеспечивают складское хранение, комплектацию, упаковку, перевозку и, возможно, гарантийный сервис. Если это типография, здесь находится подготовка компьютерных макетов к печати, вывод печатных форм, обслуживание оборудования, закупка материалов, сами печатные работы, упаковка и отгрузка клиенту.
После того как продукт произведен, необходимо оценить результат и сделать выводы о том, насколько полученный результат соответствует собственным стандартам компании, и понять, что в продукте можно улучшить. Этим занимается Отделение 5 «Квалификации», которое отвечает за то, чтобы поддерживать и повышать уровень способности компании производить определенный ЦКП. Например, очень часто в ресторанах функция Отделения 5 выполняется лишь в отношении качества самой еды. Но ЦКП ресторана включает не только еду, но и обслуживание зала, чистоту в зале и туалетах, наличие салфеток на столах и многое другое. Пренебрегая контролем качества всех составляющих, компания снижает ценность своего продукта, что негативно отражается на деятельности всех подразделений.
Любая компания работает для того, чтобы предоставлять клиентам продукт высокого качества, но если нет подразделения, которое постоянно проверяет качество и добивается роста качества, деятельность деградирует. Деградация качества предоставляемого продукта неизбежно приводит к необходимости тратить больше усилий на то, чтобы «проталкивать» продукт клиенту, на то, чтобы улаживать недовольства, на то, чтобы «отмывать» имя компании. Иногда я сталкиваюсь с идеей, что делать бизнес легче, если у компании плохой продукт, что это позволяет «срубить по легкому». Но правда в том, что чем хуже качество продукта компании, тем сложнее добиться успеха. Возможно, снижение качества позволяет сэкономить на каких-то составляющих в процессе производства, но потери во всех остальных отделениях значительно возрастут. Работать в компании, предоставляющей посредственный продукт, не престижно, это повышает трудоемкость и расходы, связанные с деятельностью Отделения 1. Рекламировать и продавать плохой продукт тоже сложно, это повышает расходы Отделения 2 и так далее. Точно так же, как потери персонала приносят компаниям убытки, в неменьшей степени ощутимые убытки приносит потеря качества.
Самый простой и универсальный способ узнать, каково качество любого продукта, – спросить об этом клиента. Вас часто спрашивают с искренним желанием получить ответ? Если бы все компании регулярно опрашивали клиентов о том, что, по их мнению, необходимо улучшить, руководители получили бы много полезной информации, которая помогла бы увеличить количество возвращающихся клиентов и повторных продаж. После того как обнаружены отклонения в качестве ЦКП компании, необходимо их исправить, уладить отношения с клиентом, а затем сделать выводы и исправить в компании то, что привело к этому отклонению. Чтобы исправить отклонение раз и навсегда, как правило, приходится повысить квалификацию кого-то из сотрудников или изменить что-то в организации работ. Этими функциями постоянно занимается Отделение 5,совершенствуя продукт на постоянной основе.
Последнее отделение на организующей схеме – Отделение 6 «По работе с публикой». Публика – это люди, находящиеся где-либо или обладающие какой-то характеристикой. В бизнесе мы называем публикой людей, которые как-то связаны с нашей областью деятельности, в первую очередь тех, кто может стать потенциально нашим клиентом. После того как в общем потоке производства создан качественный результат, это необходимо сделать широко известным для публики, чтобы создать возможность для дальнейшего расширения.
В основном эта деятельность заключается в том, что мы формируем привлекательный имидж компании у публики, предоставляем специальные продукты, которые привлекают большое количество новых клиентов, а также создаем партнерские отношения с не конкурирующими компаниями и организациями, чтобы они помогали нам получить еще больше новых клиентов. Может сложиться впечатление, что эта деятельность дублирует функции отделения Распространения (2), которое занимается продвижением, но это не так. Создание имиджа и реклама – две совершенно разные функции, которые производятся по-разному и дают разные результаты. Эту разницу понять очень просто: если вы хотите, чтобы в ваш магазин зашло побольше покупателей, вы делаете яркую привлекательную витрину, размещаете броские указатели, вывешиваете зазывающие объявления. Вся эта реклама стоит денег, и вы точно оцениваете, как меняется поток клиентов, и можете посчитать, окупились ли ваши вложения в это продвижение. Если все прошло хорошо, клиенты приходят, они вам благодарны, они узнают ваш магазин. Если в супермаркете они получают хорошее обслуживание благодаря успешной работе кассира Отделения 3, благодаря работе сотрудников торгового зала из Отделения 4 и специалистов по качеству из Отделения 5, то они довольны и у них создается позитивное отношение. Но количество людей, у которых создано позитивное отношение к этому магазину, всегда несколько меньше, чем покупателей, которых он обслужил, так как никто еще не смог добиться 100% качества.
В то же время задача Отделения 6 по формированию имиджа в глазах публики заключается в том, чтобы положительное отношение было не только у тех, кто уже был в магазине, но и у огромного количества людей, которые потенциально могли бы в нем побывать. Для этого Отделение 6 организует участие в проектах, которые публика считает важными и позитивными, а затем делает это широко известным с помощью публикаций в прессе. И если этой деятельностью занимаются регулярно, работа всех остальных отделений оргсхемы станет более эффективной.
Управляющее отделение (7) обнаружит, что ему проще взаимодействовать с властями предержащими, отделение Построения (1) станет легче находить подходящих сотрудников, реклама отделения Распространения (2) начнет работать более эффективно, потому что люди с большим интересом обращают внимание на рекламу компании, которая имеет в их глазах положительную известность. Финансовому отделению (3) будет проще собирать деньги с клиентов и получать отсрочки от поставщиков. А Техническое (4) и Квалификации (5) смогут благодаря этому повысить объемы предоставления качественного продукта клиентам. От успешной деятельности этого отделения зависит трудоемкость получения новых клиентов и соответственно цена, которую мы платим за расширение.
Какой бы продукт ни предоставляла своим клиентам компания, для успешной деятельности необходимо, чтобы каждая из этих семи функций выполнялась. В одном бизнесе продвижение будет в основном осуществляться через Интернет, в другом – через наружную рекламу, все зависит от продукта и публики. Размеры компании также будут определять количество людей, необходимое для выполнения функции. В отдельном магазине для продвижения достаточно будет ежегодно обновлять данные в справочниках и несколько раз в год менять оформление витрины, и с этим справится человек, который выполняет и другие функции. Производителю мебели понадобится целая команда людей, в составе которой будут и аналитик, и дизайнер, и специалист по работе со СМИ. Но независимо от размера и области деятельности эта функция необходима в любой компании.
Даже если это совсем небольшая компания или частный предприниматель, например адвокат, и его бизнес пока состоит из одного человека, ему приходится выполнять каждую из этих функций для того, чтобы добиться успеха. Ему необходимо планировать собственную деятельность, организовывать работу, продвигать и продавать свои услуги, обслуживать клиентов, совершенствовать профессиональные навыки и заниматься формированием имиджа. Если он упустит в своей деятельности любую из этих функций, она станет узким местом в его развитии. Это одна из причин, почему малым бизнесом сложно управлять – трудно найти людей, которым одинаково интересно заниматься каждой из этих функций. Хороший инженер редко может хорошо продавать, а талантливый продавец вести финансы. Для того чтобы создать успешную компанию, нужны люди с разными талантами, и тогда палитра из этих семи цветов позволит создать шедевр.
Возможно, вы сталкивались с такими видами бизнеса, где компания представляет собой объединение профессионалов, каждый из которых выполняет несколько функций оргсхемы. Один из таких примеров – риелторские компании. Обычно они устроены так, что есть руководитель, который выполняет в основном функции Отделения 7, а остальные сотрудники – специалисты по недвижимости. Каждый из специалистов самостоятельно ищет объекты для продажи или покупателей на имеющиеся объекты, сам продает им свои услуги, сам выполняет техническую работу: демонстрирует объекты, организует сделки. Получается, что каждый из них держит в своих руках несколько функций оргсхемы. И что интересно, именно в таких компаниях очень часто сотрудники, научившись делать хорошо свою работу и освоившись на рынке, уходят и открывают конкурирующие компании. Причина этого очевидна, каждый из них в какой-то степени уже является отдельной оргсхемой. И наоборот, в компаниях, где работает команда, каждый из членов которой профессионально выполняет определенные функции, такое происходит редко.
Это является хорошей демонстрацией еще одного закона, относящегося к оргсхеме и описанного Л. Роном Хаббардом: «Функция определяет форму». Если человек выполняет все функции оргсхемы, вполне логично, что он становится отдельной оргсхемой. В то же время ничто не препятствует тому, чтобы в риелторской компании функции были разделены и была командная работа: одни – продвигали, другие – продавали услуги, третьи – делали показы и заключали сделки и т. д. В этом случае гораздо легче управлять компанией, привлекать и обучать новых сотрудников.
Обратите внимание, Отделения 1 и 5 расположены выше других на оргсхеме, это символизирует их особую роль в деятельности по организации. Первое – создает, формирует организацию, пятое – обеспечивает совершенствование всех функций. Большинство небольших компаний представляют собой последовательность функций Отделений 2-3-4, которые являются минимально необходимыми, чтобы компания вообще могла осуществлять свою деятельность. Как показывает наш опыт внедрения инструментов управления в сотнях компаний, эти отделения наиболее сильные, а остальные практически отсутствуют. Если отсутствует функция Отделения 5, компания может расширяться, но расширение принесет общее снижение эффективности деятельности. Прибыль на одного работающего с ростом компании будет падать. Если отсутствует функция Отделения 1, компания не будет расширяться вообще. Если отсутствует функция Отделения 6, расширение будет стоить больших усилий и обойдется слишком дорого, поэтому скорость развития будет низкой.
Последовательность функций оргсхемы определяет и последовательность планирования деятельности. Общий план действий создает Отделение 7. Это позволяет Отделению 1 планировать, какие должности и подразделения, в какой последовательности должны создаваться и развиваться. В свою очередь Отделение 2 планирует, какие продукты, каким типам потенциальных клиентов будут продвигать и предоставлять. Это позволяет создавать планы по управлению деньгами и другими активами компании Финансовому отделению, а Техническое отделение может планировать предоставление.
Ошибки в этой последовательности создают немало сложностей, невозможно создать эффективный план по закупке товаров, если нет планов по продвижению и продажам, и поставки будет сложно осуществить, если нет плана финансирования закупок. В своей деятельности консультанта я сталкивался с вопиющими ситуациями. Так, например, в торговой компании на склад закупался товар исходя из объемов реализации, хотя продавцы даже не планировали его продавать. Иногда такие ситуации напоминают настоящий анекдот. Так, в одной из компаний, торгующих хозтоварами, был закуплен большой объем ковриков. Коврики пользовались спросом и приносили хорошую прибыль. Но когда отдел закупки договаривался о поставке с производителем, этот план никто не согласовал с планами отдела складского хранения. В результате, когда коврики прибыли на склад, их просто негде было складывать, хранить их на улице было нельзя, так как они могли испортиться. В результате их разместили на складе, забив ими все свободное пространство, значительно усложнив этим работу склада. Чтобы с этим справиться, избыточный запас переместили со склада компании на склад одного из филиалов. Склад смог снова нормально работать. Но отдел закупок на этом не остановился, так как они не согласовывали свои планы и с отделом продаж тоже. Через некоторое время они увидели, что ковриков на складе нет. И как вы думаете, что они сделали? Конечно, закупили еще одну партию этих ковриков.
В 2008 году в компании, поставляющей металл производственным предприятиям, отсутствие планирования со стороны Отделения 3 при снижении мировых цен на металл привело к потере половины оборотных средств. Все шло как обычно: отделение Распространения заключало договоры на поставки по текущим ценам, и Техническое отделение продолжало делать закупки у производителей по текущим ценам. Вот только время на поставку от производителя занимало более двух месяцев, а за это время цена на металл снизилась более чем на 20%. В результате такой «деятельности» компания съела значительную часть своих оборотных средств, так как Отделение 3 не занималось планированием своей деятельности и планы отделений не были согласованы между собой. Если бы планы каждого из подразделений в этой компании согласовывались между собой, эту проблему обнаружили бы очень быстро. В такой ситуации стоило вообще остановить всю деятельность по поставке металла, пока цены не перестанут падать. В результате компания сохранила бы оборотные средства.
Последовательная нумерация отделений оргсхемы символизирует замкнутость потока производства продукта. При этом Отделение 7 находится над потоком производства, так как осуществляет управление. Можно сказать, что оргсхема представляет собой спираль, и если уровень производства в отделениях растет, эта спираль раскручивается в сторону расширения, если уровень производства сокращается, витки спирали становятся уже. Непосредственно поток производства продукта перетекает из Отделения 6 в Отделение 1.
После того как компания получает все больше влияния на рынке благодаря деятельности Отделения 6, Отделение 1 расширяет организацию и т.д.
Некоторые бизнесы, например рестораны или отели, имеют естественные ограничения в развитии, связанные с площадью и расположением. Для расширения им приходится «клонировать» свою оргсхему, открывая новые подразделения. Но большинство компаний могут расширяться долгое время.
Если вы способны представить свою компанию, как логичную и естественную последовательность из этих семи основных функций, вы можете видеть и возможности развития, и проблемы, осознанно управлять развитием. Благодаря оргсхеме каждый член команды может понимать собственный ЦКП и ЦКП всех остальных. Это позволяет ему самому лучше играть свою роль и взаимодействовать с другими. Очень часто сотрудники перегружают руководителей вопросами только потому, что не знают, к кому непосредственно нужно обратиться. Оргсхема, на которой указаны имена членов команды, позволяет быстро сориентироваться и понять, с кем необходимо решать тот или иной вопрос. Для этого необходимо не только разработать оргсхему и повесить ее на стену, нужно также обеспечить, чтобы каждый член команды хорошо ее понимал.
В этой главе организующая схема описана только в общих чертах. В каждом отделении есть множество функций, с которыми стоит разобраться, чтобы понять, как применить ее в вашем бизнесе. Вы можете больше узнать об этом, а также об остальных законах оргсхемы из книги «Оргсхема. Как разработать структуру компании».
Но уверен, что даже общий взгляд на этот инструмент администрирования уже позволил вам, во-первых, понять, насколько важно использовать его для организации работы, во-вторых, лучше понять законы формирования команды. Кроме того, вы, скорее всего, уже обнаружили какие-то функции, выполнение которых может значительно повысить результаты вашей команды.
Глава 6. Письменные коммуникации
После того как с помощью оргсхемы распределены функции и определены ЦКП каждого члена команды, необходимо обеспечить эффективное взаимодействие. Чтобы играть в футбол, необходимо, чтобы игроки напрямую передавали мяч один другому. Представьте себе, что на поле игрок, получивший мяч, прежде чем передать его другому, ждет распоряжения или одобрения от капитана команды. Это абсурд, слаженной игра будет, только если капитан команды определяет общую тактику, осуществляет общее руководство на поле, но каждый из игроков напрямую и быстро передает мяч следующему. В бизнесе работа команды должна быть организована точно так же. Если сотруднику нужна справка о размере заработной платы, он должен обращаться с этим вопросом напрямую в бухгалтерию, а не к своему руководителю. Если возникли проблемы с компьютером, любой сотрудник должен напрямую обращаться в IT-службу. Если к продавцу обратился с жалобой клиент, его необходимо направить прямо в отделение Квалификации, которое отвечает за качество работы компании и улаживание клиентов. Если секретарь получил звонок от клиента, он немедленно переключает его на отдел продаж, а продавец, получив заказ, сразу направляет данные в Финансовое отделение, чтобы там выставили счет.
От того, насколько быстро двигаются частицы в организации, зависит эффективность работы, объем произведенного продукта и соответственно доход компании. Для того чтобы взаимодействие происходило быстро, должна прекрасно работать система коммуникации. Коммуникация – это общение, и в бизнесе мы используем для коммуникации самые разные средства: телефоны, электронную почту, доски объявлений и много другое. В футболе команда чаще всего имеет дело с частицей одного вида – мячом, а в бизнесе ситуация сложнее – у нас есть разнообразные документы, запросы, отчеты, чертежи и эскизы, технологические карты и многое другое. Еще больше сложностей добавляет то, что многие члены команды отвечают сразу за несколько разных функций, поэтому, когда такой человек получает частицу, он должен понимать, к какой из его функций частица направлена.
Мне, например, могут приходить частицы и как к основателю компании, и как к главному консультанту, и как к лектору. И в зависимости от того, к какой из моих функций частица направлена, их необходимо обрабатывать по-разному. Если мне как лектору присылают расписание будущих семинаров, я просто проверяю, нет ли каких-то накладок в моем календаре, и если все в порядке – вношу семинар в календарь. Но подобное расписание семинаров могут мне прислать как главному консультанту, тогда мне нужно проверить, соответствует ли оно правильной технологической последовательности, принятой в компании, это совершенно другая работа. Очень важно, чтобы я и любой член команды могли легко распознавать, к какой из функций адресована частица. И с другой стороны, выполняя разные функции, я должен взаимодействовать с разными членами команды, решая соответствующие вопросы.
Взаимодействовать эффективно с помощью устного общения практически невозможно. Для этого мне необходимо каждого человека, с которым я должен обмениваться частицами при выполнении каждой из своих функций, физически найти в компании или дозвониться по телефону. Кроме того, обычно при устном общении информацию искажают. Вспомните детскую игру «испорченный телефон»: даже если передается очень простое сообщение, искажений практически невозможно избежать. А если необходимо сообщить последовательность взаимосвязанных действий или какие-то точные данные, шансы на точную передачу информации равны нулю. Прибавьте к этому, что, когда вы общаетесь с кем-то, в этот момент он может быть сосредоточен на решении какой-то другой проблемы, и все, что вы ему сообщаете, пролетает мимо ушей.
Сложности с коммуникацией – одна из проблем неисполнения и организационного хаоса, который порождает огромное количество лишней работы для членов команды. Вы сидите, сосредоточившись на решении какого-то вопроса, а к вам обращается ваш товарищ и сообщает нечто важное. Если работа, которую вы в этот момент делаете, важная и срочная, возникает желание отделаться от товарища как можно быстрее, ни о какой сосредоточенности на общении с ним нет и речи.
Идеальным решением проблем взаимодействия членов команды является письменная коммуникация. Она может осуществляться либо посредством электронной почты, либо с помощью обычных бумажных документов, либо через специальные системы электронного документооборота. Письменная коммуникация позволяет, с одной стороны, быстро передавать и получать сообщения, не отвлекаться от текущей важной работы, с другой – исключает искажения передаваемой информации.
Когда в своей производственной компании я потребовал, чтобы любые вопросы, которые сотрудникам нужно решить со мной, направляли мне только в письменном виде, это вызвало недоумение. Уверен, что многие подумали, что капитан их команды просто ищет изящный способ прекратить общение. У многих людей есть уже выработавшееся представление, что означает, когда говорят: «Пришлите мне это по факсу» – по сути, это значит: «Мне неинтересно, не беспокойте меня этим». Именно так я сам поступал со слишком назойливыми продавцами, когда они лезли ко мне со своими предложениями. Мне не хотелось тратить время на общение с ними, объяснять, почему меня не интересует то, что они предлагают. Более-менее работающий способ разорвать нежелательное общение – вежливо сослаться на занятость и просить прислать свое предложение по факсу или электронке. Поэтому мои сотрудники были не в восторге от идеи письменной коммуникации. Тем более что многие из них последний раз пользовались ручкой при защите дипломного проекта и практически утратили навыки письма. Но я был настойчив и добился, чтобы любой вопрос или предложение было обязательно описано письменно.
Как только мне удалось добиться письменного общения с подчиненными, я обнаружил несколько поразительных вещей. Например, большинство сообщений, которые я получал, вообще не относились к моей работе. Но когда такие сообщения получаешь устно, это не так уж легко распознать. А если они написаны на бумаге, можно мгновенно понять суть сообщения. Если оно не относится к моим функциям, можно мгновенно исправить на послании имя получателя и передать его тому, кто в соответствии с оргсхемой должен его обработать. Например, получаю послание о том, что производство собирается изменить график работ, поэтому нужно изменить режим работы службы охраны. Если бы это было устное общение, я точно бросился бы отдавать распоряжение ответственному за охрану. Объяснял бы ему, как и зачем это нужно сделать. А в письменном послании я просто бы исправил имя получателя и отправил.
Интересно, что для организованной работы необходимо, чтобы каждый сотрудник внимательно следил за тем, какие частицы он получает, и ни в коем случае не пытался обрабатывать те частицы, которые к его функциям не относятся. Например, пришел недовольный клиент, естественно, пришел он к продавцу, у которого купил услугу или товар. Клиент, по сути, недоволен качеством предоставленного сервиса, а не тем, как ему этот сервис продали. Но клиенту обычно все равно, для него – кто деньги взял, тот и виноват. Продавец пытается его уладить, тратит на это время и силы, а инструментов для улаживания у продавца нет! Также у него нет никаких рычагов влияния на производство, чтобы те исправили ошибку. Нет возможности сделать какой-то подарок, чтобы компенсировать ущерб. Правильным действием для продавца было бы сразу отправить недовольного клиента к тому, на чьих плечах лежит функция по улаживанию таких ситуаций, а самому просто продолжать продавать. Если продавец берется за улаживание, мало того что клиент по-прежнему недоволен, продавец к тому же теряет уверенность в качестве услуг компании. Естественно, это снижает его способность делать продажи другим клиентам.
Когда член команды делает работу, за которую отвечает кто-то другой, он разрушает организацию. Это все равно что вратарь, поймав мяч, бросался бы в атаку на ворота противника. С точки зрения организации хорошего результата не будет – он оставляет ворота своей команды неприкрытыми от атак противника. И даже если его атака была успешной, вратарь тем самым делает ненужным нападающего, фактически выводит его из игры. Конечно, взаимопомощь – это хорошо, но это хорошо тогда, когда секретарю необходимо отлучиться из офиса и он осознанно передает на это время свою работу кому-то из товарищей. То есть функция секретаря не исчезает на это время и даже не остается у отсутствующего секретаря, она просто передана другому, и он обязан временно ее выполнять. Но если при наличии секретаря кто угодно будет хватать трубку телефона, качество выполнения этой функции снизится. Взаимная поддержка не должна разрушать распределение функций, так как перехват функций приводит к безответственности и разрушает команду.
Кстати, вы можете довольно легко обнаружить функции, которые упущены в оргсхеме вашей компании. Обычно такие функции выполняют все понемногу, а это значит, что за них не отвечает никто. Например, если в компании есть кухня, но нет системы дежурств, во время которых сотрудники по очереди выполняют работу по поддержанию порядка, на кухне будет беспорядок. Будут постоянно возникать взаимные претензии, наиболее ответственные сотрудники будут время от времени наводить порядок, но постоянного порядка не будет. Все понемногу выполняют эту работу, но профессионально к этому не подходит никто. И это означает, что данная функция упущена в оргсхеме компании. Анализ таких «общих» функций может помочь вам в том, чтобы создать оргсхему, в которой есть все необходимые функции.
Следующий момент, который я обнаружил, когда начал использовать письменную коммуникацию, – это то, что, когда человек излагает свою идею на бумаге, он делает это коротко, указывая только самое важное. Если бы он устно рассказывал вам об этом предмете, на это уходило бы гораздо больше времени. Когда человек пишет, а не говорит, то, чтобы понять идею, уходит пару минут. В результате после внедрения письменной коммуникации мои собственные затраты времени на решение различных вопросов сократились в несколько раз. Обычно на то, чтобы рассмотреть все вопросы, которые я получал от других сотрудников, ежедневно уходило несколько часов. После внедрения письменной коммуникации это время сократилось до часа, а качество решений значительно возросло.
Так как я требовал от подчиненных изложения всех вопросов в письменном виде, они, в свою очередь, начали требовать того же от своих подчиненных. Таким образом, очень быстро эту систему начала использовать вся компания. Это сократило потери рабочего времени каждого сотрудника и повысило эффективность. Опыт говорит, что одно лишь использование письменной коммуникации может высвободить до 20% рабочего времени. В компании любого размера это огромный ресурс. Рабочее время сотрудников составляет значительную часть расходов компании, высвобождение этих 20% может повысить прибыль компании в полтора-два раза.
Вы, наверное, сталкивались с тем, что кто-то из сотрудников не выполняет распоряжения, не предоставляет вовремя другим необходимые им данные. Письменная коммуникация позволяет также повысить дисциплину в этом вопросе. Когда-то для меня как для руководителя неисполнение было серьезной проблемой. Как только я начал отдавать все распоряжения письменно, ситуация быстро изменилась. Поначалу это выглядело довольно необычно – руководитель ходит по компании с планшетом в руке, к которому прикреплена бумага и копирка. Но я обнаружил, что это необычайно удобно, так как, где бы я ни находился, если было нужно отдать какое-то распоряжение, мне не нужно было возвращаться в кабинет. Даже если я отдавал распоряжение устно, то тут же писал его от руки под копирку и отдавал оригинал исполнителю. А после того как возвращался в кабинет, подкалывал копию распоряжения в специальную папку, где находились все распоряжения, исполнение которых требовалось проверить.
Самая распространенная причина неисполнения распоряжений – забывчивость руководителя. Он отдает распоряжение и забывает об этом, забывает вовремя проверить, а когда вспоминает – уже слишком поздно… Все пожимают плечами и ссылаются на забывчивость и загруженность. Но если копии всех распоряжений находятся в одном месте, руководителю легко проверять выполнение. Если он ежедневно проверяет результаты, очень быстро все привыкают к тому, что он не забудет и лучше выполнить сразу, чем каждый день стыдливо отводить взгляд. Нужно также отметить, что в небольшой компании члены команды загружены самими разными делами, так как совмещают функции, и они действительно могут забыть то, что услышали от руководителя. Но если у сотрудника на рабочем месте лежит письменное распоряжение, о ходе выполнения которого ежедневно справляется руководитель, забыть невозможно. Когда я начал делать это впервые, я думал, что на то, чтобы приучить сотрудников к 100% исполнению, уйдут годы. Оказалось, что достаточно использовать этот подход пару месяцев и исполнительская дисциплина взлетает на небывалый уровень. И даже если что-то действительно сложно сделать, то о неудаче руководитель узнает не тогда, когда поздно что-то исправить, а заблаговременно. Это дает возможность исправить ситуацию.
Когда сотрудник выполнил письменное распоряжение, ему в свою очередь не нужно ловить руководителя, чтобы доложить об этом. Достаточно на самом оригинале распоряжения написать кратко о выполнении, при необходимости приложить доказательства и отправить руководителю. В письменном виде как постановка задач, так и отчеты о выполнении происходят без задержек, что помогает поддерживать высокую скорость движения частиц между членами команды.
Еще одно удивительное свойство бумаги – она повышает взаимную ответственность членов команды. Верно говорят: «Что написано пером, не вырубишь топором». Если общение происходит в письменном виде, невозможно сказать потом, что ты неправильно понял, забыл или этого не было вообще. В любом спорном вопросе можно будет справедливо разобраться, в отличие от обычного устного общения, которое наполнено эмоциями и субъективностью.
Ответственностью называют состояние, когда человек по собственному желанию или инициативе готов справляться с чем-то, заботиться о чем-то. Когда член команды, столкнувшись с трудностями, сразу опускает руки или даже попросту не выполняет свою работу, мы называем это отсутствием ответственности. Когда он прилагает по собственному желанию усилие, чтобы справиться с проблемой, и добивается результата – мы называем это ответственным отношением. Но вы, наверное, обращали внимание, что люди в разной степени проявляют ответственность в работе. Возникает даже идея, что они сделаны из разного теста или еще по каким-то причинам предрасположены к разному уровню ответственности. Можно обнаружить также, что люди в разных областях жизни и профессиональной деятельности проявляют разный уровень ответственности. Продавец может упорно работать, чтобы закрыть сделку, и при этом совершенно наплевательски отнестись к отчетности. Сотрудник бухгалтерии может скрупулезно работать над документами, но легко испортить отношения с привередливым клиентом. Руководитель может настойчиво тренировать своих подчиненных, но потом оставить их без контроля и провалить дело.
Ответственность человека растет, когда он пытается справиться с теми сложностями, которые возникают у него в работе, и падает, когда он отказывается от этого. Довольно часто руководители сами способствуют снижению ответственности, когда стараются решить за подчиненных любые вопросы. Продавец приходит к начальнику отдела продаж с информацией о том, что клиент требует скидку, и просит принять решение. Начальник рад продемонстрировать свою компетентность и с удовольствием говорит, как действовать продавцу. Фактически в этот момент он делает продавца менее ответственным. Секретарь приходит к руководителю и говорит, что ему необходимо уехать и нужно кому-то передать на это время его функции, и руководитель бросается решать этот вопрос, делая секретаря менее ответственным. Во всех этих случаях правильным было бы хотя бы сначала спросить: «А как ты сам предлагаешь решить этот вопрос?» И если предложенное решение правильное, просто одобрить это решение. Таким образом дать сотруднику самому найти решение того, как справиться с проблемой, и тем самым повысить его ответственность.
Существует удивительно простой и практичный инструмент письменной коммуникации, который помогает повышать ответственность сотрудников. В своих статьях Рон Хаббард назвал его «Законченная работа сотрудника» (ЗРС)13. ЗРС – это послание специальной формы, которое составляет сотрудник, если ему необходимо получить одобрение руководителя по какому-то вопросу. В ЗРС сотрудник обязан указать, в чем заключается ситуация, привести все необходимые для принятия решения данные и предложить решение.
– – – ПРИМЕР ЗРС – – —
Все, что необходимо теперь сделать начальнику отдела продаж, – это изучить ЗРС, убедиться, что решение соответствует данным и действительно позволяет уладить ситуацию. Затем поставить свою подпись, чтобы одобрить или отклонить предлагаемое решение. При составлении этой ЗРС продавцу придется разобраться, в чем действительно заключается ситуация, собрать и проанализировать данные и, конечно, предложить умное решение. Вы даже представить себе не можете, насколько быстро может измениться уровень ответственности членов команды, если им не дают готовых решений, а требуют разобраться и предложить свое.
С того момента, как я начал требовать ЗРС на любой вопрос, требующий одобрения, количество этих вопросов значительно сократилось. Часто человек, который пишет ЗРС, обнаруживает, что на самом деле даже одобрение руководителя по этому вопросу не требуется, так как решение вопроса находится в пределах компетентности сотрудника. Кроме того, это ускоряет принятие решений, нет нужды вылавливать руководителя, ждать, пока он разберется в ситуации и соберет необходимые данные. Руководители – ребята довольно загруженные, поэтому даже такой простой вопрос может «зависнуть» на рабочем столе, пока до него дойдут руки. А при использовании ЗРС решения принимаются очень быстро. И с другой стороны, для любого члена команды ЗРС является отличной защитой. Если есть письменное одобрение руководителя, никто не сможет обвинить его в самоуправстве.
Конечно, ЗРС и письменные распоряжения – это всего лишь две формы посланий. В зависимости от вида деятельности в компании могут использоваться различные бланки, которые ускоряют обработку информации. Например, в производственной компании я столкнулся с тем, что при выполнении заказа на производстве возникали вопросы, которые необходимо было согласовать непосредственно с клиентом. В таких случаях мастеру приходилось вылавливать продавца, который взял заказ, просить его связаться с клиентом, чтобы уточнить какие-то детали. На это уходило время, производственный процесс приостанавливался, создавалось дополнительное движение. Чтобы справиться с этим, был разработан подробный бланк заказа, который содержал как необходимые сведения об изделии, так и контакты заказчика. В результате продавцы не забывали указывать важные детали заказа и, кроме того, мастер имел возможность в процессе выполнения заказа самостоятельно связаться с клиентом и уточнить все, что необходимо. Скорость прохождения заказов выросла, а количество лишних действий сотрудников сократилось.
Во многих случаях, начиная от заказа канцтоваров и заканчивая стандартными формами отчетов, бланки, используемые в письменной коммуникации, повышают эффективность работы.
Но какие бы формы посланий ни использовались, следует выполнять некоторые простые правила:
• Необходимо указывать, от какого поста к какому направлено послание.
• В одном послании желательно рассматривать только один вопрос. Это удобно, так как иногда приходят послания, в которых сразу несколько разных вопросов, которые нужно обрабатывать по-разному. Если они в одном документе, бумажном или электронном, делать это неудобно.
• В послании должно быть четко указано, что требуется от получателя. Бывает трудно понять, чего ожидает отправитель: чтобы информация была просто принята к сведению, необходим ответ, ожидается какое-то другое действие? Члены команды должны с уважением относиться к работе друг друга, поэтому любое послание должно быть составлено так, чтобы можно было легко его обработать, чтобы не было необходимости посылать какие-то уточняющие запросы. По этой причине не рекомендую никогда ставить кого-то в копию электронного письма, исключение может быть только для общих объявлений. Когда человек получает послание, где он указан как получатель копии, сложно понять, что от него ожидается. Лучше в таком случае в электронной почте открыть уже отправленное получателю послание и перенаправить другому, прямо указав, что от него ожидается.
Электронная почта и специальные программы дают огромное преимущество в скорости передачи сообщений. Бумажная коммуникация удобна для передачи требующих подписи документов, распечаток с правками, чертежей, а также общения с теми членами команды, у которых нет компьютеров. В большинстве компаний не у каждого сотрудника на рабочем месте есть компьютер, иногда это просто невозможно, иногда это экономически не оправдано.
Например, кассиры в магазине, производственный персонал, курьеры и многие другие не имеют компьютеров на рабочих местах. В то же время они являются членами команды, с которыми необходимо иметь коммуникацию.
Поэтому даже в нашей компании, хотя мы в основном используем электронный документооборот, на столах у каждого сотрудника стоят три корзины для бумажных посланий:
1. Верхняя корзина «входящие», туда помещают все необработанные поступившие послания. Документ находится в этой корзине до тех пор, пока получатель не взял его в руки.
2. Средняя корзина «отложенные» – для документов, работа с которыми уже начата, но не завершена.
3. Нижняя корзина «исходящие» – для исходящих полностью исполненных посланий, которые сотрудник еще не успел отправить.
Для передачи бумажных посланий от одного сотрудника к другому устанавливают Коммуникационный центр, или сокращенно «комцентр». Это шкаф, в котором есть ячейка для каждого из сотрудников компании. В эту ячейку помещают все направленные ему послания. Если компания большая, таких комцентров обычно несколько, и ответственный сотрудник осуществляет перемещение документов из одного в другой. Каждый сотрудник как минимум пару раз в день достает из своей ячейки в комцентре послания и помещает их в корзину «входящие» на своем рабочем месте. Сотрудники, которые не имеют постоянного рабочего места, такие как кассиры, уборщицы, рабочие, используют только ячейки комцентра, чтобы получать и отправлять послания.
Как только сотрудник взял в руки первый документ из корзины «входящие», он должен его обработать: в зависимости от того, что это за документ, либо поместить его в какую-то архивную папку, либо выбросить, либо написать ответ и поместить в корзину «исходящие». Если по какой-то причине обработать документ сразу невозможно, например необходимо собрать данные или провести еще какую-то работу, его помещают в корзину «отложенные». В «отложенных» находятся все начатые, но не законченные дела. Сотрудник видит каждое из них и не забудет их завершить.
Подобный подход стоит использовать и при работе с электронной почтой. В этом случае в папке «входящие» будут находиться только новые послания, которые не были прочитаны. Придется создать папку «отложенные» с тем же назначением, что у соответствующей корзины на рабочем столе, а в «исходящих» нет нужды, так как в электронной почте письма автоматически уходят к получателю.
Интересно, что настолько простой инструмент, как система из трех корзин на рабочих столах и комцентра, описанный в статьях14 Рона Хаббарда, позволяет сотрудникам прекрасно контролировать движение бумажных документов. Если какая-то из ячеек комцентра либо корзина «входящие» или «отложенные» на рабочем столе сотрудника завалены документами, значит, в этом месте оргсхемы останавливается поток частиц. Хорошо бы выяснить, почему это происходит, и исправить ситуацию. Например, в корзине «входящие» на рабочем столе кладовщика вы видите кучу накладных, которые не были проведены в учетной программе. Это означает, что по какой-то причине именно здесь останавливается поток частиц компании. Так как кладовщик не провел вовремя эти накладные, компания не имеет точных данных о складских остатках. И отдел продаж, и отдел закупок будут делать ошибки в работе, это снизит эффективность работы всей команды. Имеет смысл разобраться в том, почему кладовщик не успевает обрабатывать эти документы, от этого зависит общий успех. Система трех корзин делает такие завалы наглядными, их легко вовремя обнаружить и устранить.
Конечно, существуют специальные программы электронного документооборота, которые позволяют автоматизировать движение документов, повысить скорость движения посланий и осуществлять контроль завалов. К преимуществам таких систем относится возможность устанавливать определенные маршруты движения документов, создавать автоматические напоминания и формировать отчеты. Но от бумажных документов в большинстве компаний мы избавимся еще не скоро. Кроме того, обычно внедрение таких программ и вообще любая автоматизация процессов быстро и гладко осуществляется только тогда, когда уже есть проверенные в работе правила игры.
В небольшой компании, где все функции распределены между членами команды, эффективные письменные коммуникации можно внедрить за несколько дней и сразу получить ощутимый результат. Правильно составленные и направленные послания, письменные распоряжения, ЗРС и различные стандартные формы экономят время сотрудников и значительно повышают производительность.
Глава 7. Статистики
Следующий уровень организованности в командной игре – оценка вклада каждого члена команды в общий результат. Когда имеешь дело с такой сложной деятельностью, как бизнес, необходимо точно оценивать, каков объем производимого ЦКП каждой из функций организации. Для этого требуется точное количественное измерение результатов. Такое измерение следует производить еженедельно. Это позволит своевременно выявить слабые места в выполнении функций и предсказать, что будет происходить с результатами деятельности в сей команды.
Например, давайте возьмем небольшую компанию, которая предоставляет рекламные услуги: разрабатывает макет рекламных буклетов и листовок, печатает их и передает клиентам. С входящими звонками клиентов и посетителями работает секретарь, он направляет эти частицы в отдел продаж и другие подразделения компании. Отдел продаж работает с клиентами, знакомит их с услугами компании, закрывает сделки. Финансовое подразделение получает оплаты по заключенным договорам. Принятые заказы попадают в отдел дизайна, который разрабатывает макеты будущих рекламных продуктов. После утверждения клиентом они попадают в отдел печати, который размещает заказы на печать в типографии, а отдел доставки передает готовую продукцию клиентам.
Получается, что ЦКП компании производится с помощью определенной последовательности функций:
• Секретарь
Поделиться книгой: